Cinco dimensiones de ganar/ganar.

Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de ganar-ganar,
necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el carcter, tener relaciones,
tener ganas de lograr acuerdos y estar alieneado con el sistema.

Dimensiones de ganar/ganar.
Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica el
ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la
voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje
recproco, influencia mutua, beneficios compartidos. Require mucho corage sobre todo
si tratamos con personas con el paradigma gano/pierdes. Por ello este hbito incluye
principios de liderazgo interpersonal.
El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la
seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal
centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas
nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

Carcter, fundamento del ganar/ganar.

El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en l. Hay tres
rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.
La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros mismos, este valor se desarrolla
en los tres primeros hbitos. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos
organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas y ser fieles a
nuestros compromisos.
Si no podemos comprometernos y
mantener los compromisos con nosotros
mismos y con otros, nuestros compromisos
carecern de sentido. Nosotros lo
sabemos; los otros lo saben, por lo que
faltar integridad y por tanto confianza.
Stephen Covey

Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. "La capacidad para

expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los
pensamientos y sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la
preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".

El respeto por esa cualidad constituye una incorporacin profunda del equilibrio P/CP.
Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideracin
tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que estn en juego. La
tarea bsica de la administracin es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los
implicados.
Muchas personas piensan creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero
ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de
ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe utilizar la empatia con los dems, sino
tambin confianza en s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la
esencia de la madurez real y
fundamental para el ganar/ganar.
Si tengo una puntuacin alta en coraje y
baja en consideracin, cmo pensar?,
pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y
egocntrico. Tendr el valor de mis
convicciones, pero poca consideracin
con las convicciones de otros. Para
compensar mi falta de madurez interna y
de fuerza emocional puedo extraer
fuerza de mi posicin y mi poder, o de
mis ttulos, mi edad, mis afiliaciones.
Si tengo una puntuacin alta en
consideracin y baja en coraje, pensar
en pierdo/ganas. Tendr tanta
consideracin por las convicciones y deseos del otro, que me faltar coraje para
expresar y actualizar los mos propios.
Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El
equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender
empticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje.
Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial para ganar/ganar es la mentalidad
de abundancia, es decir, en el mundo hay mucho para todos.
La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guin de
la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien consigue un trozo grande,
necesariamente otro se quedar con menos. Se sienten mal si tienen que compartir
reconocimiento, poder o beneficios, se sienten mal ante los xitos de otras personas.
Para las personas con mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con
miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinacin
y deslealtad.
La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se trata del
paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo
suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la
toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

"Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que
sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados.

Relaciones
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se contruyen sobre la base del carcter. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Si
nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema.
Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos
respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades
o posiciones. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del
otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal de una
gran sinergia (sexto hbito).
Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe?. Tratar con un gano/pierdes es la
verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier
circunstancia. En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la
relacin sigue siendo la clave. El objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno
efecta depsitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y
el aprecio autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el
proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra persona
empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin represente una
verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depsito
en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms fuerte es uno mayor ser la influencia
sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. Tambin en
este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso encontrar acuerdo en
personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir el apoyo de la persona.

Acuerdos
Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los acuerdos son
de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas independientes que trabajan en
proyectos conjuntos, entre grupos centrados cooperativamente en un objetivo comn,
entre empresas y proveedores. Dependiendo del tipo de relacin es establecen las
expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente.
En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo.

Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan
los resultados que se deben alcanzar.
Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con
el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.
Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la
evaluacin.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como

resultado de la evaluacin.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer
en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea
un patrn para medir el propio xito. La supervisin autoritaria tradicional es un
paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado de una cuenta bancaria emocional al
descubierto. Si no tenemos confianza o una visin comn de los resultados deseados,
tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene
que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No obstaculizar. En la
medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se
espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes de evaluacin. Para el
espritu humano es mucho ms noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no
juzgarla.

Adiestramiento para la administracin ganar/ganar

Se trataba de formar o adiestrar en base a un acuerdo ganar/ganar y supone identificar
objetivos especficos y criterios para evaluar su logro, y establecer las directrices, los
recursos, la rendicin de cuentas y las consecuencias que resultaran al alcanzarse los
resultados, lo que puede llegar a suponer un aumento en el sueldo.
Las personas a formar deben estar motivadas para satisfacer los criterios lo antes posible
y verse impulsados tanto por la oportunidad que se les ofreca como por el aumento de
sueldo. Esto representaba para ellos una ganancia importante, y tambin lo es para la
empresa, porque al final obtiene responsables que satisfacen criterios orientados hacia
los resultados en vez de simplemente tener a esas personas "aprendiendo".
De tal formar que hay que establecer la diferencia entre la instruccin controlada por el
propio aspirante y la instruccin controlada por el sistema. Bsicamente, se definen as
los objetivos: "stos son los objetivos y los criterios. stos son los recursos. En cuanto
se satisfagan los criterios, sern promovidos al puesto que se defina".
De modo que respondimos: Perfecto. Desarrollemos algunos objetivos ms y fijemos
los criterios. Pero sin abandonar el paradigma de la instruccin controlada por el
adiestrado. Elaboramos ocho objetivos ms, y criterios muy arduos, con el objeto de
dar a los ejecutivos la seguridad de que la preparacin sera adecuada para gerentes
auxiliares y para completar el programa de adiestramiento con la parte de prctica en el
puesto.

Acuerdos de desempeo ganar/ganar

Para crear acuerdos de desempeo ganar/ganar se necesitan cambios vitales de
paradigma. El objetivo est en los resultados, no en los mtodos. La mayora tendemos
a supervisar los mtodos, ms o menos como enviar a una persona para que haga algo
como se le dice. Pero los acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando el

enorme potencial humano individual generando mayor capacidad de produccin en el

proceso, en lugar de centrarse exclusivamente en la produccin.
Con la rendicin de cuentas ganar/ganar, cada persona se evala a s misma, utilizando
los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula
correctamente, la gente puede hacer eso. La elaboracin de esos acuerdos de desempeo
ganar/ganar es la actividad central de la gerencia. Con un acuerdo establecido, los
empleados pueden desenvolverse dentro de su marco. Este sistema permite al gerente la
supervisin de mayor nmero de personas ya que no est presente en los procesos, slo
en la evaluacin de los resultados.
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.

Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, dietas,
etc.
Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la
aprobacin, el respeto o credibilidad. Segn las circunstancias puede suele ser
ms motivadora que la compensacin econmica. La responsabilidad tiene que
ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse.

Este acuerdo ganar/ganar el gerente no tenene por qu angustiarse tratando de

supervisar cada uno de sus movimientos de sus colaboradores, y los colaboradores no
tienen que estar pendientes de lo que diga su gerente. El acuerdo ganar/ganar, los libera
a todos, pero es necesaria una relacin de confianza sin la cual es esfuerzo intil.

Sistemas
La filosofa ganar/ganar slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas
le brindan sustento, es decir, que la recompensa llegue realmente a ambas partes. Si
queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de la misin, el sistema
de recompensas debe ser congruente con las metas y valores acordados.
El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el de comunicaciones, el
presupuestario, el informativo o el sistema de recompensas; todos tienen que basarse en
el principio del ganar/ganar. Esto no es slo aplicable al individuo, sino tambin al
grupo. En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos de
personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de
rendimiento externas. En educacin, los maestros y profesores pueden aplicar sistemas
de calificacin basados en el rendimiento individual en el contexto del acuerdo sobre los
criterios, y tambin alentar a los alumnos a cooperar de modo productivo para ayudarse
recprocamente a aprender y alcanzar metas. En las familias, los padres pueden cambiar
el objetivo, pasando de la competencia entre los miembros a la cooperacin.
La filosofa de ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener
resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada
persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados; las consecuencias aparecen como un
resultado natural del rendimiento. Y los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que
sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo ganar/ganar.

Procesos
No hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o
pierdo/ganas.
La esencia de la negociacin de
principios consiste en separar persona y
problema, en centrarse en los intereses y
no en las posiciones, en idear opciones
para la ganancia mutua, y en insistir en
criterios objetivos, alguna norma o
principio externos que ambas partes
puedan compartir.
Roger Fisher y William Ury, dos
profesores de Derecho de Harvard
La bsqueda de soluciones ganar/ganar es proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la
otra parte.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente
aceptable.
Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso.
Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los
medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es una tcnica de personalidad, es
un paradigma de la interaccin total. Proviene de un carcter ntegro y maduro, y de la
mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se
materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las
expectativas como el xito. Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza
mediante procesos que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al
hablar de los hbitos quinto y sexto.