Recebido: 12/08/2012

Aprovado: 04/02/2013

Inovao organizacional: estudos de caso comparativos entre

duas empresas de pequeno porte e duas empresas subsidirias
do setor metal-mecnico da regio de Sorocaba
Felipe Ferreira de Lara (UFSCar SP/Brasil) - fflara@yahoo.com.br
Rodovia Joo Leme dos Santos (SP-264), Km 110, Bairro do Itinga, Sorocaba-SP, 18052-780
Prof Dr Mrcia Regina Neves Guimares (UFSCar SP/Brasil) - mrng@ufscar.br

RESUMO O artigo tem como objetivo analisar a ocorrncia da inovao organizacional em quatro empresas

do setor metal-mecnico da regio de Sorocaba/SP. Busca ainda, identificar caractersticas internas

a essas empresas que podem estimular ou representar barreiras para esse tipo de inovao. Trata-se
de uma pesquisa exploratria que utiliza da abordagem qualitativa para a coleta e anlise das informaes e do estudo de caso como mtodo de pesquisa. Nos quatro casos, perceberam-se algumas
mudanas principalmente na estrutura organizacional. Como fatores facilitadores para a ocorrncia de inovao, observou-se, entre outros, estrutura organizacional bem definida, a implementao de normas, como, por exemplo, a ISO9000, e o estreitamento na relao com fornecedores e
clientes. Por outro lado, como barreiras tm-se, entre outros, a falta de um planejamento estratgico
formalizado, a ausncia de parcerias com centros de pesquisas, o receio referente ao retorno sobre o
investimento para se promover a inovao e a falta de uma cultura voltada inovao.

Palavras-chave Inovao Organizacional. Setor Metal-mecnico. Pequenas Empresas.

ABSTRACT

The article aims to analyze the occurrence of organizational innovation at four companies in the metal-mechanic sector in Sorocaba/SP. This paper also aims to identify internal characteristics of these
companies that can stimulate or represent barriers to such innovation. This is an exploratory study
using a qualitative approach to collecting and analyzing information and case study as the research
method. In four cases, we noticed some important changes in organizational structure. The facilitating factors for the occurrence of innovation, it was observed, among others, are clear organizational
structure, the implementation of standards, for example, ISO9000, and a close relationship with suppliers and customers. On the other hand, the barriers have been, among others, a lack of formalized
strategic planning, lack of partnerships with research centers, fear regarding the return on investment
to promote innovation and lack of a culture focused on innovation.

Keywords Organizational Innovation. Metal-mechanic Industry. Small Businesses.

LARA, F. F.; GUIMARES, M. R. N. Inovao organizacional: estudos de caso comparativos entre duas empresas de pequeno porte e duas empresas subsidirias do setor metal-mecnico da regio de Sorocaba. GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 8, n
1, jan-mar/2013, p. 95-107.

Inovao organizacional: estudos de caso comparativos entre duas empresas de pequeno porte e duas empresas subsidirias do setor metal-mecnico da regio de Sorocaba

1. INTRODUO
Conforme a OECD (2005), a inovao promove o desenvolvimento de uma nao, seja por
meio do desenvolvimento econmico, social ou abertura para novos meios de crescimento. Portanto, fundamental para um pas deter o pleno domnio dos meios de se promover inovao.
Desse modo, h uma preocupao em se atingir todas as esferas da inovao. A OECD (2005),
por meio do Manual de Oslo, considera a inovao como o aperfeioamento substancial ou a implementao de novos produtos (bens ou servios), processos, mtodos de marketing ou mtodos
organizacionais.
Portanto, nesse contexto se insere a inovao organizacional, ou seja, uma inovao no tecnolgica que pode se dar por meio da implantao de tcnicas avanadas de gerenciamento como,
por exemplo, o TQM e o TQS, da introduo de estruturas organizacionais significativamente modificadas ou da implantao de orientaes estratgicas corporativas novas ou substancialmente
modificadas, entre outras (OECD, 2005).
Alm disso, diversos autores (dentre eles, FRAMBACH; SCHILLEWAERT, 2002; AMBRUSTER et al., 2008; LIAO et al., 2008; GUSMUSLUOGLU; ILSEV, 2009; BOWEN et al., 2010; EVANGELISTA; VEZZANI, 2010; FARIA et al., 2010; CAMISN; VILLAR-LPEZ, 2011; DESTE et
al., 2012) tm apontado a importncia de se estimular inovaes no mbito organizacional e os
consequentes impactos dessas inovaes na competitividade das empresas. Os autores ressaltam
a necessidade de se estabelecer uma viso alm do estudo linear de P&D, centrado na inovao de
produto e de processo.
Para Frambach e Schillewaert (2002), o grau em que uma organizao receptiva a novas
ideias no mbito organizacional ir influenciar, inclusive, sua propenso a adotar novos produtos
e processos. A OECD (2005) recomenda a incluso de pesquisas que desenvolvam medies das
inovaes no tecnolgicas em pautas de pesquisas sobre inovaes para os prximos anos.
No entanto, mesmo que a importncia da inovao organizacional seja apontada na literatura, alguns autores, dentre eles Armbruster et al. (2008) e Evangelista e Vezzani (2010), afirmam
que so poucos os estudos que enfatizam essa modalidade de inovao. Alm disso, os estudos de
inovao organizacional que envolvem o contexto das pequenas empresas so mais escassos ainda.
Desse modo, dada importncia da inovao organizacional e da necessidade de um melhor
entendimento sobre sua prtica em pequenas empresas, chegou-se ao problema de pesquisa, representado pela seguinte questo: existe inovao organizacional em empresas de pequeno porte do
setor metal-mecnico da regio de Sorocaba/SP?
Para respond-la, o presente artigo pretende analisar de forma exploratria e qualitativa, por
meio da realizao de estudos de casos, a existncia de prticas referentes a esse tipo de inovao
dado o contexto apresentado. Busca tambm, identificar fatores internos que podem facilitar ou
representar barreiras para a ocorrncia da inovao organizacional.
Assim, o trabalho primeiramente apresenta o que se entende por inovao organizacional. Apresenta, ento, o mtodo de pesquisa e os resultados encontrados e, por fim, faz as consideraes finais.

2. INOVAO ORGANIZACIONAL
Evangelista e Vezzani (2010) afirmam que a inovao organizacional , talvez, no apenas a
forma mais importante de inovao no tecnolgica, mas tambm a mais difcil de ser compreendida
tanto em termos conceituais quanto empricos. Para os autores, muito pouco se sabe sobre a extenso
em que as inovaes organizacionais so complementos ou substitutos da inovao tecnolgica e
sobre os reais impactos financeiros para as empresas (EVANGELISTA; VEZZANI, 2010).

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Para Liao et al. (2008) e Bowen et al. (2010), a inovao organizacional pode levar ao desenvolvimento de recursos estratgicos especficos, proporcionando vantagem competitiva e desempenho superior, que pode ser usado para reinvestir em inovao e sustentar uma vantagem
competitiva.
Para Armbruster et al. (2008), a literatura existente sobre o tema diversa e dispersa, e no
h consenso sobre uma definio do termo. Diferentes reas de pesquisa desenvolveram suas prprias abordagens para tentar entender o fenmeno. No entanto, so trs as principais vertentes de
pesquisa (ARMBRUSTER et al., 2008).
A primeira vertente centra-se na identificao das caractersticas estruturais de uma organizao inovadora e seus efeitos sobre a inovao de produtos e processos (ARMBRUSTER et al., 2008).
A segunda vertente da literatura tem como objetivo analisar e compreender como a mudana
organizacional pode ocorrer, assim como compreender as resistncias geradas s mudanas de
ambientes e tecnologias (ARMBRUSTER et al., 2008).
Por fim, uma terceira vertente da literatura concentra-se em como as inovaes se desenvolvem e crescem dentro do ambiente institucional da organizao. Centra-se nas teorias da cognio
e aprendizagem organizacional (ARMBRUSTER et al., 2008).
Conceitualmente, a inovao organizacional pode ser entendida como o uso de uma nova
gesto, conceitos e prticas para a criao de valor dentro de um contexto organizacional (ARMBRUSTER et al., 2008; GUSMUSLUOGLU; ILSEV, 2009).
A OECD (2005), responsvel pelo Manual de Oslo, considera a inovao organizacional como a introduo de um novo mtodo organizacional, seja nas prticas de negcios, na organizao,
no local de trabalho ou nas relaes externas.
Algumas tentativas tm sido feitas para classificar diferentes tipos de mudanas organizacionais dentro da inovao organizacional. Armbruster et al. (2008), por exemplo, classifica a inovao organizacional em estrutural e processual.
A estrutural ocorre quando se muda e melhora as responsabilidades da equipe, a responsabilidade de comando, linhas e fluxos de informao, assim como o nmero de nveis hierrquicos e
a estrutura divisional de funes (ARMBRUSTER et al., 2008).
A processual, por sua vez, afeta as rotinas, processos e operaes de uma empresa. Desse
modo, estas inovaes devem alterar ou implementar novos procedimentos e processos dentro da
empresa, tais como engenharia simultnea, gesto da qualidade total ou produo enxuta e devem
influenciar a velocidade, a qualidade e a flexibilidade de produo (ARMBRUSTER et al., 2008).
A OECD (2005) considera trs itens principais para as inovaes organizacionais, os quais
sinalizam eventos relevantes para se impulsionar as inovaes dentro dessa esfera.
O primeiro deles so as prticas de negcio, que se relacionam aos novos mtodos para organizar novas rotinas e novos procedimentos de trabalho, os quais permitem que se estabelea o
aprendizado organizacional e a troca de conhecimento entre os colaboradores (OECD, 2005).
O segundo item est atrelado organizao do ambiente de trabalho e inclui novos procedimentos que permitem uma melhor distribuio de responsabilidades e melhor tomada de deciso
(OECD, 2005).
Por fim, o ltimo fator est relacionado s relaes externas da organizao, ou seja, criar
novos meios que permitam um relacionamento diferenciado da organizao com outras empresas
e instituies pblicas (OECD, 2005).
No entanto, a OECD (2005) faz uma importante ressalva quanto s mudanas sazonais regulares e outras mudanas cclicas, que no podem ser encaradas como um fator de inovao.
Inovao organizacional pode ser ainda diferenciada ao longo de uma dimenso intra-organizacional e inter-organizacional (FRAMBACH; SCHILLEWAERT, 2002; ARMBRUSTER et al.,
2008). As inovaes intra-organizacionais ocorrem dentro da organizao e incluem a implemen-

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tao do trabalho em equipe, crculos de qualidade, melhoria contnua de processos ou certificaes, como a norma ISO 9000. J as inovaes inter-organizacionais incluem novas estruturas ou
procedimentos para alm das fronteiras da empresa, como P&D em cooperao com os fornecedores e clientes ou redes de cooperao ao longo da cadeia (ARMBRUSTER et al., 2008).
Dentro dessa estrutura, Gusmusluoglu e Ilsev (2009) apontam a relao entre a liderana
transformacional e inovao organizacional. Segundo os autores, parece haver um efeito positivo
da liderana voltada inovao no mbito organizacional, embora os estudos sobre o tema tenham
se intensificado apenas recentemente. Outro fator apontado pelos autores que os lderes transformacionais tambm podem ter uma influncia positiva sobre o sucesso de mercado das inovaes
(GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2009).
Camisn e Villar-Lpez (2011), por sua vez, afirmam que, embora existam diferentes capacidades organizacionais que produzem distintos tipos de inovaes no tecnolgicas, a memria
organizacional e a capacidade de aprendizagem so os principais elementos que favorecem o desenvolvimento da inovao organizacional.
Os antecedentes da empresa so decisivos nesse processo: a memria organizacional, por
exemplo, pode ser uma importante fonte interna de conhecimento, uma vez que as informaes
disponveis sobre clientes ou concorrentes podem servir como inspirao para a inovao organizacional (CAMISN; VILLAR-LPEZ, 2011).
Ela pode, tambm, ser importante no sentido de se fornecer bases de dados sobre as melhores
prticas, lies e outros conhecimentos adquiridos, assim como pode ser um fator determinante
para a introduo de novos mtodos, como acordos de cooperao e subcontratao (CAMISN;
VILLAR-LPEZ, 2011).
Quanto capacidade de aprendizagem, embora, de acordo com Camisn e Villar-Lpez
(2011), seja extensivamente estudada para inovaes tecnolgicas, j no mbito das inovaes no
tecnolgicas so raros os estudos.
No entanto, as inovaes no tecnolgicas so importantes principalmente para o desenvolvimento da qualificao e capacitao dos funcionrios, para o uso de grupos de trabalho e/ou como influncia positiva sobre a execuo de novos mtodos organizacionais para o estabelecimento
de relaes com agentes externos organizao (CAMISN; VILLAR-LPEZ, 2011).
Alguns autores (ARMBRUSTER et al., 2008; EVANGELISTA; VEZZANI, 2010; BOWEN et
al., 2010; CAMISN; VILLAR-LPEZ, 2011) ressaltam ainda que embora estudos tenham mostrado a importncia das inovaes organizacionais para o desempenho empresarial, definir e medir inovao organizacional no tem sido enfatizado nos trabalhos. Segundo eles, ainda so poucas
as contribuies nesse sentido.
As diferentes interpretaes do termo inovao organizacional e a falta de uma ampla definio aceita causam dificuldades na concepo dos estudos. Alm disso, a falta de medidas de
execuo e indicadores que sustentem a validade do termo so elementos que contribuem para
dificultar estudos na rea (ARMBRUSTER et al., 2008).

3. O MTODO DE PESQUISA
A linha geral que norteia a pesquisa descritiva, assumindo um carter exploratrio. Optou-se pela abordagem qualitativa para a coleta e anlise das informaes, e pelo estudo de caso como
mtodo de pesquisa.
As pesquisas exploratrias, segundo Gil (2002), so aquelas em que se busca uma maior familiaridade com o problema e o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies.

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O mtodo qualitativo, por sua vez, busca interpretar o objeto em termos do seu significado.
considerado como uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social (RICHARDSON, 1985).
As pesquisas que se utilizam de uma abordagem qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar
processos dinmicos vividos por diferentes grupos sociais (RICHARDSON, 1985).
Para Gil (2002), o estudo de caso uma modalidade de pesquisa que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de modo a permitir seu amplo e detalhado conhecimento.
Ele pode atender a diferentes propsitos, dentre eles, o de explorar situaes da vida real cujos
limites no esto claramente definidos e explicar as variveis causais de determinado fenmeno
em situaes muito complexas, que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos
(GIL, 2002). Nesse trabalho, optou-se pela realizao de quatro estudos de casos.
Uma vez definida a seleo dos casos, deve-se definir as tcnicas de trabalho. Para Gil (2002),
normalmente, consideram-se entrevistas por questionrios (estruturadas, semi estruturadas ou
no estruturadas), anlise documental e observaes diretas. Na presente pesquisa, foram utilizadas as tcnicas de entrevistas semi estruturadas e observaes diretas em campo.
O roteiro para as entrevistas semi-estruturadas foi estabelecido com base em trs grandes
grupos. O primeiro deles concentra questes relacionadas caracterizao geral das empresas pesquisadas de modo a estabelec-las dentro do contexto de pesquisa. O segundo grupo de questes do
roteiro se refere aos fatores de influncia, internos e externos s empresas pesquisadas, para a inovao organizacional. Por fim, o terceiro grupo de questes buscou avaliar quais os condicionantes
que podem ser considerados como fatores facilitadores e barreiras para a inovao organizacional.
As entrevistas realizadas ocorreram com os gerentes de produo das unidades estudadas e
puderam ser complementadas pelas observaes diretas com a permisso de visita acompanhada
aos processos produtivos e em toda a empresa.
A anlise dos dados baseou-se na interpretao qualitativa das respostas obtidas de modo a
viabilizar o estudo comparativo entre as empresas e responder questo de pesquisa. As empresas
foram agrupadas de modo a permitir a comparao entre si e nos pares a caracterizao pelo fato
de serem duas pequenas empresas e duas empresas subsidirias como objeto de estudo.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Caracterizao das empresas objeto de estudo
Os casos em estudo foram escolhidos de modo a permitir a comparao entre duas empresas
subsidirias, ou seja, que esto sob a tutela de um grupo controlador maior, e duas empresas de
pequeno porte, classificadas conforme o critrio por nmero de funcionrios do SEBRAE (2003).
A escolha do setor metal-mecnico se deve sua importncia para a regio de Sorocaba/SP.
Neste artigo, considera-se como empresas A e B as de pequeno porte. As empresas C e D so
as subsidirias.
As empresas A e B tm um histrico bastante semelhante. Seus proprietrios comearam
suas carreiras juntos em uma terceira empresa, a qual atualmente concorrente de ambas. Juntos,
fundaram a empresa B e, aps oito anos, um deles se desligou e fundou a empresa A.
A empresa C est inserida dentro de um grupo de uma holding nacional de grande porte. A
empresa D uma multinacional vinculada a uma empresa europeia de grande porte.

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O Quadro 1 apresenta as caractersticas gerais das empresas estudadas.

Quadro 1 Caractersticas gerais das empresas pesquisadas.
Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Funcionrios

36

72

95

40

Capital

100% nacional

100% nacional

100% nacional

100% estrangeiro

Anos de atuao

17 anos

25 anos

6 anos

11 anos

Histrico
de incio das
atividades

Empreendedorismo
do fundador
que j atuava no
mesmo setor, em
uma empresa que
atualmente sua
concorrente.

Empreendedorismo
do fundador
que j atuava no
mesmo setor, em
uma empresa que
atualmente sua
concorrente.

Investimentos de
um grupo de grande
porte j consolidado
em outro segmento
no relacionado
atividade da empresa.

Investimentos da
empresa matriz, um
grupo de grande
porte, de origem
europeia e que atua
no mesmo setor.

Fonte: Elaborao prpria.

4.2. Mudanas na Organizao

Quanto s prticas de negcio e novos mtodos para organizar novas rotinas e novos procedimentos de trabalho, com base nos resultados obtidos, pode-se perceber que houve mudanas nas
empresas A, B e C, somente a D no apresentou mudanas dessa ordem.
O que se pde observar em comum entre as empresas que apresentaram resultados positivos
foram melhorias que envolvem a estrutura organizacional.
Esse fato pode ser observado na empresa A, por exemplo, com a criao de rotinas de PCP e
a estruturao de um departamento de RH, principalmente para acelerao dos processos de contratao para a produo, e estruturao de ordens de compras na empresa.
A empresa B, no mesmo sentido, realocou funcionrios entre funes, realizou mudanas de
layout e novas formas de movimentao de material na fbrica. J a empresa C criou os cargos de
gerncia e superviso de fbrica em funo do crescimento da empresa.
No quesito qualidade, importante salientar o papel que a certificao ISO9000 exerce nos
casos estudados. As empresas A e B, embora tenham implementado a norma h mais de cinco
anos, a apontaram como um importante norteador positivo para a inovao.
A empresa C tem a ISO9000 implementada h menos de cinco anos e tambm a apontou como
um importante elemento para se desenvolver inovaes internamente. A empresa C, inclusive, estuda
a implementao de uma segunda norma, especfica em sua rea de atuao e pioneira no Brasil, o
que acarretar profundas mudanas organizacionais, com maiores impactos da ISO9000.
A empresa D, embora a matriz detenha a norma ISO9000, no a julga relevante, por no ser
considerada um requisito para fornecimento por parte de seus clientes.
J em relao s relaes externas da organizao, no que se refere s parcerias voltadas
inovao com universidades ou centros de pesquisa, a empresa B apresentou uma parceria de longa
data com o IPT (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas), por meio de servios de homologao e de
suporte tcnico e cientfico para o desenvolvimento de novos produtos.
No mais, no foi observada a existncia de parcerias com universidades ou centros de pesquisa, seja na esfera tecnolgica ou na organizacional.

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Quanto ao papel que os principais clientes exercem na inovao organizacional, no foram

registradas demandas desse tipo em nenhuma das empresas pesquisadas. As certificaes obtidas,
ou outras mudanas, no foram em funo de demandas de mercado.
Desse modo, o que pode ser observado que, quando existente, as mudanas foram no sentido de se objetivar, principalmente, o aumento da qualidade, a reduo de custos, a melhora do
tempo de entrega e o aumento da flexibilidade.
Tambm importante ressaltar que, principalmente por questes de custos e aumento do
preo final, os clientes demandam o padro de mercado do segmento e no interferem em questes
organizacionais internas.
Alm disso, as demandas de clientes por novos produtos apontadas no chegam ao ponto de
influenciar a organizao da empresa.
Embora todas as empresas tenham considerado a importncia do relacionamento com clientes e fornecedores, no sentido de ganhos em conjunto ao longo da cadeia, nenhuma das empresas
pesquisadas apresentou uma relao formalizada de parceria ou uma alterao nas formas de relacionamento com outras empresas na busca por inovaes e seus possveis ganhos.
O que se percebe a busca constante por um maior estreitamento nas relaes atravs da
troca de informaes no desenvolvimento de projetos, para evitar atrasos e custos desnecessrios,
assim como esforos de entrega e adequao aos nveis de qualidade demandados.
Com relao comunicao, percebe-se uma maior similaridade entre as empresas. Em todas
as empresas foi possvel observar a comunicao fluindo de modo formal para a execuo da produo, com a presena de ordens de produo, acompanhadas dos respectivos desenhos de processo.
No entanto, para soluo de problemas, a comunicao corre de modo informal, sem a implantao de algum tipo de procedimento sistematizado. Apenas a empresa A apresentou um controle de peas retrabalhadas, sem um plano de preveno formal.
Quanto ao poder de controle das decises, de acordo com os resultados, pde-se verificar que
as quatro empresas tambm se assemelham no aspecto de centralizao das decises.
A figura do diretor geral aparece como o centralizador das atividades, sendo ele o responsvel por estimular a atividade de inovao nas empresas. A empresa C ainda conta com um conselho
diretivo dentro da holding o qual faz parte. A empresa D conta, ainda, com o aporte da matriz
europeia. Ao contrrio da empresa D, na qual a matriz exerce total influncia tanto em aspectos
administrativos quanto tcnicos, no caso da empresa C, o grupo de controle se limita a acompanhar os resultados financeiros da empresa.
No nvel operacional, nas empresas A, B e C, onde pde-se perceber uma relativa autonomia
dos funcionrios de fbrica. Nesses casos foi possvel observar permisses para os funcionrios pararem os equipamentos, alterarem os processos, trocarem ferramental e requisitarem materiais.
J a empresa D afirmou no dar essa autonomia. Nessa empresa, o trabalho se restringe
reproduo fiel do padro da folha de processo existente, elaborada pela matriz europeia.
Em termos de escolaridade para a contratao de funcionrios para a produo, h um consenso entre as empresas quanto s dificuldades em se encontrar profissionais especializados para
suas atividades. Com isso, as empresas preferem contratar o funcionrio e desenvolver internamente suas habilidades.
O mnimo exigido oscilou entre nvel bsico para funes auxiliares e nvel mdio para funes que necessitam maior grau de especializao, como operao de determinadas mquinas.
O Quadro 2 sintetiza as mudanas organizacionais ocorridas e mostra, para cada empresa,
alguns aspectos referentes organizao que foram apresentados acima.

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Sim, foram implementados os

departamentos de PCP e RH, que
alteraram as rotinas de trabalho na
empresa.

Autonomia para alterar o processo e

passar requisio de compras.

Qual o grau de autonomia dos

funcionrios?

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Ordem de produo e grficos de

controle de horas trabalhadas e de
retrabalho.

No, no entanto, h uma parceria

com o SENAI para receber alunos
para estgio.

H algum tipo de controle

sistematizado dos trabalhos?

Houve alguma parceria com

centros de pesquisa voltada
inovao?

No, no houve. Considera-se a

equipe motivada e comprometida.

Segundo grau completo.

Treinamento interno especfico
mediante necessidade.

Sim, h a parceria com o IPT

No, no houve nenhum tipo de
para suporte de homologao e
parceria.
desenvolvimento de novos produtos.

Ordens de produo, apontamentos Ordem de produo e controle

e controle de estoques, atravs de um dimensional do processo.
sistema ERP prprio.

Sim. No entanto, mesmo com

No, no houve. A empresa buscou
resistncia se conseguiu implementar inserir os funcionrios em todos os
as mudanas.
processos de mudana atravs de
reunies.

Nvel bsico ou, dependendo da

atividade, nvel mdio. Treinamento
interno especfico mediante
necessidade.

H alguma resistncia por

parte dos funcionrios quando
se promove mudanas
organizacionais?

Fonte: Elaborao prpria.

Centralizadas na figura do diretor.

O gerente detm autonomia, mas
as aes so reportadas ao diretor.

Autonomia para parar o equipamento, Tem autonomia para alterar o

alterar o processo e trocar
processo mediante necessidade.
ferramental.

Centralizadas na figura do diretor. Os Centralizadas na figura do diretor. Os

gerentes detm autonomia, mas as gerentes detm autonomia, mas as
aes so reportadas ao diretor.
aes so reportadas ao diretor.

Qual a exigncia de escolaridade, Segundo grau completo.

para a contratao de
Treinamento interno especfico
funcionrios para a produo?
mediante necessidade.

Sim, foram criados os cargos de

gerncia e superviso de fbrica.

Empresa C

No, no entanto a empresa conta com Sim, foi obtida a norma ISO9000 e
a norma ISO9000 h mais de cinco
est em fase de adequao a outra
anos.
certificao para seu setor.

Sim, realocao de funcionrios

entre funes, mudanas de layout e
movimentao de material.

Empresa B

As decises na empresa
so centralizadas ou
descentralizadas?

Houve a implantao de sistemas No, no entanto a empresa conta

de gerenciamento da qualidade? com a norma ISO9000 h mais de
cinco anos.

Houve alterao nas formas

de organizao do trabalho na
empresa?

Empresa A

Quadro 2 Fatores de influncia para a inovao organizacional.

No, no houve nenhum tipo de

parceria.

Ordem de produo, controle

dimensional do processo e grficos
de controle de horas trabalhadas.

No, no houve. Considera-se a

equipe motivada e comprometida.

Ensino mdio completo.

Treinamento interno especfico
mediante necessidade.

No, segue o padro da folha de

processo existente.

Centralizadas na figura do diretor.

Os gerentes detm autonomia, mas
as aes so reportadas ao diretor.

No, no houve e a empresa no

possui nenhum tipo de certificao.

No, a estrutura espelha a matriz

europeia e desde a fundao da
empresa no pas a mesma.

Empresa D

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4.3. Facilidades e barreiras para a Inovao

J em relao aos fatores facilitadores e barreiras para a inovao organizacional, de acordo com as respostas obtidas, pode-se verificar que h grande receio das empresas com relao
ao retorno do investimento para esta finalidade. A percepo das empresas estudadas acerca de
inovao est fortemente relacionada a produtos e processos. As particularidades de cada empresa
tambm exerceram influncia nessa percepo.
Com base nas informaes obtidas, foi possvel perceber a falta de planejamento estratgico
formalizado nas empresas pesquisadas. As empresas A e B tm a caracterstica em comum da centralizao da tomada de deciso na figura do proprietrio-dirigente, os quais tambm assumem
informalmente o papel de idealizador do planejamento estratgico da empresa. A empresa C acata
as diretrizes assinaladas pelo grupo controlador, no desenvolvendo seu prprio planejamento
estratgico. O mesmo se aplica empresa D, onde o planejamento estratgico dessa empresa o
reflexo da poltica adotada por sua matriz.
Junto questo do planejamento estratgico, importante salientar a influncia da cultura
de cada empresa estudada. As empresas A e B, por exemplo, provavelmente influenciadas pelo
segmento de atuao, associaram a inovao organizacional a medidas que visem reduzir custos,
principalmente, e melhoria de qualidade, fatores vitais para se manterem competitivas em seus
mercados. A empresa A ainda manifestou certo receio em funo do retorno dos investimentos em
inovao.
A empresa C est sob controle de um grupo no ligado s atividades metal-mecnica e, alm
disso, de acordo com as respostas da empresa, est em fase de retorno de investimento inicial
de sua constituio. Desse modo, a empresa prioriza os resultados financeiros para posteriores
investimentos. A empresa D, por sua vez, sofre forte influncia de sua matriz, se considerando,
inclusive, um espelho da mesma. Com isso, qualquer mudana exige aprovao, fato que tem
dificultado inovaes organizacionais conforme foi apontado.
Tambm foi possvel se observar que a estrutura organizacional bem definida e com um responsvel para cada funo, ou departamento, foram apontados como um dos principais elementos
de apoio atividade de inovao em todas as empresas pesquisadas.
A principal argumentao por parte das empresas pesquisadas a de que, ao se definir exatamente as atividades de cada responsvel por uma etapa do processo, facilita-se a identificao
das etapas, a execuo e o acompanhamento, a definio de quem a pessoa a ser cobrada pelo
andamento das atividades e auxilia no foco da meta a ser atingida.
Alm desses fatores, pode-se verificar a importncia dada por essas empresas ao fato de como o conhecimento absorvido internamente. A empresa A apontou a importncia abertura s
opinies de clientes, fornecedores e colaboradores de fbrica. A empresa B apontou a experincia e
conhecimento tcnico da equipe. J a C, relacionou a abertura para sugestes, o bom clima interno
e o bom relacionamento com clientes e fornecedores. Por fim, a empresa D reforou o fluxo das
informaes entre os departamentos.
Com relao s principais vantagens e desvantagens que cada uma das empresas possui em
comparao aos concorrentes, pode-se observar grande heterogeneidade nas respostas, sendo necessria a anlise individual para as empresas.
A empresa A apontou a qualidade como seu diferencial e a flexibilidade nos atendimentos
como uma vantagem tambm. No entanto, a empresa apontou a necessidade de ampliar o mix de
produtos e a fora de vendas e marketing.
A empresa B tambm apontou a flexibilidade como sua principal vantagem competitiva. Em
termos de custos de fabricao, preo final e qualidade, se considera em igualdade com seus concorrentes de maior porte. No entanto, a empresa considerou a falta de capital para maiores investimentos como a principal desvantagem em relao s multinacionais com que compete.

GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 8, n 1, jan-mar/2013, p. 95-107.

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Inovao organizacional: estudos de caso comparativos entre duas empresas de pequeno porte e duas empresas subsidirias do setor metal-mecnico da regio de Sorocaba

J a empresa C apontou que, embora sejam poucas as empresas atuando no mesmo setor, a
qualidade tem sido o diferencial de mercado. Alm disso, a empresa tem a expectativa de se tornar
a lder nesse segmento em breve e, para isso, est em fase inicial de adaptao e busca de uma certificao especfica do setor, a qual promover profundas mudanas organizacionais e servir como
um impulso para possveis exportaes. Como suas desvantagens, a empresa afirmou desconhecer
seus pontos fracos perante seus concorrentes.
Do mesmo modo, a empresa D apontou a qualidade de seus servios e equipamentos e conhecimento tcnico superiores aos concorrentes, uma vez que atua em conjunto com os tcnicos
especializados em sua rea da matriz, como sua principal vantagem de mercado.
Ao contrrio do argumentado pela empresa B, o fato da empresa D ser subsidiria de uma
multinacional e teoricamente ter um respaldo maior para investimentos, no se confirmou nesse
caso. A matriz demanda resultados financeiros da empresa e pouco tem investido em tecnologia
na subsidiria do Brasil. Alm disso, a empresa D, por conta da configurao de subsidiaria, recebe
uma carga tributria superior aos concorrentes nacionais.
Alm desses fatores, o envolvimento direto da alta direo tambm foi apontado como um
importante elemento no estmulo s inovaes organizacionais. Com a participao da alta direo, a adeso e o comprometimento com as novidades acaba sendo maior.
As empresas A e B no dispem de capital farto para investimentos em P&D, no entanto,
em funo das necessidades do segmento em que atua, ambas consideraram essa atividade como
elemento central para tornar a empresa mais inovadora. Vale reforar que a empresa B est em fase
final de definio para que um funcionrio assuma, de forma exclusiva, as atividades de desenvolvimento de novos produtos e processos.
Alm disso, ambas as empresas, argumentaram que inovaes no segmento em que atuam
demandam altos investimentos, seja em novos equipamentos, em pesquisas com materiais especiais ou na contratao de funcionrios qualificados. Com isso, os custos se elevam e a insegurana
quanto ao retorno acaba sendo uma importante barreira.
J as empresas C e D, por sua vez, apresentaram o fator da subordinao a um grupo de controle como um elemento importante. A empresa C argumenta que, para a empresa se tornar mais
inovadora, h necessidade de se criar uma cultura vinda desde o grupo controlador da unidade de
negcio.
A empresa D que relacionou a inovao estreitamente a produtos e processos, pontuou que h
a necessidade de investimentos mais intensos em novos equipamentos, que permitiro empresa
entrar em novos mercados. Alm disso, a empresa D, dada sua caracterizao de subsidiria, conta
com uma tributao diferenciada em relao aos concorrentes de menor porte, sendo outro fator
apontado como um entrave para a empresa investir em equipamentos.
Por fim, vale ressaltar que, a partir das entrevistas e das observaes diretas realizadas, pde-se notar que as inovaes organizacionais, quando ocorreram, tm uma relao intensa com a
questo da diminuio de custos. Foram apontados benefcios obtidos em qualidade, menor tempo de entrega de seus produtos, aumento de flexibilidade e, com maior nfase, na diminuio de
custos. O Quadro 3 apresenta a sntese das discusses referentes aos facilitadores e s barreiras
inovao organizacional nas empresas pesquisadas.

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Realizar mais investimentos

Desvincular as aes de inovao da Criar uma cultura de inovao vindo Aquisio de novos equipamentos
voltados P&D e aquisio de novas rea de projetos.
j da alta direo e aumentar os
que permitam entrar em novos
mquinas.
investimentos em novos processos. mercados para a empresa.
Insegurana quanto ao retorno do
investimento em novos projetos.

De modo geral, o que falta

empresa para ser mais inovadora?

O que a empresa considera

como dificuldades que tornam a
gerao de inovao mais lenta ou
inviabiliza o seu desenvolvimento?

Fonte: Elaborao prpria.

A abertura s opinies de clientes,

fornecedores e colaboradores de
fbrica.

Quais fatores internos

organizao, considerados
facilitadores para o processo de
inovao?

Despesas com carga tributria

superior aos concorrentes.

Faltam mais incentivos do

governo para a aquisio de novos
equipamentos em termos de
impostos.

A abertura para sugestes, o bom A estrutura dividida em

relacionamento com clientes e
departamentos atualmente facilita
fornecedores e o bom clima interno. o fluxo natural do processo.

No foram apontadas
desvantagens.

Materiais especiais, que demandam Convencer a diretoria do grupo

mo de obra especializada e ensaios a aumentar os investimentos em
especiais, aumentando os custos.
processo de produo.

A flexibilidade de adaptao
da empresa e a experincia e
conhecimento tcnico da equipe.

Falta de capital para maiores

investimentos.

Baixo mix de produtos e pouco

investimento em vendas e
marketing.

Qualidade do produto e do
maquinrio e conhecimento tcnico
superiores.

E as principais desvantagens em
comparao aos concorrentes?

Qualidade do produto e do
maquinrio superiores.

A flexibilidade a principal
vantagem. Custos de fabricao e
qualidade esto em igualdade.

Quais as principais vantagens que a A qualidade o diferencial.

empresa possui em comparao aos Flexibilidade tambm pode ser
concorrentes?
considerada como uma vantagem.

Empresa D

No, uma vez que a alta direo no Sim, ao estabelecer um responsvel

se interessa em promover inovaes em cada setor facilita-se a definio
na empresa.
de responsabilidades.

Empresa C

Sim, com um responsvel

em cada setor, definem-se
responsabilidades. Haver uma
pessoa exclusiva para se dedicar a
novos produtos e processos.

Empresa B

A estrutura organizacional facilita a Sim, com um responsvel

inovao na concepo da empresa? em cada setor, definem-se
responsabilidades. Como h
uma relao familiar, h laos de
confiana.

Empresa A

Quadro 3 Facilitadores e barreiras para a inovao organizacional.

Felipe Ferreira de Lara, Prof Dr Mrcia Regina Neves Guimares

GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 8, n 1, jan-mar/2013, p. 95-107.

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4.4. Discusso dos resultados

Com base nos resultados obtidos nos quatro casos, pde-se observar que ocorreram, principalmente, mudanas envolvendo a estrutura organizacional.
Percebeu-se tambm, que a presena de grupos controladores nas empresas C e D funcionaram como uma barreira para o desenvolvimento de inovaes organizacionais nessas empresas.
Mesmo tendo ocorrido mudanas na estrutura organizacional da empresa C, o fato se deu por
conta de maus resultados financeiros da diretoria anterior, promovendo a troca do responsvel
pela empresa e a criao de um novo cargo gerencial.
No entanto, de acordo com as respostas obtidas, o grupo controlador da empresa C no possui conhecimento tcnico das atividades, no participa ativamente das decises, se limitando a
acompanhar os resultados financeiros. J a empresa D, por sua vez, considerou sua estrutura esttica por refletir fielmente a estrutura de sua matriz europeia, no dispondo de margem para
adaptaes organizacionais realidade nacional.
As empresas A e B, por sua vez, no dispem de uma retaguarda e experincia prvia como
as empresas C e D, no entanto, esse fator no parece no ter influenciado determinantemente ou
atuado como uma barreira para mudanas organizacionais nessas empresas de pequeno porte.
Alm desses fatores, foi possvel se observar alguns pontos em comum referentes s barreiras
inovao organizacional: falta de um planejamento estratgico formalizado que contemple, entre
outras aes, inovaes no mbito organizacional; informalidade no processo de soluo de problemas tcnicos, sem uma gesto eficiente de um histrico dos relatos; centralizao das decises
na figura do diretor geral e/ou dos grupos de controle, que no estimulam o processo de inovao
organizacional; falta de cultura voltada inovao; falta de treinamentos tcnicos especficos ao
nvel gerencial que estimulem a inovao organizacional; ausncia de parcerias com centros de
pesquisas e universidades, como elemento de estmulo inovao e o receio com o retorno sobre o
investimento para se promover as inovaes.
Como facilitadores inovao organizacional, podem ser observados diversos pontos em
comum para as empresas estudadas: estrutura organizacional bem definida e com cada funo
bem caracterizada; a implementao de normas, como a ISO9000, exercem um importante papel
norteador para as atividades inovativas no mbito organizacional; novas possibilidades de mercado com a adeso a novas certificaes e a maior competitividade por parte das empresas, ao se
promover a diminuio de custos, de tempo de entrega e aumentar a qualidade de seus produtos e
sua flexibilizao de produo.

5. CONSIDERAES FINAIS
O artigo busca contribuir com estudos que tratam da prtica da inovao organizacional.
Envolve pequenas empresas do setor-metal mecnico e explora uma lacuna existente na literatura
no que se refere inovao organizacional em pequenas empresas.
Dentre os principais resultados, percebeu-se que a estrutura organizacional bem definida, a
implementao de normas como, por exemplo, a ISO9000, e o estreitamento na relao com fornecedores e clientes atuaram como fatores facilitadores para a ocorrncia desse tipo de inovao.
Por outro lado, a falta de um planejamento estratgico formal, a ausncia de parcerias com
centros de pesquisas, o receio referente ao retorno sobre o investimento para se promover a inovao e a falta de uma cultura voltada inovao se mostraram como barreiras inovao organizacional.
Entre as principais limitaes do trabalho est a impossibilidade de generalizao dos resultados por conta do nmero de empresas pesquisadas.
Diante da importncia do tema, acredita-se que trabalhos futuros podem incluir, por exemplo, estudos que aprofundem a anlise sobre a ocorrncia da inovao organizacional exclusivamente voltados s pequenas empresas nacionais.

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GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 8, n 1, jan-mar/2013, p. 95-107.

Felipe Ferreira de Lara, Prof Dr Mrcia Regina Neves Guimares

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