You are on page 1of 24

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD

Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009 pp. 189-212

ARTCULOS DOCTRINALES

Anlisis del proceso de implantacin


de un sistema de gestin estratgica:
estudio de caso del Cuadro
de Mando Integral
en la Autoridad Portuaria de Valencia *
Analysis of the implementation process
of a strategic management system:
a case study of the Balanced Scorecard
at the Port Authority of Valencia
Jos Antonio Aparisi Caudeli **. Universidad de Valencia
Arturo Giner Fillol. Director Econmico-Financiero de la Autoridad Portuaria de Valencia
Vicente Mateo Ripoll Feli. Universidad Politcnica de Cartagena
RESUMEN En los ltimos aos, se ha incrementado el inters por estudiar el proceso de implantacin de la estrategia en las organizaciones. En este contexto, el presente trabajo tiene como finalidad
analizar, mediante el estudio de un caso, el proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica a nivel de alta direccin en una unidad de negocio del sistema portuario espaol. En concreto,
el estudio de este proceso de implantacin ha sido estructurado en cuatro partes, como son: a) el
proyecto de implantacin del Cuadro de Mando Integral; b) la construccin del mapa estratgico; c) la
implantacin tecnolgica, y d) la gestin de la estrategia. En definitiva, esta investigacin contribuye
a aportar un mayor conocimiento, comprensin y explicacin de los cambios que la organizacin ha
experimentado para realizar dicho proceso de implantacin.
PALABRAS CLAVE Proceso de Implantacin del Cuadro de Mando Integral; Proceso de Planificacin
Estratgica; Estudio de Caso; Sistema Portuario.
ABSTRACT In the last years, there has been increased interest in the researching the implementation
process of the strategy in the organizations. The purpose of this paper is to analyze, by means of a case
study, the implementation process of a strategic management system at top management level in a
business unit of the Spanish port system. In particular, the study has been structured in four parts, as
they are: a) the implementation project of the Balanced Scorecard; b) the construction of the strategic
map; c) the technological implementation, and d) the management of the strategy. Ultimately, this
study contribute to better knowledge, understanding and explanation of the changes that the organization of study has experimented to carry out this implementation process.
KEY WORDS Implementation Process of Balanced Scorecard; Strategic Planning Process; Case Study;
Port System.

* Agradecimientos: Los autores desean agradecer a los evaluadores los valiosos comentarios y sugerencias realizadas,
as como a los editores la publicacin de este artculo en la Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad.
** Direccin para correspondencia: Jos Antonio Aparisi Caudeli. Departamento de Contabilidad de la Universidad de Valencia. Facultad de Economa. Avenida dels Tarongers, s/n, 46071 Valencia, Espaa. Tel.: 96 382 82 80.
Fax: 96 382 82 87. Correo-e: jose.a.aparisi@uv.es
Recibido 13-05-08 Aceptado 23-01-09 Copyright 2001 Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas ISSN: 0210-2412

189

190

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

1. INTRODUCCIN
Durante esta ltima dcada, el Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE) (1) ha desarrollado su actividad segn las directrices de un Marco Estratgico, lo que le ha permitido
afrontar los retos planteados por una Europa sin fronteras y, por un mercado globalizado
y competitivo (Puertos del Estado, 2001). Este hecho ha asentado las bases de un modelo
participativo en el SPTE; en especial, en las Autoridades Portuarias (AP), lo que ha de
posibilitar una adecuada respuesta a sus exigencias legales, as como afrontar los retos
y desafos de un negocio en el cual su comprensin, adecuacin y desarrollo exige anticiparse a los escenarios futuros al objeto de cumplir sus funciones con la mayor eficacia y
eficiencia.
En este sentido, el SPTE precisa de la elaboracin de Planes Estratgicos orientados a potenciar su desarrollo en beneficio del comercio martimo de nuestras empresas, como instrumento para la mejora del nivel y de la calidad de vida de toda la sociedad (Ripoll et al.,
2005, y AECA, 2006). No obstante, el esfuerzo realizado por el SPTE en la definicin de
dichos Planes Estratgicos ha comportado la necesidad de asegurar un correcto despliegue y seguimiento de los mismos, as como una mejora del rendimiento de la organizacin
(Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003; Braam y Nijssen, 2004).
Esta circunstancia ha requerido que en el SPTE se haya desarrollado un proyecto de implantacin estratgica fundamentado en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)
como un sistema de gestin estratgica (Kaplan y Norton, 1997; Nilsson y Olve, 2001, y
Speckbacher et al., 2003); es decir, como un sistema de medicin del rendimiento estratgico que describe la estrategia mediante relaciones causa-efecto y que adems implanta la
estrategia de la organizacin mediante la definicin de los objetivos, programas de accin
y resultados, adems de enlazar los incentivos a los indicadores estratgicos del CMI.
A este respecto, la literatura de Contabilidad de Gestin pone de manifiesto el inters por
la realizacin de trabajos de investigacin empricos que estn enfocados al estudio de
las herramientas de gestin ms innovadoras (Brignall y Ballantine, 2004; Lillis y Mundy,
2005, y Tuomela, 2005). En este contexto, se enmarca el presente trabajo cuyo objetivo es
el de analizar, mediante el estudio de un caso, el proceso de implantacin de un sistema de
gestin estratgica a nivel de alta direccin en una unidad de negocio del SPTE.
En concreto, la realizacin de trabajos de esta naturaleza permite sustentar la afirmacin
segn la cual la mayor parte de los cambios en Contabilidad son consecuencia directa o
indirecta de los procesos de difusin (Ax y Bjrnenak, 2005; Lorca y De Andrs, 2007). Por
este motivo, los estudios sobre el diseo e implantacin de estas innovaciones en organizaciones concretas permiten contribuir a potenciar el proceso de divulgacin y de adopcin
de tales herramientas de gestin. A este respecto, cabe argumentar que el desarrollo del
(1) El Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE) espaol est formado por el Organismo Pblico Puertos del Estado
(OPPE) y por las Autoridades Portuarias (AP). El OPPE coordina y controla las 28 AP, las cuales gestionan 44 puertos de
inters general. La Administracin Central del Estado, a travs del Ministerio de Fomento, es la que tiene la competencia
sobre los puertos de inters general.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

concepto de CMI ha sido claramente inductivo, resultando crucial a este respecto la presentacin de casos en la literatura de Contabilidad de Gestin.
Adems, continua habiendo poca evidencia sobre cmo se instrumenta el proceso de desarrollo e implantacin del CMI y, qu efectos genera en la organizacin y en sus stakeholders.
As pues, la literatura de Contabilidad de Gestin requiere de un mayor nmero de estudios empricos que aporten explicaciones sobre la metodologa del CMI (Hoque y James,
2000). De este modo, se lograr incrementar el entendimiento, a raz de esta metodologa,
acerca de cuestiones tales como la gestin de la estrategia y el aprendizaje organizativo;
adems de contribuir, con ello, tanto a la investigacin sobre los proyectos de implantacin
del CMI como a los beneficios esperados por aquellas organizaciones que se encuentran en
el proceso de implantacin o aquellas otras que estn considerando su adopcin.
Por todo ello, y dado el objetivo expresado en este trabajo, hemos estructurado el mismo
del siguiente modo: primeramente, se han expuesto los aspectos que hacen del estudio de
caso la metodologa apropiada de esta investigacin; seguidamente, se ha expuesto el proceso de planificacin estratgica de la unidad de anlisis, lo que ha conllevado la necesidad de desplegar la metodologa del CMI como herramienta que permitiese una adecuada
gestin de este proceso de planificacin; posteriormente, se ha desarrollado el proceso de
implantacin del CMI, lo cual se ha expuesto atendiendo a cuatro cuestiones como son: el
proyecto de implantacin del CMI, la construccin del mapa estratgico, la implantacin
tecnolgica y, la gestin de la estrategia; y, por ltimo, se han presentado una serie de conclusiones emanadas del proceso de implantacin del CMI de este estudio de caso.

2. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
A raz del objetivo propuesto en este trabajo se ha elegido como mtodo de investigacin
el estudio de caso; al ofrecer ste la posibilidad de comprender la naturaleza de la Contabilidad en la prctica, tanto en lo referente a las tcnicas, procedimientos y sistemas
utilizados, como en la manera en que se usan (Ryan et al., 2004).
En este sentido, se ha seleccionado como unidad de anlisis del estudio de caso la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), Entidad de Derecho Pblico que gestiona y administra
los puertos de Valencia, Sagunto y Gandia y, que se configura como una unidad de negocio
del SPTE. Se trata de una organizacin que ha logrado consolidarse como lder en Espaa
en trfico comercial, esencialmente de mercancas en contenedor; razn por la cual no es
solamente un elemento clave en la proyeccin exterior de la economa valenciana, sino
adems la puerta martima de produccin y consumo de toda la Pennsula Ibrica. Este
hecho permite afirmar que la APV presenta una adecuada posicin estratgica (Bobrovitch, 1982; Fleming y Hayuth, 1994); ya que, por un lado, posee un importante potencial
en cuanto a sus instalaciones al objeto de retener el trfico generado en su entorno y, por
otro, cuenta con una elevada capacidad para atraer hacia ella las conexiones terrestres y
las lneas martimas necesarias para ser incluida en las principales rutas de transporte.
El motivo que ha llevado a la eleccin de esta unidad de anlisis ha sido el hecho de haber
desarrollado un proyecto de implantacin del CMI a nivel de alta direccin, en el cual he-

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

191

192

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

mos participado en calidad de facilitador (2) tanto en su proceso de diseo como de implantacin. Esto lo convierte en un caso crtico; es decir, en el caso seleccionado ha ocurrido
un hecho importante que ha conllevado a aflorar el inters del investigador por su estudio
(Yin, 1994), adems de ofrecer una gran oportunidad de aprendizaje sobre el tema objeto
de estudio (Stake, 1994).
Adems, cabe sealar que este trabajo se ha realizado desde el enfoque interpretativo de
la investigacin contable (Hopper y Powell, 1985, y Larrinaga, 1999); lo que implica ubicar
las prcticas contables actuales en su contexto histrico, econmico, social y organizativo.
As pues, este enfoque proporciona un marco terico encaminado a comprender cmo las
prcticas de la contabilidad de gestin son tanto el medio como el resultado de estructuras
sociales (Burns y Scapens, 2000).

3. PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA AUTORIDAD


PORTUARIA DE VALENCIA
Los puertos para ser competitivos a nivel internacional, deben configurarse como grandes
centros logsticos en los que la concentracin, distribucin y personalizacin de mercancas les permita integrarse plenamente en las cadenas de suministro global (Santos, 2001;
Malchow y Kanafani, 2004).
Con este propsito, en el ao 2002 la APV elabor el Plan Estratgico 2002-2015, el cual
pretende definir e integrar las lneas maestras de carcter estratgico y los proyectos capaces de conformar la oferta sostenible y competitiva, en calidad y precio, de infraestructuras
y servicios portuarios, martimos, intermodales y logsticos que favorezcan el desarrollo del
tejido econmico y social de su rea de influencia en el Mediterrneo Occidental.
En cuanto al proceso de formulacin del Plan Estratgico de la APV se establecieron un
total de cinco etapas en su elaboracin (Giner et al., 2007), como son:
Visin del entorno del negocio, a raz de un anlisis de tendencias y desafos que presenta el entorno en el que se desenvuelve la actividad portuaria (marco pblico y legal,
clientes y competidores), result posible establecer el escenario estratgico en el que
dicha actividad se desenvuelve (polticas institucionales y, mercados logstico, naviero
y portuario).
Diagnstico competitivo, en funcin de un anlisis de factores clave de competitividad
(infraestructuras, concentracin de cargas y, servicios portuarios y logsticos), se estableci el correspondiente marco estratgico.
Marco de actuacin, se formul el primer nivel de la estrategia con la consiguiente definicin de la visin del negocio alineada con la misin y los valores de la organizacin,
as como el posicionamiento estratgico (fijacin de metas y de objetivos estratgicos).
Lneas de desarrollo del Plan, se trata de formular el segundo nivel de la estrategia, lo
cual permiti determinar las lneas estratgicas de actuacin del Plan Estratgico des(2) En la funcin de facilitador, el investigador plantea problemas, da consejos y presenta las opciones a los sujetos de
la investigacin; permitiendo que estos ltimos identifiquen sus problemas y les ayuda a encontrar sus propias soluciones
(Ryan et al., 2004).

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

tinadas a alcanzar los objetivos estratgicos del negocio. No obstante, en el ao 2006,


dentro del proceso de revisin continua de su Plan Estratgico, se realiz una agrupacin de sus ocho lneas estratgicas en torno a cuatro ejes de desarrollo estratgico,
apoyndose todos ellos en el desarrollo y gestin de la lnea estratgica de autosuficiencia econmica; tal como queda expuesto en el Grfico 1.
GRFICO 1
EJES DE DESARROLLO ESTRATGICO DE LA APV

FUENTE: APV.

Programa de desarrollo estratgico, se fundamenta en la definicin del proceso de


implantacin mediante el establecimiento del plan de accin o proyectos estratgicos
(determinacin de proyectos prioritarios, estructura de ejecucin, calendario de actuaciones, etc.).
Estos proyectos estratgicos se desarrollan actualmente en diez Proyectos Marco, tal
como se muestra en el Grfico 2; lo cual tiene como objetivo facilitar el liderazgo y la
asignacin de responsabilidades entre la alta direccin de la APV. Adems, existe un despliegue de estos proyectos marco en un conjunto de Proyectos y Subproyectos, permitiendo involucrar al equipo directivo en el impulso del Plan Estratgico. Este programa de
desarrollo estratgico contempla una estructura de trabajo integrada por una Comisin
Delegada del Consejo para el seguimiento del Plan Estratgico, una Oficina de Desarrollo del Plan Estratgico y unos Organismos de Vertebracin de la Comunidad Portuaria
(Consejos de Calidad y Consejos Comerciales de los puertos gestionados por la APV).

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

193

194

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

GRFICO 2
EJES ESTRATGICOS, LNEAS ESTRATGICAS Y PROYECTOS MARCO DE LA APV

FUENTE: APV.

En resumen, el Plan Estratgico de la APV ha conseguido una slida base para afrontar
el desarrollo futuro, lo que ha permitido disponer de un instrumento formal de reflexin
estratgica; haber iniciado un proceso de planificacin estratgica; haber alcanzado una
visin compartida sobre el futuro del puerto entre todos los interesados; contar con un plan
de acciones prioritarias, basado en un profundo anlisis y centrado en el desarrollo de los
factores clave de competitividad; y, disponer de una estructura organizativa adaptada.

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA AUTORIDAD PORTUARIA


DE VALENCIA
Tras haber expuesto el proceso de planificacin estratgica de la APV; a continuacin, hemos realizado un anlisis pormenorizado de un conjunto de cuestiones que consideramos
claves en el proyecto de implantacin del CMI en la APV. Este hecho se ve fundamentado
dadas las particularidades que presenta la APV como, por ejemplo, la disponibilidad de un
Plan Estratgico, las dimensiones de los tres puertos gestionados por la APV, la tipologa de
trficos, entre otras; lo que conllevo que el proyecto de implantacin del CMI en la misma
presentase una serie de aspectos especficos en relacin con la implantacin estandar
efectuada en otras AP del SPTE. En este sentido, hemos estructurado el estudio de este
proceso de implantacin en cuatro partes, como son: a) el proyecto de implantacin del

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

CMI; b) la construccin del mapa estratgico; c) la implantacin tecnolgica, y d) la gestin de la estrategia.


4.1.

EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA AUTORIDAD PORTUARIA


VALENCIA

DE

A pesar de haber presentado ante los medios de comunicacin en el mes de noviembre


de 2002 el Plan Estratgico de la APV 2002-2015, no fue posible lograr una implantacin
satisfactoria de la estrategia en la APV consecuencia de las dificultades surgidas en el proceso de despliegue de los proyectos marco y, de los proyectos y subproyectos de que consta
este Plan Estratgico.
Esta circunstancia estuvo justificada esencialmente por la inexistencia de una metodologa
concreta y formalizada que permitiese gestionar dicho proceso, as como comunicar correctamente la visin de la organizacin al Comit de Direccin de la APV. Por este motivo,
a finales del ao 2003, la APV se encontr con que no haba sido capaz de implantar adecuadamente su Plan Estratgico. La necesidad ineludible de superar estas dificultades o
barreras, lo cual se puso de manifiesto en la investigacin realizada por Strategy & Focus
(2007), se haba convertido en unos de los principales retos para conseguir el xito de la
organizacin.
Consecuencia de lo anterior, en ese mismo ao, la APV inici el proyecto de implantacin
del CMI; el cual fue desarrollado, tal como se seala en la Tabla I, en funcin de las siguientes tres fases: a) se trat de adaptar el modelo comn del CMI diseado para el SPTE a las
peculiaridades de la APV (fase de personalizacin de la implantacin del CMI en la APV);
b) se pretendi revisar y mejorar lo realizado en la primera fase y, preparar a la organizacin en el proceso de implantacin del CMI (refinamiento del CMI corporativo y preparacin de la implantacin); y, c) se llev a cabo la puesta en marcha del proyecto de implantacin del CMI en la APV (fase de lanzamiento e implantacin del CMI corporativo).

REQUISITOS

TABLA I
FASES DEL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL CMI EN LA APV
FASE I

FASE II

Personalizacin
de la Implantacin del CMI
en la APV

Refinamiento del CMI


Corporativo y Preparacin
de la Implantacin

Implicacin del Organismo


Pblico Puertos del Estado
(OPPE) e integracin
en el proyecto CMI global
Plan Estratgico
Adaptacin de la metodologa
de implantacin

FASE III
Lanzamiento e Implantacin
del CMI Corporativo

Esponsorizacin de la Direccin

Soporte de la Presidencia

Responsable interno del proyecto

Integracin del CMI


en la Direccin de la APV

Participacin miembros
del Comit de Direccin
Vinculacin a proyecto CMI
del SPTE
Soporte metodolgico especfico
de una Consultora a la APV

Soporte interno garantizado


por la Oficina de Implantacin
Estratgica
Integracin de consultores
expertos en la Oficina
de Implantacin Estratgica
(Contina pg. sig.)

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

195

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

TABLA I (cont.)
FASES DEL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL CMI EN LA APV

RESULTADOS

196

FASE I

FASE II

Personalizacin
de la Implantacin del CMI
en la APV

Refinamiento del CMI


Corporativo y Preparacin
de la Implantacin

Primera versin
del mapa corporativo
Mapas por lnea
Plan de implantacin
Compromiso de la alta direccin
Sensibilizacin
del equipo directivo
Responsable operativo
del proyecto

FASE III

Versin definitiva del mapa


corporativo
Cuadro de indicadores detallado
Plan de Accin
Oficina de Implantacin Estratgica
Metodologa de Gestin de
Proyectos
Herramienta informtica:
Quick Scorecard
Plan de Implantacin del CMI

Lanzamiento e Implantacin
del CMI Corporativo
Consecucin de resultados
previstos en el Plan Estratgico
Mejora en la Direccin
de la APV y consolidacin
de la nueva estructura
Implantacin de proyectos
del Plan de Accin
Creacin de equipos
transversales de implantacin
estratgica
Despliegue y comunicacin
de la estrategia a travs
del desarrollo del CMI por lneas
y por reas/departamentos

FUENTE: APV.

En concreto, este proceso seguido para el desarrollo del proyecto de implantacin del CMI
en la APV se llev a cabo mediante un programa estructurado de seis etapas, lo cual se
expone en el Grfico 3, con sus correspondientes actividades y plazos de ejecucin: a) el
lanzamiento del proyecto; b) la construccin del mapa estratgico; c) la definicin de los
indicadores estratgicos; d) la configuracin de la herramienta informtica; e) la presentacin de resultados e inicio del uso del CMI, y f) el soporte inicial del CMI.
GRFICO 3
PROGRAMA DEL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL CMI EN LA APV
1

Lanzamiento del Proyecto


(2 semanas)
Constitucin
de equipos (2 das).
Revisin de la informacin
estratgica existente (8 das).

Configuracin de la herramienta
informtica (2 semanas)

Parametrizacin de la herramienta
CMI y anlisis de las fuenes de
informacin (1 semana).
Instalacin de la herramienta CMI
y formacin a administrador/
es (1 da).
Soporte en la definicin de los
principales interfases y carga de
datos manuales (2 semanas).

Construccin del Mapa Estratgico


(2 semanas)
Presentacin del proyecto y formacin
en la metodologa a CMI (1 da).
Revisin de las lneas estratgicas (1 da).
Construccin del mapa estratgico (da 2).
Asignacin de responsables (1 da).
Validacin final del mapa estratgico
y definicin detallada de objetivos (5 das
siguientes).

Presentacin de resultados e inicio


del uso del CMI
(2 semanas)
Presentacin de resultados al equipo directivo,
formacin en uso de la herramienta y simulacin de una reunin de Comit de Direccin
con el CMI (1 da).
Lanzamiento de nuevos comits y oficina CMI
y soporte en carga de datos y definicin de
metas (2 semanas).

Definicin de Indicadores Estratgicos


(2 semanas)
Trabajo inicial de cada responsable de identificacin de
indicadores estratgicos (1 semana).
Cierre de la 1 propuesta de indicadores estratgicos y trabajo de
definicin detallada de indicadores particulares y, definicin de
nuevos mecanismos de coordinacin y decisin (1 semana).
Refinamiento del trabajo (1 semana).

Definicin de Indicadores Estratgicos


(3 semanas)

Soporte al facilitador para el correcto funcionamiento del


CMI (3 semanas).
Primera reunin del Comit de Direccin con el CMI (1 da).

FUENTE: APV.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

A pesar de que la principal razn que justifica dicha implantacin, fue su necesidad de
activar y relanzar el Plan Estratgico de la APV 2002-2015; el cual deba calar, en una primera fase, en toda la organizacin y, en una segunda fase, en la Comunidad Portuaria (3);
este hecho se vio reforzado por tres motivos adicionales que favorecieron el inters por
esta herramienta de gestin estratgica, como son:
Mejorar el proceso de planificacin estratgica (definicin de objetivos y metas estratgicas), el alineamiento y la asignacin de recursos (presupuestos y objetivos operativos)
y el seguimiento estratgico (indicadores de gestin y, comits de coordinacin y decisin) de la APV.
Reforzar la cultura de gestin orientada a los resultados de negocio, a la satisfaccin del
cliente (interno y externo), a la integracin de la APV con el entorno socio-econmico,
al trabajo en equipo y con carcter participativo, a la direccin por objetivos y a la
orientacin a largo plazo.
Facilitar el papel de la APV como integradora de todos los agentes que constituyen su
Comunidad Portuaria a travs de un instrumento que permita comunicar la estrategia
conjunta de la APV a cada uno de estos agentes y, a otros agentes que sin ser de la
Comunidad Portuaria tienen algn tipo de relacin con ste, facilitando la cohesin de
todos ellos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos finales del mismo.
En definitiva, en el caso concreto de la APV, los trabajos relacionados con el proyecto de
implantacin del CMI se vieron soportados por un conjunto de equipos de trabajo tanto internos como externos, tal como se muestra en el Grfico 4; lo cual posibilit que este proceso de implantacin se desarrollase de manera efectiva en trminos generales, logrndose
que se viesen menguadas las posibles dificultades que se crearon ante los cambios que la
implantacin de la estrategia requiere (Bogt y Helden, 2000, y Nilsson, 2000).
GRFICO 4
EQUIPOS DE TRABAJO DEL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL CMI EN LA APV

FUENTE: APV.

(3) La Comunidad Portuaria est constituida por todas aquellas organizaciones e instituciones, ya sean de carcter pblico o privado, que desarrollan su mbito de actuacin en el puerto y que guardan relacin con la actividad portuaria.

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

197

198

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

A este respecto, seguidamente indicamos cul fue el papel que cada uno de estos equipos desempe en dicho proceso: a) el Comit de Direccin del Proyecto, responsable de
asegurar la direccin del proyecto, los recursos y patrocinar el mismo; b) el Comit de
Direccin de la APV, encargado de marcar los principales criterios estratgicos para la
construccin del CMI y aprobar/validar los resultados que se van consiguiendo a lo largo
del proyecto; c) el Coordinador Interno del Proyecto, es el interlocutor de la organizacin
con el equipo de facilitacin externo y coordina internamente todas las actividades relacionadas con el proyecto CMI; d) el Equipo de Trabajo CMI, proporciona el conocimiento de
la organizacin: de sus reas, de sus procesos, de sus clientes, etc., para poder definir el
modelo CMI adaptado a la realidad particular (definicin de objetivos e indicadores estratgicos, asignacin de metas, entre otros); e) el Responsable de Sistemas de Informacin,
facilita informacin sobre los sistemas de informacin y fuentes de datos y, participa en la
definicin de interfases y en la implantacin de la herramienta informtica; y, f) el Equipo
Facilitador Externo, ofrece soporte metodolgico en el desarrollo del proyecto gracias a
su experiencia en la implantacin del CMI en otras organizaciones y a su conocimiento
del sector, dirige las reuniones de trabajo, prepara informes de resultados, parametriza e
implanta la herramienta informtica, entre otras funciones.
Por ltimo, cabe sealar que el alcance de este proyecto requiri de una actuacin combinada en tres importantes reas que han posibilitado el correcto desarrollo de la implantacin del CMI en la APV, como son: a) la construccin del mapa estratgico; b) la implantacin tecnolgica y, c) la gestin de la estrategia. A continuacin, pasamos a exponer cada
una de estas tres cuestiones aqu enumeradas.
4.2. LA CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA
Como paso previo al diseo del mapa estratgico de la APV, se imparti una formacin
especfica en metodologa de CMI a todo el Comit de Direccin y a un equipo especfico de
CMI. Asimismo, se constituy un equipo de CMI formado por un grupo reducido de miembros del Comit de Direccin (Comit Ejecutivo).
Actualmente, el CMI que se halla implantado tiene como destinatarios a la alta direccin
de la APV; es decir, se trata de un mapa estratgico corporativo cuyos usuarios son el Presidente, el Director General y los Directores de rea. No se ha desarrollado todava una
estructura en cascada del CMI que incorpore a los niveles inferiores de la organizacin, ni
tampoco se ha llevado a cabo su expansin al resto de la Comunidad Portuaria.
El proceso seguido en la APV para la construccin del CMI, el cual se muestra en el Grfico 5, tiene su origen, en el caso concreto de la APV, en la existencia del Plan Estratgico
2002-2015; a raz del cual se confeccion el mapa estratgico corporativo. Para ello, se
realiz inicialmente una presentacin a los miembros de la organizacin del proyecto de
implantacin del CMI, as como se les dio una formacin especfica en esta metodologa. A
continuacin, se llev a cabo una revisin y adaptacin de las lneas estratgicas y, de las
perspectivas del mapa estratgico comn (4) para las AP; seguido de un proceso por el cual
(4) El mapa estratgico comn para las AP presenta cuatro perspectivas, cinco lneas estratgicas y 27 objetivos estratgicos. Su construccin se fundament en la necesidad de definir en los mapas estratgicos desarrollados por las distintas

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

se establecieron los objetivos del mapa estratgico a nivel de alta direccin, se asignaron
los responsables para cada uno de los objetivos estratgicos del mapa estratgico corporativo y, se realiz una validacin final de dicho mapa estratgico (Malmi, 2001; Speckbacher
et al., 2003, y Medina, 2005). Por ltimo, se definieron, de manera detallada, los objetivos
estratgicos y las relaciones causa-efecto ms significativas existentes entre los mismos
(Ittner y Larcker, 2002; Banker et al., 2004, y Bryant et al., 2004).
GRFICO 5
PROCESO GENERAL DE CONSTRUCCIN DEL CMI EN LA APV

FUENTE: APV.

Una vez finalizada la construccin del mapa estratgico, la siguiente etapa fue la de determinar los indicadores estratgicos que iban a permitir la medicin de distintos objetivos
estratgicos (Banker et al., 2000; Said et al., 2003, y Hoque, 2005), as como las correspondientes metas a alcanzar por cada uno de estos indicadores en los prximos periodos
(AECA, 2006).
El proceso de seleccin de los indicadores estratgicos se orient a lograr una correcta
comprensin de la estrategia como consecuencia de disponer en la APV de unas apropiadas
y equilibradas medidas de rendimiento; ya que la definicin y el uso de inadecuados indicadores para medir cada objetivo estratgico poda provocar que la organizacin se desviase
de la direccin deseada. Por este motivo, el desarrollo de su proceso de seleccin se fundament en el establecimiento de una serie de premisas dirigidas a la eleccin de adecuados
AP unos objetivos e indicadores estratgicos que haban de ser comunes en todas ellas y, que deban ser comunicados
peridicamente al OPPE para permitir la comparacin y coordinacin entre las distintas AP que configuran el SPTE.

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

199

200

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

indicadores, tales como: a) slo debe ser medido lo que es estratgicamente importante;
b) no slo debe medirse aquello que es fcil de lograr o aquello que la organizacin ha
medido con anterioridad; c) no se debe buscar el indicador perfecto, es posible que nos debamos conformar con varios indicadores menos buenos capaces de ofrecer una adecuada
aproximacin al cumplimiento o no del objetivo estratgico; d) no deben verse sometidos
al deseo de seleccionar aquellos indicadores que los responsables de las distintas reas
consideren que ms exitosamente reflejan su actuacin; e) no se debe pretender convertir
en una herramienta para la identificacin de culpables y, por tanto, de la determinacin de
penalizaciones, y f) se debe reducir al mnimo posible el nmero de indicadores, ya que de
ser stos numerosos se puede ver sumamente complicada la gestin del CMI.
Esta actividad se vio complementada con la definicin pormenorizada de dichos indicadores mediante la confeccin de una ficha descriptiva para cada uno de ellos y que, a modo
de ejemplo, en el Grfico 6 se presenta la correspondiente al indicador estratgico importe
neto de la cifra de negocio. Todo este proceso experiment reiteradas revisiones como paso
previo a su validacin definitiva y, a la consiguiente fijacin de las metas a alcanzar, as
como a la designacin de los responsables de su consecucin.
GRFICO 6
FICHA DESCRIPTIVA DE INDICADORES ESTRATGICOS DE LA APV

FUENTE: APV.

Asimismo, la existencia del mapa estratgico corporativo permiti establecer una correcta
interconexin de este mapa con los proyectos estratgicos y con el plan de accin emana-

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

dos del Plan Estratgico de la APV (Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Olsson et al., 2000,
y Tate, 2000).
En cuanto a las perspectivas del mapa estratgico comn para las AP econmica, de
clientes, de procesos y, de recursos (AECA, 2006), indicar que stas se han adaptado
perfectamente a los requerimientos de la APV; de ah, que no haya habido necesidad de
llevar a cabo ajuste alguno de estas perspectivas.
Tambin, conviene mencionar que la propuesta de mapa estratgico comn para las AP
fue diseada para ser adaptada a aqullas que carecan de un Plan Estratgico propio. Sin
embargo, como la APV posee un Plan Estratgico previo al proceso de implantacin del
modelo de CMI, las lneas del mapa estratgico corporativo de la APV se debieron ajustar a
dicho Plan Estratgico; aumentando, por este motivo, a ocho lneas especficas respecto a
las cinco lneas habituales del mapa estratgico comn del SPTE con las equivalencias que
se muestran en la Tabla II.
TABLA II
RELACIN DE LAS LNEAS ESTRATGICAS DE LA APV CON LAS DEL SPTE
Lneas Estratgicas de la APV

Lneas Estratgicas del SPTE

Expansin del hinterland/foreland


Aumento de conexiones interocenicas

Crecimiento

Modernizacin e innovacin portuaria

Excelencia operative

Autosuficiencia econmica

Autosuficiencia econmica

Desarrollo como plataforma logstica


Vertebracin intermodal
Ampliacin de espacios portuarios

Optimizacin de las infraestructuras

Integracin con el entorno

Integracin con el entorno

Como consecuencia de la especificidad de la APV con respecto a otras AP y, dada la dificultad para que los miembros de sta asimilasen la estrategia en un nico mapa estratgico
corporativo; se opt por la elaboracin de un conjunto de mapas por lnea estratgica
(Medina, 2005, y Ripoll et al., 2005). Concretamente, se confeccionaron un total de ocho
mapas estratgicos por lnea; es decir, un mapa por cada una de las lneas definidas en
el Plan Estratgico, as como se determinaron los correspondientes objetivos, relaciones
causa-efecto, indicadores y metas mediante la constitucin de un equipo de trabajo con un
responsable por cada una de estas lneas.
Estos mapas estratgicos por lneas con sus respectivos objetivos, relaciones causa-efecto
e indicadores fueron presentados a la alta direccin de la APV para su validacin. Una vez
validados por sta, dichos mapas fueron presentados al Comit de Direccin de la APV.
En concreto, a travs de la realizacin en el tiempo de sucesivas sesiones de identificacin
de indicadores estratgicos con los equipos de lnea estratgica se fueron validando los
distintos indicadores tanto de los mapas de lnea como del mapa corporativo. Adems, se
asignaron los responsables de cada objetivo estratgico del mapa corporativo, as como los
responsables de los objetivos de cada lnea estratgica. Tambin se seleccionaron los indi-

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

201

202

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

cadores estratgicos de primer nivel que miden la consecucin de los objetivos del mapa
corporativo de la APV, as como de las lneas estratgicas. Por ltimo, se fijaron las metas
de todos estos indicadores.
Una vez finalizada la validacin de la totalidad de los indicadores estratgicos, se procedi
a iniciar los procesos de configuracin e implantacin de la herramienta tecnolgica que
haba de soportar la gestin de la informacin estratgica generada por el CMI de la APV.
Si bien es verdad, que los mapas estratgicos por lnea son entendidos en la APV como un
despliegue del mapa estratgico corporativo; lo realmente cierto, es que la construccin
del primer mapa estratgico corporativo fue resultado del proceso de integracin de los
ocho mapas estratgicos por lnea.
No obstante, este proceso de integracin de los mapas estratgicos por lnea en un nico
mapa estratgico corporativo para la alta direccin, plante una importante dificultad en
cuanto a su presentacin y seguimiento posterior, motivado por el enorme nmero de objetivos e indicadores estratgicos que contiene. Por esta razn, se consider conveniente
disear un mapa estratgico ejecutivo (vase Grfico 7) destinado a la alta direccin de la
APV y caracterizado por contar con un nmero ms reducido tanto de objetivos como de
indicadores estratgicos, lo cual permiti simplificar las tareas de anlisis a efectuar por
parte de estos miembros de la organizacin respecto a los factores clave que deben ser
evaluados. Para ello, se cre un reducido grupo de trabajo, el cual qued encargado de su
definicin.
GRFICO 7
MAPA ESTRATGICO EJECUTIVO DE LA APV 2008

FUENTE: APV.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

Si bien, el mapa estratgico ejecutivo que fue presentado a la alta direccin, contaba con
diecisis objetivos estratgicos y 39 indicadores estratgicos; en el ao 2008, dicho mapa
dispone de un total de diecisis objetivos estratgicos y 42 indicadores estratgicos.
En resumen, las cuatro etapas que se siguieron en el proceso de desarrollo del mapa estratgico ejecutivo son las siguientes: a) diseo del mapa estratgico corporativo, como
resultado de la consolidacin de los mapas por lnea estratgica; b) descripcin detallada
de los objetivos estratgicos expuestos en el mapa estratgico corporativo; c) revisin de
las relaciones causaefecto entre los objetivos estratgicos, y d) asignacin de responsables por cada uno de los objetivos estratgicos establecidos.
4.3. LA IMPLANTACIN TECNOLGICA DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA
Tras haber concluido la primera versin del mapa estratgico y haber determinado los
indicadores que deben ofrecer informacin sobre el estado de los objetivos estratgicos,
fue necesario establecer un sistema de seguimiento de dicha informacin. As pues, en esta
etapa del proyecto se llevaron a cabo tareas especficas vinculadas al proceso de implantacin tecnolgica de la herramienta informtica que soporta el CMI de la APV.
En este sentido, el proyecto de implantacin del CMI necesit de un rediseo de los mecanismos de coordinacin y decisin de ste con respecto a las herramientas habituales de la
gestin empresarial (Sharman y Kavan, 1999; Escobar, 2002, y Tuomela, 2005). Para ello,
se realiz un anlisis sobre el estado actual de los sistemas de informacin de la APV con la
finalidad de conseguir una correcta integracin de la herramienta informtica finalmente
seleccionada con los sistemas de informacin existentes en la organizacin. As pues, tras
una auditora de los sistemas de informacin se decidi aplicar para la extraccin y el suministro de informacin del CMI de la APV la herramienta informtica Quick Scorecard, la
cual est desarrollada mediante una aplicacin en Microsoft Access y Excel.
Esta decisin estuvo motivada en el hecho de que se consider como una cuestin clave la
implantacin de una herramienta informtica que lograse, en un plazo corto de tiempo,
un adecuado seguimiento de la estrategia (objetivos estratgicos, indicadores, metas, objetivos operativos e iniciativas), unido a la sencillez en su configuracin y uso, as como a
la fcil integracin con el resto de aplicaciones informticas de la APV (Krumwiede, 1998;
Ahn, 2001; Cavalluzzo e Ittner, 2004). En concreto, los principales hitos conseguidos por
este proceso son los siguientes: a) se parametriz la herramienta informtica en funcin
de las necesidades de la organizacin; b) se definieron los principales interfases; c) se llev
a cabo la formacin a los usuarios de esta herramienta; d) se efectu, en gran medida, la
automatizacin de la obtencin y cargas de datos en la misma; e) se adquirieron nuevos
Enterprise Resource Planning para la gestin econmico-financiera y aplicativos de ltima
generacin de Business Intelligence que han permitido la automatizacin de los indicadores; f) se definieron las metas de los indicadores, y g) se disearon las fichas de definicin
y seguimiento de los objetivos operativos e iniciativas.
Adems, conviene sealar que la APV ha experimentado una significativa evolucin en
cuanto a la mejora en el tratamiento de la creciente cantidad de informacin que genera;
lo cual est facilitando el proceso de toma de decisiones por parte de sus miembros (Esco-

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

203

204

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

bar, 2002; Granlund y Malmi, 2002, y Tuomela, 2005). As pues, este desarrollo tecnolgico
se fundamenta en la implantacin de Enterprise Resource Planning y aplicativos de Business Intelligence, capaces de ser configurados por sus propios usuarios; lo que est posibilitando el despliegue de un nico sistema de informacin capaz de agrupar un conjunto
de datos provenientes de diferentes fuentes de informacin que ayuden a la elaboracin
de informes en los que se pueda navegar (trazabilidad de la informacin), permitiendo de
este modo obtener una informacin ms rpida, sencilla y til.
A este respecto, cabe resaltar la importancia denotada por el flujo de informacin que
se crea entre los miembros de la APV que alimentan las bases de datos que contienen la
informacin sobre los indicadores del CMI, considerndose crucial la correcta integracin
de la herramienta informtica como elemento de visualizacin del nivel de consecucin de
la estrategia de la organizacin; la motivacin de las personas implicadas directamente en
el proceso, haciendo visible su aportacin en el mismo; y, la deteccin de posibles errores
o mejoras en la herramienta informtica (Doll y Thorkzadeh, 1998; Banker et al., 2004, y
Prado y Garca, 2006). As pues, el proceso de alimentacin de carga de datos en la APV,
el cual queda expuesto en el Grfico 8, resulta clave para la adecuada valoracin de los
objetivos y la posterior toma de decisiones.
GRFICO 8
PROCESO DE ALIMENTACIN DE CARGA DE DATOS EN LA APV

FUENTE: APV.

En la actualidad, el proceso de obtencin y carga de datos y, la valoracin de objetivos se


estn llevando a cabo con carcter trimestral; proceso ste que seguidamente describimos

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

y cuyos resultados finales para un determinado trimestre se hallan disponibles en la herramienta informtica CMI en un plazo total de treinta das.
En primer lugar, cada coordinador de objetivos estratgicos recibe a mediados del mes
siguiente a la terminacin del trimestre, un e-mail donde se le recuerda qu datos de indicadores estratgicos debe proporcionar y se le enfatiza la necesidad de que se haga la
valoracin de los objetivos estratgicos que le fueron asignados. Tambin, se adjunta un
archivo Excel personalizado para que el coordinador introduzca los datos solicitados.
En segundo lugar, cada responsable dispone de un plazo de diez das para proporcionar
dicha informacin y devolver el archivo informtico con los datos cumplimentados a la
persona responsable del proceso. De no poder completar toda la informacin que se le ha
solicitado para ese periodo, el coordinador debe comunicar al responsable qu datos no ha
podido calcular y la razn de ello.
Por ltimo, una vez recibida y validada toda la informacin, el responsable del proceso
procede a la carga de datos en la herramienta informtica CMI y comunica a todos los
responsables que dicha informacin ya se encuentra cargada.
4.4. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA EN LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA
Para que en la APV se alcanzase una integracin efectiva en su gestin fue necesario que
la construccin de los mapas estratgicos y la implantacin de la herramienta informtica pasasen a formar parte del proceso de gestin de la organizacin, lo que implic que:
a) se hiciese operativa la estrategia mediante la sincronizacin de la visin del largo plazo
(estrategia) con la visin del corto plazo (operaciones); b) se utilizase como gua en las
reuniones ejecutivas de seguimiento del negocio y en la toma de decisiones; c) se convirtiese en la herramienta usada para la comunicacin peridica a todos los miembros de la
organizacin de los resultados alcanzados; d) se favoreciese el dilogo estratgico entre
los integrantes de la APV y se potencie el trabajo en equipo para la consecucin de los objetivos finales, y e) se transformase en el elemento clave para la asignacin de recursos y
la priorizacin de iniciativas a emprender.
As pues, dada la magnitud y el alcance del proceso de implantacin de la estrategia fundamentado en el desarrollo de cada una de las lneas estratgicas definidas para la APV;
ha resultado imprescindible planificar e instrumentar toda una serie de acciones para la
gestin de la estrategia que permitan a la organizacin interiorizar la nueva estrategia y
las nuevas tareas que de ella se desprenden, as como facilitar la involucracin gradual de
las personas clave (Otley, 1999).
Para ello, la APV se sustenta en unos principios bsicos de gobierno destinados a reforzar la gestin estratgica e impulsar la implantacin del Plan Estratgico. A este
respecto, cabe sealar los siguientes principios de gobierno, como son: a) refuerzo
del liderazgo de la alta direccin sobre los proyectos del Plan Estratgico; b) direccin
nica de la gestin estratgica y de la gestin diaria; c) fomento de la delegacin y
autonoma en la ejecucin de proyectos estratgicos; d) refuerzo de los mecanismos
de gobierno; e) claridad y consistencia en la asignacin de responsabilidades sobre
proyectos; f) asignacin de proyectos estratgicos a las personas/equipos mejor prepa-

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

205

206

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

rados con voluntad de ejecucin; g) dotacin de recursos humanos dedicados, capaces


y motivados a los proyectos estratgicos; h) establecimiento de objetivos y, mecanismos
de seguimiento y control; i) fomento de la comunicacin interna, y j) fomento de mecanismos de motivacin.
En esta lnea, el proceso de implantacin y seguimiento estratgico definido en la APV no
puede quedar como un ejercicio estanco a desarrollar slo cuando se concreta un nuevo
Plan Estratgico. Se hace necesario disponer de una funcin organizativa, denominada
gestin de la estrategia, que garantice el apoyo continuado a la implantacin de la estrategia y, a su seguimiento y revisin (Strategy & Focus, 2007). Se trata, pues, de lograr una
gestin basada en la estrategia; puesto que no es suficiente con haber definido el modelo
de CMI, se requiere que ste se utilice como gua central en las reuniones de seguimiento
estratgico del negocio; favorezca el dilogo estratgico entre los integrantes de la organizacin y potencie el trabajo en equipo para la consecucin de los objetivos finales de la
APV; y, sea un elemento clave para la asignacin de recursos y para la priorizacin de iniciativas a abordar (Braam y Nijssen, 2004). Para conseguir lo aqu sealado, fue esencial
efectuar las siguientes cuatro actividades, como son: a) definir mecanismos (Comits)
para el seguimiento de la estrategia y la toma de decisiones; b) definir y lanzar el proceso
de obtencin de datos, carga de estos ltimos y evaluacin de objetivos e, implantacin
de la herramienta informtica; c) informar con cierta periodicidad a los miembros de la
APV de los principales resultados conseguidos, y d) integrar el proceso actual de asignacin de recursos y definicin de objetivos operativos con el CMI.
Puesto que la gestin habitual de la estrategia necesita de una estructura funcional en
la organizacin que facilite dicha gestin y el seguimiento de su evolucin (Robert, 1990;
Archer y Otley, 1991, y Kaplan y Norton, 2001); se cre la Oficina de Implantacin Estratgica integrada en las funciones de la Direccin de Planificacin Estratgica de la APV, la
cual tiene el papel de gestionar la estrategia, tanto en su proceso de elaboracin como de
seguimiento, asumiendo las siguientes funciones:
Gestionar el proceso de elaboracin y/o revisin anual del Plan Estratgico.
Gestionar el proceso de diseo y/o actualizacin de los mapas estratgicos (lneas estratgicas, objetivos, relaciones causa-efecto y asignacin de responsables) conforme a la
estrategia definida.
Gestionar y coordinar la definicin e implantacin de las iniciativas estratgicas corporativas, as como su correcto despliegue en las reas y unidades de negocio.
Disear el sistema de gestin estratgica (indicadores y metas) y, gestionar el reporte
y el desarrollo de las reuniones de coordinacin y la revisin de la implantacin de la
estrategia a distintos niveles (Comit Ejecutivo, Comit de Direccin, Comits de Departamentos, entre otros).
Liderar y gestionar tanto el diseo y el desarrollo como la correcta implantacin de la
plataforma tecnolgica; coordinando su actualizacin de acuerdo con las necesidades
de informacin que surjan a raz de la elaboracin de una nueva estrategia o de su
revisin anual.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

Gestionar el plan de comunicacin externo e interno de la estrategia para hacer llegar a


todos el proceso estratgico de la APV, con el objetivo de que las personas comprendan
la estrategia y se involucren en la consecucin de sus objetivos.
Gestionar el proceso de cambio que supone la implantacin de la estrategia.
En concreto, para el correcto cumplimiento de sus funciones, la Oficina de Implantacin
Estratgica de la APV ha desplegado una serie de mecanismos de coordinacin y seguimiento de la estrategia; los cuales seguidamente pasamos a exponer:
a) Sesiones mensuales internas de los miembros de esta Oficina para el seguimiento y la
toma de decisiones, as como de la revisin del modelo de gestin de la organizacin.
Sus funciones bsicas son la recopilacin y el anlisis de la informacin de datos de
indicadores recibida; la revisin del plan de accin, deteccin de posibles desviaciones
en tiempos de ejecucin, sobrecarga de recursos, etc.; proponer acciones correctoras
o de mejora, as como actualizaciones del modelo; y, elaborar el contenido de los informes de situacin en torno al estado del mapa estratgico e indicadores.
b) Sesiones trimestrales del Comit de Direccin para el seguimiento de la estrategia.
Sus principales funciones son las siguientes: cada responsable de objetivos estratgicos realiza una breve explicacin de la situacin de sus objetivos estratgicos y de los
objetivos operativos que tenga asignados y, plantea, si lo considera oportuno, algn
asunto para discutir en equipo; se debate en equipo sobre los temas detectados como
crticos y/o donde pueden aportarse ideas o tomar decisiones; y, se concretan acuerdos
y prximos pasos a emprender, para lo cual el secretario de la reunin prepara un email con los acuerdos y lo enva a todo el equipo de trabajo.
c) Calendario de validacin y revisin de los elementos que componen el modelo de gestin de la APV, cuya pretensin es la de servir de gua para que se desarrolle correctamente la actualizacin del Plan Estratgico de la APV.
Durante el resto del ao, el Comit de Direccin del CMI mantiene reuniones de seguimiento peridicas para analizar la situacin de los objetivos estratgicos y tomar decisiones a
este respecto. Los responsables de objetivos operativos y sus equipos de trabajo llevan a
cabo los proyectos que se les hayan asignado. Peridicamente, se miden los resultados de
los indicadores estratgicos. Y, por ltimo, se reporta trimestralmente al OPPE la informacin demandada de indicadores comunes y seguimiento de objetivos operativos.

5. CONCLUSIONES
Existe un amplio consenso sobre la importancia de la investigacin emprica en Contabilidad de Gestin (Ittner y Larcker, 2001, y Luft y Shields, 2003) y, en especial, el estudio del
CMI como una de las innovaciones que mayor atencin estn prestando los investigadores
(Atkinson et al., 1997; Ittner y Larcker, 1998; Bjrnenak y Olson, 1999).
As pues, creemos que la realizacin de trabajos de esta naturaleza permite sustentar
la afirmacin segn la cual la mayor parte de los cambios en Contabilidad son una consecuencia directa o indirecta de los procesos de difusin (Ax y Bjrnenak, 2005; Lorca
y De Andrs, 2007). Por esta razn, los estudios sobre el diseo e implantacin de estas

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

207

208

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

innovaciones en organizaciones concretas permiten contribuir a potenciar el proceso de


divulgacin y adopcin de tales prcticas de gestin. En este sentido, cabe indicar que una
cuestin clave para la puesta en marcha de proyectos de implantacin del CMI por parte
de las organizaciones radica en el hecho de poder incrementar la evidencia de que el uso
sistemtico del CMI mejora el rendimiento (performance) de la organizacin (Ittner y Larcker, 1998, 2001, y Otley, 1999).
En relacin con esto ltimo, destacamos cules han sido los principales beneficios que la
APV ha logrado como consecuencia de la implantacin del CMI:
Ayuda a alinear la actuacin de las personas con la estrategia, al traducir objetivos estratgicos en objetivos asignables a la mayora de colectivos de la organizacin.
Facilita la asignacin de recursos de una forma ms equilibrada y coherente con la
estrategia planteada y, ayuda a priorizar el lanzamiento de proyectos.
Logra que la Direccin de la organizacin disponga de un conjunto de indicadores estratgicos e indicadores operativos clave que reflejan la evolucin del negocio desde
diferentes puntos de vista.
Permite anticipar posibles problemas y actuar de una manera proactiva en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Posibilita hacer un seguimiento continuado en el tiempo del grado de despliegue y cumplimiento del Plan Estratgico.
Es un elemento clave para la comunicacin de la estrategia a todos los niveles, lo que
permite relacionar el da a da con la visin de futuro de la organizacin.
Favorece el trabajo en equipo para la consecucin de unos objetivos finales comunes.
Garantiza una visin global de la estrategia de la organizacin en todas las reas y departamentos, ayudando a entender las implicaciones de la actuacin de unas reas con
otras (ptimo global versus ptimo local).
Simplifica y da soporte a la elaboracin de los Planes de Empresa y Presupuestos, lo
que permite enlazar el largo plazo con el corto plazo.
Dispone de un conjunto de indicadores comunes consensuados por todas las Unidades
de Negocio del SPTE, lo que posibilita el benchmarking entre stas.
Adems, con el anlisis del caso estudiado en este trabajo se presenta la experiencia de
la APV en cuanto al hecho de haber desarrollado a nivel de alta direccin un proyecto de
implantacin del CMI, as como ayudar al conocimiento, la comprensin y la explicacin
de las transformaciones o cambios que la APV ha necesitado realizar. Con ello, aportamos
a los responsables de la planificacin estratgica un conocimiento que les facilite el despliegue de futuros proyectos de CMI en sus propias organizaciones y a los investigadores
el estudio de un caso sobre CMI, lo cual viene a incrementar el conocimiento cientfico
existente en esta materia.
Finalmente, consideramos de sumo inters poner de manifiesto las ventajas que aporta el
CMI como sistema de gestin estratgica frente a los sistemas de gestin tradicionales. En
lo que respecta al CMI, en primer lugar, cabe mencionar la existencia de un enfoque estratgico (Lynch y Cross, 1991), lo que lo diferencia de los sistemas de gestin tradicionales
como meros sistemas de informacin y control financiero que son, debido esencialmente

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

a tres cuestiones claves como son: a) la existencia de otros stakeholders distintos de los
accionistas, como son los clientes, los proveedores, empleados, competidores, entre otros,
capaces de condicionar en gran medida las actuaciones y los rendimientos de la organizacin; b) la orientacin hacia el control operativo de los procesos, y c) el seguimiento
continuado de la estrategia y el potencial de la mejora continua de la organizacin.
En segundo lugar, el hecho de que se trate de un sistema que promueve la optimizacin
global de la organizacin requiere que la valoracin de los responsables en la toma de
decisiones sea efectuada a nivel de procesos, no en relacin con el cumplimiento de los
objetivos individuales que se les ha establecido; puesto que con ello se pretende lograr
una mejora continua de las actividades insertas en los distintos procesos llevados a cabo
por la misma (Doll y Thorkzadeh, 1998). Ligado a esta mejora de la actuacin, existe una
comunicacin horizontal de todos los objetivos determinados para cada proceso realizado
a lo largo de su cadena de valor y que suele estar vinculado con ms de una funcin o departamento de la organizacin.
En tercer lugar, el hecho de estructurarse como un sistema integral y equilibrado, en el
cual se considera un conjunto de factores clave de xito (coste, calidad, tiempo, flexibilidad
e innovacin) que son evaluados de manera simultnea y entre los cuales se establecen
procesos de sinergia en cuanto a las actuaciones generadas a lo largo de la cadena de valor
de la organizacin, lo cual condiciona la ejecucin de la estrategia (Smith, 1997).
En cuarto y ltimo lugar, se trata de un sistema que promueve el aprendizaje organizativo,
lo cual permite modificar la orientacin estratgica proporcionando a la organizacin unos
mayores niveles de flexibilidad y adaptacin ante los cambios que se generan en el entorno. Por esta razn, el trabajo en equipo se constituye como la estructura fundamental que
permite la generacin de este aprendizaje; siendo la motivacin el aspecto esencial para
superar la resistencia a los cambios en la organizacin que las modificaciones de la estrategia conllevan. En particular, desde el mbito del CMI, un equipo de trabajo es definido
como un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias enfocadas hacia
la consecucin de un propsito comn, con unas metas de actuacin y un enfoque comunes, por los que se consideran mtuamente responsables (Katzenbach y Smith, 1993).

BIBLIOGRAFA
AHN, H. 2001. Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long Range Planning
34 (4): 441-461.
ARCHER, S., y OTLEY, D. T. 1991. Strategy, structure, planning and control systems and performance
evaluation-Rumenco Ltd. Management Accounting Research 2 (3): 263-303.
ASOCIACIN ESPAOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (AECA). 2006. La contabilidad de gestin
en el sistema portuario espaol. Serie de Contabilidad de Gestin. Documento 31. Madrid. AECA.
ATKINSON, A. A.; WATERHOUSE, J. H. y WELLS, R. B. 1997. A stakeholder approach to strategic performance
measurement. Sloan Management Review 38 (3): 25-37.
AX, C., y BJRNENAK, T. 2005. Bundling and diffusion of management accounting innovations the case
of the balanced scorecard in Sweden. Management Accounting Research 16 (1): 1-20.

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

209

210

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

BANKER, R. D.; CHANG, H., y PIZZINI, M. J. 2004. The balanced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy. The Accounting Review 79 (1): 1-23.
BANKER, R. D.; POTTER, G., y SRINIVASAN, D. 2000. An empirical investigation of an incentive plan that
includes nonfinancial performance measures. The Accounting Review 75 (1): 65-92.
BJRNENAK, T., y OLSON, O. 1999. Unbundling management accounting innovations. Management Accounting Research 10 (4): 325-338.
BOBROVITCH, D. 1982. Decentralised planning and competition in a national multi-port system. Journal
of Transport Economics and Policy 16: 31-42.
BOGT, H. J., y HELDEN, G. J. 2000. Accounting change in Dutch government: exploring the gap between
expectations and realizations. Management Accounting Research 11 (2): 263-279.
BRAAM, G. J. M., y NIJSSEN, E. J. . 2004. Performance effects of using the balanced scorecard: a note on
the Dutch experience. Long Range Planning 37 (4): 335-349.
BRIGNALL, S., y BALLANTINE, J. 2004. Strategic enterprise management systems: new directions for research. Management Accounting Research 15 (2): 225-240.
BRYANT, L.; JONES, D. A., y WIDENER, S. K. 2004. Managing value creation within the firm: an examination
of multiple performance measures. Journal of Management Accounting Research 16: 107-131.
BURNS, J., y SCAPENS, R. 2000. Conceptualising management accounting change: an institutionalist framework. Management Accounting Research 11 (1): 3-25.
CAVALLUZZO, K. S., y Ittner, C. D. 2004. Implementing performance measurement innovations: evidence
from government. Accounting, Organizations and Society 29 (3): 243-267.
CHENHALL, R. H. y LANGFIELD-SMITH, K. 1998. The relationship between strategic priorities, management
techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach. Accounting, Organizations and Society 23 (3): 243-264.
DOLL, W. J., y THORKZADEH, G. 1998. Developing a multidimensional measure of system-use in an organizational context. Information and Management 33 (4): 171-185.
ESCOBAR RODRGUEZ, T. 2002. El cuadro de mando como herramienta para el control de gestin: el estudio de un caso. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad 31 (113): 905-940.
FLEMING, D. K., e HAYUTH, Y. 1994. Spatial characteristics of transportation hubs: centrality and intermediacy. Journal of Transport Geography 2 (1): 3-18.
GINER FILLOL, A.; PONTET UBAL, N., y RIPOLL FELIU, V. M. 2007. Caso prctico: la contabilidad de gestin en
el Plan Estratgico de la Autoridad Portuaria de Valencia. Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad
80: 68-80.
GRANLUND, M., y MALMI, T. 2002. Moderate impact of ERPS on management accounting: a lag or permanent outcome?, Management Accounting Research 13 (3): 299-321.
HOPPER, T., y POWELL, A. 1985. Making sense of research into organizational and social aspects of management accounting: a review of its underlying assumptions. The Journal of Management Studies
22 (5): 429-465.
HOQUE, Z. 2005. Linking environmental uncertainty to non-financial performance measures and performance: a research note. The British Accounting Review 37: 471-481.
HOQUE, Z., y JAMES, W. 2000. Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact
on organizational performance. Journal Management Accounting Research 12 (1): 1-17.
ITTNER, C. D., y LARCKER, D. F. 1998. Innovations in performance measurement: trends and research
implications. Journal of Management Accounting Research 10: 205-238.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

ARTCULOS DOCTRINALES

ITTNER, C. D., y LARCKER, D. F. 2001. Assessing empirical research in managerial accounting: a valuebased management perspective. Journal of Accounting and Economics 32 (1-3): 349-410.
2002. Empirical management accounting research: are we just describing management consulting practice?. European Accounting Review 11 (4): 787-794.
KAPLAN, R. S., y NORTON, D. P. 1997. Cuadro de mando integral (The balanced scorecard). Barcelona:
Ediciones Gestin 2000, S. A.
2001. Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategy-focused organization). Barcelona:
Ediciones Gestin 2000, S. A.
KATZENBACH, J. R., y SMITH, D. K. 1993. The wisdom of teams: creating the high performance organization. Cambridge: Harvard Business School Press.
KRUMWIEDE, K. 1998. The implementation stages of activity-based costing and the impact of contextual
and organizational factors. Journal of Management Accounting Research 10: 239277.
LARRINAGA GONZLEZ, C. 1999. Perspectivas alternativas de investigacin en contabilidad: una revisin.
Revista de Contabilidad 2 (3): 103-131.
LILLIS, A. M., y MUNDY, J. 2005. Cross-sectional field studies in management accounting research-closing the gaps between surveys and case studies. Journal of Management Accounting Research 17:
119-141.
LORCA FERNNDEZ, P., y DE ANDRS SUREZ, J. 2007. Efectos de la implantacin de los sistemas integrados
de gestin (ERP) en las grandes empresas espaolas. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad 36 (135): 595-624.
LUFT, J., y SHIELDS, M. 2003. Mapping management accounting: graphics and guidelines for theoryconsistent empirical research. Accounting, Organizations and Society 28 (2-3): 169-249.
LYNCH, R. L., y CROSS, K. F. 1991. Measure up! Yardsticks for continuous improvement. Cambridge: Basil
Blackwell Publishers.
MALCHOW, M. B., y KANAFANI, A. 2004. A Disaggregate Analysis of Port Selection. Transportation Research. Part E: Logistics and Transportation Review 40 (4): 317-337.
MALMI, T. 2001. Balanced scorecards in Finnish companies: a research note. Management Accounting
Research 12 (2): 207-220.
MEDINA GIACOMOZZI, A. 2005. Mapa estratgico del cuadro de mando integral: propuesta de indicadores
de gestin a una empresa concreta. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad 34 (125): 307331.
NILSSON, F. 2000. Parenting styles and value creation: a management control approach. Management
Accounting Research 11 (1): 89-112.
NILSSON, F., y OLVE, N. G. 2001. Control systems in multibusiness companies: from performance management to strategic management. European Management Journal 19 (4): 344-358.
OLSSON, B.; KARLSSON, M., y SHARMA, E. 2000. Towards a theory of implementing the balanced scorecard:
a study in association with the Swedish Telecommunication Firm Ericsson. Journal of Human Resource Costing and Accounting 5 (1): 59-84.
OTLEY, D. T. 1999. Performance management: a framework for management control systems research.
Management Accounting Research 10 (4): 363-382.
PRADO LORENZO, J. M., e GARCA SNCHEZ, I. M. 2006. La utilizacin de la planificacin estratgica y de
los indicadores de gestin en el mbito municipal: anlisis emprico de los factores que afectan a su
implantacin. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad 35 (130): 645-672.

SPANISH JOURNAL OF FINANCE AND ACCOUNTING. Vol. XXXVIII, n. 142 april-june 2009

211

212

ARTCULOS DOCTRINALES

Jos Antonio Aparisi Caudeli, Arturo Giner Fillol y Vicente Mateo Ripoll Feli
Anlisis del proceso de implantacin de un sistema de gestin estratgica: estudio de caso

PUERTOS DEL ESTADO. 2001. Proceso de planificacin estratgica: la experiencia de Puertos del Estado III.
Revista Puertos 86: 9-15.
RIPOLL FELIU, V. M.; APARISI CAUDELI, J. A.; GINER FILLOL, A., y MAGANTO LPEZ, J. 2005. Caso prctico: la planificacin estratgica y la implantacin del cuadro de mando integral del sistema portuario espaol.
Harvard-Deusto Finanzas y Contabilidad 63: 60-71.
ROBERTS, J. 1990. Strategy and Accounting in a U.K. Conglomerate. Accounting, Organizations and
Society 15 (1-2): 107-125.
RYAN, B.; SCAPENS, R. W., y THEOBALD, M. 2004. Metodologa de investigacin en finanzas y contabilidad.
Bilbao: Ediciones Deusto.
SAID, A. A.; HASSABELNABY, H. R., y WIER, B. 2003. An empirical investigation of the performance consequences of nonfinancial measures. Journal of Management Accounting Research 15: 193-223.
SANTOS, R. 2001. Los puertos se han convertido en grandes centros logsticos de comercio y transporte.
Revista del Ministerio de Fomento, 501: 118-131.
SHARMAN, P., y KAVAN, C. B. 1999. Software is not the solution: software selection's effect on implementing the balanced scorecard. Journal of Strategic Performance Measurement, february-march: 7-15.
SMITH, M. 1997. Putting NFIs to work in a balanced scorecard environment. Management Accounting
(UK) 75 (3): 32-35.
SPECKBACHER, G.; BISCHOF, J., y PFEIFFER, T. 2003. A descriptive analysis on the implementation of balanced
scorecards in German-speaking countries. Management Accounting Research 14 (4): 361-387.
STAKE, R. E. 1994. Case studies, en Denizen, N. K., y LINCOLN, Y. S. (Eds.): Handbook of qualitative research: 236-247. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
STRATEGY & FOCUS. 2007. Libro Blanco de la Direccin Estratgica en Espaa 2007-2009. Madrid: Strategy & Focus.
TATE, D. 2000. Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT service organization. Total Quality Management, 11 (4-5-6): S674-S679.
TUOMELA, T. S. 2005. The interplay of different levers of control: a case study of introducing a new performance measurement system. Management Accounting Research 16 (3): 293-320.
YIN, R. K. 1994. Case study research. Design and methods. Applied Social Research Methods Series,
Vol. 5. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

REVISTA ESPAOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD. Vol. XXXVIII, n. 142 abril-junio 2009