La Generación de Conocimiento para La Transformación de La Accion

ISSN
0718-6924
VOLUMEN VII, AO 2008
LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA

TRANSFORMACIN DE LA ACCIN
CASO: SINCRORED
CLAUDIA LILIANA PERLO*
MARA DEL ROSARIO DE LA RIESTRA
Instituto Rosario de Investigaciones en

Ciencias de la Educacin, Argentina

LETICIA DEL CARMEN COSTA

RESUMEN
PALABRAS CLAVE
El caso Sincrored, aqu referido forma parte de un estudio colectivo de casos llevados a
cabo en la investigacin: La gestin del cambio a travs del aprendizaje de competencias formativas y organizativas en las organizaciones. A travs de un diseo de investigacin-accin se explor sobre las posibilidades de cambio y aprendizaje colectivo en una
empresa de bienes y servicios. En este trabajo presentamos un breve encuadre tericometodolgico en torno a la problemtica, los instrumentos de recoleccin de datos utilizados y las herramientas para la accin. Mostramos la relacin ntima entre la teora y la
prctica que posibilita la produccin de conocimiento para la accin. Las conclusiones del
caso contribuyen a la construccin de categoras de anlisis para comprender los procesos de cambio y aprendizaje en las organizaciones.
accin colectiva; aprendizaje organizacional; cambio; coevolucin; investigacin-accin
THE GENERATION OF KNOWLEDGE FOR THE

TRANSFORMATION OF ACTION
THE CASE OF SINCRORED
ABSTRACT
KEYWORDS
RECIBIDO
15 Septiembre 2008
ACEPTADO
29 Diciembre 2008
The Sincrored case referred to in this document forms part of a multiple-case study performed within the research Project "Managing change through learning formative and
organizational competences in organizations". Through an action-research design, the
possibilities of collective change and learning within a company of goods and services
were explored. This paper presents a brief theoretical-methodological outline concerning
this issue, the data-collection instruments used and the tools for action. We show the
close relation between theory and practice, which allows producing knowledge for action. The conclusions of the case contribute towards constructing categories for analyses
that allow understanding the processes of change and learning in organizations.
action-research; change; coevolution; collective action; organizational learning
CMO CITAR ESTE ARTCULO:
Perlo, C. L., De la Riestra, M. del R. y Costa, L. del C. (2008). La generacin de conocimiento para la
transformacin de la accin. Caso: SincroRed. Psicoperspectivas, VII, 77-113. Recuperado el [da] de
[mes] de [ao] desde http://www.psicoperspectivas.cl
* AUTORA PARA CORRESPONDENCIA:
Centro Cientfico Tecnolgico Rosario (CONICET). 27 de Febrero 210 (bis). Rosario S2000EZP. Santa
Fe. Argentina. Tel: 54 341 4821771. perlo@irice-conicet.gov.ar
Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

Esta obra es publicada bajo una licencia Creative Commons Atribucin 3.0 Unported
CLAUDIA LILIANA PERLO; MARA DEL ROSARIO DE LA RIESTRA; LETICIA DEL CARMEN COSTA
La verdadera unidadentre el hombre y la naturaleza, as como entre el

hombre y el hombre, slo puede surgir en una forma de accin que no
intente fragmentar el todo que es la realidad
(Bohm, 1984)
1. Introduccin
El caso: Sincrored aqu referido forma parte de un estudio colectivo de casos
llevados a cabo en la investigacin: La gestin del cambio a travs del aprendizaje de competencias formativas y organizativas en las organizaciones. A travs
de un diseo de investigacin-accin se explor sobre las posibilidades de cambio y aprendizaje colectivo en una empresa privada de servicios.
El caso SincroRed es el nombre ficticio de una empresa privada de servicios con
sede local en una ciudad de la provincia de Santa Fe, Argentina
Dicha empresa solicit una asesora para llevar a cabo un proceso de cambio a
travs de capacitacin en el departamento de Organizacin y Mtodos (O & M).
La Gerencia de Sistemas de la cual dependa dicho departamento haba decidido
replantear los objetivos del mismo, para lo cual buscaba un curso de capacitacin sobre los objetivos y funciones que deba tener dicho departamento en la
empresa.
Como consecuencia de esta demanda, se realizaron reuniones de trabajo durante las cuales se relev informacin necesaria para el diseo de un proyecto de
investigacin-accin, donde la capacitacin se constituira en la accin preescriptiva posterior al diagnstico.
A partir de dichos encuentros se generaron acuerdos entre el grupo solicitante y
el equipo de investigacin que permiti elaborar conjuntamente un proyecto
para redefinir los objetivos, funciones y responsabilidades del departamento de
Organizacin y Mtodos, brindando a sus integrantes las herramientas y la capacitacin necesaria para que a travs de su gestin se puedan concretar las metas propuestas.
Es te a r t cu l o e s t d is po ni bl e e n
h tt p : / /w w w. ps i co pe r sp e c t iva s. cl / in de x. p hp / ps i co pe r spe c t iv as / iss u e /v i e w /7
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LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN
2. Antecedentes del Proyecto

La funcin bsica del departamento de Organizacin y Mtodos en la empresa
era hasta ese momento, la redaccin, distribucin y mantenimiento de procedimientos, formalizando de manera explcita los procesos de trabajo de la compaa.
Tambin desarrollaba proyectos de mejoras en la gestin administrativa. Uno de
sus principales logros haba sido el desarrollo de una Intranet para la publicacin de los procedimientos, creando un medio que le permiti poner a disposicin de toda la empresa las versiones actualizadas de estos documentos de manera controlada y en muy poco tiempo. Asimismo el sector implement otros
proyectos especiales de organizacin, como el seguimiento de las obras de la
empresa y, la definicin de un sistema de gestin de documentos, entre otros.
Tanto para la elaboracin de procedimientos como para la implementacin de
algunos de sus proyectos, hasta el momento O&M siempre respondi reactivamente a necesidades manifestadas por sus clientes internos (empleados de la
compaa). En trminos generales se puede decir que su tarea principal era la
estandarizacin de los procesos de trabajo.
Los criterios de calidad que predominaban en la organizacin hacan casi exclusiva referencia a la calidad tcnica del producto. Desde el departamento se pretenda redefinir la misma orientndola hacia la gestin de la calidad y la mejora
continua de los procesos de la empresa.
Tradicionalmente el departamento de Organizacin y Mtodos restringa su tarea a la administracin esttica de procedimientos, la visin actual apuntaba a la
gestin dinmica del conocimiento en la organizacin.
3. En bsqueda de una nueva visin

En la Gerencia de Sistemas surgi la inquietud de replantear sus objetivos, con la
idea de lograr un rol ms proactivo y considerar funciones inherentes al departamento por definicin, que an no haban sido desarrolladas en la empresa.
WWW.PSICOPERSPECTIVAS.CL
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La Gerencia de Sistemas era responsable de la implementacin de soluciones informticas de soporte a los procesos comerciales, administrativos y tcnicos de la
empresa. A sta corresponda un sector O&M, cuya actividad principal consista
en la definicin y optimizacin de los procesos y gestiones administrativas.
La unin de ambos permitira la concepcin de un marco en el cual sus funciones se integraran y complementaran, alcanzando soluciones ms abarcativas
desde una perspectiva ms amplia lograda a partir de la integracin de tecnologa informtica y procesos de gestin.
Desde esta nueva perspectiva se poda dilucidar a la Gerencia de Sistemas trabajando en la optimizacin de los procesos de negocios, tanto desde el punto de
vista informtico como desde su gestin, teniendo como meta final el logro de
los objetivos definidos por la compaa.
4. Proyecto de Investigacin-accin
4.1. Objetivo general
Redefinir los objetivos, funciones y responsabilidades del departamento de Organizacin y Mtodos, brindando a sus integrantes las herramientas y la capacitacin necesaria para que a travs de su gestin se puedan concretar las metas
propuestas.
4.2. Metodologa
4.2.1. El diseo de la Investigacin-accin
Actualmente, tanto en el contexto nacional como internacional (Berry, 1999) se
est desarrollando una importante corriente de investigacin en torno al management que considera que el anlisis cuantitativo no es suficiente para comprender las empresas en su contexto sociocultural. Esta lnea de investigacin
accin, sustentada en el paradigma cualitativo, parte del supuesto bsico de
comprender la accin social en contexto y desde la percepcin de los participantes.
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En este sentido la manera en que percibimos y comprendemos el mundo est

contextualizada. Coexisten una pluralidad de visiones. El mundo emprico no es
independiente del sujeto. No existe un tribunal neutral entre teoras diversas.
El observador/conceptuador no debe ser eliminado, sino introducido en la descripcin/explicacin del fenmeno estudiado.
Existe una necesidad de formular un paradigma sujetoobjeto que reconozca y
explore la copresencia del sujeto observador/conceptuador en el objeto observado/concebido (Morn, 1980, p. 195).
De este modo, objetividad y subjetividad aparecen como caractersticas complementarias del conocimiento. Entablan una relacin recproca, donde el sujeto
inevitablemente incorpora al conocimiento un aspecto subjetivo.
Desde esta perspectiva, la investigacin de los hechos sociales supone una relacin horizontal entre objeto y objeto en tanto existe un flujo de informacin
compartida. El investigador forma parte del mundo social, del hecho, de la realidad que esta estudiando. Consecuentemente, implica una serie de recaudos
ticos y metodolgicos sumamente importantes que se deben tener en cuenta
durante todo el proceso de la investigacin, desde el momento de la eleccin
del tema, hasta el momento de anlisis de los datos y devolucin de resultados.
Esta nueva y peculiar relacin se hace presente en mltiples decisiones y su
asuncin conlleva la necesidad de reflexionar acerca del resguardo de la subjetividad de los actores implicados.
Esta perspectiva metodolgica apunta a cuestiones de mejora y cambio social
como problemticas constitutivas de los supuestos terico-metodolgicos, por
estos motivos la investigacin-accin est inserta en el paradigma cualitativo,
desde el cual se la aborda segn diversas perspectivas, principalmente la interpretativa y la crtica.
Desde la perspectiva interpretativa se privilegia la comprensin de la realidad
social como histrica y contextualizada desde los puntos de vista de los implicados, se orienta al descubrimiento y a la interpretacin.
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[] Construimos la realidad y, por lo tanto, nunca podemos encontrar un lugar exterior desde donde observarla: la autorreferencia y la reflexividad atraviesan la
construccin del conocimiento [] (Schnitman, 2000, p. 385).
La perspectiva crtica acenta los enfoques de la dominacin, de la distribucin

del poder y las desigualdades asociadas, apunta a los efectos del sistema y se
adecua al compromiso poltico.
La investigacin cualitativa, en sus diversas perspectivas, crtica, interpretativa, y
constructivista, parte del supuesto bsico de la necesidad de comprensin del
sentido de la accin social en el contexto del mundo de la vida y desde la perspectiva de los participantes.
En consecuencia a nivel ontolgico se concibe la realidad social como dinmica,
global y construida en un proceso de interaccin. A nivel epistemolgico se privilegia la induccin y la interpretacin, planteando cuestiones de significado, valores, ideas, prcticas culturales, cambio social, interaccin verbal. Y a nivel metodolgico se basa en tcnicas orientadas a experimentar/vivir, preguntar, examinar resultados del trabajo de campo y datos vlidos, reales, ricos y profundos
asumiendo y explicitando la relacin objeto-objeto establecida.
Dicha metodologa, centrada en el estudio cientfico de las relaciones humanas,
posibilita un dilogo permanente entre la teora y la prctica, entendindose esta ltima como un medio permanente de autoreflexin. La reflexin sobre la
prctica genera conocimiento terico que a su vez gua las acciones posteriores.
En la investigacin-accin el objetivo est centrado en conocer y comprender un
aspecto de la realidad, contextualizado, para obrar. Por este motivo en la investigacin-accin la bsqueda de datos y elaboracin de teoras estn dirigidas en
primer lugar a guiar la accin.
De este modo la metodologa de la investigacin cualitativa constituye no slo
una modalidad de investigacin para la produccin de conocimiento respecto
de una determinada prctica sino que adems se convierte en una herramienta
de aprendizaje organizacional.
81
CUADRO 1. ESQUEMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN-ACCIN EN ESTA ORGANIZACIN
4.2.2. Acuerdos intrainstitucionales: La generacin de conocimiento para la transformacin de la accin

Desde el inicio intentamos generar las condiciones de posibilidad de prcticas
conversacionales productivas que recursivamente facilitaran acuerdos entre la
alta gestin de la organizacin y el equipo de investigadores. En sucesivas reuniones presentamos nuestra metodologa de trabajo e indagamos respecto de
la posibilidad de realizar una capacitacin - accin basada en un diagnstico (investigacin). El sentido para nosotros no distaba de lo expresado por K. Lewin
(1951) en sus breves notas sobre investigacin accin, If you want to know so-
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mething, try to change it. La intervencin en este caso nos conducira a comprender nuestro objeto de investigacin: los procesos de cambio y aprendizaje
en las organizaciones.
Para generar una nueva visin de O&M era necesario un cambio (desde adentro
hacia fuera), que deba darse en forma sostenida, organizada e involucrando a
toda la empresa.
La capacitacin constituye un potente instrumento de cambio organizacional en
la medida en que se articule con las necesidades, demandas y expectativas de los
actores involucrados en el problema a solucionar.
Una demanda de capacitacin no es un hecho aislado, sino que cuenta con una
gnesis (Gore, 2003), una historia previa, forma parte de una red de relaciones
que debe ser recuperada hacia adentro de la organizacin y a partir de la cual
se podrn organizar los contenidos previstos en un proceso de cambio.
Este proceso de facilitacin y recuperacin de las conversaciones, posibilitaron
compromisos conversacionales en torno al cambio deseado en la organizacin.
Esta metodologa posibilit el diseo y la elaboracin de un proceso de investigacin cuyas conclusiones presentamos en este informe.
83
4.2.3. Etapas del Proyecto

ACTORES VS. INSTRUMENTOS
SISTEMAS
CATEGORAS
DE ACTORES
RESTO DE LA ORGANIZACIN
INSTRUMENTO
POSICIN
EN LA
ESTRUCTURA
CANT
INSTRUMENTO
POSICIN
EN LA
ESTRUCTURA
CANT
CLAVES
A-ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA
INDIVIDUAL
GERENCIA DE
SISTEMA MANDOS
MEDIOS NIVELES
OPERATIVOS
C-TALLER DEL
FUTURO
GERENCIAS
13
INVOLUCRADOS
1
B-TALLER
DIMENSIONES DE
O&M
MANDOS
MEDIOS
10
D-ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA
DE ADMINISTRACIN
GRUPAL
MANDOS
MEDIOS NIVELES
OPERATIVOS
16
E-ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA
DE ADMINISTRACIN
GRUPAL
OPERARIOS
10
INVOLUCRADOS
2
TOTALES
19
39
58
CUADRO 2. ETAPAS DEL PROYECTO
La propuesta de trabajo const de las siguientes 4 etapas:

Relevamiento
Generacin de acuerdos (objetivos)
Capacitacin
Evaluacin
Relevamiento
El abordaje metodolgico realizado se encuentra sustentado en tcnicas e instrumentos cualitativos de relevamiento de informacin en terreno, en esta labor
se combinaron entrevistas semiestructuradas y talleres participativos. Tal articulacin facilita la complementariedad y la integracin de diferentes percepciones
y configuraciones del fenmeno estudiado. Adems reducen las restricciones de
cada instrumento de relevamiento.
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La primera etapa involucr:

Un relevamiento del departamento de O&M, considerando el pasado y

presente del rea, su nueva visin y actual contexto.
Un relevamiento en los restantes departamentos de la Gerencia de Sistemas, analizando sus funciones y la forma en que se interrelacionaran
con el departamento O&M.
Un relevamiento de las necesidades y expectativas de la empresa con respecto a Organizacin y Mtodos, con inclusin de miembros de diferentes niveles jerrquicos y funcionales.
Polticas y objetivos de la organizacin, grado de compromiso managerial

con el cambio propuesto.
Generacin de acuerdos
En esta etapa se realiz un anlisis de la informacin obtenida durante el relevamiento y se puso a consideracin de la gerencia. Tambin se consideraron los
estudios ms relevantes respecto a las mejores prcticas organizativas que corresponden a la gestin de Organizacin y Mtodos.
A partir de esta informacin se obtuvo a travs de diferentes instancias de
acuerdos, una definicin del departamento, de sus responsabilidades y objetivos, tanto individuales como compartidos con el resto de los departamentos de
la Gerencia y de la empresa.
Esta actividad comenz luego del relevamiento, y se extendi hasta la etapa de
capacitacin.
Capacitacin
Segn los objetivos definidos, se determinaron las habilidades y conocimientos
con que deban contar las personas que se desempearan en el departamento.
Luego se elabor una propuesta de formacin de acuerdo a las necesidades del
equipo.
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Esta capacitacin se realiz dentro de la empresa y estuvo a cargo de docentes

invitados, especialistas en las temticas especficas acordadas.
Evaluacin
Esta etapa tuvo por objeto evaluar el impacto de la formacin en la empresa, es
decir, el grado en el cual los conocimientos adquiridos pudieron ser aplicados.
Se utilizaron instrumentos de medicin y se realizarn los informes que permitieron realizar los ajustes necesarios.
4.2.4. Construccin de la muestra
La eleccin de la muestra fue guiada por los principios del paradigma interpretativo, como sealamos al comienzo de este trabajo, este caso constituye uno
dentro de una muestra de casos en estudio en torno al aprendizaje y cambio en
las organizaciones.
El principal criterio tenido en cuenta para su seleccin fue su preocupacin por
el tema del cambio y la demanda de conocimiento terico para llevar a cabo este proceso en los colectivos a los que pertenecan.
En el mismo sentido hacia el interior del caso, los criterios seleccionados para la
construccin de la muestra no apuntaron a la representatividad sustentadora de
posibles generalizaciones, sino que se tuvo en cuenta complejidad y los aspectos ms significativos de la realidad organizacional . La muestra de tipo cualitativa se basa en la relevancia de la cualidad de los sujetos entrevistados, para lo
cual es preciso explicitar criterios -en estrecha relacin con el problema estudiado
Se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos para seleccionar actores y sectores:
Distribucin Geogrfica: norte/ sur
Antigedad en la empresa
Grado de relacin con el problema estudiado: actores claves / actores involucrados
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Niveles en la estructura: Direccin, Gerencia, mandos medios, niveles

operativos, operarios.
Segn estos criterios se conformaron la siguiente muestra de la organizacin, la

que en el presente cuadro se encuentra en relacin con los instrumentos administrados.
4.2.5. Construccin de los instrumentos
Para la construccin de los instrumentos se tom como base instrumentos matrices con los que se contaba y se haban utilizado en otras poblaciones y muestras
de esta investigacin. Estos instrumentos fueron adecuados al problema particular sobre el que se realizara el diagnstico.
Dichos instrumentos se enmarcan dentro de una perspectiva generativa, con la
metodologa de tipo cualitativa arriba sealada, por lo que la estructura de los
mismos responde a los siguientes criterios:
Administracin individual/grupal, facilitacin en los participantes de un posicionamiento como sujetos-agentes proactivos,
priorizacin de la comunicacin
verbal, disposicin a la reflexibilidad y a la generacin de acuerdos grupales.

Los instrumentos generativos administrados fueron:
Entrevista individual, entrevista grupal, taller del futuro, taller de las dimensiones de O&M.
Como puede advertirse, la gestin de los instrumentos arriba sealados, inscriptos en la metodologa de investigacin-accin, posibilitan la indagacin de las
diferentes percepciones de la organizacin, en cuanto a la configuracin de las
nuevas necesidades organizativas. Adems facilitan la construccin de la demanda respecto a las nuevas necesidades antes mencionadas y a la vez generan
una accin sobre los sujetos entrevistados, la que le permite reflexionar sobre su
propia prctica en la organizacin durante el proceso mismo de la investigacin.
87
5. Sntesis del Diagnstico

A partir de la aplicacin de los instrumentos generativos mencionados se obtuvieron datos que permitieron configurar un diagnstico contextual organizativo, del cual aqu presentamos una sntesis de sus aspectos medulares. La sntesis
basada en el anlisis textual contextual y comunicacional -conversacional se
presenta de la siguiente manera: En primer lugar se muestran las conclusiones
referidas al pasado y presente de O&M en la empresa, en segundo lugar las relacionadas con las necesidades y requerimientos actuales y perspectivas futuras
de O&M, en tercero el grado de compromiso empresarial con el cambio que se
propone implementar desde el departamento y, por ultimo, conclusiones finales
alcanzadas a partir del anlisis de los datos recabados.
5.1. Pasado y presente del departamento de O&M en la empresa
Histricamente O&M ha sido...
Un departamento asociado a un proyecto de calidad, ms especficamente de
certificacin de normas ISO, a partir del cual se comenz un trabajo de redaccin y documentacin de procedimientos escritos en la empresa.
El rea de O&M es definida por la mayora de los entrevistados en primer lugar
a partir de sus limitaciones, las que pueden ejemplificarse a partir de expresiones tales como no tuvo buena definicin de objetivos, no tuvo apoyo para
realizar su trabajo, limitada en cuanto a diseo de procedimientos.
Si bien este departamento surge histricamente asociado a un proyecto de calidad, ms especficamente de certificacin de normas ISO, el mismo es identificado histricamente con la redaccin de procedimientos.
Actualmente el departamento de O&M es...
Reconocido a travs de la redaccin de procedimientos y se identifica de manera
constante su presente con su pasado.
Lo anterior se evidencia en la mayora de las repuestas a travs de es el departamento que se encarga de redactar procedimientos, sigue siendo un de-
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partamento que se encarga de las operatorias y las publica, algunos identifican

su pasado con su presente, lo mismo que lo anterior, un departamento limitado en cuanto a diseo de procedimientos
Generalmente se atribuyen a O&M responsabilidades diversas debido a que no
se tiene una clara imagen del perfil del departamento: puede hacer un poco de
todo, cada uno lo puede "encasillar" dentro de sus necesidades particulares, pero pocos ven una funcin como inherente por definicin a un departamento de
Organizacin y Mtodos.
Existe un numeroso grupo de respuestas que definen histricamente al departamento haciendo referencia a sus limitaciones y la falta de apoyo.
Cabe destacar que un departamento de Organizacin y Mtodos, focalizado ya
sea tanto en la redaccin de procedimientos como en la mejora de procesos,
constituye un espacio de trabajo en la organizacin orientado hacia la solucin
de lo importante. Por lo que las respuestas que sealan la falta de apoyo a O&M
guardan directa relacin con lo que ms adelante sealaremos en el punto 8 en
torno a la tendencia de dedicarse a lo urgente por sobre lo importante.
Funciones actuales del departamento de O&M
En primer lugar el concepto mencionado con ms frecuencia es el de procedimientos, dentro de esta categorizacin aparece dos subcategoras. Para la mayora de los actores, procedimientos est en relacin con la subcategora A Relevarlos, redactarlos y publicarlos, slo un sujeto relaciona procedimientos con
la Subcategora B Auditoria.
En segundo lugar, aunque con gran distancia se menciona lo relacionado a
Proyectos de documentacin y calidad y en tercer lugar lo relacionado a Proyectos especiales y a trabajar sobre lo Urgente.
Necesidad y uso de los procedimientos en la empresa
La direccin, gerencia y mandos medios consideran que cuando las personas
tienen dificultades en su tarea recurren en primer lugar a su propia experiencia.
89
Atribuyen esta conducta a que en la empresa no hay cultura de procesos y procedimientos.

El 100% de los niveles operarios entrevistados respondieron afirmativamente
ante la necesidad de que existan procedimientos escritos en la empresa debido a
la importancia de estandarizar y de este modo agilizar la tarea. Sin embargo
cuando se les pregunta a qu recurren en primer lugar ante una situacin de dificultad o problema, expresan que a la experiencia dejando casi en ltimo lugar
los procedimientos.
Relacin actual de los actores de la organizacin con O&M
Cuando se analiza la relacin existente entre los actores y O&M se encuentran
diferentes respuestas segn las funciones de los entrevistados. En la Gerencia de
Sistemas se defini una escasa relacin con el departamento, mientras que en el
resto de la organizacin existe una mayor interaccin, dada a partir de los procedimientos.
La mayora de los participantes expres una relacin escasa con el departamento de O&M, salvo casos muy puntuales. Generalmente la interaccin se presenta
para resolver algn problema especfico pero no responde a una metodologa
de trabajo ni a objetivos compartidos.
Los mandos medios esperan mayor integracin y trabajo en equipo entre Organizacin y Mtodos y los dems departamentos de la Gerencia. A travs de esta
se espera lograr integrar tecnologa, procesos y procedimientos.
5.2. Necesidades, requerimientos actuales y perspectivas futuras de O&M en
esta empresa
Funcin esperada de O&M en la empresa
La direccin, gerencia y mandos medios sealan en primer lugar que O&M debera encargarse de disear procedimientos, en segundo atender a la mejora
continua de procesos, en tercer lugar promover y facilitar los cambios, luego
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asegurar la calidad de los procesos administrativos y tcnicos, en quinto lugar

analizar los procesos de cambio y por ltimo administrar los conocimientos.
Este grupo seala que la funcin de O&M debe centrarse en la estandarizacin
de la forma en la que se hacen las cosas en esta empresa (procedimientos), y
seguidamente expresan que debe atender a la mejora continua de los procesos
de la misma. Estas dos tareas que aparecen sealadas en primer trmino implican dos diferentes funciones para esta departamento, una ms pasiva que requiere contribuir metodolgicamente para estandarizar los procesos de la empresa y otra ms dinmica que requiere analizar y reflexionar sobre los procesos
contribuyendo a su mejora.
La tensin entre estas dos funciones puede encontrarse en directa relacin con
la dificultad que observamos en la organizacin de relacionar los procesos organizacionales con el diseo de la estructura.
De este modo parecera que algunos departamentos podran trabajar sobre el
mejoramiento de los procesos de manera independiente del mejoramiento de la
estructura de la organizacin.
En el taller del futuro realizado con los integrantes de este grupo las diferencias
se hacen ms notorias, marcndose claramente dos posiciones que responden al
lugar que cada uno de los grupos ocupa en la estructura actual.
91
Redefinicin de las funciones de O&M: Dos posiciones en tensin.

Posicin A
Posicin B
O&M debe responder a necesidades de las

reas en cuanto a la formalizacin de los procedimientos y procesos, pero no participando
en su definicin.
O&M debe responder a necesidades de las

reas, pero tambin debe definir y proponer
formas de trabajo, de procedimientos
y procesos.
Proactividad escasa
Proactividad alta
Involucrarse con otros proyectos al final, para Participar desde el comienzo de los proyectos,
formalizar los acuerdos logrados anteriormen- dando su opinin y administrando los cambios
te a travs de procedimientos.
generados por estos proyectos.
Solo explicitar ciclos de negocios, los que son

definidos por quienes realizan el trabajo.
Explicitar y administrar los ciclos de negocios,

participando en su definicin con la gente que
realiza el trabajo (mejora continua
de procesos).
No debe intervenir en la definicin y administracin del organigrama, es una tarea que

compete a RRHH.
En funcin de los objetivos del negocio, analizar y proponer cambios en la estructura que
permitan su logro. La funcin de RRHH es
administrar el personal, capacitarlo, asegurarse de que cada perfil est ocupado
por personal adecuado.
CUADRO 3. REDEFINICIN DE LAS FUNCIONES DE O&M: DOS POSICIONES EN TENSIN.
Al final del taller del futuro en el que participaron direccin, gerentes y mandos
medios definidos como claves, los participantes debieron arribar a cuatro acuerdos comunes, en torno a las funciones de O&M. Los resultados fueron los siguientes:
1. Formalizar procedimientos.
2. Auditar y controlar.
3. Mejorar en forma continua los procesos.
4. Contribuir a optimizar las estructuras y funciones.
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Los mandos medios y niveles operativos involucrados expresan que el departamento de O&M debera ser en primer lugar, quien se encargue al mismo tiempo
del diseo y procedimientos de la empresa a la vez que de la mejora continua y
en segundo lugar, promover el cambio en la organizacin, en tercer lugar y con
alta diferencia de frecuencias, aparece la funcin de auditora.
Atribuyen responsabilidades y tareas a O&M que van desde la documentacin
de funciones y de los procedimientos de la compaa hasta la definicin de
circuitos de negocios y el estudio e implementacin de metodologas para mejoramiento de los procesos.
Este grupo no manifiesta un objetivo prevaleciente sobre todos los dems, como
si aparece claramente diferenciado, entre quienes conforman el grupo de la direccin, gerentes y mandos medios claves.
Los problemas de la compaa que O&M debera resolver
Observamos dificultad para formular problemas a resolver por O&M en las respuestas de las entrevistas. Cuando se indaga acerca de problemas los entrevistados tienden a expresar soluciones con relacin a diseo de procesos, definicin
de estructura y estandarizacin de tareas pero no expresan problemas. Por lo
cual nos preguntamos cules son los problemas a los que pretenden responder
las soluciones que los entrevistados refieren.
El departamento de O&M debera ser...
En primer lugar se le atribuyen funciones relevantes en la estructura, lo que se
evidencia en expresiones tales como mucho ms de lo que es, un organismo
que trabaje muy cerca de la visin general con la visin de la compaa parte
importante de la compaa que cumpla con todas las funciones definidas tiene que participar y ser el motor que mueva a la compaa en cuanto poder organizar el movimiento interno de la empresa.
En segundo lugar, consideran que debe ocuparse de cuestiones relativas a la
gestin de la calidad y al mismo tiempo al anlisis y mejora de los procesos de
la compaa.
93
En qu cree debe capacitarse el departamento de O&M

Los sujetos entrevistados consideran que los integrantes del departamento de
Organizacin y Mtodo deberan capacitarse en competencias organizacionales
(tales como comunicacin y trabajo en equipo, diseo de estructuras organizacionales, que sepan de organizacin), al mismo tiempo, deben aprender acerca de diseo y administracin de procedimientos (competencias que van desde
la documentacin hasta el desarrollo de una visin crtica para la actualizacin
de procedimientos y mejora continua de los procesos. En el mismo lugar de importancia se seala la necesidad de capacitacin en los procesos de la empresa
(competencias tales como comprensin de los procesos del negocio, herramientas para analizar un proceso, relevar e interpretar los procesos actuales que tiene la organizacin para poder establecer nuevos y mejores procesos).
Demandas de conocimientos de tipo contable y con relacin a auditorias aparecen con muy baja frecuencia.
En estas respuestas acerca de los contenidos sealados para la capacitacin de
OyM se encuentran nuevamente la tensin entre diseo de procedimientos vs.
diseo de procesos.
Quienes suponen que O&M debe capacitarse en Cmo poder relevar e interpretar los procesos actuales que tiene la organizacin para poder establecer
nuevos y mejores procesos le otorgan a este departamento un alto nivel de
responsabilidad e impacto sobre la estructura de la empresa, quienes en cambio
sostienen que O&M debe capacitarse en diseo de procedimientos o documentacin se orientan a un rea con escaso impacto sobre la reingeniera de
los procesos.
En este sentido habra que plantear si es posible trabajar sobre el diseo de los
procedimientos dejando al margen la revisin de los procesos de la organizacin.
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Cuando se pregunta acerca de los contenidos de la capacitacin, cabe destacar

que entre los actores entrevistados, coexisten al mismo tiempo ambas posturas
presentadas.
5.3. Grado de compromiso empresarial con el cambio que se propone implementar desde el departamento
El proyecto inicialmente cont con la aprobacin tanto de la gerencia involucrada como de la alta direccin. Ambos sectores participaron del diagnstico,
apoyando dicho proceso como as tambin proporcionando datos indicadores
de la posibilidad de contar con un espacio para la gestin de los cambios desde
los propios actores involucrados.
Por los datos recogidos en este relevamiento y las conclusiones alcanzadas consideramos que se puede y se debe continuar trabajando sobre el logro del compromiso empresarial para lograr los cambios esperados.
5.4. Conclusiones del diagnstico
La configuracin del diagnostico y las conclusiones alcanzadas, brindan resultados que si bien responden al relevamiento solicitado por el departamento de
Organizacin y Mtodos, al mismo tiempo soportan informacin que exceden
dicho departamento. En este sentido podramos afirmar que el trabajo de investigacin.- accin realizada con departamento se constituye en un punto
hologrmico del contexto organizativo y funciona en la actualidad, generando
impacto sobre la totalidad de la organizacin.
El nombre histricamente elegido para este departamento Organizacin y
mtodo sin duda, ha jugado un papel fundamental en la construccin de una
representacin mental colectiva que existe del mismo en la compaa.
Si bien en el futuro esta denominacin podra variarse, en la actualidad ha funcionado ante los entrevistados como una variable de peso, para quienes este
diagnstico ha brindado la posibilidad de expresar todas aquellas dificultades
que observan en la organizacin y su mtodo para resolver este negocio.
95
Esta representacin colectiva ha ubicado a O&M en el lugar sintomtico del

deber responder, como la solucin a todo lo que la organizacin en su conjunto tiene dificultades para resolver. Esto se evidencia cuando desde los diferentes actores sociales le atribuyen a esta departamento tareas de alta responsabilidad tales como podra ser la definicin de circuitos de negocios, o la
encargada de promover los cambios en la organizacin.
En consecuencia segn lo expuesto, la funcin de O&M es vista metafricamente como una amalgama organizacional.
Las respuestas que tienden a centrar las funciones de O&M en la definicin de
estructura perciben los problemas estructurales de la organizacin tales como:
interdependencia de procesos y comunicacin entre gerencias, departamento y
reas entre otros, y suponen que O&M puede ser el lugar adecuado desde donde se deberan resolver dichos problemas. Desde este supuesto O&M es visto
como el cambio que aportar la solucin para toda la organizacin.
Como se puede apreciar arriba en las conclusiones ms especficas entre los niveles gerenciales la denominacin del departamento no parece tener el mismo peso, se perciben claramente dos grupos, uno que atribuye funciones en directa
relacin con la revisin, anlisis y diseo de procesos impactando en la toma de
decisiones de la estructura y otro que prefiere vincular al departamento con la
formalizacin de los procedimientos alejndola del anlisis y redefinicin de
procesos atenuando su impacto en la estructura.
Sin embargo, cuando a este grupo se les pregunta en qu debera capacitarse
O&M, los datos se dispersan y se diluyen.
Es en este mismo sentido que evidenciamos en la mayora de las respuestas una
distancia entre el anlisis de los procesos y el diseo de la estructura de la organizacin, como dos entidades que no son parte constitutivas de una misma unidad.
En general observamos en la lectura de las respuestas una fractura entre los
conceptos de estructura organizacional, procesos del negocio y procedimientos
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pareciera que es difcil para los actores entrevistados considerar que la revisin
de los procedimientos remite directamente a la revisin de los procesos, sobre la
base de los cuales se supone que debera estar diseada la estructura de la organizacin.
Consideramos significativo destacar que si bien en el nivel de operarios se considera necesaria la existencia de procedimientos escritos en la empresa, la mayora
de los actores entrevistados incluidos en este grupo, sealan que ante una dificultad en la tarea en primer lugar recurren a la experiencia. Por lo que en este
aspecto sealamos que la organizacin debera considerar los modos de funcionamiento propios de sus actores (la experiencia) la cual podra ser objeto de un
proceso de revisin, anlisis y reflexin en cada uno de los puestos de trabajo a
travs de una metodologa especfica, que conduzca a la construccin colectiva
de las mejoras prcticas.
En sntesis, al abordar el problema de la definicin del departamento de O&M
debemos distinguir dos niveles de anlisis:
Qu problemas de la empresa debe resolver?
Cmo debe resolverlos?
A partir de los datos recabados en el trabajo diagnstico, el problema a resolver

por O&M en la empresa est centrado en:
Las dificultades en la definicin integral de los procesos.
La falta de interdependencia en la estructura.
La necesidad de un sistema de mejora contina.
Se considera que la funcin de O&M debera estar centrada en la integracin

de los procesos para el logro de la mejora continua de los mismos. De este modo
O&M metafricamente es vista como una "amalgama organizacional" (interdependencia de la estructura).
Si bien consideramos que la funcin de O&M puede estar en relacin a dicha interdependencia, este departamento no debera ocupar el lugar sintomtico del
deber responder como una solucin a todo lo que la organizacin en su con-
97
junto tiene dificultades para resolver. Esto es, la falta de integracin de los procesos del negocio y su estrecha relacin con el diseo de la estructura organizacional.
Como puede advertirse, los problemas aqu sealados no corresponden a un sector de la empresa en particular, sino que constituyen una problemtica que
atraviesa la misma. Por lo que el anlisis y tratamiento de estos problemas producen impacto sistmico en la organizacin. Este hecho motiva que el diseo de
capacitacin presentado involucre tanto al directorio y al nivel gerencial, como a
los integrantes actuales de O&M.
Respecto a cmo resolverlo consideramos que el departamento de O&M debera
contribuir al diseo de un sistema de gestin integral de los procesos en la compaa. Esto constituye el ncleo temtico en torno al cual deber girar la propuesta de capacitacin.
6. Diseo de capacitacin para la redefinicin de Objetivos y funciones de

O&M
6.1. Encuadre
Consideramos necesario en primer lugar presentar el informe realizado a la gerencia correspondiente y a la alta direccin, con el objeto de lograr nuevamente
el compromiso de las mismas, para dar paso a la capacitacin, basndonos en
acuerdos previos que permitan redefinir el departamento de O&M a travs de la
participacin de los actores involucrados. Se entiende en este caso por actores
involucrados para la redefinicin del departamento ya no slo los integrantes
de O&M sino la direccin y gerencias que forman parte de esta empresa.
6.2. Objetivos
Presentar las necesidades, demandas y expectativas hacia el departamento de O&M en esta empresa. (Diagnstico)
Transmitir la gestin por procesos aplicables en organizaciones exitosas.
Posibilitar la articulacin de las necesidades organizacionales con las mejores prcticas.
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Promover acuerdos organizacionales que permitan definir el futuro del

departamento de O&M en la empresa.
6.3. Destinatarios
Directorio
Gerentes
Integrantes del Departamento de O&M en la actualidad
6.4. Metodologa
Consideramos que la capacitacin posibilitadora de cambio en las organizaciones es aquella que permite:
Crear espacios de acuerdos organizacionales entre los actores implicados.
Articular el diagnstico situacional de la organizacin (problema estudiado) con las mejores prcticas (posibles soluciones)
Tomar decisiones a partir de la reflexin y el anlisis de informacin sistematizada.
Para atender a la solucin de los problemas arriba sealados, el diseo de capacitacin se articul a partir de los siguientes tres ejes:
1. Presentacin del diagnstico.
2. Presentacin de las mejores prcticas.
3. Acuerdos organizacionales para implementar el cambio propuesto.
El desarrollo de los ejes arriba mencionados se organizan en dos momentos. Durante el primero se trabaj sobre el primero y el segundo eje, contando para este ltimo con la colaboracin de dos especialistas en sistemas de gestin integral
de los procesos. En un segundo momento se abord el tercero.
Para llevar a cabo cada uno de estos momentos, se realizaron dos encuentros
de cuatro horas cada uno de duracin.
6.5. Contenidos
6.5.1. Presentacin del diagnstico
Supuestos organizacionales subyacentes en la cultura de la compaa.
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Pasado y presente de O&M en la empresa.
Necesidades, demandas y expectativas hacia O&M en el futuro.
6.5.2. Presentacin de las mejores prcticas

Visin integral de las mejores prcticas.
Dominio de los procesos.
Esquema documental.
Aseguramiento.
Trazabilidad.
Puntos de control.
Orientacin al cliente.
o
Definicin de puntos crticos.
Sistema global de empresa de auditoria.
Definicin de procesos estratgicos, crticos y de soporte.
Ciclo de mejora de procesos.

o
Tablero de control a nivel de procesos y a nivel de empresa.
6.5.3. Acuerdos organizacionales

Articulacin
entre el trabajo diagnstico presentado (A) las mejores
prcticas desarrolladas (B).

Criterios para la construccin de acuerdos organizacionales.
Definicin de las funciones y objetivos del Departamento de Organizacin y Mtodo en la empresa.
7. Evaluacin de la capacitacin
La etapa para evaluar la capacitacin brindada previ la recoleccin de informacin teniendo en cuenta a integrantes de O&M, de la gerencia de sistemas y gerentes de la empresa. Se aplicaron tres instrumentos: entrevistas semiestructuradas, entrevistas abiertas y narracin de experiencias, las que se anexan a este
documento.
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Para llevar a cabo esta tarea se estableci una reunin para organizar la implementacin de dicho relevamiento. En este encuentro se presentaron los instrumentos y las unidades de informacin, los que se dejaron a consideracin interna del departamento de O&M. En este espacio tambin fue aprovechado para la
aplicacin de uno de los instrumentos: narracin de experiencias, cuyos informantes fueron los integrantes de O&M.
A continuacin presentamos una sntesis de los datos recogidos.
Posteriormente a la capacitacin realizada, el departamento de O&M aboc su
trabajo al requerimiento del rea comercial, prioridad fijada por la direccin de
la Empresa.
Asimismo continuaron trabajando con diversas demandas de los sectores, las
que fueron respondidas a travs de un proceso de relevamiento de las perspectivas de las diferentes reas involucradas para la posterior definicin de los procesos (estamos definiendo procesos).
La dinmica de trabajo grupal para llevar a cabo este relevamiento de perspectivas se realiz a travs de reuniones para la generacin de acuerdos.
Se manifiesta que a partir del proceso de capacitacin realizado el departamento ha logrado:
Recibir demandas de manera directa por parte de la Direccin de la Empresa.
Mayor contacto con las diferentes reas de la Compaa.
Mayor participacin en los procesos de cambio.
Encontrar un rumbo estamos marchando, sabemos hacia donde queremos ir, definir objetivos y funciones.
Consolidar un espacio de trabajo reconocido por los diferentes sectores

de la Empresa nos conocen ms, a pesar del contexto nosotros estamos
estables.
Por otra parte se expresa que existen dificultades organizacionales que impiden
avanzar en temas tales como:
101
Definicin de procesos en relacin a las funciones de cada sector o rea.
Consolidacin de un sistema integral de mejora contina.
Asegurar la eficiencia de los procesos.
Participacin en los procesos desde su gestacin.
Los integrantes del departamento de O&M manifestaron que durante el proceso

de relevamiento dudaban de la participacin de los actores seleccionados como
as tambin de su posible rechazo, tanto del trabajo diagnstico como de la posterior capacitacin. Sin embargo desde el departamento de O&M se observ
una buena respuesta y disposicin de la gente para con el trabajo a desarrollado.
A partir de los datos arriba presentados consideramos que la capacitacin llevada a cabo permiti al departamento de O&M posicionarse en un lugar diferente
y relevante dentro de la organizacin respecto al que ocupaba anteriormente.
Esto se advierte en el hecho de recibir directamente de otros sectores, y de la
Direccin misma, demandas de tareas que ahora consideran que son especficas
de esta departamento.
Esto nos hace suponer que no solo desde la gerencia de sistemas sino de la organizacin en su conjunto se ha descubierto en el departamento de O&M un
potencial de desarrollo significativo para la Empresa.
Nos parece revelador sealar el avance realizado por el departamento el cual se
traduce en los siguientes aspectos: en la participacin en la definicin de los
procesos, en impulsar acuerdos organizacionales entre las diferentes reas involucradas, en la utilizacin de herramientas aprendidas en el proceso de capacitacin.
8. Contribuciones terico-metodolgicas para nuestro objeto de estudio:

ms all de O&M en SincroRed
El caso trabajado es parte de una muestra y el punto de partida hacia la comprensin de nuestro objeto de estudio, el cambio y el aprendizaje en el contexto
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organizativo. Uno de los objetivos centrales propuestos en nuestro proyecto de

investigacin expresa el propsito de contribuir a la construccin de categoras
de anlisis que posibiliten la comprensin de los procesos de cambio y aprendizaje en las organizaciones. Por lo que en este apartado se trabaja en la consecucin de este objetivo. El caso una vez ms ser el referente emprico que nos
permite generar marcos de comprensin para nuevos anlisis.
Sobre la base del diagnstico sincrnico (estructura) realizado, es decir, centrado
en la organizacin aqu y ahora, avanzaremos en un diagnstico diacrnico
(proceso) que se refiere a los cambios que ocurren a travs del tiempo.
Las personas en las organizaciones actan basndose en modelos mentales colectivos. Los mismos forman un conjunto de supuestos subyacentes que regulan
los modos de funcionamiento organizacional.
Estos modelos mentales propician e inhiben al mismo tiempo ciertas conductas,
comportamientos, aprendizajes, procesos, procedimientos, estructuras.
La historia institucional de un programa de capacitacin tiene una estrecha relacin con su estructura, diseo y consecuencias posteriores (Gore, 2003, p. 20)
En esta lnea de anlisis y con el objeto de dar cuenta del diagnstico sincrnico
arriba sealado, presentamos conclusiones de los supuestos organizacionales
subyacentes que determinan el mapa de accin de la empresa y que conducen a
una perspectiva sistmica de la organizacin empresarial.
Las variables e indicadores tomados para dicho anlisis se corresponden con los
previstos en el proyecto de investigacin: concepto, objeto y estrategia del cambio.
El concepto de cambio: Qu es el cambio?
Respecto a la concepcin del cambio, existen dos grupos. Uno de ellos que entiende al cambio como una solucin, solucin en el sentido de la mejora inherente que soporta todo cambio. Y otro que entiende el cambio como un problema, problema en el sentido de obstculo o limitacin que conlleva el proceso
de cambio. El primer grupo est compuesto por mandos medios involucrados y
103
niveles operativos y el segundo por la direccin, gerentes y mandos medios considerados claves para dicho relevamiento. Este ltimo grupo advierte que los
cambios no siempre contribuyen a la solucin de los problemas.
Si analizamos conjuntamente los grupos prevalece en primer lugar la concepcin del cambio como una solucin, en segundo lugar el cambio como solucin y
problema a la vez y en ltimo lugar, con muy baja frecuencia, el cambio es entendido como un problema.
De hecho, no siempre los cambios introducidos en las organizaciones solucionan
los problemas. Cuando se entiende el cambio como una solucin generalmente
ste se focaliza en producir modificaciones en aspectos tcnicos/especficos, que
a criterio de la organizacin son los causantes de los problemas a solucionar, sin
tener en cuenta cambios indispensables en la dimensin organizacional, que posibiliten el primero. Asimismo stos suelen llegar a travs de motivaciones personales de algn miembro de la organizacin y no como una necesidad de conjunto.
Estos cambios en general, penetran parcialmente en las organizaciones, quedando algunos en sinceras intenciones, y otros provocando algunos movimientos sin llegar a lograr un impacto transformador en el sistema.
Es en este momento que se instala la discusin acerca de la eficacia de dicho
cambio.
En este sentido expresamos que el cambio ms que como una solucin, debe ser
visto como un problema a ser estudiado.
Cuando el cambio es entendido como un problema que requiere de anlisis para
arribar a una solucin, se revela que aquel problema de tipo tcnico no era tal, y
que se trata de algo ms profundo, ms estructural, donde se confrontan diferentes esquemas y modelos mentales a travs de los cuales se observa el problema y sus posibles soluciones, quedando aqu al descubierto las diferentes posiciones muchas veces enfrentadas de los actores implicados.
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El cambio entendido como una solucin obstaculiza las posibilidades

de cambio.
Visin y cambio
Al solicitarse a los sujetos que determinen su parecer sobre en qu aspectos de
la organizacin deberan basarse los cambios, los mismos eligieron en primer lugar la visin y en ltimo las necesidades urgentes. Sin embargo, las situaciones
que sealan a travs de sus relatos como ejemplos de cambio responden ms a
necesidades urgentes que a la visin de la organizacin.
Objeto del cambio: Qu cambiar?
El resultado por sobre los problemas
Los resultados a lograr adquieren mayor relevancia que los problemas a resolver. Notamos dificultades para la formulacin de los problemas propios de la
empresa y no as para la expresin de resultados que se deben alcanzar. La dificultad para identificar problemas impide conocer el camino y la distancia entre
la situacin actual y la situacin deseada (resultados).
El lugar en la estructura, por sobre la funcin en el proceso.
Durante el proceso diagnstico a partir del cual se pretende redefinir las funciones de O&M en esta empresa, observamos una permanente preocupacin por el
lugar (organigrama) que cada rea, departamento o gerencia ocupa en la estructura por sobre las funciones y responsabilidades que podra cumplir o de las
que podra encargarse en el proceso para la optimizacin del negocio de esta
compaa. Nuevamente aqu aparece la disociacin entre estructura y procesos.
Este inters por la ubicacin en la estructura en funcin del status funciona como un obstculo organizacional para lograr una ubicacin optima del rea, departamento o gerencia en funcin de la integracin de los procesos.
105
Estrategia del cambio: Cmo cambiar?

El cambio desde arriba por sobre el cambio desde abajo
Los actores entrevistados consideran que un cambio puede ser efectivo slo si es
promovido a travs de las polticas centrales, pues consideran que las personas o
departamentos involucrados tienen pocas probabilidades de gestionar un proceso de cambio efectivo.
La concepcin de estructura, procesos y procedimientos
Observamos a travs de las respuestas, una fractura entre los conceptos de estructura organizacional, procesos del negocio y procedimientos para llevarlos a
cabo. Pareciera que es difcil para los actores entrevistados considerar que la revisin de los procedimientos remite directamente a la revisin de los procesos
sobre la base de los cuales se supone que debera estar diseada la estructura de
la organizacin.
Se evidencia una desarticulacin entre los procesos y la estructura en la organizacin, tratndolos como dos entidades que no son parte constitutivas de una
misma unidad.
La experiencia y la prctica por sobre los procedimientos
Los resultados obtenidos sealan a la utilizacin de los procedimientos en tercero, cuarto y quinto lugar, ponderando en los primeros lugares la prctica y la
experiencia.
Ms an, los niveles operativos, si bien expresan mayoritariamente la necesidad
del registro escrito de la tarea (procedimiento) para estandarizar y agilizar la
misma, al ser indagados respecto a la resolucin de los problemas recurren en
primer lugar a la experiencia.
A nivel de direccin, gerencia y mandos medios se atribuye esta conducta a que
en la empresa no hay cultura de procesos y procedimientos.
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Se evidencia un modelo mental donde prevalece la experiencia personal para la

resolucin de problemas organizacionales por sobre los acuerdos colectivos que
permitan resolver problemas de manera alineada y sistmica.
Lo urgente por sobre lo importante
A partir de los datos recogidos observamos en la organizacin un nfasis en lo
urgente, que en algunos casos deja de lado lo importante.
Un ejemplo claro de esto se evidencia en el caso particularmente estudiado de
O&M. Como hemos sealado en el trabajo diagnstico, las funciones de O&M
deberan responder al orden de lo importante en la organizacin. Sin embargo
los procedimientos y los procesos en la empresa ocupan un lugar desestimado.
En sntesis, para impulsar cambios en las organizaciones deberamos aprender
que:
La accin colectiva es una accin interindividual. O lo que es lo mismo, la

accin individual lleva implcita la accin colectiva.
Las organizaciones no son una realidad independiente de los individuos,

la interaccin entre stos constituye la organizacin.
El aprendizaje colectivo es aquel que nos vincula con la trama del todo,
con la energa junta.
Los problemas organizacionales no son ajenos a las conductas individuales de los miembros que componen una organizacin.
Los desempeos organizacionales se construyen sobre la base de las acciones siempre ms o menos interconectadas de los desempeos individuales. O bien todo desempeo individual tiene una fuerte vinculacin
con los desempeos colectivos.
La accin colectiva debe entenderse en el marco de las historias previas

de los individuos que hoy componen la organizacin, y la historia de la
organizacin misma, de la que fueron parte o no los miembros actuales.
107
Las conversaciones entre los individuos constituyen la trama donde se

gesta la accin colectiva.
Es posible comprender lo que ocurre dentro de las organizaciones a

travs de la articulacin de las interacciones subjetivas de los individuos
que forman parte de la misma, y el anlisis de las estructuras objetivas
que stos producen, y de la cual son simultneamente producto y productores.
El desarrollo de las organizaciones depende de la calidad de las interacciones entre sus miembros.
El dilogo es un instrumento que permite resguardar la subjetividad de

los individuos y desarrollar la mente colectiva en las organizaciones.
9. Conclusiones
La cuestin aqu expuesta intenta dar respuesta a una de las preguntas originales de nuestro planteo inicial: Qu es cambio, qu cambiar, qu conservar? Los
desarrollos que presentamos en adelante muestran la profundizacin alcanzada
en las respuestas.
No puede culminar un estudio sobre el cambio que omita la conocida y notable
frase del filsofo griego Herclito de feso (540-470 a.C.) quien expres: "Nadie
se baa en el ro dos veces porque todo cambia en el ro y en el que se baa".
Bhm le da cuerpo terico a este antiguo enunciado sealando que la materia
es relativamente estable y separada de todo lo dems, cuestin que arriba ya
hemos sealado.
Asimismo Ilya Prigogine (1977), brinda una nueva mirada de la termodinmica,
que nos ha posibilitado comprender al cambio como un proceso irreversible
que se desenvuelve a travs de un desorden creciente. El proceso de cambio no
puede ser entendido como un proceso lineal, planeado y previsible.
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108
An ms, Prigogine seala que estos procesos irreversibles son ms comunes que
los procesos reversibles donde un sistema que es afectado por un cambio puede
regresar al punto exacto de su estado inicial.
La entropa nos desplaza en el tiempo, la vuelta atrs es irremediable. Podemos
ilustrar este concepto con ejemplos cotidianos, de sentido comn. Desde lo biolgico, no volveremos a ser nios, los nios no volvern a ser un feto, el que ya
no podr volver a su constitucin unicelular. Como as tambin desde lo psicolgico, como expresa Wendell: La mente de un hombre una vez ampliada, por
una idea nueva, nunca recupera su dimensin original (Riba, 2005, p. 17).
Sin embargo an hoy en da encontramos estos supuestos de reversibilidad
temporal como supuestos subyacentes en los discursos en torno al cambio, si se
volviera a la escuela de antes, habra que volver a la universidad que tenamos, deberamos volver a los valores tradicionales. Existe en el sentido
comn una representacin social lineal y reversible del tiempo para la que pasa
inadvertida la complejidad en la que nos sumerge la direccin del flujo temporal.
El cambio es tan inexorable como el tiempo, y sin embargo pocas cosas chocan
con tanta resistencia (Riba, 2005, p. 17)..
El cambio es un proceso de movimiento irreversible e incierto en el que fluyen
nuevas formas alejadas del equilibrio, estructuras disipativas, (Prigogine,
1980), hacia la configuracin de otro tipo de orden, donde la mejora y el beneficio no podrn estar garantizadas de antemano (planificacin y especificacin
del proceso).
El cambio 1 definido por Watzlawick (1995), puede asimilarse a la estructura
que intenta disipar el caos para preservar su identidad y readaptarse. Mientras
que el cambio de tipo 2 puede ser entendido como aquella estructura disipativa
a partir de la cual se configura un nuevo orden. A los efectos de una gestin del
cambio deberamos pensar en un diseo atento al fluir del caos y de las nuevas
configuraciones.
109
Para Prigogine, el universo no est constituido de abajo hacia arriba sino que
es una telaraa de niveles y leyes divergentes (Briggs y Peat, 1998, p. 186),
donde todo atae a todo. Desde el paradigma disipativo, el proceso reemplaza
a las cosas y a su vez ste da prioridad al tiempo sobre el espacio.
Esto ltimo tiene importantes consecuencias en la gestin de un proceso de
aprendizaje para generar un cambio 2. En tanto, como definimos en nuestras
supuestos iniciales, el cambio no puede ser tomado como un objeto sino como
un proceso que se desliza en el tiempo y es este ltimo el que ir definiendo el
espacio de las nuevas configuraciones.
Pensar una estrategia del cambio, desde arriba o desde abajo, constituye un
pensamiento lineal, enraizado en la teora jerrquica y competitiva de la evolucin, impedida de visualizar la totalidad de la trama colectiva que constituyen
las organizaciones.
Jantsch (1980 en Briggs y Peat, 1998) introduce un valioso concepto, la coevolucin. Su concepto de coevolucin no niega la adaptacin, ni la lucha de los individuos por la supervivencia pero no las considera la principal fuerza impulsora
del desarrollo de nuevas formas de vida (Briggs y Peat, 1998, p. 209).
La forma impulsora es la cooperacin evolutiva bilateral. No evolucionan solo
las especies, tambin lo hace el ambiente: si todo es movimiento por qu aparecera el ambiente como invariante? En esto consiste el enfoque bilateral de
Jantsch: en el mutuo flujo se produce un intercambio que determina y es determinado.
Los seres humanos somos fruto de la cooperacin para la conservacin, no de la
lucha por la supervivencia: bioevolutivamente somos porque amamos [] el que
mata al otro no es el que gana, sino el que sobrevive (Maturana y Varela, 1972).
Respecto al proceso de cambio que nos interesa estudiar, no podramos pensar

en cambios de estructura que producirn luego inminentes cambios en cada
subestructura. Del mismo modo que no deberamos pensar en pequeos cambios que a la larga modificarn la macroestructura. En este modelo de coevolu-
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110
cin lo macro y lo micro se afectan mutua y simultneamente. Lo macro y lo micro constituyen dos ngulos de observacin del mismo movimiento que se producen recprocamente. Lo macro y lo micro siempre supone un observador de la
totalidad que est efectuando esta abstraccin. Debemos reconocer que las abstracciones nos han resultado muy tiles para comprender el mundo y vivir, pero
al mismo tiempo debemos admitir que muchas veces se han tornado un obstculo para conocer y transformar el vivir.
Del mismo modo que Jantsch sostiene que especie y ambiente coevolucionan,
tambin podramos decir que en el proceso de cambio organizativo que estudiamos, la evolucin del colectivo est supeditada a las posibilidades de coevolucin entre individuo y organizacin. Individuo y organizacin se despliegan
juntos.
La evolucin es apertura, expansin, intensificacin de la vida. Paradjicamente
cuanto mayor sea la autonoma de una estructura autoorganizativa, ms distribuida o compartida est. La evolucin implica apertura y clausura simultnea al entorno (Maturana, 1984). La evolucin es la historia de una complejidad en despliegue (Briggs y Peat, 1998).
El cambio en los sistemas podra pensarse como la aparicin holstica de una estructura disipativa, resultado de la interaccin micro y macro de los procesos.
Para Jantsch no existimos separadamente, somos un aspecto fluido del intercambio energtico de estructuras ms grandes: su empresa, su ciudad, su familia, su cultura, su religin. (Briggs y Peat, 1998, p. 203). Hasta el mismo ADN
est siendo pensado hoy ms como un flujo que como un cdigo.
Para Jantsch el aumento de la autonoma est en estrecha relacin con el incremento de la apertura e inestabilidad. La capacidad de poder autodeterminarnos
(autopoisis) nos brinda una relacin ms amplia con la totalidad y sus infinitas
posibilidades y consecuentemente nos vuelve ms inestables.
Esto permite realizar una significativa reflexin con implicancias relevantes para
el contexto organizativo.
111
Comnmente escuchamos las personas no cambian, las organizaciones no

cambian. Esto es en la forma y medida que nosotros esperamos, generalmente
en la forma en que nosotros nos representamos el cambio, como un hecho planificado, controlado externamente y a corto, mediano y largo plazo.
En primer lugar debemos recordar que los individuos como las organizaciones
(sistema y entorno y viceversa) son unidades autopoiticas que se clausuran ante
determinados cambios para proteger su identidad. (Maturana y Varela, 1984)
Los sistemas sociales conocen, aprenden y cambian negociando significados con
su entorno, intentando recuperar la estabilidad con este ltimo que le garantice
la continuidad en tanto sistema.
Un cambio de sistema depender fundamentalmente de dos cuestiones: de la
intensidad o profundidad de la crisis o conflicto que mantenga con su entorno y
del tipo de condiciones internas que tenga dicha unidad autopoitica para responder a dicha crisis. Es decir en la medida en que se encuentre amenazado el
acoplamiento estructural entre la unidad autopoitica y su entorno para replantear cuestiones de identidad (cambio 2). El concepto de clausura operativa es el
que nos conduce a pensar en el papel primordial que tienen las condiciones internas del sistema. Recordamos lo que seala Maturana y Varela (1984): Los
cambios en el sistema pueden ser impulsados por el entorno, pero no especificados por ste.
De qu depende el cambio de las unidades autopoiticas?
Parafraseando a Charles Du Bos, nos preguntamos: Quin estar dispuesto a
sacrificar lo que es, por aquello en lo que pueda convertirse?
Segn lo que venimos planteando, resulta que los sistemas (individuos) ms
abiertos al entorno (organizacin), logran mayor autonoma respecto de ste.
Mientras que los sistemas (individuos) ms cerrados (clausura operativa) al entorno (organizacin) se encuentran ms dependientes de ste, con menor autonoma, con menor posibilidad de autodeterminacin. La clausura operativa de
los sistemas les permite preservarse, funcin indispensable en la constitucin
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112
de la identidad. Mientras que la permeabilidad del entorno (perturbaciones) al

sistema si bien atenta contra la preservacin de la identidad, le brinda mayores
posibilidades de transformacin y cambio de s mismo y de su relacin con el entorno. El proceso de identificacin y conservacin resulta tan necesario para las
unidades autopoiticas como riesgoso, especialmente cuando la continuidad de
estas ltimas depende de un proceso de transformacin. All donde asumir el
riesgo implica la nica oportunidad de preservarse se produce un cambio transformativo.
En sntesis, el cambio de los sistemas, ya sea de tipo 1 o 2, es inminente. En el
ltimo de los casos la muerte del sistema constituye el cambio de tipo 2. No as
el aprendizaje que posibilita que los sistemas cambien hacia el ms alto potencial de su propio desarrollo, sin morir, o en todo caso hacindolo en parte (reestructuracin de la identidad). Este aprendizaje no se da per se. Es ms probable
que la gente cambie a que aprenda del movimiento producido.
El cambio tanto de tipo 1 o 2 es inevitable, el aprendizaje en tanto reestructuracin es uno de los caminos probables.
Referencias
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Bohm, D. (1984). La totalidad y el orden implicado. Barcelona: Kairs.
Briggs, J. y Peat, D. (1998). A travs del maravilloso espejo del universo. Barcelona. Gedisa.
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113

La Generación de Conocimiento para La Transformación de La Accion

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VOLUMEN VII, AO 2008

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA

MARA DEL ROSARIO DE LA RIESTRA

Instituto Rosario de Investigaciones en

Instituto Rosario de Investigaciones en

LETICIA DEL CARMEN COSTA

THE GENERATION OF KNOWLEDGE FOR THE

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

La verdadera unidadentre el hombre y la naturaleza, as como entre el

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

2. Antecedentes del Proyecto

3. En bsqueda de una nueva visin

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

En este sentido la manera en que percibimos y comprendemos el mundo est

La perspectiva crtica acenta los enfoques de la dominacin, de la distribucin

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

CUADRO 1. ESQUEMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN-ACCIN EN ESTA ORGANIZACIN

4.2.2. Acuerdos intrainstitucionales: La generacin de conocimiento para la transformacin de la accin

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

4.2.3. Etapas del Proyecto

CUADRO 2. ETAPAS DEL PROYECTO

La propuesta de trabajo const de las siguientes 4 etapas:

Generacin de acuerdos (objetivos)

La primera etapa involucr:

Un relevamiento del departamento de O&M, considerando el pasado y

Polticas y objetivos de la organizacin, grado de compromiso managerial

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

Esta capacitacin se realiz dentro de la empresa y estuvo a cargo de docentes

Distribucin Geogrfica: norte/ sur

Grado de relacin con el problema estudiado: actores claves / actores involucrados

Niveles en la estructura: Direccin, Gerencia, mandos medios, niveles

Segn estos criterios se conformaron la siguiente muestra de la organizacin, la

verbal, disposicin a la reflexibilidad y a la generacin de acuerdos grupales.

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

5. Sntesis del Diagnstico

partamento que se encarga de las operatorias y las publica, algunos identifican

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

Atribuyen esta conducta a que en la empresa no hay cultura de procesos y procedimientos.

asegurar la calidad de los procesos administrativos y tcnicos, en quinto lugar

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

Redefinicin de las funciones de O&M: Dos posiciones en tensin.

O&M debe responder a necesidades de las

O&M debe responder a necesidades de las

Solo explicitar ciclos de negocios, los que son

Explicitar y administrar los ciclos de negocios,

No debe intervenir en la definicin y administracin del organigrama, es una tarea que

CUADRO 3. REDEFINICIN DE LAS FUNCIONES DE O&M: DOS POSICIONES EN TENSIN.

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

En qu cree debe capacitarse el departamento de O&M

Cuando se pregunta acerca de los contenidos de la capacitacin, cabe destacar

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

Esta representacin colectiva ha ubicado a O&M en el lugar sintomtico del

Qu problemas de la empresa debe resolver?

Cmo debe resolverlos?

A partir de los datos recabados en el trabajo diagnstico, el problema a resolver

Las dificultades en la definicin integral de los procesos.

La falta de interdependencia en la estructura.

La necesidad de un sistema de mejora contina.

Se considera que la funcin de O&M debera estar centrada en la integracin

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

6. Diseo de capacitacin para la redefinicin de Objetivos y funciones de

Transmitir la gestin por procesos aplicables en organizaciones exitosas.