Introduccin general del curso

INTRODUCCIN
El curso de Gestin de la Produccin est dirigido a estudiantes del programa de Ingeniera
Industrial de la Unad, es de tipo terico y su metodologa es para programa a distancia. Est
compuesto por tres unidades de aprendizaje para un total de tres (3) crditos.
Para el desarrollo del curso se tomara como texto gua el libro PLANEACION Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN , Autores: Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, F. Robert
Jacobs. Quinta edicin editorial Mc GraW Hillr
El curso acadmico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo terico al cual le corresponden
dos (3) crditos acadmicos y esta ubicado dentro de la formacin profesional especfica del
programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA "UNAD", la metodologa empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el
estudio independiente y autnomo con acompaamiento por parte del tutor.
En el curso Gestin de la Produccin se desarrollan tres (3) unidades didcticas: Unidad 1.
PLANEACIN: VENTAS Y OPEREACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA ERP
Unidad 2. JUSTO A TIEMPO, TEORIA DE LAS RESTRCCIONES
Unidad3. CONCEPTOS AVANZADOS: PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES,
PROGRAMACION DE SECUENCIAS.
En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces claves para la
planeacin de ventas y operaciones, tambin se analizaran los sistemas integrados para la
planeacin de recursos de la empresa (ERP), un software el cual suministra informacin que
permiten la toma de decisiones.
En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por sus siglas en
ingles, sus caractersticas, su impacto en el sistema planeacin y control de la manufactura, los
principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se
complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como
complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones la cual fue
descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desde entonces muy usada
en la Industria.
En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de planeacin y
control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos para resolver problemas
consolidados de planeacin de la produccin. El segundo tema se enfoca en la investigacin de
programacin de secuencias sus principales resultados.
El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la conceptualizacin,
observacin, anlisis, comparacin y contraste y destrezas motoras que sirvan como soporte para
la solucin de diversos problemas, ya que las temticas conllevan al desarrollo de competencias de
orden superior.
Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa basada en el
aprendizaje autnomo con el fin de alcanzar aprendizajes significativos, para lo cual se deben tener

en cuenta los factores que hacen posible el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el
contexto de la educacin a distancia y segn el sistema de crditos acadmicos que a continuacin
se describen:[1]

Interfases de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos educativos,

cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al estudiante para que se involucre en los
procesos iniciales de aprendizaje y active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIN; que
trata de la activacin de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el
desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes previos con los campos de
conocimiento implicados en el curso acadmico.
Los elementos del trabajo acadmico: que comprenden el estudio independiente, el trabajo
personal, el trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de
curso.
El acompaamiento tutorial desarrollado a travs de la tutora individual, en pequeos
grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso; sirve de apoyo al estudiante para potenciar el
aprendizaje autnomo y su formacin en el campo de aplicacin de la temtica a desarrollar.
El proyecto evaluativo que tiene como propsito generar competencias para que el
estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de formatos evaluativos mltiples
tanto de carcter cuantitativo como cualitativo.
Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnolgicos dispuestos por la
universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el cual el estudiante debe ser capaz
de identificar sus necesidades de aprendizaje como o acudir a fuentes de informacin para
satisfacer dichas necesidades y que busca un mejor desempeo durante el desarrollo del curso
como lo son:
Mdulos y guas escritos para estudio temtico y orientacin pedaggica.

Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer
los procesos de aprendizaje autodirigido.
El computador como herramienta informtica para estudio con CD ROM, con informaciones
visuales, auditivas y de texto escrito.

El computador como canal electrnico hacia links hipertextuales en ambientes virtuales de

autoaprendizaje, tiles para gestin de conocimiento actualizado.
Sistemas y plataformas tecnolgicas institucionales para videoconferencias y
audioconferencias.
Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de
nuevas dinmicas educativas.
Sistemas de interactividades sincrnicas: permiten la comunicacin a travs de encuentros
presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias,
tutoras telefnicas)
Sistemas de interactividades asincrnicas: permiten la comunicacin en forma diferida
favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la
utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros.
Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografa recomendada, utilizar la
biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se est tambin potenciando en los estudiantes la
capacidad de investigacin y de auto gestin para llegar al conocimiento segn su proceso de
aprendizaje.
El curso acadmico propende por participar en la formacin integral y permanente del talento
humano, por medio de estrategias pedaggicas que dinamicen el proceso de autoaprendizaje, para
despertar en los estudiantes potencialidades y desarrollar habilidades que forjen al futuro
profesional

Unidad 1. PLANEACION: VENTAS Y

OPERACIONES, ERP
En los aos 60's, dado el desarrollo de la computadora, un extenso
la manufactura computarizado conocido como

sistema de administracin de

planeacin de requerimientos de materiales (MRP) se desarroll en los Estados Unidos y se

difundi a toda la industria en los 70's gracias a Joseph Orlicky (1975), George Plossl, Oliver
Wight y APICS (Sociedad Americana para el Control de Produccin y Materiales); el MRP no
descoll como la administracin cientfica, pero tuvieron algo en comn, los dos fueron
americanos.

Le sigui el Ciclo Cerrado del MRP

Y as, mientras se difunda el MRP, un gran nmero de compaas involucradas y con
inquietudes cada vez mayores fueron innovando mejores tcnicas, muchas veces en base a
prueba y error, y la informacin de lo que trabaj bien y lo que no trabaj se reg como plvora
rpidamente. As es como se encontr que el MRP daba mejor resultado si se le agregaban
funciones como compras, capacidad y algo de finanzas retroalimentando el proceso regenerativo
del MRP. Ya no se conformaban con solo la planeacin de los materiales con fechas y cantidades
con el objeto de minimizar la inversin de los inventarios e identificar y dar seguimientos a los
faltantes de las rdenes.

Fue en algn momento de los 70s que surgi a la luz el concepto modificado del MRP llamado
Ciclo Cerrado del MRP (Closed Loop MRP).

Luego naci el MRPII

Tiempo despus, ante la insistencia de la industria que exiga ms integracin, algo ms que
solo transacciones, algo ms poderoso en que fundamentarse para tomar decisiones provoc el
surgimiento del MRPII - Planeacin de Recursos de manufactura. Don Ralston , un consultor
en administracin de operaciones en Londres, describe como por 1980 Oliver Wight, siempre
al frente de las jugadas, fue quien le dio un giro al uso del MRP, agregndole funcionalidad que
permitiese planear y controlar muchos de los recursos asociados a la manufactura. Toda compaa
consultora y de
programacin atendi al llamado del MRPII, y as se inici una cruzada para su promocin.

Se empieza a gestar el ERP

Como es de suponerse, ningn sistema humano surge espontneamente, todo ha sido producto de
la evolucin de conceptos, necesidades, tecnologa.

Para principios de los 80's la situacin en la administracin industrial estaba de forma que en
Estados Unidos eran ms hbiles en la administracin de la manufactura por lotes porque el
MRP fue inventado en EEUU; en cambio Japn era ms hbil en la administracin de la
manufactura repetitiva porque el sistema Justo a Tiempo (JIT) se desarrollo all.

En Europa la industria empleaba poco MRP o JIT pero tena gran diversidad de otros instrumentos
de administracin.

Entonces, el MRPII como protagonista recibi en el escenario al Justo a Tiempo y tambin a CIM ,
a EDI y tecnologa como Cliente/Servidor. Segn Preston Blevins Gracias a estudios e
investigaciones realizados por compaas manufactureras que producan y administraban en
base a proyectos, principalmente de defensa y aerospaciales, buscando mejorar el MRPII,
absorbieron nuevas tcnicas comprobadas que pudieran beneficiar sus operaciones; tales fueron,
como es de suponerse, el Justo a Tiempo, CIM y procesos orientados a proyectos
No obstante estas grandes modificaciones, el sistema se continu llamando MRPII cuyo alcance
original ya no defina adecuadamente la herramienta administrativa hasta ah desarrollada y
mucho menos la deseada. Aos despus dos firmas analistas de informacin tecnolgica, Gartner
Group y AMR , se lanzaron a la misin de definir la nueva generacin de sistemas de
administracin de recursos. Su enfoqu se orient hacia los aspectos tcnicos de la nueva
generacin.

Capitulo 1. INTRODUCCION A LA
GESTION DE PRODUCCION
De la Gestin de la Produccin a la Gestin de la Cadena de Suministro.
Autor: MSc. ING. MARISOL PREZ CAMPAA
Tomado de: www.monografias.com

Introduccin
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico,
econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y
permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores,
competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de
mercado, etc.).
El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno
tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se
pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y
que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia
organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms
productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de
la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener
produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).

Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes

problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que
afectan la competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su
sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar
los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa),
deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la
introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo
que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin
de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las
posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como
la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la
gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos
conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como:
DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms
facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se
manejan trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no
esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de
la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin,
transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos
mas avanzados de la gestin de la cadena de suministro.

Leccin 1. Produccin, concepto.

Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la
historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en
las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios
(productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto
motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un
sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un
sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de
produccin encargado de la direccin y el control.

Autoevaluacin
Leccion 2. GESTIN.

El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad

y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso
paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido
enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la
incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el
inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido
grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin
tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial,
la utilizacin del lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas
informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los
materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento,
gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la
interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la
produccin, por ser la materia de inters en ste estudio.
Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
(planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera,
personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o
aprovisionamiento, secretara y administracin.
Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management),
al conjunto planificacin, organizacin y control, donde laPlanificacin es el establecimiento o
formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la
estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y
coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para
garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado
y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de un
mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar
aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en
trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas y
procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las
instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento
de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y
definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para
garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de
las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.
Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma
fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las
empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificacin,
es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente
pueden escucharse en los despachos de direccin".
Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o
subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que
existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios,
formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin
como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir, como un
proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal

manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y
problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e
interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin
de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del mantenimiento, etc.
Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el
sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de
administracin y transporte.
La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la
integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software
disponibles.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del
Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como
"dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la
empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".
Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.

Autoevaluacin
Leccin 3. GESTIN DE LA
PRODUCCION.
Evolucin
En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya sea
de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde
que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para
desarrollarse econmica y socialmente despus.
La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia
actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy utilizado por
organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se
ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo
a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma
cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991):

1.

Divisin del trabajo.

2.

Estandarizacin de partes.

3.

Revolucin industrial.

4.

Estudio cientfico del trabajo.

5.

Relaciones humanas.

6.

Modelos de decisiones.

7.

Informticas

Divisin del trabajo.

La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su
repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el
recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito
competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms
calificado y participativo.
Estandarizacin de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un
producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin
de la estandarizacin.
Revolucin industrial.
La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o
sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el
desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin
en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado
en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin estratgica
por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han
desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio cientfico del trabajo.

La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de

aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo
de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900).
La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido
demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con
una correcta interpretacin y aplicacin de estos.

Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo
y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque
sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como
recurso estratgico hoy en da.

Modelo de decisin
La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas,
partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque
se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control
estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947),
modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron
al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha
permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico.
Informtica
El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general,
y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que
enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin
con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento
de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti
el desarrollo de la gestin de la produccin.
Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin
mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de
alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada
segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el
desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas
convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin
respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:

MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES

PLANNING): De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin,
presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las
primeras realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la
industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de
hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye
un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se
encuentran principalmente en la planificacin.
El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un
programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con
la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.
El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en
consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una
mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:


Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la
conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son
comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.

Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas

con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta
informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser
usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque
hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones.

MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas
alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los
recursos de produccin disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la
gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es
precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de
planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta
dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos
terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de
informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta
por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y
componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya
se cuenta con ella.

JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede
llamar "Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin,
compra, y entrega de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la
cantidad que se necesita trata de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la
implantacin de varias tcnicas y mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes.
Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso,
sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin
al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no
aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos
muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos
defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del
sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de
competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de
fabricacin.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
1. Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar
a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la
calidad.

2. Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de
calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando
mecanismos automticos de verificacin en los equipos.
3. Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes
y usar sistemas eficientes de almacenaje.
4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y
permitir a los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la
implantacin de mtodos para mejorarla.
5.

Mejorar las practicas de orden y limpieza de la planta de fabricacin.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos
de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de
un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto
semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido
en la estacin precedente es sustituido por uno vaco.
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por
tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra"
(es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para
hacer la programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en
curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo,
enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de
preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo
son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la
produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al
100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que
si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad
disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de
preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora
ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en
curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad
que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona
depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el
punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto
de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin

depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una
funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos
de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no
es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres
y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, por
que ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar
debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite
dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial
atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y
fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima
operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de
preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para
hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los
hombres necesarios para preparar.
La informacin de salida que ofrece el modelo es:

La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso

concreto en un instante determinado.

La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo,

cantidad y preparacin necesaria.

La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que
indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.

Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y
permiten la mxima programacin con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto
que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT,
muy popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban
desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas
experiencias prcticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre

stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que

har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las
preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas
por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa
maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa.
Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta
el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC
reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:

1.
Por reduccin del numero de
posibilidades del plan maestro a las
que el constraint es capaz de
procesar.
2.
Por eliminacin de pasos
intermedios. TOC solo pretende
calcular el trabajo del constraint y
planificar la entrada de materiales
suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se
puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos
informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta
para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.

3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION

DE LA PRODUCCION
Diferencias en cuanto a:

Implantacin:

Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que
detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su
implantacin requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas.

Flexibilidad:

El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de existencia, el OPT

tambin tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible
que el MRP y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a
procesar.

Exactitud de los Datos:

El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en
todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el
TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi
nula.

Tamao de lotes:

El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte el clsico y el MRP
imponen grandes tamaos de lotes.

Velocidad de Programacin:

La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de

desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una
pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran
nmero de datos ha procesar.

Estructura de control:

El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC
mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada,
pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificacin
de una planta, lnea o clula de fabricacin.

Autoevaluacin
Leccin 4. GESTIN LOGSTICA
4.1 LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.
Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos
del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos como su autor,
fecha o pas para no dilatar el comentario.

El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.

Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas

de suministros y distribucin de las empresas.

Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales:

encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y
componentes y en las operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y
la gestin de distribucin: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los
productos terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y
transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.

Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de
materiales y el flujo informativo que a l se asocia, desde los suministradores hasta
los clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las
organizaciones: la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin
fsica, la planificacin integrada y el aseguramiento de la calidad.

La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a

estos.

El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de

la fuente hasta un cliente.

El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el

punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems de las actividades
materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo
material (direccin) de formaeficiente entendindose por eficiente llegar al punto
consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con
el menor costo posible.

Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas

las actividades relacionadas con la obtencin,
traslado y almacenamiento demateriales y productos, desde la adquisicin hasta
el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar
un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin, enfoque y
sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia desde un origen a
un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin,
eficiencia y servicio al cliente.
Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y
van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno.
En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema,
formado por procesos que se integran alrededor de elflujo material, ya que debe considerarse
el informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una
fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles
de satisfaccin de ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y elecosistema.

4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIN.

La logstica asociada al ciclo de abastecimiento - produccin - distribucin no aparece en la

literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades
militares. Una de las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio
bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de
abastecer las tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, cre departamentos especializados de logstica que se ocuparon del
abastecimiento y el movimiento de las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin industrial
establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren
estos autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre
el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento y
distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la
distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la
recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy
buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca.
La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron
con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las
distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es
suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin.
Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del
abastecimiento y la venta:

Aumento de los equipos, marcas y surtidos.

Incremento de los inventarios.

Exigencias de entrega rpida de los clientes.

En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el

desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:

Orientacin al cliente por el aumento de la competencia.

Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda de estructuras

ms planas.

El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.

La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un
origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras,
produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene
experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento
continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el
organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las
diferentes actividades logsticas.

Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin
logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica.
As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente en la mayora de
las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias
posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados,
formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en
muchos pases en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los tramites
correspondientes.
La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las
actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las autopistas
de la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la
gestin logstica y del mundo de los negocios en general.
Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y
representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la
industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin
Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado
de la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y atributos
asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin al sector
transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logstica.
Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el empleo
del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento basado en
satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo
del sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la
tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del
transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas Logsticos
resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.
La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas
del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen
muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de su
empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado
los Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logsticos de
otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las economas de escala.
De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar
que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en
varios aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento,
transporte, etc.
La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de
direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento
hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales
actividades.
La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las
actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa para
elevar su competitividad.

En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de

modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin encontrar
soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la produccin o
la distribucin.
Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin de
stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos
para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los
diferentes procesos empresariales.

Autoevaluacin
Leccin 5. De los sistemas DRP, ECR,
ERP, SCM al modelo SCOR.
DRP: Distribution Resource Planning . Planificacin de los Recursos de Distribucin.
Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos
hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de una
red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta
llegar a los clientes finales.
En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de venta en contacto con el
mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles
de la red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de
los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda
final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del lote, del nivel de stock de
seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la
aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo
alternativo para la planificacin y control de los inventarios en dicho caso.
El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a
distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin
suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.
Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn
una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que hacer
constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia
fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los
componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la
tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II, siendo
de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones
de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de
gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada
planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema
MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea con el objetivo de conseguir una
planificacin racional de la distribucin de inventarios.
Entre estas se encuentra:

Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema

de programacin maestra.

Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los

pedidos que se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin.

La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de

distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a
los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una
transferencia entre almacenes.

Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de

planificacin de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta
las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de
distribucin. Este sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos
(Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envos (en funcin del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad
disponible (numero de vehculos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la
capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo:
subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehculos)
ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)

Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin
desempea las funciones de:

Generacin de una previsin de demanda futura.

Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en
cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita
inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un
nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos
centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que
se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad
entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en
un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de
seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos
los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera
cada centro por separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad.
Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es
dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de
seguridad.

Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este
determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario, de
forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el mas
adecuado.

ECR: Efficient Consumer Response.

El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la
cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como una
iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las
estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el
detallista, busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una
participacin de los beneficios que de ella se deriven.
Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce
sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la relaciones
suministrador-detallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades del consumidor
(sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:
1.

Colaboracin en operaciones

Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor.
Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en
la comunicacin y transmisin de datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al
producto y pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor.
En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:

EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos,

facturas, etc.

EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos
de venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de
suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento
de los clientes.

ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos

en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.

ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se
tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega,
por parte de los clientes.

EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar
las operaciones de distribucin:

- Tipos y altura de palets.

- Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y de los
palets.
- Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta
(evitar desplazamientos sin mercaderas).
- Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas
plataformas logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios permanentes.

DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la
mercanca directamente en el punto de venta.

CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte
informtico para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo
entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin
directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.

EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productosopciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las
reclamaciones, etc.

DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto
para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del
producto.

SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en

funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto.

2.

Colaboracin en Marketing

Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los beneficios
derivados de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades
de crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin,
merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:

ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar
las ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama
de productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta
manera se obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento
especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.

EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin

que pueden abarcar tres mbitos diferentes:

- Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor.

- Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y eliminacin
de packs especiales)

- Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica eficiente.

EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de nuevos productos es

imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador
frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las
necesidades del cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los
frentes:

- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.

- Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

ERP: Enterprise Resource Planning. Planificacin de Recursos de la Empresa.

En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo
que pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo.
Definiciones:
Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos
con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones
entre sistemas de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de
manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Evolucin Histrica:

MRP (Material Requirements Planning)

MRP II (Manufacturing Resource Planning)

MES (Manufacturing Execution Systems)

ERP (Enterprise Resource Planning)

SCM (Supply Chain Management)

Algunas caractersticas de los ERP

Bases de datos centralizadas

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones

En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben ser consistentes,
completos y comunes.

Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del
sistema ERP.

Otras caractersticas

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.

Tericamente hay un software para cada unidad funcional

La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias

Limitaciones de los sistemas ERP

Implementacin larga, cara y difcil.

- La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia.

La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.

Dependencia de un solo proveedor.

La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn denominador.

Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.

Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP

Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como:
apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de
abastecimiento
Qu es la Cadena de Abastecimiento?
La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y
entregar productos y servicios a los clientes.
Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.

La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas

internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes.

La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin,

adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de una
cadena de abastecimiento?

Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM

Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.

Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras empresas.

Sin embargo hay importantes diferencias:

Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades
y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.

Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms
orientados a procesar transacciones.

Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP

A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.

Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS)

Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM.

En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las
mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de
industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.

SCM: Supply Chain Management

En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores
ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que
muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena
de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones
se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la
totalidad de los componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de

la informacin directa del punto de venta.

Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.

Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los

propios de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la
empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se
dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas
deseadas por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores
probablemente no prosperarn.

SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.

Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro.
Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades
que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se
reemplazan nuevamente.
La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los inventarios
y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en mejorar su
eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente,
reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.

En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin de
AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los
procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en
1996.
El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda
a las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn sus
objetivos, las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR
incluye en toda su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera
en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente,
como se muestra en la figura
siguiente.

E
l SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles
Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su
funcionamiento en los aspectos siguientes:

La actuacin en la entrega

La actuacin en el cumplimiento de una orden

El tiempo de cumplimiento de una orden

Tiempo de respuesta de la cadena de suministro

La flexibilidad de la produccin

El costo total de direccin de la cadena de suministro

Valor agregado

Costo de la garanta

Duracin del ciclo del dinero en efectivo

Das del inventario de suministro

Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas
necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de
suministro.
Nivel 2 - Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente
muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada
producto puede tener su propio suministro

En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:

El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico de
la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo.

El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y
representarlos como se muestra a continuacin.

En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu

rendimientos esperaran.
La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la
fuente S1 que abasteci el producto se muestra debajo.

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto a
la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores prcticas
en la industria y las caractersticas del software que se requieran.
Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de
suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de
suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma.
Despus de configurar la cadena de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por
lograr las normas de las industrias de mejores prcticas.
Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin
continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

Autoevaluacin
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Capitulo 2. PLANEACION DE VENTAS

Y OPERACIONES.

Leccin 6. Planeacin de ventas y

operaciones en la compaa
La planeacion de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para que la
alta gerencia coordine las diversas actividades de planeacion en un negocio. Estos enlaces, se
muestran en la figura 3.1.

FIGURA 3.1 Enlaces clave en la planeacion de

ventas y operaciones

Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado
pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los
planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para
soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios.
Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacion de las ventas y operaciones suministra la
base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr los objetivos estratgicos de
la compaa. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual s
desarrolla el programa maestro de produccin; en el que pueden planearse y controlarse
decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las
capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de
negocios. Ahora se describir la funcin de planeacion de ventas y operaciones en trminos de su
papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la planeacion efectiva, de los enlaces
con otras funciones del sistema de MPC y de los rditos obtenibles de la planeacion efectiva de
ventas y operaciones.
Fundamentos de la planeacion de ventas y operaciones
Existen cuatro fundamentos en la planeacion de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el
volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda. Cuando la
demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede
suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido
al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por
embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la
oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los inventarios se
incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de manufactura; se producen
despidos debido a los cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la
planta declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y
los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del negocio es mantener un
adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y suministrar seales tempranas de alerta
cuando se empiecen a desequilibrar. ste es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y
puede lograrse a travs de la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas
funcionales en un negocio con la participacin activa de la alta gerencia.
Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por separado al
administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura. El volumen concierne ms a las

decisiones generales acerca de cunto hacer y las tasas de produccin para las familias de
productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu
productos individuales fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de qu clientes. Lo que
sucede en muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas
son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao,
cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de produccin para establecer la
absorcin de los costos indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en
pronosticar y planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran
en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planean sus volmenes
primero y despus se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes
se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas
encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un ao, y
como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y ajustarse cada mes.
La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y despus
atender los detalles de la planeacin y control de la manufactura. El papel de la planeacin de
ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se
refiere a tasas: tasas totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de
rdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla
(productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la
planeacin de ventas y operaciones esta funcin se hace ms entendible como parte del sistema
de planeacin y control de la manufactura de una compaa.
Planeacin y administracin de ventas y operaciones
La planeacin de ventas y operaciones suministra un dilogo directo y consistente entre la
manufactura y la alta gerencia as como entre la manufactura y otras funciones de negocios. Como
muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeacin de ventas y operaciones estn
fuera del sistema de planeacin y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar
en trminos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compaa. Slo
de esta manera puede volverse consistente la funcin de planeacin de ventas y operaciones,
indicada en la figura 3.1 para cada rea bsica funcional del negocio. De igual manera, la porcin
de operaciones del plan general debe declararse en trminos que las funciones de MPC puedan
utilizar, as que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los
objetivos estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones.
La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolucin de
intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supngase, por ejemplo, que hay una
oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el rea de mercadeo solicita la produccin
adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podra
lograrse slo reduciendo la produccin actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es
deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adicin directa, por definicin se requiere un
nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y produccin
nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de
que se tomen los pasos detallados de ejecucin. Este debate es del tipo discutido en las
reuniones de planeacin de ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la alta
gerencia en la planeacin de ventas y operaciones es crtica.
La porcin de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misin que la manufactura
debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratgicos de la compaa, como lograr el plan de
operaciones en trminos de decisiones detalladas de manufactura y de compras es un problema
para la administracin de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la
manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son vlidas
para ventas, mercadeo y finanzas.
La figura 3.1 tambin indica que la planeacin en otras funciones del sistema de MPC es detallada,
y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de operaciones se
expresa en trminos de unidades agregadas de produccin mensual, mientras que el plan maestro
de produccin (PMP) se expresa en trminos de unidades por producto terminado por semana. El

PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de materiales para
administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades utilizadas para
comunicarse con la alta gerencia.
Para desarrollar el papel necesario de comunicacin, el plan de operaciones debe declararse en
trminos agregados y de fcil comprensin. En muchas compaas el plan de operaciones se
declara en unidades totales para cada lnea de producto (o agrupamientos mayores por familia de
productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor monetario de la produccin
total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la produccin total por fbricas
individuales. Algunas ms tambin utilizan unidades de medicin relacionadas con la capacidad,
como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El requerimiento clave es que el
plan de operaciones concuerde con otros planes funcionales.
El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero tambin en un nmero
manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser la cifra
correcta para ser manejada por el grupo de la alta gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser
considerado en trminos de expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y
retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tambin debe ser
examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios.
El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin planeada, expresada
con una base agregada, para la cual la administracin de manufactura ser la responsable. El
plan de operaciones no es igual a un pronstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no
ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la produccin se
balancear a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratgico de un
servicio mejorado al cliente puede resultar en una produccin agregada en exceso de la demanda
agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben debatirse en el contexto
del plan de ventas y operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeacin de ventas y operaciones. Las
entradas al proceso incluyen los pronsticos de ventas, pero stos necesitan ser expresados con
base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario estn de
acuerdo con los inventarios fsicos y para que las metas de manufactura se expresen
correctamente con respecto al liempo.
Planeacin de operaciones y sistemas de MPC
Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeacin de las ventas y operaciones con
actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de ventas
y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerenc ia sobre el negocio". Para suministrar
soporte de ejecucin para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de
MPC. El enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de produccin, que es una
desagregacin del plan de operaciones. El resultado impulsa la produccin detallada a travs de la
planeacin de materiales y otras funciones de MPC.
El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las decisiones
cotidianas de programacin para producir mezclas especificas de productos finales y/u opciones
reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y de! plan de
operaciones. Si la relacin se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de
operaciones acordado ser cumplido tambin.
Otro enlace crtico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administracin de la demanda.
ste engloba el ingreso de rdenes, la promisin de rdenes y la coordinacin de la distribucin
fsica adems del pronstico. Esta funcin debe capUirar cualquier fuente de demanda contra la
capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los requerimientos
internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o ms de estas fuentes de demanda
puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para ia compaa con almacenes de
distribucin, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de demandas diferente
sobre la manufactura a como lo sera con otras compaas. La contribucin de a administracin de

la demanda, hasta donde concierne a la planeacin de operaciones, es asegurar que la influencia

de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada correctamente.
Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es monito-reado en
la funcin de administracin de la demanda. Al separarse las condiciones de la demanda real del
pronstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones. As, la evaluacin del
impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio
dependen de este enlace. Es critico para la alta gerencia cambiar los planes, ms que dejar que los
errores en el pronstico cambien por s mismos el nivel agregado de produccin.
El otro enlace directo de la MPC a la planeacin de ventas y operaciones mostrado en la figura
3.1 es el que existe con planeacin de los recursos, Esta actividad engloba la planeacin de
instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traduccin de planes extendidos de
operaciones en requerimientos de capacidad, comnmente con base bruta o agregada. En
algunas compaas la unidad de medicin pueden ser las tasas de produccin a dlares
constantes; en otras, podran ser horas hombre, poblacin, horas mquina, horas de instalacin
clave, toneladas de produccin o alguna otra medida de produccin. La necesidad es planear la
capacidad, por lo menos en trminos agregados, para un horizonte tan largo como lleva hacer
cambios mayores.
La planeacin de recursos est directamente relacionada con la planeacin de operaciones ya que,
en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la planeacin de
operaciones. A largo plazo, hasta la extensin de que el plan de operaciones requiere de ms
recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabn
entre la planeacin de operaciones y a de recursos es responder las preguntas qu pasa si?
Mantener los factores de planeacin ele los recursos actuales relacionados con los agrupamientos
de productos utilizados para la planeacin es la base para llevar a cabo este anlisis.
Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los recursos materiales
disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensambles limitan lo que puede
producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a
menos que los enlaces de informacin con las bases de datos de planeacin detallada de
materiales y de estatus de taller sean efectivos,
Los enlaces a travs del PMP a la planeacin de materiales y otras funciones de mpc suministran
los datos bsicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alternos. Tener la
capacidad para evaluar alternativas puede facilitar e! proceso de planeacin de ventas y
operaciones. ste no es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el
contrario, el tener la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el
nmero de casos en que produccin "pierda" en estas negociaciones.
El valor de la funcin de planeacin de ventas y operaciones es cuestionable si no hay un
monitoreo del desempeo. Esto requiere enlaces con los datos sobre embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeacin de ventas y operaciones. La medicin del desempeo
es tina entrada importante a! proceso mismo de planeacin. Aun donde ocurren las variaciones en
produccin, deben ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del
proceso de planeacin de ventas y operaciones es puesto en duda.
Un aspecto final de desempeo donde debe invertirse esfuerzo es en la conciliacin del pmp con el
plan de operaciones. Al tomarse las decisiones cotidianas de pmp, es posible desviarse del plan de
operaciones a menos que se aplique vigilancia constante. Como otros mo-nitoreos de desempeo,
se requiere una evaluacin frecuente del estatus y una comparacin con el plan.
Dividendos

La planeacin de ventas y operaciones es el conti-ol que la alta gerencia tiene sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones crticas entre ventas, mercadeo,
produccin y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren inventarios ms altos, pero la alta gerencia
decide que no hay suficiente capital para soportarlos, el plan de operaciones se disear de
acuerdo con ello. Una vez que tales decisiones crticas de intercambio son hechas, el plan de
operaciones da la base para monitorear y controlar el desempeo de la manufactura de manera
que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda lograrse bajo
controles presupustales convencionales.
Bajo la planeacin de venas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir el programa. Esto
puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de producto terminado. Si los niveles
reales de inventario no concuerdan con los planeados, bsicamente no es un problema de
manufactura, si cumplen con el programa. Ser un problema de ventas o de mercadeo (los
producios no se vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administracin de mezcla de
productos en la actividad de administracin de la demanda (se hicieron los artculos individuales
equivocados).
El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas, difciles, de
intercambios. Si ventas y mercadeo desean ms de algunos artculos, se debe preguntar: "De
qu se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que una produccin adicional sin su correspondiente reduccin violara el plan de operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y
expandido de operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la escasa
capacidad de las necesidades que compiten (a travs del programa maestro de produccin).
La situacin inversa tambin es cierta. Si el plan de operaciones requiere ms que ventas y el
mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones detalladas acerca de qu
artculos irn al inventario. Manufactura dedica personal, capacidades y materiales a alcanzar los
objetivos de la compaa. Es necesario nicamente saber cmo convertir mejor estos recursos en
productos terminados particulares.
La mejor integracin entre las reas funcionales en un negocio es uno de los rditos importantes
que se reciben de la planeacin de ventas y operaciones. Una vez que se ha desarrollado un plan
consistente de ventas y operaciones entre los niveles superiores de las reas funcionales, puede
convertirse en planes detallados que estn en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto
resulta en un juego de metas comunes, comunicacin mejorada y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se har de alguna manera,
y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la lasitud organizacional: inventarios
adicionales, mal servicio al cliente, capacidad excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de
pnico y mala respuesta a las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirn, por
necesidad. Las decisiones detalladas sern hechas por personal de bajo nivel sin polticas de gua
excepto "entrega! de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual no se ligar con
planes detallados y probablemente ser inconsistente y obsoleto antes de que tenga un mes. Las
solic itudes de ventas y mercadeo por productos no sern hechas para mantener la suma de los
productos terminados en detalle de acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones
detalladas del primer mes son el doble del volumen mensual promedio. Slo al final del ao es que
se lleva a cabo la conciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras corresponde a
manufactura decidir qu se necesita en real dad.
Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos? No existe un
lugar especial en la carta de cuentas para ell as, pero afectan las utilidades. Cada vez ms
empresas estn dndose cuenta que una reunin mensual bien estructurada para planeacin de
ventas y operaciones permite que las diversas reas funcionales operen de una manera ms
coordinada y que respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la
compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en cada funcin.

Autoevaluacin

Leccin 7. El proceso de planeacin

de ventas y operaciones
Esta seccin analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de planeacin de
ventas y operaciones. Se analizar el proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones, el
despliegue tabular de hoja de clculo y los varios intercambios de la planeacin bsica de
operaciones. Estas tcnicas se examinan eon un ejemplo.

El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones

La planeacin de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada familia de
productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y al
inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la historia reciente, pronsticos y las
recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de
negocios.
Un proceso formal para lograr la planeacin de ventas y operaciones, desarrollado porTom
Wallace, se muestra en la figura 3.2. Este proceso comienza poco despus del fin del mes y
contina por algunos das. Estos pasos involucran los mandos medios y otros a travs de la
compaa, as como a la alta gerencia, e incluyen:
Actualizar el pronstico de ventas.
Revisar el impacto de los cambios al pan de operaciones y determinar si habr capacidad
adecuada disponible y material para soportarlos.
Identificar alternativas donde existen problemas.
Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los planes e identificar
reas de desacuerdo donde no es posible el consenso.
Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para revisarla antes de la
reunin ejecutiva de pvo.
Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una reunin ejecutiva de
pvo productiva puede tenerse cada mes para hacer las decisiones apropiadas con respecto a los
cambios en el plan de ventas y operaciones.
FIGURA 3.2 El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones
Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeacin:
1. Correr los reportes de pronstico de ventas. Este paso ocurre despus ael tin de mes y requiere
que el departamento de sistemas de informacin actualice los archivos con datos del mes que ha
terminado: ventas reales, produccin, inventarios, etc. Esta informacin es diseminada al personal
apropiado, y forma a base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de
anlisis de ventas y cambie los pronsticos de stas.
2. La fase eleplaneacin de la demanda. La informacin recibida en el paso 1 para los productos
nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute buscando generar un nuevo
pronstico administrativo que cubra los siguientes 12 o ms meses. Por ejemplo, los productos de
consumo fabricados para inventario, cambios de precio, actividad competitiva, condiciones
econmicas e informacin de ventas de campo con respecto a los clientes grandes se consideran
para revisar el pronstico de ventas. La tarea aqu es pasar por encima de los pronsticos
estadsticos cuando sea necesario, e introducir al crculo a la alta gerencia de ventas y mercadeo.
Tambin es necesario considerar el nuevo pronstico junto con los datos reales de ventas,
produccin e inventario del mes pasado. Una vez que el nuevo pronstico ha sido autorizado por

ventas y mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al
personal de operaciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y su aceptacin.
Los cambios necesarios son hechos entonces para producir un nuevo plan de operaciones.
3. La fase de planeacin de la oferta (capacidad). Aqu es donde la actividad de planeacin de la
capacidad (planeacin de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de operaciones para cada
agrupamiento por familia se compara con cualesquiera cambios hechos en el pronstico de ventas
o cambios que hayan ocurrido en el inventario o niveles de rdenes atrasadas de clientes. Puede
ser necesario modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta por
un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de la planta o los
vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de operaciones, puede requerirse
autorizacin de gastos de la alta gerencia. stos son los tipos de asuntos que se llevan a la
reunin pre-pvo.
4. La reunin pre-vvo. El propsito de esta reunin que involucra representantes de las varias
funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al equilibrio de la demanda y la oferta,
2) resolver problemas donde existen diferencias en recomendaciones, 3) identificar reas que no
pueden ser resueltas para ser discutidas en la reunin ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos
alternativos de accin y 5) fijar la agenda para la reunin ejecutiva de PVO. Esta reunin incluye
una revisin de los planes para cada agrupamiento de grupo familiar, el desarrollo de una visin
financiera actualizada del negocio, recomendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar,
alternativas de cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a
alternativas a discutir en la reunin ejecutiva de pvo.
5. La reunin ejecutiva de PVO. La reunin culminante de cada mes debe incluir a los ejecutivos
superiores del negocio. Su propsito es 1) tomar decisiones sobre los planes de ventas y
operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar gastos para los cambios de tasas de
produccin/compras, 3) relacionar el impacto colectivo de la versin dolarizada de los planes de
ventas y operaciones de los agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4)
solucionar las reas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el
desempeo de servicio al cliente y de negocios.
La disciplina requerida para hacer del proceso de planeacin de ventas y operaciones una rutina
consiste en replantear cuando las condiciones indican que es necesario. Si la informacin de la
funcin de administracin de la demanda indica que las diferencias entre el pronstico y la
realidad han excedido los lmites razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De
manera similar, si las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de
mercado o si cambia el mercado de capitales, pxiede requerirse otro planteamiento.
Como el propsito del proceso de planeacin es llegar a un conjunto coordinado de planes para
cada funcin, son importantes los mecanismos para recibir soporte para los planes. Es claro que
un paso mnimo aqu es involucrar al equipo de ejecutivos superiores del negocio en el proceso.
Esto hace ms que legitimizar el plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la
etapa de intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compaas consiste en escribir
contratos entre las funciones sobre cules son los acuerdos. Los contratos sirven para subrayar Ja
importancia de que cada funcin se desempee de acuerdo con el plan, ms que regresar a las
prcticas informales.
Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeacin de ventas y operaciones, ahora se
muestra un ejemplo basado en una compaa con un patrn de ventas estacionales en sus
productos fabricados para inventario. Se plantean los conceptos sobre el contexto de una familia
nica de productos elaborada en una instalacin de manufactura. En este contexto, hay dos
aspectos para discusin:
1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y produccin.
2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo de los

inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y otras variaciones de
capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y operaciones de la compaa son
considerados.
Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin tabular de
estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
Despliegues de planeacin de ventas y operaciones
La figura 3.3 muestra los pronsticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia de productos
AA en la Compaa XYZ, para el ao. Los totales mensuales varan de una alta de $15.8 millones
hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra estos datos mensuales de ventas en forma de
cuadro acumulativo (lnea slida). Adems, la lnea recta punteada representa el plan acumulativo
de produccin a una tasa constante de produccin. Un aspecto de la planeacin de ventas y
operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es mostrado por una
lnea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o sobre la lnea del pronstico
acumulativo.
FIGURA 3.3 Pronstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compaa XYZ

El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes alternativos. Por
ejemplo, la distancia vertical entre la lnea punteada y la lnea slida representa el inventario
esperado en cada punto en el tiempo. Si no se tuviera ningn inventario, la lnea acumulativa de
produccin sera igual a la de ventas. Esta poltica es una estrategia de bsqueda donde la
produccin es modificada para perseguir las ventas. El extremo opuesto es una poltica nivelada,
donde la produccin se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con acumulaciones y

agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de produccin incurre en los costos de cambiar el nivel
de fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontrata-cin; mantener la produccin a una tasa
constante incurre en los costos de mantenimiento de inventario y de retrasos.
La mejor manera de desplegar la informacin de planeacin de ventas y operaciones es utilizando
planeacin con fase de tiempo y un despliegue tabular. La ventaja de este enfoque es que
fcilmente se capUira y comunica utilizando una hoja electrnica de clculo. Esta informacin
puede usarse para dos importantes propsitos gerenciales: evaluar el desempeo actual contra el
plan de ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Un ejemplo de
este despliegue se muestra en la figura 3.5. Este despliegue requiere varios ingresos importantes
de informacin cada mes: el pronstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los
resultados reales de operaciones para los ltimos tres meses que cubran los niveles de ventas,
produccin e inventarios. La informacin utilizada para evaluar el desempeo actual se muestra a
la izquierda de la lnea vertical de la figura 3.5, mientras que la informacin a la derecha de la lnea
vertical representa el plan actual de ventas y operaciones.
En el ejemplo de la Compaa XYZ mostrado en la figura 3.5, un factor de planeacin se utiliza
para convertir la salida de ventas en dlares en trminos de capacidad de produccin, con
propsitos de planeacin. En el ejemplo, la Compaa XYZ mantiene una estadstica de
planeacin para convertir las ventas en dlares para esta familia de productos, la familia de
productos AA, en unidades totales de productos. Esta estadstica, obtenida de los registros
contables, indica que cada unidad de producto est valuada en $30 en ventas, en promedio. Este
factor se utiliza para convertir los datos de pronsticos de ventas en la figura 3.3 en un pronstico
de tinidades de producto, que se muestra en la figura 3.5.
La figura 3.5 es el estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del
ao entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dlares como en millares de
unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se muestra tanto en millares de
unidades de producto como en el nmero de personas empleadas. Se supone que cada empleado
produce 8 unidades de producto por da. La figura 3.5 tambin presenta el nmero de das
laborables en cada mes del ao. sta es una adicin importante, ya que el nmero vara
demasiado de mes a mes. El nmero menor ocurre en julio, que slo tiene 10 das laborables como
resultado del cierre veraniego anual de la Compaa XYZ. Adems, la figura 3.5 muestra una
proyeccin del inventario de producto terminado tanto en millares de unidades de producto como
en dlares de venta. Como la figura 3.5 muestra la estrategia de ventas de persecucin, el nivel del
inventario de producto terminado es constante a lo largo del plan anual.
Modificacin del plan de ventas y operaciones
La figura 3.5 muestra tambin la historia reciente que cubre los ltimos tres meses de niveles de
ventas, produccin e inventario para esta lnea de producto. La informacin es til para actualizar
el plan de ventas y operaciones con base mensual. Los datos en la figura 3.5 ilustran los tipos de
conclusiones que son obtenidas durante el ciclo de planeacin de ventas y operaciones en
compaas. Ntese, que en este caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las
pronosticadas cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia negativa
en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia acumulativa de -100 000 unidades
de producto (alrededor de 40% del pronstico de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta
tendencia en ventas indica la necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas
durante la fase de planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones.
Adems, la produccin real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante el trimestre
pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de producto. El hecho de que las
ventas reales sean menores que las del plan de ventas, y que la produccin haya excedido el
plan de operaciones en cada mes, ha producido un incremento importante en el inventario de
producto terminado. Como se muestra en la figura 3.5, el nmero de das de inventario ha
aumentado de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 das. En este ejemplo, el nmero
de das de inventario se calcul dividiendo el inventario real entre las ventas promedio por da.

Aqu, el promedio de ventas por da fue determinado al dividir las ventas mensuales reales entre 20
das.
Estos resultados sealan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para equilibrar ventas y
produccin. Existen muchas maneras en que esto puede lograrse. Una sera reducir el plan de
produccin de enero en la figura 3.5 por 100 000 unidades para regresar el nivel de inventario a
115 000 (o 6 das de venta). Alternativamente, la reduccin en los niveles de produccin e
inventario podra hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la
fuerza laboral.
Tal retroalimentacin sobre el desempeo de ventas y produccin mensual es una entrada crtica a
la discusin de planeacin de ventas y operaciones y a la revisin de los planes de negocios.
En la siguiente seccin se consideran los intercambios bsicos de costo involucrados al desarrollar
el plan de ventas y operaciones. Para dar una base comn de comparacin para los varios planes
de ventas y operaciones, se reducir la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades
para equilibrar produccin y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un
nivel de 6 das. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo repartir el ajuste
de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el impacto del ajuste en la fuerza de
trabajo.
Los intercambios bsicos
El segundo paso de la planeacin de ventas y operaciones es encontrar un plan de operaciones
de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la estrategia de persecucin pura. Para
este ejemplo, se considera que la semana de trabajo es de 40 horas, y que el tamao de la fuerza
labora] vara segn se requiere para producir nicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo,
las ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este nmero se divide entre $30.
el resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar el costo total de los planes
alternos de operaciones con una base consistente, las ventas de enero de 253 333 unidades se
reducen a 153 333 unidades para considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000
unidades. Al dividir este resultado entre 20 das de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667
unidades cada da. Si cada trabajador produce 8 unidades por da, la fuerza de trabajo implcita
para enero es de 958 trabajadores.
Las diferencias mensuales entre los niveles implcitos de fuerza de trabajo representan una
decisin de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisin para febrero sera contratar 709
trabajadores por encima del total de enero (1 667 - 958). El impacto de la decisin de contratar o
despedir es an ms severo durante el verano. Sera necesario despedir 909 trabajadores en
junio, pero contratar 2 257 en julio.
En la mayora de las circunstancias, slo una compaa, como un lugar de veraneo o una granja
que cosecha un producto agrcola, considerara tan altos niveles de contratacin o despido. En
muchos pases occidentales, es difcil despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y
algunas partes de Sudamrica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy
alto.
El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la estrategia de
persecucin. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel constante de 2 178, utilizando
una estrategia nivelada "pura". Si las unidades totales de producto para las ventas del ao (4 333
333 unidades menos las 100 000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el
nmero de das laborables del ao (243), el resultado (17 421) es el nmero de unidades diarias
que se requieren si ha de emplearse una produccin nivelada. Al dividir el resultado entre 8
unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2 178 trabajadores requeridos para
producir el pronstico del ao. sta es la lnea punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los
nmeros exactos de das laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores

necesitaran ser empleados en cada uno de los 243 das laborables del ao para cumplir los
niveles de ventas pronosticados.
En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 das cada uno, crean $10 454 400 de producto, al
aplicar el factor de planeacin de S30 de produccin por unidad. Como el pronstico de ventas
para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de inventario de S3 millones), el inventario
esperado al final de enero es de $9 314 000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000,
incluye el inventario final de enero ms la adicin neta al inventario creada durante febrero (la
figura 3.6 muestra todos los valores redondeados al millar ms cercano.)
Este ejemplo muestra claramente los intercambios bsicos en la planeacin de operaciones.
Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y despidos, trabajar menos y tiempo
extra, y formas alternas de capacidad, como subcontratacin externa. La evaluacin de estos
intercambios vara entre de cada empresa.
Evaluacin de alternativas
El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentacin tabular de las figuras 3.5 y 3.6 muestran
las implicaciones de las estrategias puras de persecucin y de nivel. Hasta ahora, en el ejemplo no
se ha dicho nada de evaluar los intercambios involucrados. El asunto administrativo es cmo
elegir entre ellas o cmo construir una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias
puras.
Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los mtodos
alternos de planeacin de operaciones. En muchas compaas, los datos relevantes de costo no
estn disponibles. En tales casos, el anlisis podra ser hecho utilizando la opinin ejecutiva.
Suponga, por ejemplo, que no existen datos explcitos de costo para la planeacin de operaciones
en la Compaa XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podran evaluar datos tales como los de
las figuras 3.5 y 3.6 para sealar situaciones que no les gustan. Las implicaciones de los planes
revisados podran calcularse rpidamente, utilizando el anlisis por hoja de clculo para la
evaluacin subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podra permitirse que la fuerza de trabajo
aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de persecucin y mantenerse en 2 235
para junio, en lugar de caer a 1 326. El inventario resultante se incluira en el anlisis desarrollado
para julio y ms all. Si este proceso de revisin y evaluacin continuara hasta que el grupo
gerencial est satisfecho, sera posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.
Para ilustrar el anlisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los datos de costo
de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compaa XYZ. El costo para contratar a un
empleado se estima en $200, mientras que el costo de despedirlo es de $500. El elemento final
de costo, el costo de llevar el inventario, se estima en 2% mensual, con base en el valor ltimo del
inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el anlisis de planeacin de
operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos asociados con hacer cambios
en el plan de operaciones dado el estatus actual de empleo y un ajuste de inventario en enero de
-100 000 unidades. Por tanto, en las figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final
de 115 000 unidades y una fuerza actual de trabajo de 1 437.
En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza de trabajo mostrada
previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de persecucin. El costo para hacer estos
cambios es simplemente el costo de contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los
costos regulares de mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan
alterno considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada plan,
resultando en un costo incremental de una poltica pura de contratar-despedir, con los valores
dados de costo de $3 900 568.

La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se aade suficiente
personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437 a 2 178 trabajadores. Cada
trabajador labora una semana constante de 40 horas, y los inventarios varan, como muestra el
plan de inventario de la figura 3.6. Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se
multiplica por 3%, se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7.
La ltima alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una estrategia mixta
que requiere aadir empleados segn sea necesario de enero a mayo, pero mantener la fuerza
resultante de trabajo (2 235) constante hasta septiembre. Esto significa que algunos inventarios
son llevados durante junio, julio y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de
trabajo, esta vez por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de produccin para
septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el inventario de
productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor demanda pronosticada en
diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el inventario extra producido
por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a todos los 347 trabajadores ($173 500). El
anlisis hasta ahora no ha tomado en cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los
niveles de fuerza de trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin de estrategias
mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando estrategias puras puede ser
guiado por modelos matemticos

Autoevaluacin
Leccin 8. Las nuevas obligaciones
administrativas
ionales en el negocio. Si el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para
administrar una compaa de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la
direccin necesaria.
El papel de la alta gerencia
La primera obligacin de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de planeacin de
ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en muchas compaas. El cambio
involucra establecer el marco para la planeacin de ventas y operaciones: reunir el equipo
correcto, fijar reuniones, participar en el proceso, etc. El cambio puede tambin implicar
modificaciones de la medicin del desempeo y de la estructura de recompensas para alinearlas
con el plan. Deben esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeo existentes
se encuentren en conflicto con la integracin suministrada por la actividad de planeacin de
ventas y operaciones. Estas debern ser eliminadas y cambiarse explcitamente. El forzar cambios
implica una necesidad de guiarse por y dar un ejemplo de la disciplina requerida para administrar
con el sistema de planeacin. Esto implica que an la alta gerencia debe actuar dentro del rango
planeado de flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen
fuera de los lmites.
Como parte del compromiso con el proceso de planeacin, la alta gerencia debe forzar la solucin
de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y operaciones
suministra una base transparente para resolver estos conflictos. Debera suministrar las
implicaciones bsicas de las elecciones alternativas an si no facilita las decisiones. Si no se hacen
intercambios en este nivel sern forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal
operativo que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura

sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante, la falta de
empate entre la produccin y el mercado conducir a un aumento denventarios.
Un beneficio de la planeacin de ventas y operaciones es que permite manejar el negocio con un
juego de nmeros. La alta gerencia deber conducir el cambio cultural para que ocurra. Las
actividades de ventas y operaciones deben abarcar todos los planes formales en una manera
integrada. Si presupuestar es una actividad separada, no se relacionar con el plan de ventas y
operaciones, y los gerentes de operaciones debern hacer una eleccin. De manera similar, si el
pronstico de utilidades est basado slo en el pronstico de venta (ingresos) y en datos contables
(costo estndar) y no toma en cuenta las implicaciones de produccin, su valor es dudoso. La
intencin del proceso de planeacin de ventas y operaciones es producir planes, presupuestos,
objetivos y metas completos e integrados que sean utilizados por los gerentes para tomar
decisiones y suministrar la base para la evaluacin del desempeo. Si otras actividades de
planeacin o documentos de evaluacin se encuentran implementados, el resultado final ser una
mala ejecucin. Un enfoque desafortunado pero frecuente es invertir el tiempo de administracin
en la actividad de planeacin de ventas y operaciones, pero posteriormente permitir que la
compaa opere con un sistema de medicin de desempeo o presupuesto separado.
Papeles funcionales
La obligacin primaria bajo la planeacin de ventas y operaciones es "acertar al plan" para todas
las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniera, finanzas y dems. Una obligacin
secundaria es la necesidad de comunicar si algo evitar que se cumpla el plan. Mientras ms
pronto pueda evaluarse un problema en trminos de los otros planes funcionales, mejor. La
obligacin de comunicarse da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes
cuando los cambios son necesarios.
El propsito del ciclo mensual de planeacin mostrado en la figura 3.2 es facilitar la comunicacin
interfuncional. Este ciclo asegura que los casos crticos de oferta y demanda, y que los
intercambios importantes de negocios se consideren con base rutinaria. Adems, las reuniones de
pre-PVO y PVO ejecutivas se estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver
problemas importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener un
equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y ejecutar la planeacin de
ventas y operaciones. Hay seis reas que deben tratarse en trminos de papeles y
responsabilidades.
1. Campen/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un ejecutivo superior en el
negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada en el proceso, librar obstculos
importantes y adquirir los recursos necesarios. Puede ser buen candidato el presidente o un
ejecutivo superior que tenga una slida relacin laboral con el presidente.
2. Dueo del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el esfuerzo de
implementacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin de ventas y operaciones,
normalmente como parte de otras responsabilidades. Una persona bien organizada que tenga
buen trato con la gente y que pueda manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona
puede venir de cualquiera de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas,
administrador de demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin,
contralor o gerente de ventas.
3. Equipo de planeacin de la demanda. Este equipo incluye personal con los siguientes ttulos de
puesto: administrador de demanda, gerente de producto, analista de pronstico, gerente de ventas,
vendedor, gerente de servicio al cliente, gerente de administracin de ventas, coordinador de
nuevos productos y coordinador del proceso de pvo.
4. Equipo de planeacin de la oferta. Este equipo est compuesto por: gerente de planta, gerente
de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente de distribucin, contralor,
coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO.

5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales efectivas dentro
del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente de materiales, gerente de
servicio al cliente, analista de pronstico, gerente de producto, programador en jefe, gerente de
planta, gerente de compras, contralor, coordinador de nuevos productos y al coordinador del
proceso de pvo.
6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general u oficial
operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones, desarrollo de productos,
finanzas, logstica y recursos humanos, y al coordinador del proceso pvo.
Adems, se necesita apoyo de tecnologa de informacin para soportar al equipo de planeacin
de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeacin muy frecuentemente se lleva a cabo con
hojas electrnicas de clculo. Este papel puede ser desempeado por un desarrolla-dor de hojas
de clculo o con un nivel apropiado de uso de hojas de clculo en el equipo.
Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y determinar cuntas de
ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y operaciones. La experiencia sugiere
que si se emplea ms de una docena, es demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor nmero. Un
nmero mayor requiere entrar en demasiado detalle y perder la atencin de la alta gerencia en las
reuniones mensuales de planeacin. La figura 3.10 tomada del libro Planeacin de ventas y
operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por considerar al definir los
agrupamientos de familias de productos. Es difcil hacer la planeacin de ventas y operaciones en
la parte alta de la pirmide debido a que no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual
basar las decisiones de demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirmide hay
demasiado detalle, y seria difcil ver el panorama general del volumen en la planeacin agregada.

El otro problema de definir las familias de productos es cmo estructurar estas familias de manera
que sea conveniente para las diversas funciones en el negocio. Algunas de las posibilidades
incluyen estructurar los agrupamientos por familia de productos: tipo, caractersticas, tamao,
marca, segmento de mercado o cliente. La pregunta fundamental es sencilla "Cmo va al
mercado?" Ya que los productos son lo que una compaa suministra a sus clientes, los
agrupamientos por familia de producto deberan ser hechos con esa base. Preparar los
agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como piensa la gente
de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin embargo, cuando los agrupamientos
de productos se alinean con segmentos del mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se
alinean con los recursos: plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse
identificando los recursos de produccin y revisando su estatus por separado.
Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad apropiada de medicin
para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades, kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor
enfoque aqui es seleccionar una medida que est basada en cmo va la compaa al mercado. Si
las plantas requieren usar una medida diferente, esto puede manejarse en la planeacin de la
capacidad a travs de rutinas de conversin.
Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y ser integrado con
la planeacin de ventas y operaciones, y los subsecuentes planes departamentales. En muchas
empresas el presupuesto se hace con base anual, utilizando datos que no son parte del sistema
de planeacin y control de la manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en
relaciones histricas de costo y una separacin de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan
precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la base de datos,
pueden evaluarse los programas maestros de produccin tentativos en trminos de necesidades
de partes componentes, capacidades y costos esperados. Pueden entonces analizarse los
presupuestos resultantes para el efecto de los cambios en la mezcla de productos as como en su

desempeo contra estndares.

Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de planeacin de ventas y
operaciones, y con los sistemas y base de datos subyacentes de MPC es que el ciclo puede
hacerse ms frecuente. No se necesitarn recolectar datos, siempre existirn en forma actualizada.
Adems, las inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deber
concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con los planes
desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan de operaciones. Como
resultado, un gerente de operaciones debera tener que elegir entre un presupuesto y satisfacer el
plan de operaciones menos frecuente.
Con el presupuesto y la planeacin de ventas y operaciones hechas sobre la misma base de datos
dinmica subyacente, es natural incorporar la contabilidad de costos. Esto permite realizar
contabilidad detallada de varianza as como verificacin cruzada de la exactitud de las
transacciones.
La necesidad ms obvia para tener planeacin y control integrados es entre ventas, mercadeo y
produccin. Sin embargo, con frecuencia es lo ms difcil de lograr. Las empresas deben asegurar
la disponibilidad de producto para promociones especiales, empatar rdenes de clientes con lotes
especficos de produccin, coordinar las actividades de distribucin con la produccin y para tratar
con muchsimos otros problemas interfuncionales.
El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeacin integrada de ventas y operaciones es vender
lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar el sentimiento de que vender de ms
es tan malo como vender de menos. En cualquier caso, habr una falta de concordancia entre la
salida de manufactura, los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge
una oportunidad para vender ms de lo planeado, necesita evaluarse formalmente a travs de un
cambio en el plan de ventas y operaciones. Despus de este proceso, puede programarse el
incremento para que sea correctamente soportado tanto por manufactura como por finanzas. Y una
vez que el plan formal se ha modificado, es nuevamente responsabilidad de cada rea lograr sus
objetivos especificados, ni ms ni menos.
De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La sobreproduccin bien
puede significar que se estn utilizando demasiada capacidad y recursos. Producir de menos
posiblemente signifique lo contrario (no hay suficientes recursos) o puede significar un mal
desempeo. En cualquier caso, el desempeo contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto
del proceso de fijacin de estndares como del desempeo inadecuado. Ambos problemas
requieren accin correctiva.
Cuando manufactura est cumpliendo con el programa, ser un trabajo fcil para ventas y
mercadeo dar buenas promesas de rdenes a los clientes y otras formas de servicio a stos.
Tambin es una labor sencilla para finanzas planear los flujos de efectivo y anticipar el desempeo
financiero.
Si los resultados de la planeacin de ventas y operaciones no pueden lograrse, cualquier
componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de reportar esta condicin
rpidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no puede cumplir sus compromisos, el
impacto sobre los planes de ventas detalladas, mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos
con rapidez.
Integracin de la planeacin estratgica
Una importante actividad que fija la direccin, la planeacin estratgica, puede hacerse de
diferentes maneras. Algunas compaas la enfocan primariamente como una extensin del
presupuesto. Estas compaas utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran medida
una extrapolacin de los presupuestos departamentales basados en suposiciones de crecimiento
y anlisis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratgicos de estas empresas es

integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es evaluar de manera
critica el resultado total desde un punto de vista corporativo.
Un enfoque reciente a la planeacin estratgica es basar el plan ms en los productos y mercados
que en las organizaciones. Los productos/mercados de la compaa se agrupan en unidades
estratgicas de negocios (UEN), donde cada una es evaluada en trminos de su fuerza y
debilidad al parejo de unidades de negocios similares de la competencia. El proceso pre-supuestal
en este caso se realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las
unidades de negocios se evalan en trminos de sus fuerzas competitivas, ventajas relativas,
ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, cundo necesita efectivo una UEN y
cundo es un vendedor de efectivo?). Desde el punto de vista estratgico, el objetivo es
administrar cuidadosamente un portafolio de UEN como ventaja general para la empresa.
La planeacin de ventas y operaciones, y los planes departamentales para soportar estos
esfuerzos de planeacin estratgica pueden ser importantes. En el caso del plan de operaciones,
la base de datos y los sistemas generales deben asegurar que los planes de ventas y
operaciones se encuentren en linea con la toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el
PMP y 1 las funciones relacionadas aseguran que las decisiones de planeacin estratgica se
ejecuten.
Todas las ventajas de integrar la planeacin de ventas y operaciones con el presupuesto tambin
se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene sentido declarar el mismo plan de ventas y
operaciones en las mismas unidades UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dlares por
unidad de tiempo, los planes de ventas y operaciones deberan declararse en trminos de UEN,
Control del plan de operaciones
Una responsabilidad especial en la planeacin de ventas y operaciones involucra el control del
desempeo contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso de planeacin de ventas y
operaciones debe ser entendido ampliamente en la empresa. La seriedad con que se le considere
deber ser comunicada tan bien como los resultados planeados exactos que son pertinentes a
cada una de las unidades funcionales de la organizacin. En otras palabras, el proceso de
planeacin debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas, para controlar los
resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia diseminacin del plan y
sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los planes de ventas y
operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los resultados reales difieren de los planes,
se deben analizar y comunicar las fuentes de estas desviaciones.
La compaa Tennant da un ejemplo de esta comunicacin. Algunas de sus ms importantes
medidas de desempeo de operaciones y frecuencia de reporte son

Tennant no ha perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 aos anteriores. Adems, ha
cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada uno de los aos
previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compaa y diseminados ampliamente
fuera de ella. Todos los niveles de la compaa comprenden la importancia del plan de
operaciones.
Temas clave en la planeacin de ventas y operaciones son cundo y cmo cambiar el plan, y cuan
estable es mantener la porcin de operaciones del plan de periodo a periodo. Sin duda, un plan
estable de operaciones resulta en muchos menos problemas de ejecucin por la programacin
maestra detallada de produccin, la planeacin de materiales y otras funciones de ejecucin. La
estabilidad tambin alienta el logro de algunas operaciones en estado estable donde la capacidad
puede utilizarse ms efectivamente.

En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la siguiente revisin,
a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores. En otras compaas, la estabilidad
en el plan se mantiene suministrando vallas de tiempo para los cambios y rangos permisibles de
desviacin con respecto al plan. Tennant da flexibilidad a ste al planear inventarios adecuados u
otras formas te capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado.
Cada vez ms las compaas estn usando conceptos de manufactura esbelta, con muchos
aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para hacer que la manufactura
esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La tasa de produccin se mantiene constante
por largos periodos y slo se modifica despus de un anlisis extenso. Esto significa que la tasa
de produccin en cada paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy
constantes, dando estabilidad y poder de predecir.
Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de automviles.
En vista de ventas decrecientes, la compaa continu produciendo en exceso de las ventas. Esto
llev a una acumulacin de inventario de productos terminados que exceda los 100 das de venta.
Los resultados en los estados financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura an
ms severos. Los inventarios de productos terminados y los retrasos de rdenes pueden aislar a la
manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben ser reflejados por el
plan bsico de operaciones.

Autoevaluacin
Leccin 9. Operacin con planeacin
de ventas y operaciones
En esta seccin se muestran ejemplos de prcticas de planeacin de ventas y operaciones. En
particular, se presentan los aspectos de organizacin de la planeacin de ventas y operaciones en
Cotnpugraphic Corporation, el proceso completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de HillRom Company de listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de
operaciones a sus unidades estratgicas de negocios.
Planeacin de ventas y operaciones en Compugraphic
Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para la industria de
impresin en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios del norte de Boston. La figura
3.11 muestra cmo la planeacin de ventas y operaciones cabe dentro de la corporacin. La figura
3.12 detalla su relacin con la planeacin maestra de manufactura. El comit de planeacin de
ventas y operaciones est formado por el grupo de alta gerencia de la compaa representando
todas las reas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que determina
los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los objetivos corporativos. La
misin del comit est delineada como:
Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan anual de
negocios.
Establecer medidas de desempeo para evaluar el proceso de planeacin de ventas y
operaciones.
Comunicar los pronsticos de ventas para las familias de productos con base mensual.
Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de operacio-nes.
Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes segn se requiera.
Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en los planes de
ventas y operaciones.

 Suministrar direccin al desarrollo y ejecucin del programa maestro de produccin.

En la reunin mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es revisado. Para cada
familia, el pronstico y el desempeo de rdenes para el mes actual son revisados as como el
panorama para los siguientes 12 meses. Despus, el desempeo de manufactura se revisa. Se
cumpli el plan de operaciones para el mes pasado? Existen desviaciones esperadas de ventas
o de manufactura en el futuro? Si es asi, se ha compensado de acuerdo con ello en los dems
meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de productos terminados en
relacin con los planes, incluyendo la consideracin de niveles establecidos de inventario de
seguridad. Los niveles proyectados de inventario se basan en saldar los datos de ventas y de
manufactura, pero se revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en
ventas o en manufactura.
Tambin se analizan otros puntos que podran afectar el desempeo de alguna familia de
productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes, niveles logrados de servicio
al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como cambios de precios o incentivos de ventas) y
requerimientos de productos para demostracin o propsitos no de ventas.
La figura 3.13 muestra los registros para una familia de productos. Los datos se recolectaron
durante el mes de mayo. El proceso de planeacin de ventas y operaciones est compuesto
esencialmente de tres partes, cada una de las cuales corresponde a uno de los registros. El tercio
superior de la figura 3.13 est dedicado al panorama de mercadeo de esta familia de productos. Al
final de abril, los embarques reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al
plan bsico de ventas (43 unidades). El pronstico original para mayo fue de 128 unidades, pero
para la fecha en que se recolectaron los datos, parecque los embarques reales excederan este
plan por 7 unidades. Se esper que junio quedara corto por 54 unidades (47 acumulativas), pero
manufactura esperaba ponerse al corriente durante julio.
El tercio inferior de la figura 3.13 indica el desempeo de produccin. En abril manufactura
exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan muestra que manufactura esta
construyendo de menos en mayo para regresar al programa base del ao.
El tercio medio de la figura 3.13 indica la cifra neta de los planes de ventas (embarques) contra el
plan de operaciones para proyectar inventarios. Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto
general tanto de los errores de pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la
manufactura.
El proceso de planeacin de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un impacto
importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la compaa implemento un nuevo
sistema en lnea basado en MRP, estuvo claro que el plan de ventas y operaciones era crtico para
suministrar la direccin necesaria a la programacin maestra de produccin y funciones de MPC
resultantes. Antes de que se desarrollara la planeacin de ventas y operaciones, haba una
tendencia a no reaccionar de manera rpida a cambios en el mercado (en particular a la baja). El
resultado fue inventarios mayores de lo necesario los que, a su vez, requirieron de ajustes ms
radicales en produccin. La meta del proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones fue
hacer ajustes ms frecuentes y pequeos con base regular, de acuerdo con la evaluacin continua
de la alta gerencia de hacia dnde va el negocio.
Proceso integrado de planeacin de ventas y operaciones de Delta Manufacturing Company
El proceso de planeacin de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y comienza con el
compromiso de la administracin superior de coordinar el proceso. Se enfoca en posicionar la
empresa de negocios para soportar los requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados
finales de esta actividad son 1) una proyeccin financiera de los planes futuros de ventas y
operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compaa de manera que las
reas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y tiempo.

La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la implementacin
exitosa de la planeacin de ventas y operaciones:
1. El desarrollo de una unidad de medida para la compaa en que todas las funciones de negocios
estn de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de planeacin de ventas y operaciones.
2. Una comprensin de la capacidad de la entidad productiva que est declarada en la / medida
estndar de medida de la compaa.
3. Acuerdo sobre el nivel de producto que ser utilizado en el proceso, por ejemplo, artculos finales
o alguna agrupacin acordada de artculos finales.
4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artculo de producto. Esto incluye
determinar si el producto ser fabricado por inventario o fabricado a la orden, y determinar el nivel
apropiado de inventario y de rdenes atrasadas que ser mantenido.
Las operaciones de Delta Manufacturing Company
Delta manufactura componentes de plstico para productos que son vendidos a minoristas
importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compaa tiene dos unidades fuertes de
negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente $200 millones. Delta produce 750
productos finales que se renen en 150 agrupamientos de productos para propsitos de
planeacin. stos pueden agregarse an ms en 12 segmentos de mercado que se relacionen
con las dos unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para que
cada categora sea definida en trminos de capacidades similares de manufactura. Los productos
de la compaa son fabricados en dos plantas que incluyen un total de 14 centros dtrabajo de
manufactura. Cerca de 70% del volumen de produccin se embarca directeniente del inventario.
Para propsitos de planeacin de ventas y operaciones, la compaa utiliza libras de plstico
extruido como medida de planeacin de ventas y operaciones. La produccin anual excede los 100
millones de libras de producto.
Ciclo mensual de planeacin de ventas y operaciones de Delta Cada mes el proceso de planeacin
de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de ventas y operaciones que cubre los
siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra un ejemplo de calendario de PVO que seala el
tiempo para cada paso durante el celo mensual de PVO. Este calendario es preparado y enviado
con un trimestre de anticipacin a todos los partic.pan-tes de la PVO. Durante uno de los ciclos
mensuales de PVO cada ao, una PVO de emeo anos es completada como parte del proceso
anual de presupuesto
El pronstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El pronostico de
ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al grupo de planeacin de la
manufactura y a los representantes de ventas para cada uno de los pronsticos de los 750
artculos finales. Esta actividad de pronosticar comienza con un pronostico estadstico que utiliza
varias tcnicas de promedio mvil y de suavizacin exponencial y que identifica la tcnica de
pronosticar que da el mejor ajuste con los datos reales historeos: de ventas. La figura 3.15
muestra un ejemplo del pronstico de ventas de un ao para uno de los agrupa-mientos de
producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este agrupamiento de producto incluye cinco
productos individuales
Un pronstico estadstico de ventas se enva electrnicamente a cada uno de los representantes
de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los representantes de ventas
actualizan el pronstico estadstico eon informacin adicional recibida de los clientes. El pronstico
estadstico para cada uno de los 750 artculos se actualiza entonces y se agrega en categoras de
producto. Estas categoras de producto representan el nivel de producto utilizado en el proceso
de PVO. El pronstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes incluidas se enva
a los directores de unidades de negocios para su revision y aproximadamente la media noche del
ltimo da del mes, el estatus del inventario de producto terminado (organizado por categora de
productos y neto de cualesquiera rdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de
PVO. En este punto toda la informacin necesaria en el c-clo mensual de PVO est disponible.

Esta informacin incluye la capac.dad actualmente disponible, los pronsticos de ventas y el

estatus del inventario.
La figura 3.16 muestra la hoja de clculo del plan de ventas y operaciones para el agrupa-miento
de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente. Estos planes pueden desplegarse para varios
niveles de consolidacin en el proceso de planeacin de Delta, incluyendo el nivel de compaa, el
nivel de unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En e caso de la figura
3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 das. Al final de julio el inventario real era de 16
das de suministro. Esto significa que el plan de produccin para algunos de los artculos del
agrupamiento de producto Mercado 005 Cuidado de Paciente tendrn que incrementarse ms all
del pronstico para elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, laproduccin
planeada en septiembre es de 403 000 libras y el pronostico de ventas es de 369 000 libras.
Una vez que el plan de produccin para cada agrupamiento de producto se ha determinado, la
planeacin detallada para las instalaciones individuales de produccin se desarrolla .
Por ejemplo, la categora de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte del agolpamiento
de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada para la produccin en la lnea de
extrusin 2, lo cual se muestra en la figura 3.17. Esta categora particular de producto no requera
ningn ajuste de inventario para incrementar el nmero de das de suministro, y la produccin
planeada ser igual a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categora de producto 05A PP
almohadilla grabada requiere ms produccin que la disponible en la lnea de extrusin 2, esto
resultar en que una porcin de los requerimientos sea planeada en una lnea alterna.
El plan resultante para la lnea de extrusin 2 muestra que los das requeridos de produccin
sern iguales a los das programados de produccin (capacidad disponible) para los siguientes 12
meses. (El redondeo de los nmeros muestra una leve diferencia.) Despus de que la planeacin
est completa para cada lnea de extrusin, los proyectos son revisados con las plantas para su
acuerdo. Este paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados ms an segn sea necesario en esta revisin de planta. La revisin se completa
aproximadamente una semana antes de la reunin mensual de PVO para dar tiempo a que se
incorporen al plan los cambios necesarios.
Reunin mensual de PVO
La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de la reunin de
PVO. El oficial operativo superior de la compaa modera la reunin, y la asistencia es obligatoria.
El primer punto en la agenda es la revisin del desempeo de la satisfaccin del cliente, como lo
muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que los embarques cumplieron tanto
la promesa de embarque de la compaa como la solicitud de embarque del cliente se grfica y
revisa. Para cada rea donde la compaa no cumpli estos criterios, se tiene una discusin y se
asignan planes de acciones correctivas.
El segundo punto en la agenda es una revisin de la capacidad de planta. Las grficas en la figura
3.20 muestran el tiempo muerto planeado y la capacidad por lnea, las ventas reales y la
produccin de los pasados tres meses. El desempeo real es comparado con el plan. Adems, la
produccin y ventas planeadas para los siguientes 12 meses se compara con la capacidad
planeada. Esta revisin comienza con el desempeo general de la compaa y contina a travs de
cada lnea de produccin. Por ejemplo, los datos mostrados en la figura 3.20 indican que las
ventas reales excedieron el pronstico de junio, y fueron menos que las pronosticadas para mayo
y julio. Esto ha resultado en ajustes en la produccin planeada para lograr los niveles meta de
inventario.
La tercer rea de discusin es una revisin del desempeo del inventario. Aqu se grafican las
estadsticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan tendencias. El ejemplo mostrado en
la figura 3.21 es el inventario de materia prima. Esta revisin tambin comienza con los totales

generales de la compaa, y contina con el desempeo de cada planta. La cantidad a mano en

dlares y el nmero de das de inventario se comparan con las metas. Si las metas no se han
cumplido, se discuten reas especficas de problema y se asignan acciones correctivas.
La cuarta parte de la reunin es una revisin de los planes de ventas y operaciones que se
desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un ejemplo de estos planes.
La mayor parte de la reunin se enfoca en esta rea. Durante la misma, los directores de las
unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el desempeo de los pasados tres
meses y los planes de los siguientes 12 meses para ventas, produccin e inventario. La parte final
de la reunin es una crtica del proceso y mejoras sugeridas.
Resultados
Desde el inicio de la implementacin del proceso de pvo hace dos aos, Delta ha mejorado su
confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un desempeo de promesa de 65%
al nivel actual de ms de 95%. Durante este mismo periodo la compaa ha reducido la inversin
en inventarios de productos terminados por ms de S2 000 000, y el inventario de materias primas
por ms de $2 500 000.
Aun cuando estas mejoras son impresionantes en s mismas, la ms importante fue expresada por
el vicepresidente de operaciones durante una reunin reciente de PVO cuando coment: "la
compaa ya no nos administra, nosotros administramos la compaa".
Lecciones aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementacin exitosa de la planeacin de ventas y
operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:
Que la alta gerencia sea duea del proceso de PVO.
Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compaa.
Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y financieros de la
compaa.
Preparar los planes de PVO con base global para la compaa.

Autoevaluacin
Leccin 10. Principios de Conclusin
La planeacin de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas de MPC.
Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este captulo enfatiza las relaciones clave de
la alta gerencia y de la gerencia mcional para desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y
operaciones. Los siguientes principios resumen el anlisis.
El plan de operaciones no es un pronstico; debe ser una declaracin gerencial de la produccin
deseada.
El plan de operaciones deber ser una parte del proceso de planeacin de ventas y operaciones
para que est en completo acuerdo con otros planes funcionales (plan de ventas, presupuesto y
dems) que forman el plan de negocios.
Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben hacerse antes de la
aprobacin final del plan.

 Debe haber participacin de la alta gerencia en el proceso de planeacin de ventas y

operaciones, que deber estar relacionado directamente con la planeacin estratgica.
El sistema de MPC deber ser usado para desarrollar actividades de rutina y suministrar datos
habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia pueda dedicarse a tareas
importantes.
El sistema de MPC deber ser usado para facilitar anlisis de alternativas en el nivel de
planeacin de ventas y operaciones.
Las revisiones de desempeo contra los planes de ventas y operaciones son necesarias para
hacer replanteamientos cuando sea necesario.
El plan de operaciones debe suministrar los parmetros para el PMP, y la flexibilidad deber ser
definida especficamente. La suma del PMP detallado debe ser siempre igual al plan de
operaciones.
El plan de operaciones debe ligar las actividades estratgicas de la compaa directamente a
travs del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

Autoevaluacin
Capitulo 3. PLANEACION DE
RECURSOS DE LA EMPRESA
Este captulo describe los sistemas integrados de planeacin de recursos de la empresa (erp, por
sus siglas en ingls) que son empleados por grandes compaas para soportar sus decisiones de
mpc.
Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopeSoft e 2 Technologies,
ofrecen sistemas de punta diseados para suministrar datos en tiempo real para soportar una
mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transacciones, permitir la
integracin interfuncional y suministrar una mejor visin de cmo debe administrarse el negocio.
Este captulo est organizado alrededor de cinco preguntas principales:

Qu es la ERP?: Cul es el alcance de las imputaciones de erp y cmo se organizan los

distintos mdulos del software?

Cmo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, cmo ayuda la erp a integrar
todas las operaciones de la compaa?

Cmo son soportadas las decisiones de planeacin y control de la manufactura

(mpc) soportadas por la erp? Cules son los puntos especficos atacados por la erp, y
cmo un paquete de erp puede ayudar a atacar estos puntos?

Medidas de! desempeo para evaluar la efectividad del sistema integrado: Por qu son
necesarias medidas generales para salir del pensamiento del "'silo funcionar'?

Cul es la experiencia con la erp?: Cmo han hecha algunas empresas puestas como
ejemplo la implementacin y cules han sido sus resultados?

En la mayora de las compaas, ia erp suministra la columna vertebral de informacin necesaria

para administrar la ejecucin cotidiana. Muchas de las funciones estndar de planeacin y control
de la produccin son apoyadas por ia erp. En particular, las aplicaciones estndar incluyen la
administracin de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeacin de ventas y operaciones en
los captulos 3 y 12, la programacin maestra de produccin que se describe en el captulo 6. la
planeacin de los requerimientos de materiales en los captulos 7 y 14, el control de actividades de
produccin (captulo 11), el control de inventario del captulo 5, la pronosticacin cubierta en el
captulo 2 y la administracin de proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a travs
de software comercial diseado para trabajar

Leccin 11. Qu es la ERP?

El trmino planeacin de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una compaa, el nfasis se encuentra en ia palabra planeacin; la erp representa un enfoque comprensivo
de software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra
parte, para la comunidad de la tecnologa de la informacin, la erp es un trmino que describe un
sistema de software que integra programas de aplicacin en finanzas, manufactura, logstica,
ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a compaa.
Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las funciones y
aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los sistemas erp son muy
eficientes para manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una
compaa. Con este propsito, se describe la visin de lo que debera lograr la erp para la
gerencia, con nfasis en la planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los
programas de software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
inters est en cmo el software soporta los sistemas de mpc .
Los sistemas erp permiten la planeacin integrada a travs de las reas funcionales de la
compaa.
Tal vez ms importante, la erp tambin apoya la ejecucin integrada a travs de reas funcionales.
Hoy da, el enfoque se mueve hacia la planeacin y ejecucin coordinadas a travs de compaas.
En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp.
Nmeros consistentes
La erp requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos del inventario de productos terminados?
Cundo salen fsicamente de las instalaciones? Cundo se facturan? Cundo llegan a la
localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen
por todas las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las definiciones
consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario, el inventario de
materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse.
Esta es una de las piedras angulares de los sistemas de erp.

La erp, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una integracin mucho ms
estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar,
expertos de renombre en la industria manufacturera, describen la erp como:

Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equilibrar la oferta y la demanda.

Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena completa de suministros.

Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

Suministra altos grados de integracin interfuncional entre ventas, mercadeo, manufactura,

operaciones, logstica, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos, por
tantoPermite a las personas operar sus negocios con altos nis'eles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio
electrnico efectivo.
Las compaas que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la gran eficiencia
ganada por un proceso integrado de planeacin y control de la manufactura. Adems, una mejor
comprensin de las necesidades de los clientes se obtiene a travs de la informacin en tiempo
real suministrada por el sistema. Para comprender mejor cmo funciona esto, a continuacin se
describen las caractersticas del software de erp.
Requisitos del software
Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un sistema de Erp:
1. El software debe tener un enfoque niullifuncional con la habilidad de rastrear los resultados
financieros en trminos monetarios, la actividad de compras en unidades de material, las ventas en
trminos de unidades de producto y de servicios, y los procesos de manufactura o de conversin
en unidades de recursos o de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados
relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo cotidiano.
2. El software deber estar integrado. Cuando una transaccin o una pieza de datos que representa una actividad del negocio es ingresada por una de las funciones, los datos pertinentes a
las otras funciones tambin son modificados. Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los
datos al sistema. La integracin tambin asegura una visin comn, todos cantan con la misma
partitura.
3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un solo sistema
expansivo, enfocado estrechamente en una sola funcin, o conectado con software de otra fuente
o aplicacin.
4. El software debe facilitar las actividades clsicas de planeacin y control incluyendo el
pronstico, la planeacin de produccin y la administracin de inventario.
Un sistema de ERP es ms apropiado para una compaa que busque los beneficios de la
integracin de datos y procesos soportada por su sistema de informacin. Se ganan beneficios de
la eliminacin de procesos redundantes, un incremento de exactitud en la informacin, procesos
superiores y una mejora en la velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.

Un sistema de software para erp puede construirse con mdulos de software de diversos
proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor puede suministrar la
oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada mdulo. Esto se logra, sin embargo, a
costa de costos mayores y la necesidad de recursos ms amplios requeridos para imple-mentar e
integrar los mdulos funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser ms
fcil de implantar, pero las caractersticas y la funcionalidad pueden no ser las mejores.
Toma rutinaria de decisiones
Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de soportar decisiones
en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se relaciona con el ingreso y rastreo de las
actividades que documentan el negocio. Cuando un artculo se compra a un proveedor, por
ejemplo, ocurre una secuencia especfica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptacin de
la oferta, la entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son
todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente de las
transacciones al moverse los bienes a travs de cada paso del proceso de produccin es la meta
primaria de un sistema de erp.
Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte de decisiones se
refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios inteligentes acerca de cmo
administrar el negocio. Un punto clave aqu es que h gente, no el software, es quien toma las
decisiones. El sistemasoporta una mejor toma de decisiones. En el caso de la planeacin y control
de la manufactura, por ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la seleccin
del proveedor y cmo debern ser entregadas las mercancas deben ser determinadas. Estas
decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras que los sistemas de erp estn
orientados hacia el procesamiento de transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando
lgica de decisiones basada en los parmetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artculos
almacenados en el inventario, los puntos especficos de reorden, las cantidades por ordenar, los
proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de almacenamiento pueden ser
establecidas cuando los artculos son ingresados originalmente al sistema. En un punto posterior,
la lgica de decisiones puede ser revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha
surgido alrededor del desarrollo de paquetes de software aadibles diseados para suministrar un
soporte ms inteligente de decisiones a los sistemas de erp.
Eleccin del software de erp
Las consideraciones clave cuando se evala software de erp son:
1.
La complejidad del negocio, grado de integracin vertical y nivel de operaciones internacionales.
2. El tamao del negocio.
3. El alcance de funcionalidad requerido. Es la toma de decisiones razonablemente rutinaria, o se
requiere una organizacin compleja?
4. Las diferencias en los procesos de conversin. Se emplea manufactura discreta, manufactura
por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades son diferentes y tal vez difciles de
acomodar con un sistema nico.
5.
El grado de sofisticacin y requerimientos nicos de los procesos de la compaa. Existen
requerimientos nicos de informacin de los clientes? Cuan necesaria es una solucin hecha a la
medida?

6.
El alineamiento de los mdulos de planeacin y control de la manufactura con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, son adecuados los mecanismos para agregar la demanda con
propsitos de pronstico? Puede el mdulo de control de inventario acomodar el requerimiento de
dar una identificacin nica a los lotes de produccin?
7.
El dinero disponible para implementar el sistema. Son necesarios cambios radicales de
proceso?
El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. Es compatible la infraestructura
existente? Qu ve la compaa en el futuro? Hacia dnde va la industria? Debe ser de
tecnologa de punta?

Autoevaluacin
Leccin 12. Cmo conecta la ERP las
unidades Funcionales

Un sistema de erp est formado por mdulos orientados funcionalmente e integrados. Todos los
mdulos del sistema utilizan una base comn de datos que se actualiza en tiempo real. Cada
mdulo tiene la misma interfaz de usuario, similar a los productos de Microsoft Office, haciendo as
el uso de los diferentes mdulos mucho ms fcil para usuarios que han sido entrenados en dicho
sistema. Los sistemas erp de varios proveedores estn organizados de maneras distintas, pero los
mdulos estn enfocados en por lo menos las cuatro siguientes reas importantes: finanzas,
manufactura y logstica, ventas y mercadeo, y recursos humanos.
Puede verse la evolucin de los sistemas de ERP en la misma forma en que evolucionan los
modelos de automviles en las empresas que los fabrican. Los fabricantes de automviles introducen modelos nuevos cada ao o dos y hacen muchos ajustes menores. Los cambios mayores
(de plataforma) se hacen con mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 aos. Lo mismo es
cierto para los programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para
mejorar la funcionalidad de su software, as que con regularidad se le aaden nuevas
caractersticas. Muchos de estos cambios menores estn diseados para perfeccionar la utilidad
del software a travs de una mejor interfaz de pantalla o caractersticas adicionales que
corresponden a la idea "caliente" en ese momento. Sin embargo, las revisiones importantes de
software que involucran cambios a la estructura de la base de datos, cambios a la red y a la
tecnologa del hardware de las computadoras, se realizan slo cada 3 a 5 aos. La plataforma
bsica de erp no puede ser cambiada fcilmente debido a la gran base instalada de usuarios y
proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha movido de la
versin R/2 a la R/3, un cambio importante en el software.
La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra cmo un sistema
comprensivo de informacin utiliza la erp como el ncleo o columna vertebral del sistema de
informacin. Muchas otras funciones basadas en software pueden ser integradas con el sistema
erp, pero no siempre incluyen ste. El uso de software ms especializado, como los sistemas de
soporte de decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes

descripciones breves de la funcionalidad de los mdulos dan una indicacin de cuan comprensivas
pueden ser las aplicaciones.
Finanzas
Cuando una compaa crece por adquisicin, y al tomar las unidades de negocios ms decisiones
por cuenta propia, muchas compaas se encuentran con datos financieros incompatibles y con
frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda una plataforma comn para la captura de datos
financieros, un juego comn de nmeros y de procesos, que facilitan la conciliacin rpida del libro
mayor. El valor real de un sistema de ERP est en la captura automtica de transacciones
contables bsicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente, por ejemplo, se
emplea no slo para disparar los requerimientos de produccin, sino tambin en informacin que
actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden es embarcada.
Manufactura y logstica
Este juego de aplicaciones es la ms grande y compleja de las categoras de mdulos. Los
componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo frontal, motor y extremo
trasero) se concentran en esta rea. Los componentes tpicos incluyen:
FIGURA 4.1 Alcance de las aplicaciones de ERP

Planeacin de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de planeacin,

incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos humanos. Administracin de
materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena de suministros, incluyendo las compras,
evaluacin de proveedores y administracin de facturacin. Tambin incluye funciones de
administracin de inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales.
Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeacin y el desempeo de
reparaciones y mantenimiento preventivo.

Administracin de la calidad. Este software implementa procedimientos para aseguramiento y

control de la calidad.
Planeaciny control de la produccin. Soporta la manufactura tanto discreta como de proceso. Los
enfoques repetitivo y de configuracin a la orden son suministrados. La mayora de los sistemas de
erp atacan todas las fases de la manufactura, incluyendo la nivelacin de la capacidad, la
planeacin de requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de
listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las rdenes pueden ser generadas a
partir de las rdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de red de la World Wide Web.
Administracin de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparacin, administracin y evaluacin
de proyectos grandes y complejos.
Ventas y mercadeo
Este grupo de sistemas soporta la administracin del cliente, la administracin de rdenes de
venta, pronstico, administracin de rdenes, administracin de la configuracin del anlisis de
crdito, distribucin, controles de exportacin, embarques, administracin de transportes; adems
de la cobranza, facturacin y procesamiento de descuentos. Estos mdulos, como los otros, cada
vez se implementan ms globalmente, permitiendo a las firmas administrar mun-dialmente el
proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero los productos no
estn disponibles localraente, pueden ser obtenidos internamente desde almacenes en otras
partes del mundo y enviados para que lleguen a la localidad del cliente en Hong Kong.
Recursos humanos
Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar, programar, pagar,
contratar y entrenar a la gente que hace que la organizacin funcione. Las funciones tpicas
incluyen la nmina, administracin de prestaciones, administracin de datos de solicitantes,
planeacion de desarrollo de personal, planeacion de la fuerza de trabajo, planeacion de programas
y turnos, administracin del tiempo y contabilidad de viticos.
Software hecho a la medida
Adems de los mdulos estndar de aplicacin, muchas compaas utilizan mdulos adicionales
especiales que se enlazan con los mdulos estndar, dirigiendo as las aplicaciones a necesidades
especficas. Estos mdulos se enfocaran a industrias especficas, como la qumica/petroqumica,
petrolera y de gas, hospitalaria y bancaria. Pueden tambin suministrar funciones especiales para
soporte de decisiones, como programacin ptima de recursos crticos.
Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estndar de erp es muy
grande, es comn que se requiera software adicional debido a las caractersticas nicas de cada
compaa. Esta compaa genera su propia mezcla nica de productos y servicios que estn
diseados para brindarle una ventaja competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de
productos y servicios deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las aplicaciones de
software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas para coordinar las actividades de
una compaa con sus clientes y proveedores en su cadena de suministros.
Integracin de datos
Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del sistema de erp. Este
ncleo est diseado para procesar las transacciones de negocios y soportar las actividades
esenciales de una compaia de manera eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las

transacciones documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados por
la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que
la informacin no debe reingresarse en cada paso de un proceso, reduciendo los errores y el
trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto como la
transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el estatus del inventario, el
estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son enviados a todos los usuarios del sistema. Un
cliente podra, por ejemplo, llamar al escritorio de rdenes para conocer el estatus exacto de una
orden, o determinar el estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el
punto de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema es
abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un producto fabricado a
la orden, el analista podra procesar una solicitud de informacin que seleccione todas las rdenes
del producto de los ltimos 3 meses, entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la
orden y la fecha de entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de entrega, pueden
ser valiosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al proceso ms responsable.
Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del sistema de ERP, se
emplea un almacn de datos separado. ste es un programa especial (que con frecuencia corre en
una computadora totalmente separada) que est diseado para capturar y procesar datos para
usos que estn fuera de las aplicaciones bsicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacn de datos
podra, con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder a la
pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del almacn de datos se
preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y analizar los datos sin ser una carga para
el sistema operacional de erp. ste es un mecanismo poderoso que sirve de base a las
aplicaciones de soporte de toma de decisiones de alto nivel.
Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart. sta es ahora
capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus tiendas minoristas en lnea. Los
datos son utilizados tanto por los compradores internos de Wal-Mart como por los proveedores
externos; son datos de ventas e inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas WalMart y Sam's Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan un
sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de Wal-Mart en
administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los resultados tienda por tienda
para un proveedor en determinado da estn disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da
siguiente. La base de datos tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente
a 250 millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un terabyte es igual
a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es algo as como las bibliotecas de 20
universidades importantes

Autoevaluacin
Leccin 13. Cmo Embona la
Planeacin Y Control
La mpc se preocupa por la planeacion y el control de todos los aspectos de la manufactura,
incluyendo la administracin de materiales, la programacin de personal y maquinaria y de
coordinar proveedores y clientes clave. La coordinacin requerida para el xito pasa por todas las
unidades funcionales de la empresa. Considrese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de
coordinacin requerido.

Ejemplo simplificado
La Compaa de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace emparedados. stos se
venden en mquinas expendedoras, cafeteras y tiendas detallistas. Uno de los emparedados es
de mantequilla de cacahuate (man) y jalea (mcj). Est hecho de pan, mantequilla, mantequilla de
cacahuate y jalea de uva. Cuando est completo, se envuelve en un paquete
estndar de plstico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de pan produce 10
emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50 emparedados y los envases de mantequilla
de cacahuate y de jalea alcanza cada uno para 20 emparedados.
Considrese la informacin requerida por Ajax para su planeacin y control de la manufactura.
Primero Ajax necesita saber qu demanda esperar para su emparedado de MCJ en el futuro. Esto
podra pronosticarse analizando los datos detallados de ventas de cada localidad donde se venden
los emparedados. Como todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan
entre los diversos sitios, los datos basados en las rdenes reales y los reportes de ventas
suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronstico. Los mismos
datos son utilizados por recursos humanos para calcular las comisiones que se adeudan a los
representantes para levantar su nmina. Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada
localidad actual y evaluar el atractivo de nuevas localidades.
La frescura es muy importante para Ajax, as que los pronsticos diarios de demanda se
desarrollan para planear la manufactura. Considrese, por ejemplo, que Ajax necesita hacer 300
emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de venta este viernes. Ajax ensamblar los
emparedados el jueves. De acuerdo con los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30
barras de pan, 6 paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La
frescura es dictada por la suavidad del pan, as que es importante que Ajax trabaje muy de cerca
con el panadero local, ya que ste entrega pan cada maana con base en el programa de
produccin del da. De manera similar, los programas de entrega para la mantequilla, la mantequilla
de cacahuate y la jalea deben coordinarse con los proveedores de estos productos.
Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los emparedados.
Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60 emparedados por hora y que los
emparedados deben estar listos para ser cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del
da anterior a la entrega. Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, as que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la maana del jueves para
hacer los emparedados a tiempo.
Un sistema de erp es diseado para suministrar la informacin y el soporte de decisiones necesario
para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este ejemplo simplificado la coordinacin
es trivial, pero considrese lo que pasara si la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de
emparedados en 1 000 ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en
cientos de sitios en cada una de dichas ciudades. sta es exactamente la escala de operaciones
que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp.
Cmo realizar estos clculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este libro. Todos los
detalles de cmo se calculan los requerimientos de materiales, cmo se planea la capacidad y
cmo se hacen los pronsticos de demanda, por ejemplo, se explican con detalle. Para lustrar las
caractersticas de MPC dentro de los sistemas de ERP, la siguiente seccin describe la
administracin de cadena de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un
proveedor importante de erp.
Planeacin de cadena de suministros con mysAP scm

En esta seccin se ver como sap ha enfocado los detalles de la planeacin y el control de la
manufactura. Los anlisis detallados de estas aplicaciones son el tema de otras secciones de este
libro. Aqu se utilizar sap para mostrar cmo organiza las funciones un proveedor. Otros
proveedores importantes como PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque nico para
empaquetar el software de cadena de suministros.

sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquet todas las aplicaciones de MPC como parte
de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro funciones principales: planeacin de
cadena de suministros, ejecucin de cadena de suministros, colaboracin de cadena de
suministros y coordinacin de cadena de suministros. Considrese que los proveedores hacen
frecuentes cambios en sus productos. La informacin actualizada acerca de los productos de los
proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar los papeles
blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas publicaciones son informativas e
indican hacia dnde se mover el proveedor en el futuro. Adems, comparar y contrastar esta
informacin puede ser muy ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qu procesos
pueden ser soportados por software estndar.
El mdulo de diseo de cadena de suministros permite una revisin centralizada de la cadena
completa de suministros y de los indicadores clave de desempeo, lo que ayuda a identificar
eslabones dbiles y mejoras potenciales. Soporta la planeacin estratgica al permitir ensayar
varios escenarios para determinar cmo los cambios en el mercado o en la demanda del cliente
pueden ser atacados por la cadena de suministros. Aqu, para el ejemplo simplificado de los
servicios alimentarios Ajax, podra evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares de
mercado y localidades, como mquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril.
La planeacin colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con la oferta. Las
herramientas para planeacin de la demanda toman en cuenta los datos histricos de demanda,
los factores causales, los eventos de mercadeo, la inteligencia de mercado y los objetivos de
ventas, y permiten a la red de cadena de suministros trabajar con un solo pronstico. Las
herramientas de planeacin de la oferta crean un plan general de suministro que cubre la
administracin de materiales, la produccin, los requerimientos de distribucin y transporte y las
restricciones. As, Ajax sera capaz de anticipar la demanda para cada tipo de emparedado en cada
localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello.
Ejecucin de la cadena de suministro con el mysAP scm
La administracin de materiales comparte la informacin de inventario y de rdenes de compra
para asegurar que los materiales requeridos para la manufactura estn disponibles en el momento
y lugar correctos. Este juego de aplicaciones soporta la procuracin impulsada por el plan, la
administracin de inventario y la facturacin, con un lazo de retroalimentacin entre la demanda y
la oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax planeara que
todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en los lugares correctos en el
momento preciso. Pueden tenerse inventarios de algunos artculos, como la mantequilla de
cacahuate, mientras que otros, como el pan, podran ser planeados con una base justo a tiempo.
La manufactura colaborativa comparte informacin con los socios para coordinar la produccin y
permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad como la responsabilidad. Estas
aplicaciones soportan todo tipo de procesos de produccin: ingeniera a la orden, configuracin a la
orden, fabricacin a la orden y fabricacin para inventario. Crean un flujo continuo de informacin a
travs de ingeniera, planeacin y ejecucin, y pueden optimizar los programas de produccin a
travs de la cadena de suministros, tomando en cuenta las restricciones de material y capacidad.

Aqu Ajax podra hacer planeacin conjunta con los proveedores clave y tal vez organizar la
planeacin de promociones especiales.
El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con fechas de
entrega en tiempo real y llenar rdenes de todos los canales a tiempo. Este juego de apl
caciones incluye una caracterstica global de disponible para promesa (dpp) que localiza los
productos terminados, componentes y capacidades de mquinas en cuestin de segundos.
Tambin administra el flujo de productos a travs de los canales de venta, uniendo la oferta con la
demanda del mercado, reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda
de los clientes, y administra el transporte y los almacenes. Est claro que todas estas actividades
logsticas son crticas para Ajax de manera que pueda entregar emparedados frescos en las
cantidades correctas.
Colaboracin en la cadena de suministros con mysAP scm
El centro de colaboracin de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con los proveedores y
administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores pueden ver el estatus de sus partes
en todas las plantas, recibir alertas automticas cuando bajan los niveles de inventario y responder
rpidamente a travs de la red. El centro tambin puede integrarse con los sistemas de
transacciones y planeacin del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real. Aqu Ajax podra
suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus proveedores, no slo a los proveedores de
materiales, sino tambin de los inventarios hacia abajo (es decir, emparedados).
La planeacin colaborativa del reabastecimiento es particularmente til en las industrias de los
productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas aplicaciones permiten a los fabricantes
colaborar con sus clientes estratgicos al menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio
y mejorar los niveles y costos de inventario. Permiten un proceso colabo-rativo de planeacin,
pronosticacin y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a la compaa
aadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones
sera til para Ajax, cuando haga crecer su negocio global y aada nuevos canales de distribucin.
El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que permite el
reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser implementados a travs de la red.
Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirn "rdenes". Reabasteceran a Ajax como lo deseen,
pero sus materiales slo sern pagados cuando sean consumidos por Ajax.
El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de informacin,
aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnologa basada en el rol para entregar
informacin a los usuarios de acuerdo con sus responsabilidades individuales dentro de la red de la
cadena de suministros. Puede tambin utilizar herramientas basadas en la red para integrar
sistemas de terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aqu, por ejemplo, el
personal de mercadeo en Ajax podra desear examinar los datos detallados de ventas (y tal vez los
cuestionarios de los clientes) en relacin con la introduccin de un nuevo producto.
La administracin mvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones para que la gente
pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando dispositivos remotos y mviles. El
ingreso mvil de datos utilizando dispositivos personales de asistencia de datos y captura
automtica de datos utilizando "marbetes inteligentes" inalmbricos, por ejemplo, son soportados.
As, Ajax puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones reales de
las tiendas, no slo ventas sino tambin administracin de categoras. Por ejemplo, cuan bien se
acerca al estndar el surtido de emparedados.
Coordinacin de la cadena de suministros con mysAP scm

La administracin de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecucin de los eventos de

la cadena de suministros, como la emisin de una tarima o la salida de un camin
y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es til para el rastreo
de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de un emparedado, es necesario
determinar si es un caso aislado o si podra haber un grupo grande de emparedados de mala
calidad y cmo encontrarlos.
La administracin del desempeo de la cadena de suministros permite a la compaa definir,
seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeo, como'los costos y activos, y utilizarlos
para ganar una vista integrada y comprensiva del desempeo a travs de la cadena de
suministros. Brinda vigilancia constante sobre medidas clave del desempeo y genera una alerta si
existe una desviacin del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de mySAP y con el
software de almacenamiento de datos y de anlisis de datos de sap. Aqu Ajax necesita evaluar no
slo la contribucin a las utilidades por tipo de emparedado y por locali-zacin, sino tambin
determinar cules son los mejores socios proveedores y cliente

Autoevaluacin
Leccin 14. Medidas de desempeo
para evaluar la efectividad.
Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar un sistema
integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de cmo se est desempeando.
Un sistema de erp puede suministrar los datos necesarios para un juego comprensivo de medidas
de desempeo para evaluar la alineacin estratgica de las diversas funciones con la estrategia de
la empresa. Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.
El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas financieras, como la utilidad
neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar el xito de la empresa. Una limitacin de las
medidas financieras tradicionales es que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos
tiles para guiar a los tomadores de decisiones a crear valor futuro a travs de inversiones en
infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y otras
innovaciones.
La meta es un enfoque ms holstico a la administracin de la empresa. La figura 4.2 muestra tres
reas funcionales importantes que forman la cadena interna de suministros de una empresa
manufacturera: compras, manufactura y ventas, y distribucin. Se requiere cooperacin estrecha
entre estas tres funciones para que haya planeacin y control efectivos de la manufactura.
Consideradas independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los materiales,
manufactura con los mnimos costos de produccin, ventas en que el resultado sea vender la
mxima cantidad y distribucin con los costos mnimos de distribucin, y almacenamiento
considera cmo cada funcin operante podra optimizar su operacin.

El enfoque del "silo funcional"

La funcin de compras es comprar todo el material requerido para soportar las operaciones de
manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta funcin desea saber qu productos y
cantidades se necesitarn a largo plazo. El grupo de compras solicita entonces cotizaciones para
encontrar el mejor precio para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del
producto, y la funcin de compras es evaluada con este criterio: cul es el ltimo costo real contra
el costo estndar? Desde luego, la calidad siempre ser importante para el grupo, as que ser
necesaria alguna clase de especificacin de calidad por parte del proveedor. Sin embargo, la
calidad es ms una restriccin que una meta; los proveedores deben lograr un nivel mnimo de
especificacin. La consideracin de los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas

tambin son importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando ms, en
cmo es evaluada la funcin de compras en una empresa tradicional.
Para manufactura, hacer el producto al costo mnimo posible es la medida clsica. Esto requiere el
mnimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilizacin del equipo y del personal. Detenerse para
poner a punto el equipo no es el deseo de este grupo. Este se enfoca sobre la produccin de alto
volumen, con cambios mnimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en
compras, constituye otro obstculo mnimo. Los lotes grandes permiten un mejor desempeo de
calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de producto. Una vez que la produccin
alcanza un estado estable, es ms fcil mantener un estndar de calidad.
Las corridas largas de produccin conducen a menores costos unitarios, pero tambin generan
inventarios con mercanca de ciclo ms largo. Para ventas, los grandes inventarios parecen
inicialmente ser deseables, ya que pueden servir para soportar el servicio al cliente. Esto no es as;
un suministro para un ao de producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B.
Distribucin puede tener un alcance estrecho y ser subptimo. En el caso clsico su trabajo es
mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al costo ms bajo posible.
Dependiendo del producto, rjude requerirse almacenar en uno o ms sitios de distribucin y ser
movido a travs desuno o ms medios de transporte (camin, ferrocarril, etc.). La evaluacin de las
actividades de distribucin tiende a enfocarse en la actividad especfica de distribucin involucrada.
Por ejemplo, muchas compaas se enfocan sobre la cotizacin ms baja de precio para mover un
producto de una etapa de la cadena de distribucin a la siguiente, ms que sobre el costo total de
mover los materiales hacia adentro y hacia afuera de la compaa. Y aun aqu este enfoque de
costo necesita ser integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos ms rpidos
de respuesta y servicio al cliente.
Considrese las implicaciones si se permite que las tres reas trabajen de forma independiente.
Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirir las cantidades ms grandes posibles.
Esto resulta en grandes cantidades de inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea
maximizar los volmenes de produccin para poder prorratear los costos fijos significativos de
produccin entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaos de lote resultan en
grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con grandes cantidades de mercanca
empujadas hacia el inventario de producto terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaos
grandes de lote tambin reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de
respuesta a demanda inesperada tambin aumentan.

Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente para mover
materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto puede resultar en grandes
cantidades de inventario en los centros de distribucin (tal vez los equivocados) y pueden no
empatar bien con lo que los consumidores realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de
ventas podra vender productos que no sera posible entregar a tiempo. Despus de todo, se les
evala con base en ventas, no en entregas. Un enfoque ms coordinado es facilitado por el uso de
un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de medidas que es til para la
efectiva administracin de las funciones de la cadena de suministros.
Medidas integradas de la cadena de suministros
El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para medir el desempeo
de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas estandarizadas para desarrollar
parangones entre compaas. La figura 4.3 contiene una lista de algunas de estas medidas con las
comparaciones promedio y ptima en su clase. Las mejores medidas prome

dio de su clase son para grandes productos industriales tpicos. El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado juegos de medidas similares a stas para muchas categoras diferentes
de compaas.
Un enfoque particularmente til para la medida del desempeo captura no slo el impacto
integrado que las tres funciones clsicas tienen sobre toda la cadena de suministros del negocio;
las mejores medidas integran tambin a la funcin de finanzas. Una forma de medir la eficiencia
relativa de la cadena de suministros es el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo
efectivo a efectivo integra los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribucin mostrados
en la figura 4.2. Tambin se relaciona bien con la mxima financiera de que el efectivo es lo
principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con compras, contabilidad,
manufactura y ventas.
En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de efectivo. El flujo de
efectivo indica de dnde viene el dinero (su fuente), dnde es gastado (su uso) y el cambio neto en
efectivo para el ao. Comprender cmo fluye el dinero a travs de un negocio es crtico para
administrar el negocio efectivamente. Los contadores utilizan el trmino ciclo de operacin para
determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para materiales, mano de
obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo determina, en gran medida, la cantidad de
capital necesaria para iniciar y operar un negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a
efectivo se calcula como sigue:
Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = das de suministro en inventario -I- das de ventas sin
pagar - periodo prom. para el pago de material

(4.1)

El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por materia prima y
cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el tiempo de ciclo efectivo a
efectivo demuestra el poder de la informacin integrada. Estos clculos son directos en el sistema
erp. El clculo puede ser dividido en tres partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de
inventario y el ciclo de cuentas por pagar.

Autoevaluacin
Leccin 15. Cul es la experiencia
con la ERP?
En esta seccin se analizan los problemas en la implementacin de varias compaas. La implementacin de la erp no es fcil, pero los resultados pueden ser importantes, y existen algunas
lecciones clave que pueden aplicarse.
Eli Lilly and Company: estndares operativos para la excelencia en la manufactura
Eli Lilly es una compaa multinacional de 35 000 personas, con plantas manufactureras en 16
pases y ventas de medicinas en ms de 150 pases. Eli Lilly utiliza erp para administrar la coordinacin de sus instalaciones manufactureras, de ventas y de investigacin alrededor del mundo al
desarrollar e introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un
proceso complejo que requiere de extensa investigacin, de aprobacin gubernamental, planes de

mercadeo y coordinacin manufacturera. La promesa de la integracin de informacin de erp fue

decisiva para esta compaa mundial administrada desde sus oficinas corporativas en Indianpolis.
Administrar una compaa tan grande puede realizarse en una de dos maneras. Un enfoque es
esencialmente descentralizar la compaa alrededor de unidades autnomas localizadas en
Estados Unidos, Europa, Japn y otros centros mundiales importantes. Cada entidad puede operar
de manera independiente desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo
productos desarrollados por los centros de investigacin operados por la compaa. Esta es, con
mucho, la manera en que la compaa operaba antes de que comenzaran los procesos de
estandarizacin en la dcada de los noventa.
La compaa consider que un sistema de ERP de proveedor nico generara los siguientes
beneficios:

Mejoras en el proceso. Reduccin significativa en el nmero de transacciones procesadas

y las conciliaciones necesarias.

Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotacin de labores ms

eficiente debido a la similitud de las operaciones a travs de diferentes funciones.

Tecnologa de informacin. Costos reducidos de soporte e infraestructura, ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podran reemplazarse.

Direccin estratgica. Asignacin ms eficiente de recursos debido a la visibilidad desde

todas las entidades operativas.

Flexibilidad organizacional. Cambios ms rpidos con nuevos productos desplegados,

respuesta rpida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisin de moverse hacia la erp ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los detalles han sido
difciles. Implementar un sistema de erp es slo una parte de la verdadera integracin de la
empresa. Los procesos de reingeniera para utilizar completamente el soporte integrado de
informacin es esencial. En la prctica, la reingeniera de procesos es ms difcil de lograr que la
implementacin del hardware y software de computadoras para la erp. Adems, si los procesos no
se modifican, el sistema de erp usualmente crear trabajo adicional para la gente, ms que
reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn documentadas (y
actualizadas) en un libro intitulado Estndares organizaciotiales para la excelencia de manufactura.
Polticas de administracin de materiales, que ha sido importante para la integracin de los
procesos de manufactura en la compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la
administracin de la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades,
medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a travs de las
operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de cmo se define el nivel del servicio
al cliente

En la figura se define precisamente la poltica manufacturera en relacin con la satisfaccin del

servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar la poltica, y un
juego especfico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly define polticas para lo siguiente:

Administracin de la demanda independiente

Administracin de la demanda dependiente

Planeacin y requerimientos de ventas y operaciones y planeacin de operaciones

Programacin maestra

Planeacin de los requerimientos de materiales

Control de piso

Control de inventarios

Administracin de capacidad

Reduccin de tiempos de entrega

Calidad de datos

Entrenamiento

Evaluacin

El despliegue de este juego comn de polticas a todas las unidades manufactureras prepara el
escenario para una visin unificada de la excelencia manufacturera alrededor del mundo. Adems,
los procesos, as como las medidas y las metas, tambin estn basados en las actividades
definidas en las polticas.
En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las medidas y metas fueran
comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas como la figura 4.7, el proceso de
administracin de rdenes. Horizontalmente, a travs de la mitad del diagrama est una lista
secuencial de todos los procesos importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para
fabricar para inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern realizarse los
clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos. Considrese el siguiente clculo
de das de inventario (ddi), suponiendo 30 das/mes y los siguientes datos:
Inventario final de marzo (a costo estndar)

$1 000 000

Demanda pronosticada (a costo estndar)

Abril

$400 000

Mayo

$300 000

Junio

$500 000

Para calcular los ddi, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos por el inventario
actual. En este caso el inventario de marzo cubrir completamente la demanda de abril y mayo ($1
000 000 - $400 000 - S300 000 = $300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarn
para junio. 60% de la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78 (30 de abril + 30
de mayo + 18 de junio = 78 das).
A mediados de la dcada de los noventa Lilly empez a mplementar un producto de erp de sap, el
R/3. Las ideas del libro de polticas de la compaa haban sido incluidas en el sis
tema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a lo que se describa, as como las
medidas de desempeo y los reportes. En esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro
de polticas, ya que los conceptos son parte de la lgica de los procesos utilizados por la compaa
y soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos estndares comunes
comenz aos antes de la implementacin real del sistema de erp.
El viaje de "computadoras unidas"
Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y Venkataramanan indica que
cerca de 75% de las compaas representadas estn siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya
haban implementado el software. El estudio tambin indica que 40% de las empresas esperan que
un solo sistema suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del
negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete ser empleado como la columna
vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios manejando requerimientos especiales.
El suministro indic que en promedio 5.6% de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp,
pero hay una amplia variacin en esta estadstica.
Una pregunta importante es si implementar esta tecnologa realmente resulta en una mejora del
desempeo operacional. Desde luego, los resultados reales varan, ya que mucho depende de
cuan mal se desempe la compaa antes de la implementacin de la erp y la extensin de los
cambios a los procesos implementados como parte del proyecto.
Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto nivel en una
instalacin nica en Estados Unidos. El seudnimo adoptado para proteger la confidencialidad de
la compaa es "computadoras unidas". La compaa emplea 800 personas, con aproximadamente
400 de ellas como mano de obra directa. Los ingresos anuales de la compaa en el momento del
estudio eran cerca de 2 000 millones de dlares.
La instalacin es para hacer la orden, y no ocurre ningn trabajo de produccin antes de que se
reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras unidas son una combinacin de
dispositivos lgicos, memoria, almacenamiento masivo, software operativo y de aplicaciones,
conectividad y equipo de entrada/salida y otros perifricos, y gabinetes de plstico y de metal, todo
comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro lneas de producto, diferenciadas
principalmente por su capacidad de procesamiento. La produccin consiste en ensamblar los
componentes a las especificaciones del cliente. Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10
000 rdenes cada mes. Aproximadamente 80% de estas rdenes no incluyen producto alguno
ensamblado por unidas. Al contrario, estas rdenes son para mejora, adiciones o reemplazos de
los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria, perifricos y otros artculos de
almacn.
En computadoras unidas el trmino disponibilidad se refiere tanto al tiempo de respuesta (el tiempo
que pasa entre la recepcin y la terminacin de la orden de un cliente) y las tasas de terminacin
oportuna. Para permanecer competitiva, el tiempo de respuesta fue conside-. rado la mxima
prioridad, an ms alta que el costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que ms

afectaban la capacidad de computadoras unidas para completar rpida y oportunamente las

rdenes de los tiempos eran el desarrollo del plan de produccin, el suministro de materiales, las
confirmaciones de rdenes y la manufactura. Se requiere coordinacin entre la planeacin, las
compras, la administracin de rdenes y las funciones de produccin para completar exitosamente
las rdenes. Antes de implementar la erp, computadoras unidas estaba utilizando
aproximadamente 40 aplicaciones heredadas, tcnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban
lotes peridicos de actualizacin entre s, lo que permit
obtener reportes exactos y a tiempo sobre la informacin bsica de negocios, como los niveles de
inventarios, muy difcil. Estos retrasos dificultaban entregar las rdenes correctamente
configuradas segn programa y al costo ms bajo posible.
La administracin de computadoras unidas decidi que el ambiente existente de los sistemas de
informacin no poda soportar una operacin eficiente y decidi implementar el producto R/3 de
saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran durante un cambio nico a gran escala. Durante el
cambio, la instalacin se cerrara por 10 das mientras se llevaban a cabo las pruebas finales,
mientras se cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fbrica. El periodo
de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones tcnicas. Al final del periodo de
cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos. Segn la estimacin de computadoras
unidas, R/3 reemplaz~75% de los sistemas de informacin heredados que tena la compaa. El
tiempo transcurrido desde que se tom la decisin de cambiar a erp hasta el cambio fue de
aproximadamente 31 anos.
La adopcin de la erp en computadoras unidas requiri de cambios importantes en la infraestructura tecnolgica de la compaa. Sin embargo, la adopcin no involucr cambios grandes
a los procesos de negocios, especialmente durante el periodo de estudio. El periodo para el
estudio incluy los 90 das anteriores al periodo de 10 das del cambio y 280 das despus de ste.
Aun cuando se hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos
antes de esta ventana de 370 das.
Los datos utilizados para el estudio fueron las rdenes reales procesadas durante la ventana de
370 das. Se recolectaron tres medidas de desempeo de las rdenes: la fraccin diaria de
rdenes embarcadas con retraso, el tiempo promedio de espera para las rdenes embarca
medidas de desempeo, los valores observados y ajustados se gradearon para todas las rdenes
como se muestra en la figura 4.8.
U figura 4 8a muestra la fraecton de las rdenes que se embarearon tarde antes y despus
de la J Secuestran claras diferencias entre los periodos. Antes de la eep, aproxtrnadamente 20%^ las rdenes se embarearon tarde. Ntese cmo se increment esta es.ad,st,ca duIteel pe todo justo antes del cambio. Luego de colocar la eee, los embarques con rebaso
rtoemetaron y las tasas se acercaron al 100% en varios dias. S.n embargo, estas tasas
TM
nTecreeer despus de aproximadamente 30 das. El personal de United mdteo
quhubo escasez de componentes de almacenamiento masivo durante este P-odo as, que
lo todo fue atribuible a la E*P. Los valores pos.-ERP siguen una curva de aprend.zaje, con ta
sas de embarques tardos progresivamente descendentes. La figura 4.86 grfica los t, mpos
P medtode espera de las rdenes perda y muestra un patrn antes y despus de la ERPSjm,L al de los datos de rdenes retrasados. La figuoa 4.8c da los valores dados y ajustados de la
Sacn estndar de, tiempo de espera de la orden antes y despus de >* TM^TM'
se ve un patrn similar de desempeo, con una mejora significativa despus de aproximadamente 30 das de utilizar el sistema de erp.
.
La figura 4.9 tiene las estadsticas de tos periodos ERP, posinmediato y posimplementa-on de U
ERP. Los resultados son impresionantes, con la fraccin de rdenes con embarque tardo
mostrando un descenso de 86%, mientras que el tiempo de espera se redujo en 68 /. y ld^ac ton

estndar del tiempo de espera tambin se redujo 57%. El ->ud-o gasto ons, derable esfuerzo para
verificar que la mejora del desempeo podra relacionarse en realidad con el nu vo sistema de
informacin y no fue causada por otros factores como el volumen incluido dlas denes de clientes
embarcadas, falta de materiales, niveles de inventario, cali-di canudad de empleados e
introducciones de nuevos productos. Ninguno de estos factores se encontr como significativo para
explicar los resultado s.

Autoevaluacin
Actividades complementarias
Bibliografa
Unidad 2. JUSTO A TIEMPO y TEORA
DE LAS RESTRICCIONES
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe
cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal,
pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia.
Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir,
pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades
de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier
disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora
continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a
unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido tambin
como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En un
de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro
extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir
el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el
material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer
envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de
envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor,
podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo
de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas
involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el
control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del
proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de
arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de

administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del

producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto
de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el

transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe
considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja
competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y
mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos
en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los
factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin.
Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el
proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la
implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las

empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y
mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura.
Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia,
porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de
costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los
costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas
invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la
elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para
elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas
excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del
mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la
manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un
enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido
comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

Capitulo 4. JUSTO A TIEMPO

Introduccin a la teora del Just In Time (JIT)
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada
vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de
competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre
competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector
empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden
para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio
oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica
ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en
prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer
de una metodologa prctica que les sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "...
la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno
tiene su propia definicin de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin
podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin
de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que
debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino
que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de
ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente
busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus
medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es,
prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo
parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT, as
como tambin los conceptos y alcances del TQM.

Leccin 16
1. EL NACIMIENTO DEL JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una
posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de
espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia
del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta
tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la

electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias
se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas
ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz
competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca
antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la
aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo
as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba
el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente
sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas
que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta
de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin
de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La
eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar
a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...

Autoevaluacin
Leccin 17
2. QU ES JIT?
2.1 DEFINICIN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la
forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos
que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.

 Ahorro en los costos de produccin.

Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.

Autoevaluacin
Leccin 18
2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del
sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de
las existencias".
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era

aumentar
las existencias para tapar el problema.
FIGURA 2. Ro de Existencias

Leccin 19
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
o Flujo de material
o Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de
flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que
se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o
"minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
o Establecer mecanismos para identificar los problemas
o Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.
2.4 IMPLANTACIN
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.

 Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Leccin 20
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa
JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer
una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de
preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan
los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si
una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto
suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin
ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as
considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

o Sistema tipo arrastre.

o Control local en vez de centralizado.
o Control estadstico del proceso.
o Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: Relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se
debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que
se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado
por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

Capitulo 5.CONCEPTOS AVANZADOS

DE JUSTO A TIEMPO.
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada
la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los
costos al producto.

Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un
mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
o Evitar al mximo el desperdicio.

Leccin 21
2.6 EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale
el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la
espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es
la
nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un
ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin

consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el nmero de unidades a una por
cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas
fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

Leccin 22
3. LA CALIDAD TOTAL
3.1 DEFINICIN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de
satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la
competitividad y rentabilidad de la empresa.
3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
1. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica.
2. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos
del producto.
3. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
4. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.
5. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del
producto.
Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das?
La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas:
o Un enfoque de sistemas
o Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los
mejores del mundo)
o Enfoque dirigido al cliente
o El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"
o La participacin de los empleados (Enpowerment)
Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo
modificaciones en el estilo de conduccin.
3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados
deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"
2. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin,
estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer
(motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional)
5. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming

Leccin 23

3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA

O MANAGEMENT PARTICIPATIVO
Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea
una participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales.
Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia
Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma
rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora.
Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en
Japn:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.
3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL
Las 8 herramientas estadsticas
1. Histograma: (estadstica) media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.
3. Hoja de verificacin de datos: check list
4. Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia
5. Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de
causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad
7. Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos
3.6 PARTICIPACIN
Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las
condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos.
Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura
jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos,
grupos de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma
en los procesos de produccin, aliento a los innovadores.
Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas.
Participacin directa colectiva: crculos y otros.
Participacin consultiva o deliberativa.

Leccin 24
3.7 GESTIN DE LA CALIDAD
"Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de
calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de
calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad"
Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad.
Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin
de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.
La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de
una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.

Leccin 25

CONCLUSIONES
El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una
filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin
y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El
nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan
ser efectuadas por el operario de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad
acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el
resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar
que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn
tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT
GLOSARIO
SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin
clsico en el que se produce para vender.
SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino
en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto
la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o
unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el
tiempo de reaccin.
KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo
ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol
y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Captulo 6. TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES
1. Mejora continua en la teora de restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo
las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda
gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que
TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se
basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

Leccin 26
2. Produccin: como mejorar con Toc
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimizacin de la
Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo
es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E.
Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La
Teora de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser
vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios,
se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario
a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a
esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades,
que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la
demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del
mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de
150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno
de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput
y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro
pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso
productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga
el recurso productivo numero uno.
Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn
tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los
distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal,
rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de
la demanda.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est
balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los
aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management,
Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos
Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se
consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema.
Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.
Se identifican 2 tipos de restriccin:
Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la
disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo;
Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice.

La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms "meta" del sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios
paradigmas. Los mas comnes son:
Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de
hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad
(ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas
en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de
"efecto-causa-efecto".
La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo
que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se
requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero
ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T),
Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual
fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo.
TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar
de la utilizacin de consultores externos.

Enfoque Sistemtico Del TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms

comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo
que marca la restriccin (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC

propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Leccin 27
3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera:
1.

Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.

2.
Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y
las ropes de despacho.
3.

Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.

4.
Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y
deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una
implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran
mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que
asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:
- Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control.
- Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las
fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce
que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con
restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor" que es el que marcar la velocidad de
produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer" un amortiguador" de inventario
frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier
perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse
que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello
de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a
la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

Etapas Del Modelo DBR

Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta
parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en
cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte
se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo
la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de
trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para
proteger el throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de
botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las
partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante
para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga
todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes,

que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma
parte del producto final a travs del ensamble.
j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin de
ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propsito de
este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan
ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.
Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la ms rescatable de todo el aporte de
E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicacin de un esquema Just-in -Time, en su concepcin
moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programacin que propone E.
Goldratt. Pero para l no es as, e incluso marca enfticamente su diferencia con JIT por la
existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del
tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinnimo de stock cero.
Establecer El "DRUM BEAT"

La primer actividad sera la identificacin de las CCRs.

La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCR
s, se realiza de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al
mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y
el de transferencia.
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de
entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a
definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de
material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin.
Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente
los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se
relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar
los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior.
Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones
requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita
a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points.
Adems de los CCRs, stos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad
y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento
de hacerlos disponibles.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos

diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del
material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se
ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobreutilizacin de recursos o "stealing" de materiales.

La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el
mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenmeno del cuello de botella:

Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en
lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de
Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos:

RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la

demanda que hay de l.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la
demanda que hay de l.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto
coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello
de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a
partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del
factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos
de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el
sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que
impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos
que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de
botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.
La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad
en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones)
condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC
tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos
problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin

(como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado DrumBuffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora
de las Restricciones a las empresas industriales.
Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor
capacidad que otros.
Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de
botella es igual al Throughput que se dejara de procesar.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es
cuello de botella es insignificante.
Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse
hacia los recursos cuello de botella.
Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos
operativos sin aumentar el Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello
de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente
activarse.
Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.
Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T).
- El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB.
- En caso de sobre-activar RNB, el resultado sera la acumulacin de inventario
en proceso antes del ensamble.
- Por lo tanto, el desempeo del RNB depende del de RB.
- Conclumos que T y cmo operar RNB dependen de RB.

Leccin 28

4. Implementacin de la teora de restricciones

La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los
siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto:

Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.

La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un
medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la micro-administracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel
macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de
recursos utilizando un semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronizacin de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos
que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa
efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la implementacin de los mtodos con su funcionalidad
integrada de Cadena Crtica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta
Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

Tipos de restriccin:
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado.
Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos
(precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin,
asignacin o calidad.

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la

demanda requerida de ellos.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin.
Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse
todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil.

El plan de implementacin:
Recursos con Capacidad Restringida (CCRs)
CCR: Cualquier recurso el cul, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable
que origine una desviacin en el flujo planeado del material o producto en la planta.
La desviacin puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo.
Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o n.
Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.
Un CCR involucra cantidad y tiempo. Enfocarse en CCRs!
Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.
La identificacin de CCRs que no son Cuellos de Botella se puede realizar a travs de un anlisis
de carga del recurso.
Enfoque Para Sincronizar la Produccin
El propsito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente
inventario y gastos operativos.
El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema Drum-Buffer-Rope
(DBR).
La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Progama Maestro de Produccin
(MPS).
El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en las CCRs. Esta establece las
bases para la programacin de la produccin en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo
de produccin definido por las CCRs se denomina Drum (tambor).

La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de

holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de
proceso una holgura conocida como time buffer.
La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los requerimientos de
materiales y dems recursos que no son CCRs. Esto se lleva a cabo a travs de un procedimiento
conocido como Rope.
Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y mejores fuentes
de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de
todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin
embargo, para poder lograr y mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor
agregado y a este normalmente le llamamos utilidades.
Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la
generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la
Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del
costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta
es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el "REI" ya que
considera el rendimiento por accin.
Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas "Condiciones
Necesarias" como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y
trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9
en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte,
impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que "La
Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" slo deben mantenerse en
rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin
"ganar-ganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede
seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen
directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos
parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":
#1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de
los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes).
#2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y
el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar.

#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero
gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo
dems.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una
empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T - GO
RENTABILIDAD = (T-GO)/I
Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco
est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI = 10%.
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la
organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente.
Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades
operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de
relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100%
directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la nica
variable que queremos mejorar a infinito.

Leccin 29
5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y manejo de colas al
inicio de la gestin de la funcin mantenimiento
La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o
servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de
trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas.
En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la
funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor
a un "servicio prestado", desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe
cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente
encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos)
en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la
"solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la "orden de
trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en trnsito y la "orden de trabajo
culminada" como elemento tangible del servicio en su condicin final.
Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya
que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran
representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar
directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo
determinada).
Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de
botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se
asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este
proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van
apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del
mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de
servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que
estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin
de costos o riesgos de impacto ambiental.
Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y
simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes
estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como
"cuello de botella" y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema
completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad
de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir
el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a
la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de
trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a
la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema
asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del
cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos).
Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de
la misma se formar una fila o "cola" de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de
elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones
anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de
nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento
eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin
repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de
procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la
entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo
de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn,
tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la
estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el
"tiempo libre" de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para
balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de nuestra funcin de mantenimiento.

Leccin 30
6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC
Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de
trabajo?
Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata de llegada de
elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en espera real o ideal para ser
atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula de Little) para estaciones de trabajo nicas y
el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los
elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los
elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de
restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la
ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de anlisis
de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a

los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios
dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est
funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza
la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un nmero de
elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la
funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con
su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.
Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero de
elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo
de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un
valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su
estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda
y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino significa que algo anda mal con las
estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes
generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar
pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los
clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted
deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes,
realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de
mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias
como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque no
tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente
utilizada.
Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y
aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos
(humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.

Cmo controlar el sistema? en qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer management)?

Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para
controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se
pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los
buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el
contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones.
Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de
mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo,
asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc.
En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el significado del
Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos de sistemas productivos
existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en
TOC para implementar el mtodo y discutiremos el caso particular en que la restriccin es de mano
de obra.
En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes, son quiz las ms conocidas.

Pero.. Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la respuesta a estas
preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50
aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados a or y a utilizar
expresiones tales como "ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y dems. El
desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha
sido espectacular.
Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el comn
denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases
opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de
funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas
en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la
Teora General de los Sistemas.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras
organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para
facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general,
complementarias entre s.
En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de
soluciones sistmicas para situaciones problemticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de
Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones,
etc.

En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes
premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en
forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con
unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar
sus restricciones.
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que
aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica
perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en
la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que
marcan el paso de toda la fbrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso

de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al
famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los
Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener
una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos con una
cierta anticipacin.
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los
tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en
ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la programacin
del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga"
permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza
todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a
travs de la compleja red de procesos de una fbrica.
El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la
cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el
mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

Bibliografa
Unidad 3. CONCEPTOS AVANZADOS
DE GESTION DE PRODUCCION
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico,
econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y
permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores,
competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de
mercado, etc.). El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su
entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se
pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y
que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia
organizacin y que, por tanto, ella puede controlar msestrechamente. Uno de los factores internos
a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva, es la PlanificacinOrganizacin y Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la Produccin,
el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener
beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener produccin al mas bajo
costo y con el menor consumo material posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin
indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario,
elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la competitividad de la
empresa. Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario

mejorar su sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par
de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y
tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que
implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y
otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control
de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin. La lucha
encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin
de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las
posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como
la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la
gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos
conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como:
DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta
soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de
los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se manejan trminos propio del
proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas,
sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se ha
ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes
enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin
de la cadena de suministro.

Captulo 7. CONCEPTOS AVANZADOS

DE PLANEACION DE VENTAS Y
OPERACIONES
Leccin 31
FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA
Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste al mbito
de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de productos a diversos
volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de desarrollar sistemas de produccin
que pudiesen adaptarse a la demanda de un mercado con una gran incertidumbre y siempre
cambiante en cuanto a gustos y pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como
meta la flexibilidad productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma
variable, las industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea. Por esta
razn, las mquinas en serie o las lneas especializadas no podan ser la nica solucin,
pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan para una pieza o producto y
adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez que cesaba la demanda del artculo.
Esto haca que los costos de produccin fuesen muy elevados al momento de introducir un
nuevo producto. Por otra parte, el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las
enfermedades profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.

En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas consisten
en lo siguiente:
Flexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor
variedad de productos.
Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de
produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produccin.
Flexibilidad de las lneas de produccin: se trata de distribuir los
trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a los nuevos
productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles muy rpidos y los trabajadores
reciben una formacin polivalente para manejar varias mquinas y procesos.
Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est determinada por
la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de productos, en el diseo de los
productos ya existentes, o para la creacin de nuevos productos en una familia.

Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definindola desde tres dimensiones articuladas
que la empresa deber considerar conjuntamente: una tecnologa fsica flexible, una organizacin
de la produccin flexible, una gestin flexible de la mano de obra.
La Tecnologa Flexible: la empresa deber usar tecnologa capaz de adaptarse a los constantes
cambios del mercado y esto lo lograra a travs de una mayor precisin en su proceso reduciendo
el desperdicio de material y la necesidad de rectificado; el reemplazo de varias mquinas
convencionales para disminuir el espacio de planta; el cambio automtico de herramientas y su
concentracin, antes realizadas en distintas mquinas, permitir disminuir los tiempos de espera,
operacin y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el producto con una variacin en el
programa, lleva a reducir los tiempos de preparacin y programacin de mquinas.
Organizacin de la produccin flexible: Los nuevos conceptos de la produccin se resumirn en
cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre si, como son: la implantacin del
sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los inventarios y los volmenes de produccin en
cantidades adecuadas en el momento preciso; la desfuncionalizacin del soporte tcnico (control
de calidad, planificacin y control de la produccin, mantenimiento, etc.) para integrarlo
directamente al trabajo en la planta; la implantacin del control total de calidad, a travs del control
estadstico en todo el proceso, el control de calidad en el puesto de trabajo por parte de los
operarios y la organizacin de los crculos de calidad y por ultimo la especializacin horizontal, con
un fuerte desarrollo de proveedores que garantice un flujo continuo de insumos de ptima calidad.
La implementacin de estos elementos permitir.
1) La reduccin de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios, provocado por la
organizacin en talleres (grupos de tornos, taladros, etc).
2) La reduccin de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad.
3) La disminucin de stocks de insumos a cause de la poltica de desarrollo de proveedores.

4) El mayor use de las mquinas en turnos extra, ya que las clulas semi-autnomas se
responsabilizan en una importante medida de control de calidad, supervisin, etc.
5) La generacin de economas de escala a cause del proceso de especializacin.

La gestin flexible de la mano de obra: se incentivara la participacin de los trabajadores y se

mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un mayor compromiso de los trabajadores
mejorando la productividad; la empresa deber contar con mano de obra temporal, parcial o
subcontratada para responder a los distintos pick de demanda, lo que permitir: uso pleno de las
mquinas, posibilitado por la calificacin, rotacin y polivalencia de los operadores; El ajuste del
use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la demanda, y la efectiva implementacin del
Control Total de la Calidad y mejoramiento continuo de ste a lo largo de todo el proceso.
Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la definicin de
flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro el conflicto existente entre
conflicto presente entre la flexibilidad y la teora econmica sobre variedad de productos tratada en
clases. A continuacin mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a
travs de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho conflicto.

Leccin 32
SOLUCIONES
Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda y
aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time (Taichi Ohno la desarroll en 1991)
donde se cumplieron algunas expectativas de la produccin flexible, luego aparecieron otros
sistemas como el flujo en lnea acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a
una lnea de produccin como base de su flexibilidad), tambin esta el sistema de produccin
flexible FMS (que utiliza la automatizacin como fuente de su flexibilidad).
Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job shop y "flujo en
lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como sistemas de produccin flexibles
La empresa flexible se convierte as en un modelo a seguir y frente a la produccin en serie, la
alternativa vino a ser la produccin diversificada, con lo cual resultaba necesario incorporar a la
empresa una especializacin dctil, que pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La
empresa haba de ser capaz por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La
especializacin flexible, significara: sustituir las economas de escala por la economas donde se
abandonara la produccin de bienes estandarizados buscndose una variacin cada vez mayor de
los productos, producindose pequeas tiradas, en unidades productivas flexibles, y dedicadas en
cada caso a una diversidad de crculos de clientes. Haba de utilizarse por ello tecnologa de base
microelectrnica, contratar trabajadores que aportaran inteligencia a los procesos productivos,
utilizar los mecanismos de subcontratacin de mano de obra para aquellas actividades
consideradas partes no esenciales del negocio principal del contratista, y materializar la reunin de
empresas en redes, como mecanismo para obtener un valor aadido a travs de la cooperacin
tecnolgica. Los nuevos modelos organizativos en una direccin opuesta a los nuevos
requerimientos, han valorado significativamente la calificacin y competencia profesional en su
vertiente individual y colectiva, los conocimientos, y por tanto la autonoma en el trabajo. Se retrata

as lo que hoy en da viene a denominarse la empresa flexible y cuya permeabilidad le permite

adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte de los presupuestos empresariales y
sindicales tradicionales han de modificarse con el objeto de poder mantener estructuras
productivas con capacidad de competencia.
La adaptacin de los sistemas de produccin tradicionales a sistemas flexibles requiere
importantes cambios organizativos en las fbricas en cuanto al tipo de maquinaria utilizada,
caractersticas del personal, gestin de stocks, gestin de la calidad, distribucin en planta, etc.
Evidentemente esa adaptacin debe ser lenta y paulatina sobre todo porque afecta
fundamentalmente a la concepcin del papel que desempean los trabajadores en la empresa. En
este proceso aparece la flexibilidad de gestin productiva, sta puede definirse como la capacidad
de una empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar peaks estacinales y tambin como
la habilidad para enfrentar mal funcionamiento organizacionales/tecnolgicos y errores de previsin
de la demanda. Existen seis puntos relevantes en la flexibilidad de gestin productiva que nos
parece interesante mencionar:
Flexibilidad de externalizacin: es la capacidad de la empresa de recurrir a proveedores externos
para insumos o servicios necesarios para la produccin. Esta flexibilidad no slo est
exgenamente determinada (mercados, infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de
transaccin y facilita contratacin externa), sino que tambin depende de la estrategia competitiva
de la empresa y de sus habilidades competitivas.
Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de produccin de uno o ms items
producidos, sin prdida de los mrgenes operacionales cuando hay retraccin de demanda, o sin
costos extraordinarios significativo, cuando hay expansin de produccin y/o capacidad productiva.
Esta flexibilidad ser tanto mayor mientras ms haya logrado externalizar procesos, servicios y
contratacin de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de flexibilidad es la flexibilidad
para enfrentar variaciones estacionales de la demanda y produccin de bienes.
Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar piezas y componentes
de lnea, o de introducir modificaciones en los productos/componentes existentes. Se trata de una
flexibilidad de diferenciacin de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio efectivo en
la familia o gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de maduracin de una inversin es
menor que el tiempo de vida del producto. Ello genera la necesidad de que en un mismo
establecimiento productivo, debe generarse la capacidad de producir bienes diversos a lo largo de
un horizonte de tiempo mayor que la vida individual de cada producto. Esto genera la necesidad de
una elevada integracin entre proyecto, diseo y fabricacin del producto.
Flexibilidad de mix, que consiste en la capacidad de alterar el mix de produccin dentro de una
familia o gama determinada de productos. Esto comprende las actividades de setup o tiempos de
preparacin de la produccin, organizacin de abastecimiento de los insumos, adecuacin de los
planes de mantencin, as como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las lneas de
produccin.
Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la capacidad de la
empresa para resolver problemas tales como accidentes, deterioro de equipos, variaciones en la
calidad de los insumos, escasez de recursos, etctera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata
de producciones con temporalidad crtica (por ejemplo, perecibilidad produccin de alimentos o
sistemas de produccin just in time) o que se caracterizan por su alto grado de automatizacin.
En este timo caso, los sistemas de manufactura flexible (SMF) estn concebidos para
posibilidades alternativas de rutina del proceso productivo, en base a criterios de produccin
paralela, modular, redundante, en red o malla de lneas.

Flexibilidad para enfrentar errores de previsin, que consiste en la capacidad de rectificacin o

modificacin de la secuencia y ritmo de produccin, debido a fallas en la prediccin de las ventas o
en el uso de insumos, sin que ello implique recargas excesivas en los costos de la empresa.
Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen tambin modelos matemticos
prcticos como por ejemplo la programacin lineal que minimiza costos y/o maximiza utilidades, u
otros como el diseo modular (sistemas de produccin que elaboran partes o piezas bsicas del
producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
bsicas son denominadas mdulos.)

Leccin 33
ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de fabricacin de la
planta, suponen la problemtica para que sea necesario el tratamiento individualizado de
cada operacin a realizar. Estas colas de espera surgen cuando se acumulan rdenes de
fabricacin en el mismo tiempo, y la mquina no las puede procesar con la suficiente
rapidezcomo para que no se generen colas de espera.
Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de operaciones, es la
secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu orden pasa cada una de ellas por
cada recurso de fabricacin o mquina.
2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los algoritmos
exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos posibles. Los algoritmos
heursticos obtienen resultados que se espera sean ptimos o cercanos al ptimo en
cualquier caso.
Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se conocen
estn basados en la enumeracin, como el de ramificacin y acotamiento o la programacin
dinmica. Los algoritmos heursticos se juzgan por su calidad y eficacia.
Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son: esttico y
dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de tareas que hay que
programar hasta que se completen. La programacin dinmica se refiere a una situacin
continua; se agregan continuamente nuevas tareas al sistema, haciendo nfasis en los
enfoques de rendimiento a largo plazo.
En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de secuencia;
cada una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a estudiar los modelos para una

sola mquina y sus soluciones. Los modelos de una sola mquina tambin son adecuados
para procesos en serie que contienen una mquina cuello de botella que restringe al sistema
completo.
La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado principalmente en
el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto fijo de tareas a travs de una
sola mquina, cuando se dispone de todas las tareas desde el principio del perodo de
programacin.
2.1 Tiempo de procesado ms corto (TPC)
Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems, el valor de
todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a minimizar los
costos de inventario totales.
2.2 Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)
Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante terminar un
trabajo para un cliente que para otro.
Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms
importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el peso
tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en dinero que el
cliente hace con la compaa.
2.3 Fecha de entrega ms cercana (FEC)
Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en cuenta las
fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la tardanza Tmax. Se
quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor tardanza posible.
2.4 Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos
retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de manera
equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.
2.5 Nmero ponderado de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente importantes, se
puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso total de los trabajos tardos.
Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k primeros trabajos,
aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en lugar del tiempo de
procesado ms largo.
2.6 Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos.
Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de entrega a los
clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr tener un tiempo de flujo lo
ms pequeo posible para mantener todos los trabajos a tiempo.
2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos.
El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mnimo sin
trabajos tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo ponderado, programando
como ltimo el trabajo con el menor cociente del peso entre el tiempo de procesado.

2.8 Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton).

Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por el
factor k para apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP (Razn peso entre
tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentacin, k=2 para problemas
estticos de una sola mquina.
2.9 Relacin Crtica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la
siguiente frmula:
CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual
Tiempo de terminacin del trabajo i
2.10 Tiempos de preparacin mnimos
El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la parte que
sevprodujo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de estos problemas:
1, Heurstico para el tiempo de preparacin mas corto,
2, algoritmo basado en el arrepentimiento.
2.10.1 Tiempo ms corto de preparacin (TCP)
Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est en la
secuencia, con el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al trabajo dado, se agrega
a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos
2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)
Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el concepto de
arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto, arrepentirse es
una sancin para la decisin que no se tom.
2.11 Mtodos de bsqueda
2.11.1 Bsqueda en la vecindad
En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se generan y
evalan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se selecciona un vecino
mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que ningn vecino sea mejor, punto en el
que termina el procedimiento.
La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP). Consiste
en intercambiar dos trabajos adyacentes.
El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no hace
falta que sean adyacentes.
Una tercera vecindad se forma mediante la insercin(INS). Se inserta un trabajo entre unos
otros dos cualesquiera.
2.11.2 Simulacin de recocido
La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento encuentra
mnimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con soluciones peores, la
simulacin de recocido explora una parte mayor del espacio de soluciones, y se espera
encontrar una mejor solucin que la bsqueda en una vecindad.
2.12 Mtodo Ponderado

El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto por ciento
la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado final, el programa
toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da puntuaciones a cada orden
dependiendo de la posicin que ocupe en cada ordenacin, estas puntuaciones se dan para
cada uno de los algoritmos, una vez que todas las rdenes tienen puntuacin en cada
algoritmo, estas puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo
correspondiente, el siguiente paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y
se ordenan segn puntuacin menor.

Leccin 34
ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de fabricacin de la planta,
suponen la problemtica para que sea necesario el tratamiento individualizado de cada operacin a
realizar. Estas colas de espera surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo
tiempo, y la mquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se generen
colas de espera.
Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de operaciones, es la
secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu orden pasa cada una de ellas por cada
recurso de fabricacin o mquina.
2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los algoritmos exactos
proporcionan un resultado ptimo para todos los casos posibles. Los algoritmos heursticos
obtienen resultados que se espera sean ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.
Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se conocen estn
basados en la enumeracin, como el de ramificacin y acotamiento o la programacin dinmica.
Los algoritmos heursticos se juzgan por su calidad y eficacia.
Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son: esttico y dinmico.
La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de tareas que hay que programar hasta que
se completen. La programacin dinmica se refiere a una situacin continua; se agregan
continuamente nuevas tareas al sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo
plazo.
En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de secuencia; cada
una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a estudiar los modelos para una sola mquina
y sus soluciones. Los modelos de una sola mquina tambin son adecuados para procesos en
serie que contienen una mquina cuello de botella que restringe al sistema completo.
La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado principalmente en el

problema esttico de cmo programar mejor un conjunto fijo de tareas a travs de una sola
mquina, cuando se dispone de todas las tareas desde el principio del perodo de programacin.
2.1 Tiempo de procesado ms corto (TPC)
Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems, el valor de todos los
productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a minimizar los costos de inventario
totales.
2.2 Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)
Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante terminar un trabajo
para un cliente que para otro.
Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms importante o
ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el peso tambin se puede
asignar de forma proporcional al volumen de negocio en dinero que el cliente hace con la
compaa.
2.3 Fecha de entrega ms cercana (FEC)
Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en cuenta las fechas
de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la tardanza Tmax. Se quiere que el
trabajo ms tardo tenga la menor tardanza posible.
2.4 Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos retrasados, y se
quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de manera equivalente, minimizar el
nmero de trabajos tardos.
2.5 Nmero ponderado de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente importantes, se puede
dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso total de los trabajos tardos.
Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k primeros trabajos, aquellos
con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en lugar del tiempo de procesado ms
largo.
2.6 Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos.
Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de entrega a los
clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr tener un tiempo de flujo lo ms
pequeo posible para mantener todos los trabajos a tiempo.
2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos.
El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mnimo sin trabajos
tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo ponderado, programando como ltimo el
trabajo con el menor cociente del peso entre el tiempo de procesado.
2.8 Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton).
Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por el factor k para
apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP (Razn peso entre tiempo de procesado).
Se determina un valor por experimentacin, k=2 para problemas estticos de una sola mquina.
2.9 Relacin Crtica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente
frmula:
CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual
Tiempo de terminacin del trabajo i
2.10 Tiempos de preparacin mnimos
El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la parte que
sevprodujo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de estos problemas:
1, Heurstico para el tiempo de preparacin mas corto,
2, algoritmo basado en el arrepentimiento.
2.10.1 Tiempo ms corto de preparacin (TCP)

Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est en la secuencia, con
el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al trabajo dado, se agrega a la secuencia y se
repite el proceso hasta incluir todos los trabajos
2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)
Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el concepto de
arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto, arrepentirse es una
sancin para la decisin que no se tom.
2.11 Mtodos de bsqueda
2.11.1 Bsqueda en la vecindad
En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se generan y evalan
programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se selecciona un vecino mejor como la
nueva semilla. Esto se repite hasta que ningn vecino sea mejor, punto en el que termina el
procedimiento.
La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP). Consiste en
intercambiar dos trabajos adyacentes.
El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no hace falta que
sean adyacentes.
Una tercera vecindad se forma mediante la insercin(INS). Se inserta un trabajo entre unos otros
dos cualesquiera.
2.11.2 Simulacin de recocido
La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento encuentra mnimos
locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con soluciones peores, la simulacin de
recocido explora una parte mayor del espacio de soluciones, y se espera encontrar una mejor
solucin que la bsqueda en una vecindad.
2.12 Mtodo Ponderado
El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto por ciento la
influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado final, el programa toma las
ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da puntuaciones a cada orden dependiendo de
la posicin que ocupe en cada ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los
algoritmos, una vez que todas las rdenes tienen puntuacin en cada algoritmo, estas
puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan segn puntuacin
menor.

Leccin 35
Captulo 8. CONCEPTOS AVANZADOS
DE PROGRAMACION DE
SECUENCIAS
Leccin 36
PLANEACION AGREGADA
Modelos Matemticos

Modelo general
El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales:
Pt = la cantidad producida durante el perodo t:
It = el nivel de inventarios al final del perodo t.
Ft = demanda pronosticada para el perodo L
Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas variables.
It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N
It-1, = Pt > 0
El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo anterior ms la
produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese perodo.

Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de produccin utilizadas.
La ecuacin es la siguiente:

Costo = f(Itr Ptr Ft)

El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de produccin y de la
demanda pronosticada para todos los perodos.

La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario, ser

dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de adaptarse a la
demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de produccin es
precisamente igual al de pronstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel se establece
que Pt = a un valor constante para todos los perodos; el nivel de produccin no vara. El modelo
matemtica permitir evaluar el costo de estas estrategias. Tambin permitir, encontrar bajo
ciertas condiciones, una estrategia optima con la que se minimice el costo total de la ecuacin.

Aplicaciones de la Planeacin Agregada

Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio. Esta aplicacin
clsica fue realizada por Taubert.

El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el tamao del personal de
cientficos y personal de apoyo as como la asignacin del personal cientfico a los contratos del

gobierno, programas de investigacin para compaas y los costos indirectos. El propsito de la

asignacin de los costos indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma
temporal hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes cuatro variables
para cada mes en horizontes de planeacin a 6 mesEs:

1. Personal asignado a contratos del gobierno.

2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12 funciones de costo.
Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no lineales. El objetivo
era que se minimizara el costo total. En este mtodo se establece un procedimiento de bsqueda
basado en los patrones anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la funcin de
costo. Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos. Cuando lo compar con las
decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza
de trabajo de un mes a otro. Lo que es ms importante, el anlisis indic que los costos se habran
reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.

Evaluacin de la Planeacin Agregada

A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos lineamientos los
cuales son:
1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un problema de planeacin
agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden tomarse de manera
reactiva y semanal mediante la programacin. Si este es el caso, la administracin tendr que
establecer una funcin de planeacin agregada y asignar la responsabilidad a un gerente antes de
poder encontrar utilidad en las tcnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que la poca
familiaridad con este enfoque requerir de una solucin al problema de la programacin antes de
poder atacar el problema ms general de la planeacin agregada.
3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la situacin particular. Quiz
sea necesario incluir ms de un tipo de productos acumulado en el modelo o tomar en
consideracin decisiones de asignacin de producto entre las plantas o trabajar con objetivos
mltiples y no slo con los costos. El problema administrativo debe estudiarse con cuidado primero
y explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la
situacin.
4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada por sus polticas como el
mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la planeacin
agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluacin de polticas que se hacen una sola
vez en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin agregada, debe demostrase la
capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede
hacerse mediante la comparacin del desempeo administrativo del pasado con los resultados que
hubieran obtenido con el modelo.

Leccin 37

Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra
en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar
inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para responder a
fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse
o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es
responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2.
Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer
inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones
adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear
subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).
Implantacin de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para
poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar
los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la
fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben
ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la
excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que
sern necesarios en el programa maestro de produccin En el PMP las transacciones, los registros
y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los
pronsticos en la demanda individuales de los productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso
mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
* Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento
surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe
resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin
optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una
gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de
datos electrnicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera
rpida problemas de planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los
esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin.
* Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un plan puede
afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea de compras debe planear
para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los
servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos
humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado
cuando sea necesario.

Leccin 38
MRP II

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA

EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA
En trminos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan
para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados
directamente con mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o MPS, listas de
materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad
CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de
manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor
relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la
planeacin al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeacin de la Empresa,
Planeacin de la Demanda, Planeacin de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macroprocesos son

actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos de software,
aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente de software y algunas hojas de
clculo las facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logstica
o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan como elemento
precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la
empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la
entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la
entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del proceso de la planeacin de ventas y
operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el
sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y
la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y
financieros de la empresa estn en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la
entrada.

Leccin 39
5. DEFINICION DEL PROCESO SOP
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale
la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario de APICS (novena edicin 1998) y

luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad
de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base
continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y
existentes, con la administracin de la cadena de suministro.
El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura,
compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado
por la direccin al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda,
planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos
con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que
cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para
soportar el proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP
eslabona los planes estratgicos del negocio con la ejecucin.
Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore continuamente.
La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de establecer el proceso,
podemos resumir lo siguiente:
"El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se
deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de manera que satisfaga el plan de
ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en
los meses comprendido dentro del horizonte de planeacin". (figura No. 2)

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para satisfacer de la mejor
manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos
generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)

Leccin 40
6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA
En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo el sentido de
compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo
dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y
produccin por su parte har lo mismo en cuanto a los volmenes de produccin y niveles de
inventario. Tambin finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras
aprobadas.
SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La
parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente
General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a dieciocho meses para planear los
recursos efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes

tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para resolver por adelantado todas las
cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cclica cada mes.
El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso
mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las
cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y
finalmente los Acuerdos para el MPS.
Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:
Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones
Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma
de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un sistema de
informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los procesos de trabajo en los que el
personal mantienen la informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y
un proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento
continuo.
7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP
Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados sern
regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de
analizar todas las opciones y verse apoyados por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas,
operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los mximos
resultados.
Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:
Conocimientos sobre el proceso SOP
Definir Dueos y equipos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Familias de Productos
Definir Horizonte de planeacin
Definir Juntas
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas
Definir Formatos
Definir Medicin
Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso
requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES
An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos clave en las
empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y que
dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso
del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un nivel de
excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeacin,
suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.
A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP
para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:
Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo
Enfocarse en el mes corriente
Los planes solo se expresan en valor monetario
Exceso de delegacin en el proceso
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS
La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise
si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa
implementndolo y lograr que la inversin en el sistema sea rentable, la decisin es suya.

Captulo 9. ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
INTRODUCCION

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin, puesta en

ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los
requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro
atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La
correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y
factores posibles que puedan causar una interrupcin.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la

logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de
una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los
abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

Leccin 41
7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de
material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a
traves de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en
la cual la manufactura en un eslabn significativo.
Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces
eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de
tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para
aumentar la respuesta an ms.
Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la
demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote, tambin
crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean
mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener
control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe
hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en
la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la
coordinacin global

Determinacin De Time Buffers

Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del
sistema productivo.
Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del
mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado
con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el
tiempo normal de proceso.
El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del
Throughput planeado.
Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

Cadena De Abastecimiento
Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los
eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo
del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los
productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura
1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu
eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara

productos como jabon o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la
distribucin. El objectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la
gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la
sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las
politicas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en
la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades,
porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la
poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad
An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve
es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios
niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde
se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de
comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto
con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.

Leccin 42
8. El MRP y la teora de restricciones
MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje
Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a
los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP
para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando
los proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted
todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen
la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias
situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a
cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de
MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o

autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo
complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran
confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos.
Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad
de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos
de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen
siendo altos.
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estandares estn
muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar
sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo,
siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta,
ya que generar an ms confusin en la planta.
Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y
predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y
suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto
de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo
puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin,
ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por
el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la
performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la
TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones
interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn mas dbil
determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de
botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos
recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son
crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM
(tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin
interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para
mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos
restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y
enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados
ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando sera el ms
bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin
de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos
los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros
recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la
alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta
reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIMEBUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos
llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se
retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando.
Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es
proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es
una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del
mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan
obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos
productos. Mover el material ms rapidamente a travs de la planta es la unica alternativa sensata,
especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%.
Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza
el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo
que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para
mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales
debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers
apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la
cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput

a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de
resultados en algo que da en denominar "contabilidad del throughput".
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del throughput",
contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos convencionales de
identificacin y determinacin de costos
c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput.
d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace
extensivo a otras variables.
Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt sostiene que el
objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa est
ganando dinero son

Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas
industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y entregar
pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el

hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es
sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se
realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia de otras reas,
que evidentemente la empresa tena.
Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero;
y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena
absorcin de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser
vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en proceso, ya
sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las
circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que producir a la
mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva de
la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos
recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los
seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un
momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo
pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia
profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos
negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir
para inventarios que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una
solucin.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por
lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea integrante
de la misma debe realizar su tarea de la forma ms eficiente posible para que la empresa pueda
alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin
se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para
saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una planta
industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo
en trminos de meta:

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos

Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de los parmetros; y
se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta industrial; por lo menos hasta esta
altura de su desarrollo porque como se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a
hablar de sistema como sinnimo de empresa.
En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el
dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale
(gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el
throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, poniendo especial nfasis en
la relacin que existe entre los parmetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente

los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital
invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta el
retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT
E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una
empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de
caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as
nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de acuerdo a

conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y
tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema
de terminologa. De esta manera:

Qu es Throughput? Para qu sirve?. An aceptando que la materia prima es el nico costo

variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que tambin hay gastos
comerciales variables. Muchos autores de real vala han cado en la trampa de suponer que
throughput es sinnimo de contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E.
Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree, o le
han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha
desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los
libros posteriores a " La Meta" intent modificar la definicin restando al precio de venta, adems
de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos,
derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que
deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente equivocado. Lo
hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer
dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta
menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es
dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte realizado
con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con vehculos de terceros
deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema
que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de
vista de costos y gestin.
Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye dentro de un
mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra
directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni
por variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto
es consecuencia de que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe
hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el
costo de un producto es " un fantasma matemtico " porque no es posible asignar los gastos de
operacin al producto; pero esta afirmacin no la hace a partir de un convencimiento profundo
como podran tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del
desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: " antes
los gastos de operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por
el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta".

Leccin 43

9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Fsicas
La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer
antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los
recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y
Mercado.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha
desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
Identificar la restriccin
Decidir como explotarla
Subordinar todo lo dems a esa decisin
Elevar la restriccin
Si en algun paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.
Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras
restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de "Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es
necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms
comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto,
mediano y largo plazo.

Las Restricciones Polticas

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones de Poltica:
Arboles de Realidad Actual
Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son
pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables
que observamos en nuestras organizaciones.
Evaporacin de Nubes
Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al
compromiso.
rboles de Realidad Futura
Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.
rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin,
ya que cada solucin crea una nueva realidad.

rboles de transicin
Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda
implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios
esperados. Define el Plan de Accin. >

El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La

NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para
facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las
herramientas creadas para facilitar el Paso 3.
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,
polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado
sea.
Cmo identificar esos elementos?
Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gente con una habilidad
determinada, el Mercado, etc.
Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las
restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del
sistema.
Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas: polticas o
fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar?
En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o
informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo
provecho de los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante sentido si
tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como
tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si consiguiramos
identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin
inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

Cmo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite
explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas
medulares (O restricciones).
Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la restriccin
es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que
depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar, apresuradamente, que
la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra
el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica
correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.
En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A y el puesto de
ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las
interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B de uno de los
componentes necesarios para realizar la operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B
hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro
componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le
entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema? Son
restricciones fsicas o polticas?.
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que
existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cmo impactan las decisiones de
un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer
el Arbol de Realidad Actual del sistema

Decidir cmo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta
ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho:
- En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden encontrarse mtodos y
algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos
slo en las restricciones y no en todos los recursos.
En "El Sndrome del Pajar", se presenta un mtodo para explotar una restriccin fsica interna. En
otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu significa EXPLOTAR las restricciones del
sistema en el contexto del rea de Produccin.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas
para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de

materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde

cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
- La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos
se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene
ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se
reduce la capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema,
existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir
a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn
lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con
xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el
RBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an
el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero,
se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los
pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3
hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas
reglas.
En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir, debe
embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso
de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de
manera de conseguir el mximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

Leccin 44
1.

CONCEPTO:

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin, puesta en

ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los
requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro
atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La
correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y
factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la
logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de
una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los
abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2.

AREAS DE EJECUCION.

La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

2.1. Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de proveedores, instalaciones
de produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.
2.2. Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo directo, muelle
cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.
2.3. Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de suministros para
compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de demanda, pronsticos, inventario y
transporte.
2.4. Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las materias primas,
productos en proceso y mercancas acabadas

Leccin 45
2.

PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en
ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio
a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y
la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas
es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica
para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden
lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los
recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronsticos mas consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de
manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa
de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una
clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos
casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere
de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y
promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de
informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms
bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de
las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de
almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal
como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en
general la asignacin optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer
herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de
escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los
servicios tercerizados, etc.

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