APUNTES SOBRE GESTIN POR COMPETENCIAS:

APLICACIN EN LA SELECCIN DE PERSONAS

Por: Jos Antonio Villagra y Ana Villagra1
Orgenes del concepto de competencia aplicado a la gestin humana
La gestin por competencias comprende un conjunto de conocimientos y herramientas
desarrollados para apoyar mejoras en la gestin humana o de los recursos humanos.
Especficamente el concepto de competencia se aplica hoy en los procesos de seleccin,
capacitacin, gestin del desempeo (evaluacin), planeamiento de la sucesin y lnea de
carrera.
De alguna manera, la gestin por competencias surge como respuesta a las dificultades
encontradas principalmente en la seleccin de las personas. En efecto, una problemtica
frecuente en este proceso ha sido la relativamente baja validez y confiabilidad2 de algunas
pruebas ampliamente usadas.
Ya David McClelland, a inicios de los setenta, llamaba la atencin sobre este asunto en sus
investigaciones; en ellas sostiene, que la inteligencia, verbal o numrica, no es necesariamente
un factor que predice el desempeo exitoso en un determinado cargo. McClelland concluy que
eran ciertas conductas observables, o competencias, encontradas en los mejores desempeos
las que explicaban el xito en la posicin.
Posteriormente Spencer y Spencer y otros, entre los que podemos incluir a importantes
investigadores franceses, profundizaron los hallazgos de McClelland e hicieron contribuciones
y precisiones adicionales.
Una de estas crticas posteriores se refiere a la evaluacin de la personalidad: los evaluadores
pueden sesgarse fcilmente por razones de simpata/antipata, afinidad y/o prejuicios. Uno de
los ejemplos ms usados tiene que ver el rasgo autoafirmacin, para muchos la
autoafirmacin puede ser vista como positiva y estar asociada a la independencia y a la
seguridad, mientras que, para otros, podra ser evaluada negativamente como terquedad y
dificultad para adaptarse a las exigencias del medio.
De igual manera se resalt las limitaciones de las pruebas de aptitudes; por ejemplo, el
desarrollo de una prueba de razonamiento lgico matemtico poco tiene que ver con la tarea
real de desempearse como ingeniero; la aptitud lgico matemtica evaluada en una prueba de
este tipo no es en realidad la habilidad que requiere el ingeniero, es slo una aptitud o habilidad
potencial que, combinada con otros conocimientos, motivaciones, valores, etctera, podra
convertirse en una competencia, pero no es la competencia en s misma.
En contraste con el enfoque tradicional de evaluacin de personas, la gestin de competencias
se centra en la identificacin, evaluacin y desarrollo de las competencias clave para el xito,
tanto en lo organizacional, como a nivel de cada posicin.
An cuando existen numerosas definiciones para el concepto de competencia, preferimos la
siguiente: una habilidad, destreza o conocimiento descrito en trminos de comportamiento,

Ana Villagra Villanueva es psicloga clnica con amplia experiencia en seleccin de personal y consultora senior de
PRAXIS.
2
La validez se define como la capacidad de una prueba de medir realmente lo que propone medir y la confiabilidad
consiste el nivel de acierto y confianza (resultados consistentes y estables) que proporciona la prueba.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

que puede ser observado, medido y enseado y, adems resulta crtico para el xito individual
o corporativo.
La gestin por competencias anula la necesidad de usar las pruebas de seleccin
tradicionales?
Como veremos ms adelante, la gestin por competencias se basa en mtodos especficos
para identificar y evaluar competencias. La identificacin de competencias de un cargo es
importante para el diseo mismo del cargo; mientras que, la evaluacin de las competencias es
determinante en la seleccin de la persona ptima para el puesto o, para evaluar su
desempeo, reconocerla, promoverla o desvincularla. El principio subyacente es que, en la
medida en que la persona encaje mejor en el puesto, permitir mejorar sus indicadores
asociados al desempeo, la retencin, la satisfaccin y la motivacin.
De esto se desprende que debera existir un acuerdo coherente y transparente respecto a los
criterios que se pide que el entrevistador evale. Es decir, debe quedar claro, tanto para el
cliente como para el entrevistador, no slo la definicin de las competencias a evaluar, sino
tambin otros temas relevantes como el sueldo a ofrecer, la existencia o no de una lnea de
carrera, las posibilidades de capacitacin, reconocimientos, entre otros. De igual manera, ya
que todos estos aspectos son claves, debieran asimismo ser trasmitidos al postulante. Con
todo esto la evaluacin debera permitir la identificacin de las motivaciones profesionales y
personales de cada y adems, propiciar un clima de confianza y transparencia en la evaluacin
en si misma, lo que reduce el riesgo de error en la seleccin.
En los procesos tradicionales de seleccin se suele evaluar cuatro aspectos: inteligencia
(inferior, normal, normal superior), intereses vocacionales (motivaciones para el trabajo),
personalidad (con o sin trastornos de comportamiento que afecten el desempeo en la
posicin) y habilidades especficas (las que resulten necesarias para el puesto).
En cambio, en los procesos de seleccin por competencias todo gira en torno a evaluar
competencias. Los dems conceptos usados tpicamente en seleccin tales como
conocimientos, habilidades, personalidad, actitudes, aptitudes, motivaciones y otros, son
organizados, pero en la forma de competencias, o dicho de otra manera, como conductas
observables que son claves para el xito en la posicin.
No hay duda que la aparicin del concepto de competencias en los aos setenta, y su
desarrollo y auge en las dcadas posteriores, ha generado serias crticas a la forma tradicional
de evaluar a las personas. No obstante, el uso de ciertas pruebas orientadas a la evaluacin de
las competencias (correctamente identificadas claro est) puede ser de gran ayuda3.
As, al trmino de la evaluacin de un candidato deberamos tener un conocimiento global de la
persona. Esta informacin, lejos de encasillarla dentro de cierto nivel intelectual o cierto tipo
especfico de personalidad, debera contribuir a explicar, si cuenta o no con las competencias
deseadas para la posicin. Por ejemplo si la forma como piensa, cmo organiza la informacin,
las conductas principales que definen su personalidad, sus motivaciones, intereses,
aspiraciones en la vida etc. son coherentes entre s y se estn alineados con las competencias
deseadas. Vale decir, deberamos identificar que es lo que diferencia a esta persona de otras y,
que la puede hacer adecuada o no para cierta posicin.
Los riesgos en la seleccin cules son los lmites de una evaluacin de seleccin de
personal?

Spencer y Spencer en su libro Competence At Work sealan una lista interesante de pruebas que podran ser
usadas para evaluar ciertas competencias.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

Abordado el tema de cmo evaluar las competencias, la siguiente pregunta es cmo manejar
el riesgo de seleccionar a una persona que pudiera salir bien en las diversas pruebas,
entrevistas y dinmicas pero que, an con todo, presente problemas de comportamiento que
afecten su desempeo en la posicin?
En principio es importante comenzar reconociendo que el objetivo de una prueba de seleccin
no es hacer una evaluacin clnica de cada postulante. Por esta razn, siempre existir la
posibilidad de pasar por alto un muy pequeo porcentaje de errores. Es decir, al menos que
realicemos una evaluacin clnica del individuo, lo que pueda ser til en algunos casos, no
tendremos una idea 100% confiable (y an as) de los aspectos relacionados con los
problemas de comportamiento que la persona pudiera tener.
En este sentido, y por obvias razones, los psiclogos clnicos, al trabajar en procesos de
seleccin, y debido a sus conocimientos y experiencia especializada en la materia, han
probado ser ms eficientes en identificar los llamados trastornos de comportamiento, ya sea
usando pruebas o a travs de entrevistas. Las habilidades del psiclogo clnico usualmente
4
favorecen tambin un mejor establecimiento del llamado rapport con el entrevistado, lo que a
su vez facilita la identificacin de las reales motivaciones, intereses o preocupaciones de la
persona.
El factor deseabilidad social
Es oportuno, mencionar que como en cualquier otra situacin de evaluacin de personas,
existe lo que llamamos el factor deseabilidad social, trmino acuado desde la psicologa
experimental y que refiere a la tendencia del entrevistado a mostrarse como se espera de l o a
quedar bien frente al evaluador.
Este aspecto de la deseabilidad social, como es fcil suponer, es especialmente sensible en
una evaluacin para un puesto de trabajo.
Por esta razn, en gestin por competencias es clave dirigir la conversacin en las entrevistas
hacia la identificacin de los comportamientos frecuentes del evaluado. Para ello se puede
utilizar las llamadas preguntas de situacin, para ver si la persona es capaz de visualizar una
situacin y resolverla usando la competencia requerida; pero sobretodo, se puede preguntar
sobre situaciones del pasado (en el mbito laboral o fuera de l) buscando momentos en los
que claramente se muestra cmo la persona se comport o no, de manera correlacionada, con
las competencias requeridas para el puesto. Por ejemplo, al evaluar la competencia liderazgo
se puede preguntar sobre una situacin especfica en la que el evaluado puso en prctica su
liderazgo o, se puede pedir que el evaluado detalle su experiencia en su poca de estudiante
universitario pues habr ciertas actividades (participacin en redes, crculos de estudio,
dirigencia estudiantil, etctera) que podran ser buenos indicativos de la competencia liderazgo.
Cmo diagnosticar si lo estamos haciendo bien o mal en gestin por competencias?
Algo que hacen poco los encargados de implementar el modelo de gestin por competencias, y
que se ha convertido en un problema serio, es probar la validez y confiabilidad de los mtodos
usados en la seleccin.
Es importante antes que nada, sealar que existen diversos factores que pueden distorsionar
fuertemente el anlisis de la efectividad de la gestin por competencias. Por ejemplo si existe
favoritismo con parte del personal, si la motivacin o desmotivacin es diferente en

4 se refiere al establecimiento de un clima o relacin de confianza entre el entrevistado y el evaluar que propicia la
relajacin y confianza del primero, y que favorece, por ende, que la informacin que se brinde sea sincera y
espontnea.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

determinadas reas de la organizacin, la propia antigedad de los colaboradores, la existencia

de procesos heterogneos de trabajo o la facilidad o dificultad de trabajo en determinadas
zonas geogrficas, etctera.
Aqu una lista de situaciones que tendran que darse para que el modelo de competencias se
pruebe como sano5, ceteris paribus todos los factores distorsionantes, como se ha explicado en
el prrafo anterior. Todas estas situaciones pueden ser probadas con un mnimo de anlisis
estadstico.

Dado que las competencias definidas son las que explican el desempeo superior,
entonces, los mejores colaboradores, medidos en sus indicadores de resultados y/o
productividad, deberan en principio, ser aquellos mejor evaluados en las evaluaciones por
competencias. Dicho de otra manera, debera existir una correlacin entre los resultados de
las calificaciones en la evaluacin de desempeo del personal seleccionado por
competencias y sus indicadores de resultados y/o productividad.

Asimismo, de lo anterior se desprende que la curva de distribucin de frecuencia de los

resultados de una evaluacin por competencias aplicada al personal debera ser similar a
la de la evaluacin de resultados y productividad. La distribucin no tiene que ser
necesariamente normal, aunque es lo ms probable, pero definitivamente deben ser
similares (ver figura 1). Esto quiere decir que las personas con evaluaciones altas en
competencias y en resultados/productividad tienden a ser las mismas. Esto mismo debera
suceder para aquellas personas evaluadas en un desempeo promedio o en un
desempeo bajo.
Por esta razn las cantidades de personas en cada rango de desempeo alto, medio o
bajo, deberan ser las muy similares en las dos distribuciones de frecuencia.
Figura 1
Distribucin de frecuencia de las evaluaciones de
resultados y productividad

X
XX
XX
XX
X
X
XXXXXX
X
Los peor
evaluados

Los de
desempeo
promedio

Los mejor
evaluados

Distribucin de frecuencia de las evaluaciones por

competencias

X
XX
XXX
X
X
XXXXXX
XX
Los peor
evaluados

Los de
desempeo
promedio

Los mejor
evaluados

Las distribuciones de frecuencia deberan ser similares

(no necesariamente normales)

Se puede decir que, en general estas situaciones deberan darse para cualquier modelo de seleccin. Junto al
modelo de competencias han aparecido otras propuestas que igualmente deben ser sometidas a estas condiciones.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

Otro anlisis que se desprende de los anteriores es que la curva de distribucin de

frecuencia de una evaluacin por competencia no debera presentarse como tirada
completamente a la derecha (la mayora son muy bien calificados) o completamente a la
izquierda (la mayora son muy mal calificados). Estas situaciones son bastante frecuentes,
y, pueden ser esperables, en cierta medida, en las primeras evaluaciones por
competencias, pero deberan normalizarse en el tiempo. Algunas explicaciones de estos
resultados pueden ser la no existencia de un clima de confianza, que no haya habido
entrenamiento suficiente, que los ejecutivos sean muy exigentes con su personal (si se
trata de una evaluacin descendente) o que el mtodo de evaluacin simplemente no est
bien diseado.
Por ejemplo si se da una evaluacin de competencias en que todos o la gran mayora de
vendedores sale muy bien evaluado, entonces habra que comparar estos datos con la
distribucin de frecuencia de la evaluacin por resultados, y ver si esto es coherente. Si
encontramos que no necesariamente la mayora de todos los vendedores venden a altos
niveles, entonces tenemos un indicio de falla en la evaluacin por competencias.

Los colaboradores mejor evaluados en los indicadores de desempeo por resultados y

productividad deberan ser los mejores evaluados en la prueba de seleccin por
competencias. Hayan ingresado o no pasando estas pruebas. As se puede pasar la
prueba de seleccin a aquellos colaboradores con mejores resultados/productividad. Lo
lgico debera ser que estas personas salgan bien evaluadas en la evolucin por
competencias.

El enfoque tradicional: qu es lo que falla siempre?

En opinin de los autores, lo que origina la mayora de los problemas relacionados con la baja
efectividad de la implementacin del modelo de competencias, al igual que en otras iniciativas
de recursos humanos, es la ausencia de un enfoque de negocio o de orientacin a
resultados6. Ejemplos concretos de una ausencia de enfoque de negocio y de orientacin a
resultados en la gestin por competencias son: no analizar la productividad ni los factores que
la originan, no tomar en cuenta indicadores claves como la rotacin del personal por segmento
laboral, no considerar la curva de aprendizaje y sus beneficios y costos asociados, no hacer un
mnimo anlisis costo beneficio del proceso de seleccin predominante, no focalizarse en los
puestos clave, etctera.
Otro problema frecuente es la falta de anlisis estadstico en el trabajo de los
profesionales de recursos humanos. La mayora de problemas y su solucin pasa por hacer
un efectivo anlisis estadstico para tomar decisiones eficientes. En su lugar, se pasa
rpidamente a levantar la informacin de las competencias, centrndose slo en entrevistas
principalmente a los supervisores, en cuestionarios estndar y en el uso de diccionarios
tradicionales de competencias. El resultado es desastroso, el diseo realizado y las
evaluaciones posteriores son un cmulo de buenas intenciones que rara vez impactan en el
negocio. Lamentablemente todo esto contribuye a que el rea de recursos humanos no sea
reconocida como un rea de aporte de valor para el negocio.
El aspecto del insuficiente foco en posiciones clave merece una mencin especial7. En la
gran mayora de organizaciones existen 2 3 cargos que comprenden el 80 90% del
personal. A su vez, estas personas suelen ser las que trabajan en los procesos claves, es
decir, en aquellas actividades que permiten que la organizacin se pueda diferenciar de sus
6

El concepto de enfoque de negocio o de orientacin a resultados aplica por cierto a organizaciones de todo tipo, ya
sean stas con o sin fines de lucro. Todas las organizaciones pueden y deben ser capaces de alcanzar resultados
cuantificables en los indicadores de desempeo claves.
7 Quiz el orden de prioridades podra ser (1) las 2 3 posiciones masivas, de contacto con el cliente u operativas que
impactan en los procesos clave, (2) algunas otras 2 3 posiciones clave (quizs de supervisin o investigacin o
tcnicas) y (3) el resto.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

competidores (empresas) o que permitan lograr la misin institucional (organizaciones de

gobierno y sin fines de lucro). Entonces, qu sentido tiene utilizar el mismo tiempo y
dedicacin a cada puesto de la organizacin? Se sabe que existen en ocasiones decenas de
puestos, donde slo hay una o muy pocas personas, muchas veces en procesos simples,
rutinarios, o de soporte. No tiene sentido hacer todo un anlisis detallado para posiciones que
no resultan prioritarias para el negocio. Dedicar tiempo y recursos excesivos a estos ltimos
puestos, a sabiendas de lo anterior, es simplemente derrochar los recursos de la organizacin;
el rea de recursos humanos puede pretender dar una imagen de trabajo arduo, cuando en
realidad no contribuye con eficiencia y efectividad a los resultados organizacionales.
Otro tema que suele generar problemas, y muy relacionado con la falta de foco abordada
lneas arriba, es la difundida prctica de iniciar la implementacin del modelo de
competencias con la identificacin y evaluacin de las competencias genricas. Suele
suceder que las empresas crean planes en los que la primera gran etapa es identificar y
evaluar las competencias genricas para, posteriormente, hacer lo propio con las competencias
especficas. El asunto es que, a pesar de todo el discurso alrededor de las competencias
centrales y el xito organizacional, las competencias genricas cumplen un papel mayormente
relacionado con la cultura, visible en el largo plazo y en la sostenibilidad del negocio. Por esta
razn, no se puede esperar de ellas mejoras en la productividad que se traducen en resultados
de corto a mediano plazo. En un contexto en el que las inversiones en recursos humanos
deben legitimarse, empezar de esta manera es demorar el retorno de la inversin del modelo
de competencias por lo menos un ao ms. Por esta razn, concentrarse en la identificacin y
gestin de las competencias especficas en los puestos claves es una inversin ms visible y
que a su vez, puede viabilizar nuevas inversiones en la ampliacin del modelo de
competencias u otras iniciativas de recursos humanos.
La eleccin de quin evala a quin tambin suele presentar problemas. An cuando la
idea de la evaluacin 360 grados es sumamente atractiva, en la mayora de los casos la mayor
parte de la informacin relevante sobre el desempeo por competencias puede venir de una o
dos posiciones. Por esta razn, la organizacin debe tener claro cuando mucha informacin es
un problema. Involucrar a mucha gente dificulta la tarea de entrenar, evaluar, alinear y a veces
francamente no agrega grandes beneficios adicionales. En su lugar, escoger focalizando a los
evaluadores clave puede ser de gran utilidad.
En algunos casos conviene ir de menos a ms, por ejemplo, si se requiere evaluar posiciones
de supervisin, se puede empezar haciendo una evaluacin ascendente, tendremos menos
informacin que en un 360 grados?, claro que s, es eso grave?, no, por qu?, porque
podemos centrarnos en las opiniones claves, que en este caso son las de los subordinados.
Posteriormente, en una segunda evaluacin, y con los aprendizajes de la primera evaluacin
se podra involucrar a ms evaluadores.
Asociado a lo anterior tambin sucede que la organizacin aplica la evaluacin con criterios
jerrquicos. Es decir los gerentes/jefes/supervisores (G/J/S) siempre son los que evalan al
personal (evaluacin descendente). Esto trae problemas serios sobretodo cuando el (G/J/S) no
conoce bien lo que hace el subordinado (esto es ms frecuente de lo que uno podra pensar) o
no es quien est en contacto directo con las actividades clave del evaluado. Nuevamente, el
mejor ejemplo de cmo se puede hacer mal esto es hacer que sean los gerentes los que
evalen el liderazgo de los jefes, no es mejor que sean los subordinados los que evalen?,
no son estos los que estn predominantemente en contacto con ellos y conocen la mayora
de sus fortalezas y debilidades?
En muchas organizaciones, luego de la evaluacin, la retroalimentacin y la elaboracin de
planes de mejora no se llevan a cabo oportunamente o, simplemente no se realizan
jams. Quiz esta sea una de las situaciones que mas pueda desacreditar la gestin por
competencias. Hacer la retroalimentacin tarde, de por s, da un psimo mensaje a la
organizacin, pues presenta la iniciativa como algo no tan importante, que puede ser
postergado una y otra vez. No hacer la retroalimentacin simplemente desacredita

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe

completamente el proyecto. Si se cuenta con una retroalimentacin efectiva, es imprescindible

entonces vincularla a planes de mejora realistas, que cuenten con un sistema de seguimiento
que funcione, y que deriven en reforzadores de desempeo, ya sean estos monetarios o no
monetarios.
Finalmente, la ausencia de un clima de confianza tambin explica el fracaso de las
evaluaciones por competencias. Aunque estas evaluaciones son usadas con propsitos
distintos a los de la seleccin de las personas (puesto que los evaluados ya son colaboradores
regulares de la organizacin), sin embargo, frecuentemente se usan sus resultados para ajustar
las competencias solicitadas en la seleccin, inducindose con ello a error. Como vimos antes,
esto genera que los colaboradores tiendan a evaluarse de manera generosa. En este punto
es importante sealar que son los lderes de la organizacin, en especial el gerente general, y
slo ellos, quienes pueden motivar, generar confianza y transmitir a la organizacin de que la
gestin por competencias sirve para mejorar el desempeo del personal y no para ser utilizada
como mecanismo para reducir personal.
Conclusiones y recomendaciones
La gestin por competencias ha sido probada como una herramienta efectiva para superar las
debilidades ms importantes de los enfoques tradicionales de seleccin de personal. Entre sus
ventajas destaca principalmente el mtodo basado en identificacin de las competencias claves
que explican el desempeo exitoso en la posicin evaluada.
A pesar de haber transcurrido ya varios aos desde la aparicin de la gestin por
competencias, todava subsisten numerosos problemas en la aplicacin de esta metodologa.
La causa ms frecuente de estos fracasos a su vez, esta relacionada con la ausencia de un
enfoque de negocio.
Por esta razn, iniciar y continuar permanentemente con un anlisis de indicadores de
resultados, resulta indispensable para hacer de la iniciativa de competencias un proyecto
exitoso que agregue valor a la organizacin.

PRAXIS
http://www.praxis.com.pe