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Edicin especial / diciembre 1999

En sntesis

Es cierto que la estrategia y

la eficiencia son los dos pilares de la construccin de valor. Pero nunca en el vaco.
La macroeconoma juega un
papel importante, sobre todo
en la generacin de un ambiente propicio.

Un punto relevante para una

regin como Latinoamrica
donde las reglas del juego todava no terminan de cambiar,
y la dependencia de las decisiones de los gobiernos todava pesa ms.

Aunque no se concentre en
desentraar el impacto de Internet, apunta que las empresas exclusivamente virtuales nacieron porque las fsicas no supieron ocupar su
espacio a tiempo.

La nueva era
de la

estrategia
Por Michael Porter
Michael Porter es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y asesor del
gobierno de los Estados Unidos sobre
temas de estrategia. Entre sus principales libros figuran Ventaja competitiva,
Estrategia competitiva y La ventaja
competitiva de las naciones.

Una delicada invitacin a

los empresarios: les lleg
la hora de ser estadistas.

i bien los pases latinoamericanos han procurado mejorar la eficiencia y la productividad

de sus empresas, la situacin actual en algunos de ellos sigue siendo frgil. Aunque consiguieron relativo grado de xito en el entorno de los negocios, muchas empresas todava tienen grandes
dificultades para poder lidiar con la globalizacin,
ms an, cuando se ven obligadas a cambiar su
mentalidad por completo en lo que atae a la competencia. Pero, tal vez, la debilidad crtica es que la
mayora de ellas, en realidad, todava no han abordado como corresponde los principios de la estrategia. Bsicamente porque las empresas estn acostumbradas a actuar en un entorno inestable, preocupadas por los logros del da a da, sin tener un

Edicin especial / diciembre 1999

27

Ms all de los entornos

econmicos, gran parte del xito
de una empresa est en manos
de la empresa misma.

sentido de direccin real. Para que

estas empresas y los pases en los
que operan puedan tener xito en
el futuro, es necesario hacer un salto
importante hacia el corazn estratgico de los negocios que manejan.
La experiencia de muchos aos en
todo el mundo demuestra que, ms
all de los entornos econmicos,
gran parte del xito de una empresa
est en manos de la empresa misma.
Y eso exige saber prestar atencin a
las seales del medio en el que compite: es all donde entran en juego
las naciones y las regiones.

La estrategia correcta

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Qu sabemos sobre estrategia? Qu

sabemos sobre la capacidad que tienen las empresas para lograr un desempeo superior o competir a escala internacional? En primer lugar, sabemos que para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener
una meta correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la
inversin en el largo plazo. Tan sencillo como parece, lo cierto es que
muchas empresas de todo el mundo
realmente no logran internalizar ese
objetivo central de la compaa. Por
lo general, se contentan con objetivos de corto plazo, ms fciles de
conseguir pero que no les permiten
ver ms all del maana.
El siguiente punto que se debe tener
en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cul es el negocio
en la industria en la que opera la
compaa, y luego tratar de determinar cul es la posicin de la empresa
dentro de ese cuadro. El desempeo
de cualquier empresa est motivado
por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada

por la posicin que la compaa ocupa en el mbito de su competencia

principal. Es muy importante separar
estos dos conceptos y no confundirlos. Porque la lgica econmica de
entender las industrias es muy diferente de la lgica de entender cul
es la posicin de la empresa. Si estos
dos aspectos se mezclan a la hora del
anlisis estratgico, la eleccin ser
ineludiblemente errnea.
En Harvard, durante 18 aos, se reunieron datos sobre un gran nmero
de empresas norteamericanas, para
evaluar su rentabilidad a largo plazo.
Tomemos como ejemplo a Eli Lilly,
empresa farmacutica muy reconocida, y a Arnold Industry, una empresa
de fletes. De ambas empresas hemos
medido los retornos sobre capital, tomando el desempeo y el retorno sobre la inversin a largo plazo. Ambas
han logrado un retorno sobre el capital, despus de pagar impuestos,
superior al 20 por ciento. Se trata,
pues, de firmas con un excelente registro ya que las empresas de la franja media en la economa de los Estados Unidos no superan, en similares
condiciones, un retorno del 12,5 por
ciento. Sin embargo, luego de dividir
esa rentabilidad entre lo que es el
promedio de la industria y la rentabilidad propia de cada empresa, se verifica que el desempeo de la empresa farmacutica no haba sido tan positivo. En su industria, el promedio
de rentabilidad casi alcanza el 28 por
ciento, por lo que salta a la vista que
la posicin estratgica de Eli Lilly de
ninguna manera es aceptable, ms
all de los buenos resultados aparentes. En cambio, si se analiza el sector
de los fletes, la rentabilidad promedio de la industria no supera el 11

Edicin especial / diciembre 1999

por ciento, por lo que se puede concluir que Arnold Industry tiene una
estrategia impresionante y una actitud competitiva muy clara, que le da
una importante ventaja comparada
sobre la competencia.
Por lo tanto, para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes. En primer lugar,
hay que entender el sector al que
pertenece la empresa, y despus la
posicin que ocupa dentro de la industria. De otro modo, nunca se llegar a comprender cmo competir,
ni a identificar la mejor manera de
hacerlo.
Con el objetivo de clarificar esta relacin entre la industria y su rentabilidad, result de suma utilidad la teora de la estructura de la industria,
un esquema propuesto hace ya algunos aos. El motivo por el cual las
empresas farmacuticas son tan rentables es porque las fuerzas del mercado les son muy favorables. Las barreras de ingreso son altas, el poder
del consumidor es bajo, la rivalidad
se basa en la innovacin, y no en el
precio. En cambio, en la industria
del flete, la rentabilidad es reducida
porque el poder del consumidor es
alto, es fcil ingresar a la industria,
la competencia no se basa en la innovacin sino en el precio y, adems, la
presin a la baja de los valores de
plaza es constante y poderosa. Parte
de la funcin del estratega es entender los motivos que llevan a la rentabilidad o a la falta de rentabilidad a
una industria. Sin entenderlo, es imposible tomar ningn tipo de accin,
ni pensar cmo cambiar. En consecuencia, la funcin de un estratega
es tratar de influir sobre la estructura
de la industria en la cual compite, y
no slo aceptar las reglas que impone o la configuracin que adopta. En
la actualidad, una de las principales
caractersticas de las grandes empresas es, precisamente, liderar los cambios en su actividad y fijar las pautas
de la industria.

Conocer las competencias

Para ser ms rentables que los competidores slo hay dos alternativas:
tener precios ms altos que la competencia, o, la segunda, tener costos

La funcin de un estratega es tratar

de influir sobre la estructura de la
industria en la cual compite, y no slo
aceptar las reglas que impone.

ms bajos que el rival, y entregar un

producto de una calidad y valor
comparable. Esto es una cuestin
matemtica simple, pero al mismo
tiempo es algo que muchas empresas no consideran. La mayora de las
industrias saben cul es su rentabilidad comparada, pero no logran entender bien por qu la rentabilidad
que tienen es mayor o menor. Es

fundamental evaluar si la empresa

est por encima o por debajo del
promedio de la industria, si se trata
de una cuestin de precios o de costos, o si dispone de formas ms eficientes de trabajar para bajarlos. Es
vital tomar una decisin al respecto
porque las acciones a emprender en
uno y otro caso son absolutamente
diferentes. Por ejemplo, no es lo

Edicin especial / diciembre 1999

mismo lograr que una empresa venda a precios ms altos, que arbitrar
la mejor forma de conseguir maquinaria a costos ms bajos. Si nosotros
tratamos de evaluar ambas cosas
juntas, slo conseguiremos una
gran confusin.
En tanto, hay una gran mayora de
empresas que se dan por satisfechas
con redactar la lista de sus fortalezas
y debilidades. Aunque ese enfoque
sea obsoleto, y ya no funcione, sobre todo porque competir ya no es
lo que era. Obviamente, las empresas son cada vez ms sofisticadas a la
hora de competir. La mejor manera
de generar en el cliente predisposicin a aceptar un mayor precio es
garantizndole al comprador un valor que lo justifique. Ese valor puede presentarse de dos maneras. Por
un lado, una de las formas ms directas de brindar ese valor premium es reducir el costo de trabajar para el cliente. Si el producto o
servicio que ofrece la empresa puede lograr que el cliente sea ms eficiente en nuestra empresa, pagar
un precio ms alto, siempre que lo
entienda como un beneficio. Alternativamente, si el producto o servicio permite al cliente conseguir precios ms altos, tampoco dudar en
pagarlo un poco ms. Por lo tanto,
se lograr subir el nivel de precios si
la empresa, a travs de su oferta,
consigue que el cliente modifique
su sensibilidad al precio y al costo.
Para analizar algo ms en profundidad la relacin entre costo y precio
hay una herramienta bsica, llamada cadena de valor, que cubre la
ecuacin en sus distintos aspectos.
La cadena de valor es un concepto
que refleja lo que la empresa est
haciendo, cualquiera sea la industria en la que se mueva. Por ejemplo, tiene una fuerza de ventas que
visita a los clientes, un equipo que
disea productos, y tambin la logstica necesaria para entregarlos al
cliente. Cualquier empresa es simplemente una coleccin de actividades, de manera que, para evaluar
cuestiones de costo y precio, debemos pasar del concepto empresa
al de las actividades que conforman la empresa.

29

Ms all de las competencias centrales

De qu estamos hablando

30

Sabemos que la unidad fundamental

de la ventaja competitiva es la actividad. Si una empresa tiene un precio
superior o costos ms bajos, la forma
en que se llega a uno y otros se puede rastrear a travs de las actividades
que realiza esa empresa. En lugar de
pensar en la tradicional clasificacin
contable de los costos en toda la empresa, para despus sumarlos, hay
que ver el costo sobre la base de cada
una de las actividades. Si uno revisa
lo que ha estado ocurriendo en las
empresas durante los diez ltimos
aos, podra definir a la dcada como la era de la eficiencia operativa.
Conseguir eficiencia operativa implica hacer lo mismo que est tratando
de hacer la competencia, pero mejor. La competencia tambin tiene
una fuerza de ventas, que procura
vender sus productos a los clientes,
tratando de convencerlos de sus mritos. La empresa hace exactamente
lo mismo: dispone de vendedores
que tambin llevan a los clientes sus
productos, con igual entusiasmo por
defender sus bondades. Ahora bien,
si la empresa es la que tiene mejor

Para analizar en
profundidad la relacin
entre costo y precio, hay
una herramienta bsica
llamada cadena de valor,
que cubre la ecuacin
en sus distintos aspectos.

informacin actualizada, o un sistema de motivacin para la fuerza de

Edicin especial / diciembre 1999

ventas bien pensado, o ha incorporado nuevos sistemas de capacitacin

para los vendedores, no resulta determinante. La efectividad operativa
es bsicamente tratar de hacer lo
mismo pero mejor.
En tal sentido, la mayora de las empresas han aceptado el esfuerzo de
asimilar las mejores prcticas. El proceso de benchmarking es una necesidad compartida por todos. Y un procedimiento ms que se debe aprender, y ensear. Hay que hacerlo, porque no hay alternativa. Sin embargo,
aunque esclarecedor, no es suficiente. De hecho, la falla fundamental
del management en nuestros tiempos est en detenerse casi exclusivamente en la mejora operativa y olvidarse de la estrategia.
Cul es la limitacin resultante de
concentrarse slo en la mejora operativa? Qu pasa, adems, si uno
aprende y asimila los cambios de manera muy rpida? La primera conclusin es obvia: todos los dems estarn haciendo lo mismo. Por lo tanto,
resultar muy difcil permanecer en
la vanguardia si la base sobre la que
se intenta lograr la ventaja diferen-

cial es exclusivamente la asimilacin

de las mejores prcticas.
Por su parte, existe otro problema,
mucho ms sutil, que prcticamente
todas las industrias enfrentan hoy en
da. Es lo que llamamos la convergencia competitiva. Este fenmeno
se da cuando todas las empresas de
una industria comienzan a competir
de la misma manera. Por ejemplo,
cinco bancos brasileos, cada uno de
ellos con el mismo tipo de sistemas
informticos y sitios en la Web, ofrecen chequeras y tarjetas de crdito,
en sucursales muy vistosas y desde cajeros automticos repartidos por la

mo, mejor. En tanto, la estrategia est directamente relacionada con la

eleccin de los factores que diferencian a la empresa de la competencia,
de la visin que los competidores tienen del negocio. Y esa forma en particular de ver y hacer es la que debe
sumar valor al negocio. Precisamente es en esta etapa cuando se arma la
curva de valor. El objetivo de la eficiencia operativa es intentar correr
la misma carrera ms rpido. Esa carrera de 100 metros es el desafo del
que participan tanto la empresa como la competencia. Todos tienen la
mirada puesta en la misma lnea de

la piel hasta el jabn que desodoriza,

pasando por los especialmente formulados para la limpieza de suciedad difcil de remover. Para Neutrogena, todas esas opciones eran posibilidades reales, y positivas, que agregaban innegable valor pero, no obstante, prefiri enfocarse en una sola
y elegir un tipo de jabn especfico
en cuya produccin, comercializacin y entrega sera nica e irrepetible. Es un jabn muy suave, que limpia la piel sin dejar residuos. Es un
producto para pieles muy sensibles,
que se irritan fcilmente si se utiliza
otra clase de detergentes. Es el me-

Resultar muy difcil permanecer en la vanguardia si la

base sobre la que se intenta lograr la ventaja diferencial
es la asimilacin de las mejores prcticas.

ciudad. Muy rpidamente el resto de

los bancos hacen lo mismo. Finalmente, todos terminarn ofreciendo
el mismo producto o servicio, y la
nica variante para competir ser el
precio. Un resultado esperable: si todos ofrecen el mismo servicio y las
mismas prestaciones, el cliente sencillamente buscar el precio ms bajo.
Despus de usarlas por primera vez,
las mejores prcticas, de inmediato,
pasan a ser la nica agenda. De lo
que no se han dado cuenta, es que
las consecuencias que tiene esto para la rentabilidad a largo plazo no
son positivas. Debemos ir ms all, y
continuar la mejora de la eficiencia
operativa, porque la empresa no debiera limitar el esfuerzo a ese punto.
Si lo hace quedar en desventaja. Todo esto sin olvidarse de tener una
posicin estratgica clara, porque es
de all de donde surgir la ventaja
competitiva. Lo ms factible es que
las empresas que no puedan sostener sus altas utilidades, no recurran
a las mejores prcticas para mejorar
las cuestiones operativas, sino porque tienen una estrategia clara. La
eficiencia operativa es hacer lo mis-

llegada. La eficiencia operativa implica tratar de llegar primero. La estrategia, en cambio, es la que define
en qu certamen decide participar
la compaa y, en ese aspecto, goza
de la ms absoluta libertad para elegir, incluso, una carrera completamente diferente a la que est corriendo el competidor.
El problema que tiene la mayor parte de las empresas es que se encasillan en querer ser la mejor en trminos absolutos, y tienen la idea de que
hay una nica forma de competir.
Quien quiera ganar las carreras de
punta a punta, debe cambiar esa
mentalidad, y buscar en forma permanente de qu manera especial
espera agregar valor real para el
cliente. Neutrogena, una marca de
jabones propiedad de Johnson &
Johnson, tiene una estrategia muy
clara. De hecho, responde a las dos
pruebas vitales que ponen en evidencia el nivel de desempeo estratgico. Por un lado, es posible observar
que la empresa ha seleccionado un
tipo de valor, especfico y singular.
En realidad, haba muchos tipos de
jabones, desde la barra para suavizar

Edicin especial / diciembre 1999

jor jabn? No necesariamente. Hay

otros jabones buenos, pero es el tipo
de jabn que la empresa seleccion,
la categora en la que quiere ser singular. Claramente, Neutrogena tiene
una estrategia.
Una vez verificada la estrategia, el segundo paso para corroborar si la empresa est haciendo lo que debe, es
analizar cmo lleva adelante esa estrategia. Es decir, si est fabricando
el producto de la misma forma que
el competidor, y vendindolo con un
estilo semejante, o si tiene una filosofa propia. Volviendo al caso bajo
anlisis, Neutrogena tiene una estrategia personalizada, y adapta las actividades de cada eslabn de la cadena
de valor a ese posicionamiento singular que ha elegido. Incluso usa ingredientes diferentes en la elaboracin
de sus productos, lo que hace que todo el proceso de fabricacin tampoco sea el mismo que el que usa la
competencia. Por sus caractersticas
particulares, para poder enjuagarse
fcilmente, el jabn tiene que ser
ms inestable que una barra de jabn tradicional. Lo que implica, por
ejemplo, que no pueda mantenerse

31

La estrategia es una forma de fijar lmites.

Se trata de buscar y encontrar, o inventar
una propuesta diferente, especial.

32

bajo la misma presin y calor durante el proceso de produccin. De hecho, si uno compra un jabn Neutrogena comprobar que viene presentado en un envoltorio de celofn: si
se lo expone al medio ambiente comienza a disolverse. Si tomamos algn punto de referencia de la industria, Procter & Gamble, en el benchmarking, los procesos de fabricacin
que utiliza Neutrogena demuestran
no ser eficientes. Pero es un buen
ejemplo para observar cmo funciona el ejercicio de comparacin con
las mejores prcticas.
La estrategia indica que las actividades se disean segn el valor singular que tiene cada una. Un eslabn
de la cadena interesante para analizar es el de la distribucin. Los productos de Neutrogena slo se distribuyen a travs de farmacias, o en la
seccin de farmacia de los supermercados. El objetivo es ocupar un lugar
en ese sector y no en el de los productos de consumo general, porque
la estrategia seala que no se los debe asociar con los artculos de limpieza. Ni la marca ni el producto debe aparecer en una gndola paralela
a los desinfectantes o a la de insumos
para el bao: en la compaa, aspiran a que el consumidor piense en
el producto como si fuera un producto para la salud. Si lo exhibieran
junto al resto de los artculos de almacn, podran vender millones y
millones de jabones. Pero tomaron
la decisin estratgica de mantener y
reforzar su valor singular.
Adems, venden a un precio superior porque, precisamente es un producto que est diseado para generar alto valor. Y Neutrogena ha hecho una clara eleccin del tipo de va-

lor que quiere crear. Esto no implica

sugerir que los productos de las dems empresas no sean de la misma
calidad, slo seala que, simplemente, son diferentes. Para garantizar ese
diferencial, Neutrogena ha adaptado
las actividades en la cadena de valor
a la configuracin que dio a su propuesta particular.

Los lmites de la estrategia

La estrategia es una forma de fijar lmites. Es decidir que uno no va a
ofrecer todo a todos, sino que va a
buscar y encontrar, o inventar una
propuesta diferente, especial. Neutrogena decidi restringir la variedad
de productos que se dedicara a fabricar, y se propuso adoptar un proceso de fabricacin, distribucin y
marketing distinto al usual.
Seguramente, la primera reaccin
ante la idea de fijar lmites es pensar
que, de esa forma, se condiciona el
crecimiento. Grave error. La conclusin debiera ser la inversa. Fijar lmites acelera el crecimiento. Un breve
repaso por la historia corporativa
mundial demostrar que las empresas que realmente tienen xito son
aquellas que fijan claros lmites, sin
olvidar luego dominar su territorio
no slo en el pas de origen, sino
tambin a escala internacional. Si la
proposicin de valor es singular, el
potencial del mercado es enorme. Si
uno simplemente vaga sin rumbo y
ofrece un poco de todo, en cambio,
las posibilidades que ofrece se reducen. Cuando un banco o empresa es
prcticamente una copia fiel de cualquier otro banco o empresa, tal vez,
consiga capturar una pequea porcin del mercado pero nunca crecer ms rpido que aquella empresa

Edicin especial / diciembre 1999

que tenga una posicin singular clara. Es justamente al revs, es una

trampa mental en la que muchos ejecutivos desprevenidos o mal avisados
caen. Definir la estrategia es cuestin
de crear una proposicin nica con
actividades ajustadas en marketing,
produccin, logstica y distribucin.
Todo alineado con esa propuesta de
valor singular.
Para competir de esta manera es necesario sacrificar otras posibilidades?
Las concesiones permiten que una
posicin singular sea sustentable, si
su forma de competir es diferente a
la forma de hacerlo que ha elegido
la competencia, que no tratar de
imitarlo. Por otro lado, si no se hacen concesiones, la empresa no har
ms que ofrecer un nuevo producto
que tambin pueden ofrecer sus
competidores, que como no es incompatible con lo que ya estn haciendo, es susceptible de ser copiado
sin miramientos. Como resultado, la
empresa no tendr una ventaja sustentable. Tambin es cierto que, para
muchos, ya no existen las ventajas
sustentables. Puede ser que no las
haya en cuanto a eficiencia operativa, pero, desde el punto de vista estratgico, hay innumerables ventajas
sostenibles, si uno est dispuesto a
hacer concesiones. El problema es
que las empresas creen que no hay
que hacer concesiones, que lo nico
que se debe conseguir siempre es el
costo ms bajo, la calidad ms alta, la
variedad ms grande, el tiempo ms
rpido del mercado. En sntesis, que
hay que hacer todo junto.
En el caso de Neutrogena, se ven con
claridad las concesiones que hicieron
al definir su estrategia. Dejaron de
usar suavizantes y desodorantes en el
producto. Abandonaron la posibilidad de garantizar un gran poder limpiador. Lo hicieron porque saban
que eran incoherentes con la propuesta de valor. Si el objetivo de la
empresa era que el jabn no dejara
ningn tipo de residuo sobre la piel,
entonces no poda contener ningn
tipo de desodorante o suavizante para
la piel. Ambas cosas son imposibles de
hacer al mismo tiempo, hay que elegir un beneficio o el otro. Esa actitud
es claramente una concesin.

La riqueza se crea en la microeconoma.

La crean las empresas que son capaces
de hacer productos y servicios valiosos,
y venderlos en mercados mundiales.

Desde otro punto de vista, Neutrogena hizo concesiones. Aument los

costos para tener un proceso de fabricacin ms efectiva, invirti millones de dlares para pagarles a los visitadores mdicos. Esos costos adicionales fueron inversiones para ampliar y reforzar la posicin singular
definida como meta. Neutrogena aument los costos para brindar un determinado tipo de valor y, a la vez,
comunicarlo al mercado como corresponde. Las concesiones son fundamentales para la estrategia.

Satisfaccin, privilegio para pocos

Una de las mejores formas de saber
si la empresa tiene una estrategia, es
verificar si se han tomado decisiones
claras con respecto a qu es lo que
no se va a hacer. Aunque el gerente
disfrute sobremanera enumerar en
interminables listas las cosas que hace, desde el punto de vista estratgico es ms importante la lista de cosas
que no va a hacer. La estrategia consiste en no satisfacer todas las necesidades del cliente. Estrategia es sinnimo de eleccin. Hay que elegir
qu necesidades, y de qu clientes, se
van a satisfacer. Es una forma fundamentalmente diferente de ver la empresa. Todos hemos aprendido que
tenemos que responder al cliente,
obtener la mayor informacin sobre
ellos, y tomar sus comentarios. Una
de las consecuencias no intencionales de esta forma de pensar es que las
empresas pierden perspectiva y tienden a ver a todos los clientes como si
tuvieran igual valor, as, cualquier pedido es de igual importancia. Y se
atiende con igual dedicacin y entusiasmo. Actuar estratgicamente es
cuestin de dejar a algunos clientes
insatisfechos para que otros puedan
estar de verdad contentos. Un dato
irnico: la mayora de las empresas
en las que se desarrollan productos
dedican gran parte del tiempo a convencer a consumidores reacios. Deben ocuparse de encontrar razones
para que compren el producto, en
lugar de concentrarse en los productos que s quieren aquellos clientes
que se encuadran en la estrategia.
Tener en claro esa idea es fundamental. Frente a un futuro impredecible,

Edicin especial / diciembre 1999

33

Si una empresa tiene que comprar

a su competidor es porque no tiene
ninguna otra idea, no puede ganar
de otra manera.

contar con una estrategia le permitir a la empresa responder de manera ms agresiva.

Una aerolnea rentable

Vale la pena analizar el caso de
SouthWest Airlines, una empresa
realmente exitosa que, adems, es la
nica aerolnea estadounidense rentable. La falta de rentabilidad es
producto de los problemas estructurales de la industria de la aeronave-

gacin comercial. Hay una enorme

presin por recortar precios, porque el cliente es cada vez ms sensible a ellos, y pasar de una aerolnea
a otra es muy sencillo, sin lealtades
a las marcas tan fuertes como para
evitarlo. Slo hay una aerolnea con
rentabilidad permanente, SouthWest. Cmo lo ha conseguido? Cmo pudo una aerolnea, en un mercado voraz, haber encontrado una
ventaja sustentable?

En una aerolnea se puede copiar todo: los uniformes, el diseo de los

aviones, los aeropuertos. A SouthWest nadie la imita. Lo han intentado, pero siempre infructuosamente.
Todos debieron admitir la derrota.
La empresa defini un posicionamiento muy singular: la aerolnea de
bajo costo, que ofrece tarifas bajas y
salidas muy frecuentes, pero que
brinda muy poco servicio. Bsicamente, lo nico que ofrecen es el
asiento. No se sirven bebidas ni comidas, no hay distintas clases de servicio, ni asientos asignados. Tampoco
se despachan las valijas. Han logrado
ser tan eficientes que, incluso, son
capaces de ganar enormes sumas de
dinero cobrando un precio inferior
al que cobra la competencia.
Para tener este modelo de servicio,
han tenido que hacer concesiones,
queda claro. Sencillamente porque,
por ejemplo, han decidido volar solamente en ciertas rutas. Todas las rutas que utiliza SouthWest Airlines demandan no ms de dos horas de viaje. A ningn viajero le molestara no
comer durante ese lapso. Un servicio
de ese tipo sera imposible en una aerolnea que cubra trayectos de costa a
costa de los Estados Unidos. Tampoco extraara un asiento de primera
clase o de clase ejecutiva en un vuelo
tan corto. Vuelan a ciudades medianas y, en las pocas ciudades grandes a
las que llegan, utilizan aeropuertos
secundarios. De manera que todo su
modelo de servicio est pensado en
funcin de su estrategia de base.
Cul es la competencia central de
SouthWest Airlines, su mayor fortaleza? La respuesta correcta es todo lo
que hacen. Las empresas exitosas no
ganan por una actividad exclusivamente, no ganan por ser los mejores
en un detalle. Ganan porque tienen
un sistema de competencias centrales,
un sistema de actividades en el que todas estn integradas. Para poder equipararse a ellos, hay que copiar todo.
No alcanza con copiar uno o dos detalles, porque en las empresas de este
tipo se ha adaptado y reforzado todo.

Definiciones estratgicas
Tal como se sealara, una estrategia
es una posicin nica, desde la cual

34

Edicin especial / diciembre 1999

Productividad y entorno comercial microeconmico

las empresas hacen las cosas de manera diferente, una vez que adaptaron sus actividades marketing, produccin, servicio, logstica a su
propuesta especfica de valor.
La reestructuracin en s no es una
estrategia, es una manera de resolver
problemas e ineficiencias. Las fusiones tampoco son una estrategia, son
una forma de agregar volumen que
no define, por ella misma, una posicin singular y una ventaja sustentable. El hecho de haber comprado
tres empresas no significa que el conglomerado resultante tenga una estrategia. Es ms, tal vez haga ms
complicado que la tenga. La consolidacin de una industria tampoco es
una estrategia, es un signo de derrota. Si una empresa tiene que com-

prar a su competidor es porque no

tiene ninguna otra idea, no puede
ganar de ninguna otra manera, excepto a travs de la limitacin de la
competencia. No lo son ni siquiera
las alianzas, aunque puedan ser buenas herramientas para ayudar a la
empresa a definirlas. Internet no es
una estrategia, es un medio poderoso de reestructurar actividades y presentar informacin. Uno debe decidir cmo utilizar Internet para reforzar su propia manera de competir.
Los principios de la estrategia no se
limitan a encontrar un nicho, sino a
fijar lmites. En general, las fusiones,
las consolidaciones y la falta de pensamiento estratgico, no obstante,
han generado muchas oportunidades. Pensemos en las gaseosas. C-

mo puede alguien en el sector de gaseosas competir con Coca-Cola y Pepsi? Sin embargo, hay docenas de pequeas empresas que estn creciendo con mucha rentabilidad en el sector de bebidas no alcohlicas embotelladas. La falta de estrategia crea
oportunidades para el emprendedor,
para tomar una posicin singular, y,
simplemente, apuntar al corazn del
grande. En ese sentido, el grande
tampoco puede olvidarse de la estrategia. Tiene que decidir cmo va a
hacer de su tamao algo singular, en
lugar de contentarse, con ser simplemente grande. Por qu los lderes
establecidos tienen tanta dificultad
para capturar las nuevas ideas? Es
parte de su esquema mental. Intentan reforzar lo que ya hacen, estn

La mayora de las empresas que slo existen

en Internet tienen ese lugar privilegiado porque
las compaas establecidas han sido demasiado lentas
en incorporar tecnologa a sus operaciones.

35

Edicin especial / diciembre 1999

conformes con su posicin, y temen

poner en peligro lo que ya consiguieron. Hasta llegan a dudar de las nuevas tecnologas.
Por ejemplo, en plena era de Internet, todava no est claro su fundamento racional en trminos econmicos. En el futuro, Internet ser un
lugar en el que pocos podrn conseguir hacer una diferencia, porque todos van a poder competir. Es muy difcil demostrar ser independiente y
diferenciarse en Internet. A medida
que los clientes ms sofisticados puedan navegar mejor y encontrar lo
que estn buscando, perdern el temor y la lealtad a los primitivos preceptos de la tecnologa. Creo que la
mayora de las empresas que slo
existen en Internet tienen ese lugar
privilegiado porque las compaas
establecidas han sido demasiado lentas en incorporar tecnologa a sus
operaciones. Lo cierto es que, en la
mayora de los casos, la integracin
entre Internet y las actividades tradicionales es la que llevar a la estrategia ganadora.

Los recursos naturales

36

Cada uno de los pases del Mercosur

enfrenta problemas reales de competitividad. Creo que hoy el tema tambin afecta a las empresas porque es
muy difcil competir, incluso con una
buena estrategia, cuando el entorno
en el que se encuentra es el inadecuado. Las polticas de gobierno y las estrategias de las compaas, por lo general, se analizan como cosas diferentes. Y separadas. En realidad, los pases son competitivos a travs de las
empresas que tienen presencia en su
territorio. Ahora bien, qu hace que
una nacin sea competitiva? Respuesta sencilla, el cambio. El antiguo modelo afirmaba que se poda prosperar
sobre la base de los recursos naturales, basndose en lo que se heredaba
del pasado. Sin embargo, los recursos
naturales, los minerales, los lugares fsicos, son cada vez menos valiosos en
la economa moderna. Tambin la
mano de obra vale menos. Y se suman, progresivamente, a la economa
mundial ms y ms pases cuyas riquezas son sas. Hay miles de millones de trabajadores, docenas de pa-

Los recursos son ms o

menos fciles de obtener,
estn en todos lados.
Lo que es singular,
lo que es escaso, es un
ambiente proclive a una
productividad inusual.

ses que tienen minerales y suelos

prsperos para la agricultura. Tal vez
no sean tan grandes como la Argentina o Brasil, pero igual tienen que
competir con otros cientos de pases.
Los recursos no son tan importantes
como el nivel de productividad que
un pas o empresa puede alcanzar al
utilizarlos. Los recursos son ms o
menos fciles de obtener, estn en
todos lados. Lo que es singular, lo
que es escaso, es un ambiente proclive a una productividad inusual, en el
que las empresas puedan trabajar no
slo con una mayor eficiencia que en
otros lugares, sino tambin en el que
puedan producir bienes de mayor valor, de mejor calidad y con mayor
funcionalidad. Un ambiente en el
que las empresas puedan tener mejor marketing, marcas ms destacadas, excelente distribucin, y una soberbia atencin al cliente. Si una empresa o un pas logran volverse extraordinariamente productivos en un
sector, no ser por los recursos sino
por la forma en que la sociedad y la
economa estn organizadas.
Amrica latina tiene esa desventaja:
la mayora de los pases tienen recursos naturales. En Singapur o en Japn no los tenan, y, sin embargo,

Edicin especial / diciembre 1999

nunca quedaron enganchados en esa

trampa. Latinoamrica est, a la vez,
bendecida y maldecida por los recursos. Es necesario cambiar la mentalidad. Los recursos no garantizan la
prosperidad, lo que la hace posible
es un ambiente propicio para competir. Amrica latina ha usado la poltica macroeconmica para crear
una economa productiva. Es cierto
que, si no se tiene cierto grado de estabilidad macroeconmica bsica es
imposible alcanzar estabilidad legal y
jurdica, contar con empresas productivas. Tampoco habr manera de
que haya inversiones, se tomen ms
riesgos, de que se invierta en investigacin y desarrollo.
Lo importante de sealar al respecto
es que una mala poltica macroeconmica implica que sea prcticamente imposible pensar en forma
estratgica. Aunque despus de haber observado el proceso de varios
pases latinoamericanos, se puede
afirmar con certeza que con corregir
las malas decisiones en materia de
poltica econmica no es suficiente.
La poltica macroeconmica no genera riqueza, tal vez la facilite o la
dificulte. La riqueza se crea en la microeconoma. La riqueza la crean las
empresas que son capaces de hacer
productos y servicios valiosos, y venderlos en mercados mundiales. Tambin la genera la gente que tiene aptitudes o habilidades inusuales en
campos especficos. Por lo tanto, el
razonamiento sobre la competitividad y la poltica econmica debe
modificarse. Sin duda, hay que continuar avanzando en la macroeconoma porque la tarea no est completa, pero con mayor intensidad el
problema ser la microeconoma. El
Reino Unido tiene una poltica macroeconmica fantstica, es estable
como una roca, tiene un buen sistema jurdico e instituciones polticas
consolidadas y, sin embargo, no logra ser ms prspero. De hecho, est
en una curva descendente derivada
de los problemas microeconmicos.

Diamante econmico
En el Informe sobre Competitividad
Mundial publicado por el Foro Econmico Mundial (WEF), la gran reu-

nin que se celebra anualmente en

Davos, Suiza, se ve claramente, a partir de informacin tomada de ms de
cincuenta pases, la importancia de
la mejora microeconmica en el ingreso per cpita. El entorno microeconmico de un pas es un cuadro
que, a menudo, se suele llamar el
diamante, con rasgos particulares:
1. Para tener una economa productiva hay que contar con insumos de
muy alta calidad que, adems, deben ser cada vez mejores. Tambin
recursos humanos de alta calidad.
No alcanza con tener, simplemente,
operarios no calificados, porque stos no pueden ser demasiado productivos, no importa cun arduamente trabajen. Es imprescindible
disponer de una infraestructura fsica de muy alta calidad, para poder
trasladar bienes y servicios sin perder tiempo ni dinero. Los sistemas
de comunicaciones deben ser excelentes. Se debe tener una buena base cientfica para que las empresas
puedan disponer de infraestructura
tcnica para mejorar sus procesos.
Tambin resulta vital la disponibili-

dad de capital en plazos razonables.

Parte de la competitividad se gana
con la calidad de los insumos que se
usan a diario. Es un hecho que para
ser realmente competitivos, no alcanza slo con insumos generales, buenos caminos, trabajadores formados
en educacin secundaria, porque todo eso es demasiado amplio. Cada
vez con ms intensidad se percibe
que, para lograr una produccin extraordinaria, hay que tener especializacin en los insumos. No est de
ms, pero no es determinante, tener
simplemente graduados universitarios o graduados de la escuela secundaria. Es necesario contar con gente
capacitada en los distintos campos
especficos. En lugar de hablar, simplemente, de buenos caminos, habra que plantear la necesidad de
contar con una buena infraestructura adaptada para una industria o sector comercial especfico, y conocimiento cientfico y experiencia especfica en cada rubro.
2. Tambin hacen falta buenos
clientes. En la economa moderna
para ser productivos se imponen los

cliente exigentes. Si el cliente es demandante, es inteligente y tiene necesidades difciles de cumplir, la empresa estar motivada, preocupada
por satisfacerlo. As aprender a ser
muy productiva. Si el cliente es tolerante, si no discrimina demasiado,
se adoptarn todos los malos hbitos, por lo que nunca la empresa podr ser competitiva.
En Amrica latina, se puede mencionar la eficiencia de los bancos
brasileos. Aprendieron a ser eficientes porque tuvieron que lidiar
con la hiperinflacin, y sus clientes
no toleraban que el dinero depositado no apareciera en sus cuentas sino despus de dos das, porque eso
significaba perder la mitad del dinero. De manera que los clientes insistan en que los depsitos aparecieran en los registros del banco en slo una hora. Esa presin de la demanda los hizo productivos.
La ms abarcadora de las presiones
es la de la competencia, que juega
un papel fundamental en la innovacin. Tambin es cierto que para tener un entorno productivo es importante desarrollar lo que se ha dado

Si el ciente
es demandante,
es inteligente y tiene
necesidades difciles
de cumplir, la empresa
estar motivada,
preocupada por
satisfacerlo.

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Edicin especial / diciembre 1999

Estos pases operan bajo la

forma de la economa en la que
el gobierno es dominante.
Esta realidad es muy ineficiente.

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en llamar grupos. De nada sirve ser

una empresa aislada en su industria,
hay que construir un entorno conjunto. En los grupos las empresas
conviven con proveedores, compaas relacionadas entre s, servicios
especializados, e instituciones como
los departamentos universitarios.
Un ejemplo es Noruega, que paga salarios muy altos, y es un pas muy pequeo que controla el 10 por ciento
del transporte martimo mundial.
Hay muchas compaas de transporte martimo noruegas que compiten
ferozmente, y tambin estn los
constructores de buques de alta tecnologa, los abogados especializados
en cuestiones martimas, las sociedades de clasificacin, la financiacin
especializada. Se puede llamar a esa
conjuncin, la masa crtica de experiencia prctica, conocimiento, y habilidades en un campo especfico.
Son extraordinariamente productivos. Por eso pueden mantener los salarios ms altos del mundo en la industria martima, y seguir teniendo
una parte sustancial del mercado.
Eso es un grupo.
Se impone dejar de lado los antiguos
debates sobre la propiedad local o
extranjera, sobre las industrias buenas o malas. En la economa mundial, la dinmica de la prosperidad
tiene que ver con las ideas, el conocimiento y las formas de hacer cosas,
todos subproductos del entorno empresarial y, especialmente, de la capacidad de construir en ese mbito. La
economa mundial moderna es prcticamente el factor inverso de lo que
la mayora de las personas hubiera
anticipado. La primera impresin es
que en una economa mundial en la
que crece Internet, donde es sencillo

comunicarse, y es sencillo trasladar

bienes, hara de la ubicacin geogrfica un detalle sin importancia. Una
empresa podra estar en cualquier sitio y seguir siendo prspera. Pero en
la economa moderna mundial, pasa
lo contrario, cualquier cosa que uno
pueda conseguir desde un sitio lejano, ya ha dejado de hacer la diferencia, no es una ventaja competitiva,
porque uno puede comprar una mquina de Alemania, igual que cualquiera que quisiera hacerlo. Si uno
puede encontrar la informacin en
la World Wide Web, ya no hay ventaja porque todos pueden buscar la informacin all.
La irona es que cuanto ms mundial es la economa, ms locales son
las ventajas competitivas. Cuanto
mayor la masa crtica nica de Wall
Street o Silicon Valley, pasan a ser
ventaja las relaciones, las eficiencias
de trabajar o no hacerlo, a travs de
fronteras. De manera que vemos que
la economa est pasando a estar
ms especializada geogrficamente.
Dentro de los Estados Unidos, cada
uno de los estados tiene una economa diferente. La economa de Massachusetts no necesariamente se parece a la de Connecticut. Lo mismo
se da en Alemania, Portugal y en todos los pases en los que hay una
economa realmente avanzada. En la
Argentina o Brasil, donde todo se
concentra alrededor de una o dos
grandes ciudades, todava estn muy
lejos de trabajar en una economa
moderna. Estos pases operan bajo
la forma de la economa en la que el
gobierno es dominante. Esta realidad es muy ineficiente.
El gobierno debe asegurar que las
empresas tengan insumos de alta ca-

Edicin especial / diciembre 1999

lidad, que capaciten a su gente, que

tengan una buena infraestructura y
capital disponible. Por eso son enormes los desafos en la regin. Brasil y
la Argentina son los pases que ms
conozco. S que ambos estn frente
a una crisis en el sistema educativo.
No hay manera de que estos dos pases puedan ser ms prsperos, o mucho ms prsperos, hasta que no resuelvan este problema.
Otro de los inconvenientes de la regin es que los mercados de capitales
no ofrecen fondos en plazos razonables para empresas que quieren invertir y crecer. Es una crisis que debe ser
manejada. Otra asignatura pendiente
es la falta de infraestructura cientfica
y tcnica. Han crecido acostumbrados
a tomar la tecnologa del extranjero y
han perdido la confianza en que pueden hacer sus propios desarrollos en
la regin. Probablemente sea cierto
que la regin no estar en la vanguardia de la fsica, la tecnologa y la informacin pero, en campos relacionados
con su base empresarial, no hay motivos por los cuales la regin no pueda

Es hora de que los empresarios no slo se

concentren en la estrategia de su propia
empresa, de que cada hombre de negocios
se transforme en estadista.

pasar a ser una fuente de novedades

tecnolgicas y no solamente un receptor pasivo de tecnologa.
3. Hay que generar, asimismo, las reglas correctas para el juego. La vieja
regla de la competencia en la regin
era conocer al ministro de turno,
con eso se solucionaba todo. Uno
poda conseguir una concesin, el
precio correcto para el producto, el
subsidio necesario para la materia
prima con slo conocer al ministro.
Las nuevas reglas deben ser totalmente diferentes. La nica manera

de ganar es compitiendo. La nica

manera de lograr participacin en el
mercado es ganarla. La proteccin
de la propiedad intelectual, los incentivos para la inversin y la estructura impositiva necesaria tambin
son elementos que marcan cmo jugar en la economa madura. El gobierno debe darse cuenta de que la
economa vive de los grupos, tal como se los ha descripto, y que, para
que estos conjuntos crezcan, es imprescindible que se solucionen los aspectos ms especficos que les ataen. No los grandes lineamientos sino los desarrollos especiales.
Lo cierto es que tambin las empresas del sector privado tienen mucho
que hacer por s mismas. Un grupo
de empresas que fabrican dispositivos mdicos en Minnesota logr
grandes avances. El gobierno haba
tomado medidas importantes para
mejorar el entorno del sector, pero
las mismas empresas tambin tomaron la iniciativa cuando hubo escasez de mano de obra capacitada. Desarrollaron su propio sistema de capacitacin, junto con las facultades
y universidades locales. Se organizaron para resolver las limitaciones
que tenan en el sector. No esperaron al gobierno.
Otro caso excelente es el de Costa Rica. En el terreno de la informtica
pensaron con claridad durante cinco
aos y se aseguraron de que hasta el
ms pequeo supiera usar una computadora, que se enseara ingls como materia opcional, y que se desarrollaran organizaciones de investigacin informtica en las universidades.
Costa Rica supo desarrollar un entorno en el cual las empresas de tecnologa de la informacin vieran que se

Edicin especial / diciembre 1999

era un buen lugar para instalarse en

Amrica latina. Hace dos aos, Intel
decidi que Costa Rica era el lugar
ms productivo para armar su planta
para fabricacin de chips en la regin. Le ganaron a Brasil, a Chile, a
Mxico y a la Argentina.
No ganaron por los subsidios, no ganaron por su mercado interno, no
ganaron por sus recursos naturales.
Ganaron porque tenan un entorno
ms productivo, en el que Intel poda conseguir empleados calificados. Los costarricenses son muy
buenos en tecnologa de computacin. Tambin se aseguraron que el
ambiente de competencia fuera productivo, y ahora saben que, seducida Intel, seguirn otras empresas
hasta dar forma a un nuevo grupo y
a una industria de alta tecnologa
interesante. Tal vez la Argentina no
pueda ser el otro Silicon Valley, pero s logre convertirse en otro de los
polos regionales de una tecnologa
o de un negocio, si reflexiona adecuadamente sobre las bases para la
prosperidad.
No se puede esperar que los lderes
polticos de la regin hagan todo.
Ningn presidente lo puede hacer.
Una gran limitacin que enfrenta Latinoamrica es la falta de voluntad de
la comunidad empresarial de hacerse
cargo de las polticas econmicas de
su nacin. En esta regin las empresas estn acostumbradas a pedir subsidios haciendo lobby. Todos se quejan
de la moneda, de las tasas de inters,
reclaman al presidente que resuelva
todos los problemas, polticos e individuales. Hasta ahora veo poca evidencia de que exista un liderazgo organizado sistemtico ejercido por la
comunidad empresarial.
La prosperidad econmica no es responsabilidad de un solo actor. Est
determinada por todos los sectores
de la sociedad civil. Los educadores,
las universidades, los trabajadores,
todos tienen que ser parte de la solucin. Es hora de que los empresarios
no slo se concentren en la estrategia de su propia empresa. Es tiempo
de que cada hombre de negocios se
transforme en estadista.
Gestin/Michael Porter

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