DISEO ORGANIZACIONAL

Unidad 2
Docente:
Armando Gonzles Gahona

Integrantes:
Arceo vila Ingrid Noem
Chi Cool Deysi Berenice
Colli Cauich David Antonio.
Vega Puc Blanca Esther.
Xiu Nuez Lilia Alejandra.
A 6 de Marzo de 2015, Felipe Carrillo Puerto Quintana Roo

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

ESTRATGICO DENTRO DE LA EMPRESA
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos. Las organizaciones como parte de
una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas
dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre s
y con sus atributos para alcanzar un fin comn, que interacta con el contexto y
constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera:
Primarias: con dedicacin completa y emocional
Secundarias: con relaciones de tipo contractual
Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la
influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades
sociales al fabricar un producto brindar un servicio.
Existen dos tipos de sistemas:
SISTEMA ABIERTO: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en
interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito,
operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y
para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y
salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y
efecto son indeterminados. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas, Procesamiento, Salidas, Retroalimentacin.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la

organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que

consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un

comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social,
siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se

caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier
sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de
sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por
la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por
la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la
relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema
consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. La
importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un
proceso contenido dentro del propio sistema.
Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o
negentropa.
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin:
los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se
transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando

seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la

retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir
sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de
cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si
dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema
desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la
diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de
accin del sistema, as como su grado de apertura.

SISTEMA CERRADO: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el

ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa
y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son
cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en
que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular
con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos
lmites conocidos.
La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado,
compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y
de algunos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y
universales de administracin. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas

las crticas, la teora clsica en el desafiante campo de la administracin, permite

un enfoque sistemtico.
CONFRONTACIN ENTRE TEORAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA
CERRADO
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado,
desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia

esttica de la organizacin. Est constituida para auto perpetuarse en lugar
de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde
adaptndose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por
el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente.
Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las

siguientes distorsiones:

Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en

reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la
viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no en
programas.
La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la
organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un ambiente
de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se adaptan al
cambio.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SOCIAL, SIGUE EL SIGUIENTE

ENFOQUE:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema
social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en
constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas,
energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos
o servicios que son exportados al medio ambiente.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones mltiples. f) La organizacin debe ser visualizada como
constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica
unos con otros. g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un
cambio en uno de ellos, afectar a los dems. h) La organizacin existe en
un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. i) Los mltiples
eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.

CARACTERSTICAS
La organizacin debe ser definida por la especie de situacin en que necesita
operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes
del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

ESTRUCTURA ORGANICA

Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En
consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una
empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes
de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a
travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la
autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la
confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y
el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de
su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros
miembros.

Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho
de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto
nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la
especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan
coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que
consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma
de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de
la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y
autoridad
para
el desarrollo eficiente
de
las
mismas.
La
Departamentalizacin
implica
el riesgo de
tener
que
lograr
la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin:
Por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por
procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en
el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores
que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo

cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican

en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales
podemos nombrar:

Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican

muchos productos o productos muy diferentes.
Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es
ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por
territorios o regiones de accin.
La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien
informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quin
acudo si tengo un problema? Y Ante quin soy responsable? En la cadena
de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y
Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la
Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea
ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un
subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas
de varios superiores.
Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin.
Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado
hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes
de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer
su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin.
Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos
dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su
ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad
sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cmo se debe hacer.
Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est
programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para
ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional:

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para
el establecimiento de toda organizacin:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y
entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al
mismo tiempo: para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos

sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de

organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad
correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la
ejerza y por los dems miembros de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: de
acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe
darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de
autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y
sobre todo fuga de responsabilidad.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas
las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a
reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando como entidades
separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el
principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer
responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las
cosas por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura
deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde
el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la
organizacin tendr que ser modificada.

Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de

cada una:
Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:
Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que
entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto
que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos
sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel ms elevado y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel
ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.
Ventajas de la Estructura Lineal:

Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es

relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.
Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin
gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la
rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.
Desventajas de la Organizacin Lineal:
Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta
la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas.
Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista
que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la
especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles
en la organizacin.
Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa,
distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una
siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional.
Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la
organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.
Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en
su campo de especializacin.
Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de
ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la
ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba
prestarse atencin a las dems.
Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la

autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los
cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.
Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.
Estructura Lnea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de
consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en
lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en
la pymes.
Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:
Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La
organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y
rganos de staff.
Desventajas de la estructura Lnea y Staff:
Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe
un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en
que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor
experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y
staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables
La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las
unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin
que guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las
relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores; Para disear la estructura
orgnica, habr que tener en cuenta los factores como es la magnitud, giro y
necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarn las unidades
administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin de funciones a los
mismos.

La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa.

rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada
por rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por
unidades administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo:
jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin,
evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.
ESTRATEGIA GENERAL DE UNA ENTIDAD COMO UN SISTEMA INTEGRAL

ESTRUCTURA ORGNICA DEL SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIN DE

DOCUMENTOS Y ARCHIVOS DEL INSTITUTO NACIONAL PARA LA
EDUCACIN DE LOS ADULTOS (SIADA - INEA)

Funciones Normativas
rea Coordinadora de Archivos
Fungir como cabeza del Sistema Integral de Administracin de Documentos y
Archivos del Instituto, emitiendo a travs del COTESIADA, los Lineamientos que
regirn la operacin de los archivos y UDT de las diversas reas de la Institucin,
promoviendo y coordinando el funcionamiento eficiente y coordinado de las
unidades encargadas del manejo de los archivos de trmite y concentracin a
nivel institucional, de acuerdo con los principios definidos en la materia por las
instancias pertinentes del Gobierno
Federal (IFAI y AGN).
Establecer y apoyar la aplicacin dentro del Sistema Integral de Administracin
de

Documentos y Archivos de las normas que regirn la clasificacin y disposicin de

los documentos manejados en el Instituto, observando al efecto los principios y
Lineamientos establecidos en la materia por las instancias pertinentes del
Gobierno
Federal.
Promover dentro del Instituto la definicin y aplicacin efectiva de las normas
necesarias para regular las relaciones entre los servicios archivsticos y la propia
administracin, auspiciando la correcta produccin y uso de la documentacin
oficial manejada a nivel institucional, dentro de la perspectiva del Sistema de
Administracin de Documentos del Gobierno Federal.
Disear e instrumentar dentro del Sistema Integral de Administracin de
Documentos y Archivos, los criterios especficos y programas de automatizacin
de registros y administracin de documentos informticos, regulando el acceso a
la memoria central del sistema y promoviendo la utilizacin eficiente de la
informacin institucional en la planeacin, operacin y control de las actividades
del Instituto.
Promover y coordinar las acciones requeridas a nivel institucional para la
correcta administracin y desarrollo de los recursos archivsticos del Instituto,
auspiciando la profesionalizacin constante del personal responsable del manejo
de los documentos oficiales.
Comit Tcnico del Sistema Integral de Administracin de Documentos y
Archivos (COTESIADA)
Coadyuvar con el rea Coordinadora de Archivos en la deteccin de las
necesidades existentes en la dependencia en materia de normatividad y
desarrollo documental, determinando los aspectos y reas por cubrir para la
correcta regulacin de la produccin, circulacin, conservacin, uso, seleccin y
control de los documentos manejados a nivel institucional.
Apoyar al rea Coordinadora de Archivos en la definicin e instrumentacin de
los programas de normalizacin documental de la Institucin, adecuando
institucionalmente los Lineamientos y estrategias establecidos a nivel de Gobierno
Federal en materia de administracin de documentos, y efectuando la promocin y
el seguimiento de tales programas dentro del Sistema Integral de Administracin
de
Documentos y Archivos del INEA.
Funciones Operativas
Unidad Central de Correspondencia
Recibir y distribuir entre la Unidades Administrativas la documentacin oficial que
sea dirigida para su trmite a la Institucin; despachar de manera eficiente y

oportuna la correspondencia generada por el Instituto Nacional para la Educacin

de los Adultos en el desahogo de sus gestiones regulares.
Establecer y operar los controles y registros requeridos para el completo
seguimiento e identificacin de los documentos de gestin manejados por la
Institucin, desarrollando dentro del marco del Sistema Integral de Administracin
de Documentos y Archivos del INEA los mecanismos necesarios para garantizar la
continuidad y eficacia de tales acciones.

Unidad de Documentacin en Trmite (UDT)

Manejar de manera eficiente y completa la documentacin de gestin de cada
una de las Unidades Administrativas del Instituto Nacional para la Educacin de
los Adultos, brindando el apoyo informativo necesario para el desempeo de sus
funciones, mediante el correcto seguimiento, recuperacin, organizacin,
conservacin y prstamo de los documentos institucionales.
Detectar y transferir oportuna y correctamente a la Unidad de Archivo de
Concentracin la documentacin cuyo periodo de conservacin para trmite haya
concluido, coadyuvando en la optimizacin de los recursos destinados a la labor
archivstica dentro de las diversas reas de la Institucin.
Unidad de Archivo de Concentracin
Recibir y manejar adecuadamente la documentacin semi activa liberada por las
Unidades de Documentacin en trmite y regionales de correspondencia y Archivo
del Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos, conservando
precaucionalmente tales expedientes y mantenindolos debidamente organizados
para su fcil localizacin y consulta.
Retirar y depurar oportuna y correctamente la documentacin institucional cuyos
valores primarios hayan prescrito, aplicando adecuadamente los instrumentos y
tcnicas establecidas para la disposicin documental y la seleccin de materiales
con carcter histrico.
Unidad de Archivo Histrico
Recibir y conservar adecuadamente la documentacin histrica que haya sido
generada por el Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos en el
desarrollo de sus funciones, mantenindola debidamente organizada para facilitar
su localizacin y consulta.
Brindar al pblico interesado los servicios que le sean solicitados para la consulta
de la documentacin histrica, velando por la correcta conservacin de los

materiales bajo su custodia, y promoviendo la constante difusin del acervo y los

servicios del Archivo
Histrico hacia la comunidad.
Unidad de Tecnologas de la Informacin (Digitalizacin)
Brindar, dentro del marco del Sistema Integral de Administracin de Documentos
y Archivos, los servicios de digitalizacin que sean requeridos a nivel institucional,
coadyuvando en la realizacin y optimizacin de los recursos existentes dentro de
la Institucin en esta materia, y promoviendo la adecuada articulacin de la poltica
de digitalizacin en la estrategia de administracin de documentos.
Definir e instrumentar los criterios especficos de administracin de recursos para
los programas de digitalizacin de documentos dentro del INEA, coordinando a
nivel institucional la adquisicin y utilizacin del equipo y material de consumo
necesario para las actividades de digitalizacin y asesorando y supervisando las
diversas unidades de la Institucin respecto a la instalacin, operacin y
conservacin del equipo y los respaldos que se les confen.

Cuadro Comparativo
MECNICOS VS ORGNICOS

MECNICOS
Estructura Jerrquica.

ORGNICOS
Estructura horizontal y simple.

Actividades Fijas.

Actividades Adaptables.

Descripcin del cargo detallado, especializados y permanentes.

Los cargos no estn definidos, tienden a tener ajustes y se redefinen

continuamente.

Canales formales de Comunicacin.

Comunicacin Informal.

Cultura Organizacional basada en procedimientos y reglas.

Cultura Organizacional basada en creatividad e innovacin.

Interaccin entre empleados y superiores es vertical

La comunicacin ms lateral que vertical.

Autoridad Centralizada para la toma de decisiones.

Autoridad Descentralizada para la toma de decisiones.