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ENFOQUE
ALINEAMIENTO
CULTURA DE EJECUCIN
(APRENDIZAJE)
Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso
(c)
Elementos de la Definicin
Impulsor de
la Cultura
(i) El proceso
de toma de
decisiones,
aprendizaje y
mejora del
desempeo
(ii) La
informacin
accionable
(iii) El
desarrollo del
capital
humano
(denominado
8 Cs)
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VISION
y BSC
d
da
ili
b
a
a
ns a d
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s
Re A
D
Si ese
nc m
ro pe
ni
za o
do
Despliegue
Proceso de Toma
de Decisiones
Desarrollo de
Capital Humano
Informacin
Accionable
- Comportamiento
- Conocimientos
- Cultura
- Clima
- Coaching
- Compensacin
- Carrera
- Comunicacin
Desempeo
compensacin
a los
VII. Qu es Coaching?
El Mentor (coach) es un maestro, un gua, un sabio, una persona que acta lo
mejor que puede de una manera integra y compasiva respecto a su discpulo.
Mentor, se define en el diccionario como "el consejero o gua de otro".
Un Mentor (coach) es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo
para apoyar en la mejora de sus habilidades y en su desempeo, que de otra
manera hubiera aprendido menos bien, ms despacio, o no hubiera aprendido.
Hay ausencia de poder, los mentores no son figuras de poder, sino son
catalizadores impulsores del aprendizaje de las personas. Los mentores no
ensean, sino facilitan un contexto para que el discpulo aprenda, no dan
soluciones, sino que facultan para que el discpulo descubra como resolver los
problemas por s mismo. Su objetivo no es exhibir sus conocimientos, ni tratar de
ensear, sino desarrollar en su discpulo la capacidad de descubrir y aprender.
Como propsito el trabajo del mentor surte mayor efecto cuando se enfoca en
construir, no en vanagloriarse. Fundamentalmente la labor de un mentor es una
labor de desarrollo: los mentores desarrollan a sus discpulos, los discpulos se
desarrollan mejor y ms rpido con los mentores.
Para que los Mentores realmente sirvan de facilitadores y catalizadores del
aprendizaje de sus discpulos, tienen que evadir varias trampas que surgen
durante el proceso, tales como: (i) Yo puedo ayudar. Cundo es til la ayuda y
cundo hace dao? La gente inclinada a ser generosa con su tiempo, su energa y
sus conocimientos, a menudo trata de ayudar, cuando lo que el que est
aprendiendo necesita es esforzarse para encontrar su propio camino. (ii) Yo s
ms de eso. Algunas personas se convierten en menores porque gozan con que se
las reconozca como alguien que sabe, el mentor debe gozar con la capacidad de
aprendizaje y descubrimiento personal de su discpulo, ms que de su propio
conocimiento. (iii) Usted me necesita. Cuando los mentores sienten que sus
discpulos los necesitan, estn poniendo los cimientos para una relacin basada
en la dependencia. Aunque las relaciones mentor-discpulo comienzan con cierto
grado de dependencia, la meta es transformarlas en relaciones de fuerza y de
interdependenca.
Prof. Alvaro Reynoso, reynosoa@strategylinksolutions.com
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Objetivos y Metas
Personales
Estrategia
ro
nc
Organizacional Si
(1)
(1)Maximizar
MaximizarRentabilidad
Valor para
para los
losaccionistas
Accionistas
Crecimiento de Ingresos
Propuesta
de Valor
(2) Racionalizar
portafolio de
productos
actuales
(3) Incrementar
el Margen Actual
Productividad Financiera
(5) Diversificar
productos, clientes y
mercados
(7) Mejorar la
(6)
(7)Reduccin
Reduccindede
Costos
Costos
Utilizacin de
Activos
za
ni
n
ci
Direccin
(11) Desarrollos
conjuntos proactivos
con el cliente en
productos futuros y
soluciones integrales
Desempeo
individual
(8) Reducir
capital de
trabajo
Posicionamiento
con el Cliente
Apoyar el logro
de Metas
Procesos Operativos
Capital
Intelectual
Procesos de Innovacin
Procesos
(17) Cumplimiento a
Requisitos del cliente
en calidad y entregas
(18)Contar con
Proveedores
Capaces de
Desarrollar
tecnologa
(19) Innovar en
productos
Cultura
(23) Implantar un
sistema de
reconocimiento
alineado a la
estraetegia
(24) Mejorar el
clima, y la
cultura para la
ejecucin de la
estrategia
Apoyar el logro
de proyectos y
planes de accin
(21) Cumplir
normas y
regulaciones
(20) Innovar en
procesos
(22) Desarrollar
las competencias
del personal para
ejecutar la
estrategia
Apoyar la
adquisicin
de conocimiento
Modelaje de
conductas
Regulatorios
Avance de
proyectos y
planes
Conocimientos
y habilidades
Impacto
Capital Informtico
Al
in
e
am
ie
n
5
Delegacin
de tareas
to
Apoyar el desarrollo
y carrera interna
Apoyar la
modificacin
de conductas
Efectividad del
trabajo diario
Apoyar la
efectividad del
trabajo diario
Garantizar Impacto
Procesos de Apoyo
PROCESO DE TUTORA
COMPETENCIAS DEL TUTOR
En primer lugar para que el proceso de coaching tenga impacto, los objetivos y
metas personales deben estar completamente alineados con la estrategia
organizacional, de manera de garantizar direccin e impacto para el desempeo
individual, al mismo tiempo que las metas individuales se sincronizan con las
metas organizacionales.
Luego de que este proceso de alineamiento y sincronizacin del desempeo se ha
dado, entonces se inicia los diferentes elementos en los cuales el mentor y el
proceso de coaching tienen razn de ser:
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El Proceso de Tutora
(1)
Objetivo de la
Reunin
(2)
Manejo de la
Introduccin
(3)
Aclaracin
del Asunto
(4)
Acciones a
Tomar
(5)
Compromisos
(6)
Seguimiento a
Compromisos
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Modela je
conductas
de
Alineamiento
del
traba jo
diario
Proyectos
planes
accin
y Delegacin
de
Desempeo
individua l
X
(i) Qu debo
me jorar?
- Mis comunicaciones
influencian en otras
personas
(ii) Qu Acciones
tomar?
(iii) Cmo me
garantizo el haber
me jorado?
(micro-actuaciones)
que se
desarrollarn en el
trabajo para
cambiar y me jorar
sistema de
seguimiento y
garanta de cambio
1. Moderar el tono de
voz en las reuniones
con mis subordinados
2. Hacer
presentaciones con
apoyos visuales
3. Demostrar con
hechos y datos
- Le pedir al
supervisor de l rea,
que me retroalimente,
(de 1 a 10) luego de
cada reunin, que
tanto utilice estas tres
acciones y cmo le
parecieron las mismas
------------------------------------------------------------
(iv) Cundo
revisaremos el
impacto de las
acciones?
fecha de
seguimiento
- En cuatro
semanas ms
cuando nos
volvamos a reunir
para darle
seguimiento al
avance de los
acuerdos
-----------------------------------------------------------
Regularmente los acuerdos alcanzados deben incluir al menos cuatro aspectos: (i)
en que debe mejorar el discpulo, (ii) que acciones personales tomar para
mejorar, (iii) como se auto-garantiza de haber mejorado y (iv) cuando y cmo se
revisar el impacto de las acciones. En el ejemplo, se puede observar como una
persona y su Mentor llegan a acuerdos para mejorar algunas conductas detectadas
como reas de oportunidad en una evaluacin 360 grados.
Prof. Alvaro Reynoso, reynosoa@strategylinksolutions.com
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Descripcin
Demostrar
Escuchar
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Habilidad
Descripcin
Preguntar
Brindar
Apoyo
Las personas necesitan apoyo para sentir que sus ideas son
realmente tomadas en cuenta. El apoyo se transmite a travs de
la conducta o actitud del tutor en contacto con el empleado. La
mayora de las empleados se sienten motivadas a contribuir si la
otra parte: presta atencin y escucha atentamente, indaga sobre
lo que se dice, utiliza las opiniones y recomendaciones de los
empleados, no evala la informacin prematuramente,
manifiesta que aprecia las ideas o se muestra de acuerdo ,
demuestra estar preocupado, pide disculpas, provee soluciones
inmediatas a las necesidades del empleado, se pone en los
zapatos de su gente.
Resumir
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Habilidad
Descripcin
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Habilidad
Descripcin
Estas habilidades deben ser manejadas adecuadamente por todas las personas que
proveen retroalimentacin y tutora a los empleados, de forma tal, de facilitar el
manejo de las reuniones y de alcanzar los objetivos propuestos.
Estas habilidades deben ser adecuadamente desarrolladas, seguidas,
retroalimentadas y fomentadas en todos los tutores, para garantizar que la
retroalimentacin se esta llevando de acuerdo a lo requerido y el tutor utiliza
activamente las habilidades crticas del proceso de apoyo de sus discpulos.
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(ii)
EL MENTOR
Permite que los discpulos aprendan de su propia experiencia
y de sus errores
Genuinamente se preocupa por el desarrollo y el bienestar
personal de sus discpulos
Entiende los sentimientos y necesidades de desarrollo de sus
discpulos como si fueran suyas propias
Da su experiencia y conocimiento en abundancia, sin esperar
nada a cambio
Ante sus discpulos, no trata de exhibir de mantener un ego
personal por su experiencia y conocimiento
Acta en concordancia con lo que dice y con los valores
organizacionales
Demuestra inters y provee reconocimientos por los avances y
esfuerzos de sus discpulos
Es tolerante y espera a que los discpulos acten por s mismo,
antes de tomar alguna accin personal
Es apasionado y demuestra energa por el aprendizaje y
desempeo de sus discpulos
Es constante con el desarrollo de sus discpulos hasta
conseguir los objetivos y metas planteadas
Debemos garantizar que los Mentores de todos los niveles, tengan y practiquen
estas conductas, la mayora del tiempo, pero especialmente, en los procesos de
interacciones con sus discpulos, de manera de asegurar que las relaciones
Mentor-Discpulo fluyen de manera adecuada y se fortalecen consistentemente.
Durante todo este artculo hemos enfocado en la importancia del proceso de
coaching y su impacto en los resultados, pero este proceso se fundamenta en las
habilidades y conductas de los Mentores, elementos primordiales para impulsar
una cultura de ejecucin de forma tal que dentro de los modernos procesos de
planeacin debe tomarse importancia en la creacin de un ambiente de
retroalimentacin y desarrollo de todas las personas a travs del fortalecimiento
de las capacidades de los Mentores.
Prof. Alvaro Reynoso, reynosoa@strategylinksolutions.com
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Conclusiones:
Existen muchas investigaciones que nos indican el impacto de la ejecucin en los
resultados organizacionales, estas evidencian que el xito no radica en el diseo
de la estrategia, sino en transformar los Planes en Accin y la Accin en
Resultados, proceso que denominaremos Cultura de Ejecucin. La creacin y
fomento de esta Cultura de Ejecucin significa varios elementos
organizacionales armonizados entre s, sin embargo, para que esta cultura
suceda, necesitamos integrar de forma sistemtica al modelo de gestin, tres
impulsores organizacionales claves: (i) el proceso de toma de decisiones,
aprendizaje y mejora del desempeo, (ii) la informacin accionable, y (iii) el
desarrollo del capital humano (denominado 8 Cs).
Una de las principales palancas en la formacin de este capital humano,
catalizador de la cultura de ejecucin, es el proceso de seguimiento,
retroalimentacin
y
mentora
Acerca del Autor:
(coaching). El Mentor (coach) es un
maestro, un gua, es simplemente
Alvaro Reynoso, trabaja para varias
alguien que ayuda a alguien a
Universidades, en los cursos de
aprender algo, que de otra manera
Productividad, Calidad y Scorecard,
hubiera aprendido menos bien, ms
tales como: Texas A&M University,
despacio, o no hubiera aprendido.
Department
of
Agricultural
Hay ausencia de poder dentro del
Economics, UCA en Nicaragua,
proceso, los mentores no son figuras
Universidad Francisco Marroqun de
de poder, sino son impulsores y
Guatemala, FEPADE de El Salvador,
catalizadores del aprendizaje de las
Universidad del Valle de Guatemala,
personas. Los mentores no ensean,
ESPE de Ecuador y otras ms.
sino facilitan un contexto para que el
Actualmente
es
Director
para
Latinoamrica de las Empresas PCA y
discpulo aprenda, no dan soluciones,
StrategyLink que se dedican al
sino
que
facultan
y
dan
Diseo, Implementacin, Ejecucin y
recomendaciones para que el
Automatizacin del Performance
discpulo descubra por s mismo
Scorecard y a la creacin de una
como resolver sus problemas, todo
Cultura de Ejecucin en 15 pases de
ello lo pueden crear y fomentar
Latinoamrica.
gracias al manejan y desarrollan las
habilidades y conductas necesarias
www.pcasa.com
para el proceso de Mentora. A lo
www.strategylinksolutions.com
reynosoa@strategylinksolutions.com
largo
de
este
artculo
nos
concentramos en desarrollar los tipos
de coaching que un Mentor debe proveer para la ejecucin de la estrategia, en el
proceso de coaching y su impacto en los resultados, y en las habilidades y
conductas que se necesitan para garantizar que la retroalimentacin y mentora
sea una verdadera Cultura en la Organizacin, una cultura que apoye e impulse el
logro de los resultados individuales y organizacionales esperados.
Prof. Alvaro Reynoso, reynosoa@strategylinksolutions.com
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