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GRUPOS ECON
MICOS EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS
ECON
Las estrategias de Gruma
Araceli Rendn Trejo
Andrs Morales Alquicira
E ste artculo aborda las estrategias que los grandes grupos econmicos en Mxico ubicados
en la industria de alimentos pusieron en prctica entre 1990 y 2005. Se particulariza en el
caso del Grupo Industrial Maseca, organizacin que ha crecido sobremanera y ha llegado a
mercados forneos no slo en Amrica Latina sino incluso en Estados Unidos, Europa, Asia y
Oceana. Se resalta que entre sus principales estrategias estn la llegada a nuevos mercado
geogrficos y su posicionamiento en el mercado de Estados Unidos mediante la alianza
establecida con Archer Daniels Midland Company, una de las mayores empresas agroindustriales
en el mundo. Su crecimiento, sin embargo, no ha tenido efectos multiplicadores hacia empresas
de menor tamao y mucho menos hacia los productores de maz, su principal insumo.
Palabras clave: grandes empresas, estrategias, industria alimentaria.
ABSTRACT
This article is about the major economic groups corporations strategies in Mexico in the
food industry implemented between 1990 and 2005. It emphasizes in the case of Grupo
Industrial Maseca, an organization that has grown and has reached about foreign markets
not only in Latin America but even in the USA, Europe, Asia and Oceania. The main
strategies has been the arrival of new geographical market and established alliance with
Archer Daniels Midland Company one of the largest agribusiness companies in the world.
Its growth has had no positive impact on producers of maize, its main input.
Key words: Large companies, strategies, food industry.
INTRODUCCIN
87
A. RENDN y A. MORALES
88
DOSSIER
Este centro puede estar constituido como una empresa controladora o holding.
La internalizacin funciona en el mismo sentido que seala Chandler (1977) para la gran
corporacin estadounidense: reduce los costos de informacin y agiliza los flujos de bienes de una
unidad a otra, lo que permite bajar costos de transaccin al vincular la produccin a la distribucin.
2
89
A. RENDN y A. MORALES
1993
1998
2003
EST
PO
EST
PO
EST
PO
EST
PO
Micro
Pequea
Mediana
Grande
94.8
3.8
1.1
0.3
41.2
14.2
19.8
24.8
95.8
3.1
0.9
0.2
48.2
13.3
17.4
21.1
96.0
2.9
0.8
0.2
46.1
12.3
16.5
25.2
95.0
3.7
1,0
0.3
44.1
12.1
15.4
28.4
TOTAL
100
100
100
100
100
100
100
100
FUENTE: elaboracin propia con base a datos de INEGI, Censos Econmicos, 1989,
1994, 1999, 2004.
90
DOSSIER
CUADRO 2
Indicadores sobre las 500 mayores empresas de Mxico (1987- 2004)
AO
(V/PIB)%a
EMPLEO
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
20.0
20.3
18.5
18.2
21.6
24.7
21.6
27.8
52.3
46.7
45.0
40.8
36.5
50.0
55.1
54.0
71.8
73.5
835,173
813,065
765,616
807,616
842,834
878,052
1,138,582
1,105,266
1,350,255
1,377,881
1,541,616
1,316,024
1,809,361
1,963,008
2,040,431
1,988,000
2,368,689
2,292,075b
a
Participacin de las ventas de las 500 empresas ms importantes
en el PIB, en porcentajes.
b
68 empresas no proporcionaron informacin.
FUENTE: elaboracin propia con datos de la revista Expansin,
1988-2005.
91
A. RENDN y A. MORALES
92
DOSSIER
M XICO
93
A. RENDN y A. MORALES
CUADRO 3
Las mayores empresas de alimentos, segn ventas en diferentes
regiones, 2004 (millones de dlares)
REGIONES a
LUGAR
EMPRESA
Diversificada
69,826
Reino Unido
Diversificada
49,961
36,151
Productos alimenticios
Kraft Foods Inc Estados Unidos y bebidas sin alcohol
32,168
Pepsi Co.
29,261
26,441
Bunge
25,168
Sara Lee
Corporation
Carnes procesadas y
Estados Unidos productos de panadera 19,566
Conagra Foods
18,179
17,040
Nestl
Unilever
Archer Daniels
Midland
10 Grupo Danone
Refacciones
Estados Unidos y bebidas sin alcohol
Francia
Productos lcteos
AN: Amrica del Norte, ALC: Amrica Latina y el Caribe; EU: Europa; AS: Asia; OT: Otras.
Opera slo en Mxico.
FUENTE : CEPAL, 2005.
Esta situacin se modific a partir del cambio de modelo econmico, el campo fue
descuidado y se dej a las fuerzas del mercado la determinacin de qu empresas
y actividades permaneceran de acuerdo con su capacidad de enfrentar y adecuarse
a las nuevas condiciones de competencia. Como resultado de ello gran cantidad
de las actividades agrcolas fueron perdiendo importancia por lo que la produccin
de ciertos alimentos fue insuficiente para cubrir las necesidades del mercado
interno; fue el caso del maz, por ejemplo.
94
DOSSIER
Para la industria de alimentos esta situacin fue diferente ya que el nuevo modelo
implicaba la apertura de las fronteras por lo que las materias primas e insumos
podan ser obtenidos de fuentes nacionales o forneas. Con el Tratado de Libre
Comercio (TLC) ingres al pas una gran cantidad de productos a bajo precio, lo
que permiti un mayor abasto, mejores precios al consumidor,7 situacin que, por
otra parte, afect a los productores agrcolas nacionales, en especial a los pequeos.
En general, la industria alimentaria en Mxico se ha caracterizado por su
dinamismo aun en periodos en que el producto manufacturero presenta problemas
de crecimiento como puede verse en el Cuadro 4, si bien en algunos aos ha
registrado un ritmo menor (Torres y Gasca, 2001).
Cuadro 4
Industria manufacturera y alimentaria,
tasas de crecimiento y porcentajes
(precios de 1993)
AO
MANUFACTURAS
ALIMENTOS,
BEBIDAS Y TABACO
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
10.8
9.9
7.4
4.2
6.9
-3.8
-0.7
-1.3
4.0
1.2
3.3
3.2
6.6
4.0
3.9
2.3
1.9
1.7
3.3
2.1
1998
2004
2005
19.6
18.2
17.9
4.8
4.8
4.8
7
Lo que favoreca el control de salarios y contena la inflacin, acordes a los objetivos de poltica
econmica.
95
A. RENDN y A. MORALES
8
Por ejemplo, Sigma forma parte de ALFA; Femsa-Cerveza, Coca Cola-FEMSA son controladas
por FEMSA y Desc Consumo por DESC (ahora Kuo).
96
DOSSIER
CUADRO 5
Grupos y grandes empresas de la industria de
alimentos y bebidas en Mxico, 2005
Alimentos
Grupo Bimbo
Grupo Maseca
Grupo Sigma
Industrias Bachoco
SuKarne
Grupo Herdez
Pilgrims Pride
Desc Alimentos
Grupo la Moderna
Grupo Bafar
Qualtia Alimentos
Molinera de Mxico
Grupo Minsa
Provedora de Alimentos Mxico
El Globo
Nutrisa
Total
Pas
Ventas
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Estados Unidos
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
56,102.2
26,686.6
17,867.7
14,437.4
6,414.9
5,705.6
4,661.6
4,567.1
3,676.1
3,407.6
3,170.0
2,268.3
2,214.2
1,310.3
1,100.0
407.9
153,997.5
36.4
17.3
11.6
9.4
4.2
3.7
3.0
3.0
2.4
2.2
2.1
1.5
1.4
0.9
0.7
0.3
100
Mxico
Mxico
Mxico
24,040.0
8,710.0
4,274.0
37,024.0
64.9
23.5
11.5
100.0
Mxico
Mxico
Mxico
49,550.5
27,573.0
4,568.0
81691.5
60.7
33.8
5.6
100
Estados Unidos
Mxico
Estados Unidos
Mxico
Estados Unidos
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Per
Mxico
Estados Unidos
86,460.0
50,198.0
33,735.5
14,647.0
12,829.3
10,623.8
6,304.3
4,872.7
4,767.5
3,960.5
2,170.0
870.0
231438.6
37.4
21.7
14.6
6.3
5.5
4.6
2.7
2.1
2.1
1.7
0.9
0
100
Alimentos Lcteos
Grupo Industrial Lala
Ganaderos Productores de Leche Pura
Liconsa
Total
Bebidas Alcohlicas
Grupo Modelo
FEMSA-Cerveza
Casa Cuervo
Total
Bebidas no alcohlicas
Coca Cola de Mxico
KOF Coca-Cola FEMSA
Pepsico de Mxico
Arca
Pepsi Bottling Group Mxico
Grupo Continental
Grupo Embotelladoras Unidas
Panamco Mxico
Jugos del valle
Big Cola
Embotelladora Bret
Diageo
Total
97
A. RENDN y A. MORALES
Una investigacin sobre grupos de capital privado nacional que cuentan con
actividades relacionadas con la Industria alimentaria y de bebidas permiti ubicar
las siguientes estrategias (Rendn, 2008).
CUADRO 6
Grupos con empresas en la industria alimentaria
Principales estrategias
ESTRATEGIASa
GRUPO
1 Alfa
EMPRESAS
Sigma
2 Bimbo
ACTIVIDAD PRINCIPAL
IV
Alimentos refrigerados
Panadera, botanas,
3 FEMSA
FEMSA-Cerveza,
Coca Cola-Femsa
Cerveza, bebidas
no alcohlicas, diversas
4 Gruma
Gimsa
5 Herdez
Herdez
Alimentos y bebidas
6 Savia
a
IV: Integracin vertical; ES: Desinversiones; ALZ: Alianzas; ADQ: Adquisiciones de empresas
o negocios; MG. Llegada a otros mercados geogrficos.
FUENTE: elaboracin propia con informacin de la revista Expansin, peridicos El Financiero,
El Economista, pginas electrnicas de los grupos.
98
DOSSIER
Hay otro productor en el norte del pas: Agroindustrias Integradas del Norte SA de CV.
Se ubic en la regin central del pas en 2005.
11
Mxico, Estados Unidos, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Venezuela
y Europa (Holanda e Italia), Oceana (Australia), Asia (China).
10
99
A. RENDN y A. MORALES
CUADRO 7
Gruma y subsidiarias
Operaciones Mexicanas
Grupo Industrial Maseca, SA de CV (GIMSA)
Molinera de Mxico, SA
Operaciones en Estados Unidos, Europa,
Asia y Oceana
Gruma Corporation
Gruma
Operaciones en Centroamrica
Gruma Centro Amrica, SA
Operaciones en Venezuela
Molinos Nacionales CA (Monaca)
Derivados de Maz Seleccionado CA
Otras subsidiarias
Productos y Distribuidora Azteca, SA de CV
(Prodisa)
100
DOSSIER
CUADRO 8
Gruma indicadores
(millones de dlares)
Ventas
Export
Exp/Ven en %
Ao
(1)
(2)
(2/1)
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
ND
807.82
874.43
1,113.94
1,162.16
1,506.78
1,541.65
1,363.84
1,489.39
1,748.01
1,923.45
1,913.03
1,966.30
2,125.21
2,103.53
2,450.56
ND
ND
ND
610.34
651.96
520.80
826.27
ND
863.98
1,107.49
1,236.84
ND
1,375.12
1,381.38
1,409.37
1,666.38
ND
ND
ND
54.79
56.10
34.56
53.60
ND
58.01
63.36
64.30
ND
69.90
65.00
67.00
68.00
Import
Pasivos
ND
ND
ND
24.40
243.50
436.70
1,088,6
161.70
510.57
799.10
1,075.95
1,020.00
1,936.55
ND
ND
ND
ND
ND
ND
655.25
916.71
954.87
525.73
654.85
800.44
981.09
1,101.18
983.25
1,028.60
961.39
997.15
1,164.14
ND
ND
ND
11,071
13,683
13,632
12,160
12,384
13,652
16,513
16,897
15,585
13,714
15,104
15,727
16,582
Apalancamiento.
FUENTE: elaboracin propia con datos de Expansin en grupo de investigacin de Enrique Dussel Peters, DEP,
FE, UNAM, Expansin, Las 500 empresas ms importantes de Mxico, 1999-2006; las exportadoras e
importadoras ms importantes de Mxico 1996. Gruma. Informe Anual, 2006, 2005, 2004.
Su crecimiento ha sido importante; en tan solo cinco aos (de 1991 a 1996)
sus ventas casi se duplicaron.12 A excepcin de dos aos con menores ventas (1997
y 1998) en los aos siguientes tendieron a aumentar debido a:
La continua y fuerte demanda en los negocios de tortilla y de harina de maz.
Una mayor promocin de platillos a base de tortilla por parte de cadenas de
restaurantes de comida rpida.
12
Segn el grupo, de 1988 a 1994 sus ventas en volumen crecieron 11% en Mxico, 310%
en Estados Unidos y 248% en Centroamrica.
101
A. RENDN y A. MORALES
(R ELACIONES
INTEREMPRESA )
Adquiri Ovis Boske, una compaa holandesa que se dedica a la fabricacin de tortillas de
harina de trigo (2004); el 51% de Nuova De Franceschi & Figli, una compaa italiana que
produce harina de maz (2004); activos de produccin de tortilla de Cenex Harvest status en los
Estados Unidos (2005), y una pequea planta de tortilla cerca de San Francisco, California
(2005). En Mxico, GIMSA aument su volumen de ventas por la adquisicin de Agroinsa y, en
menor medida, por mayores ventas a clientes corporativos debido al desarrollo de nuevos productos,
aumento en ventas a mayoristas y exportaciones a Gruma Corporation.
102
DOSSIER
insumo: el maz. A partir del TLC las importaciones de maz rebasaron las cuotas
establecidas, presionados por los industriales que demandaban ese grano toda vez
que el precio internacional era menor al nacional: esto llev al paulatino abandono
de la produccin interna al no poder competir en precio con el producto importado.
Gruma no se ha interesado por involucrarse directamente en la produccin de
grano. Busca abastecerse interna o externamente de maz dependiendo del precio;
cuando ste tendio a la alza en el mercado internacional, adopt una estrategia de
abasto interna conocida como Club del maz que consista en una asociacin con
el campesino en la que este ltimo participaba con los recursos que reciba de
Procampo como aporte para la produccin; estos clubes se encontraban en el trpico
y en la zona templada. La participacin de los campesinos, se ha subordinado a los
intereses de la empresa y se ha limitado slo a quienes poseen tierras de cierto
potencial productivo; a los productores pobres se les excluye.
Su relacin con los agricultores locales se ha limitado a la transmisin de sus
necesidades en cuanto al tamao y calidad del maz que requiere. En ciertas zonas
geogrficas la empresa ha transferido una participacin minoritaria a favor de
inversionistas locales, sindicatos y organismos de desarrollo (Gruma, 2001). No
hay una integracin hacia la produccin, sin embargo, tiene plantas productivas
ubicadas en diferentes lugares del pas en donde cuenta con abastecimiento local.
Recientemente estableci un programa para apoyar el mejoramiento del cultivo
del maz en la zona mixteca.
De 2001 a 2003 el grupo se abasteci en mercados internacionales14 de acuerdo
a permisos de importacin otorgados por el gobierno. En Estados Unidos el maz
es comprado a agricultores locales o en el mercado spot, tambin hace contratos a
futuro para protegerse de fluctuaciones en los precios. Para la harina de trigo, su
subsidiaria Molinera adquiere aproximadamente 19% de agricultores mexicanos15
y la mayor parte (alrededor del 80%) en los mercados mundiales.
Como proveedor abastece de harina de maz a los productores de tortillas y
frituras, entre ellos Bimbo. Otra parte importante de sus clientes son pequeos
productores de tortillas o tortilleras.
En las operaciones de harina de trigo ha buscado aumentar su participacin en
ese mercado mediante el ofrecimiento de productos, entrega directa de acuerdo
con las especificaciones del cliente y proporcionando soporte tcnico. Es decir,
trata de ser un proveedor que se integre en mayor medida a las necesidades y
requerimientos de sus clientes.
14
15
103
A. RENDN y A. MORALES
16
104
DOSSIER
Adquiri dos molinos de harina de maz en Estados Unidos y dos de trigo en Mxico.
El mercado al menudeo incluye supermercados, pequeas tiendas independientes y tiendas
de conveniencia. Los clientes de servicios alimentarios incluyen a grandes cadenas de restaurantes,
distribuidores de productos alimenticios, escuelas y hospitales.
20
Misin Foods atiende a los mercados al menudeo e institucional. El mercado al menudeo
representa la mayor parte del negocio (supermercados, supercentros, pequeas tiendas
independientes). El mercado institucional son grandes cadenas de restaurantes, distribuidores,
escuelas, hospitales y ejrcito.
19
105
A. RENDN y A. MORALES
2005 el 69% de sus ventas eran realizadas fuera de Mxico, de las cuales Estados
Unidos constitua 50% por lo que era el mercado ms importante (Gruma, 2006).
Para posicionarse, las plantas en Estados Unidos estn certificadas por American
Institute of baking (AIB) (excepto las adquisiciones ms recientes). En Inglaterra y
Holanda la certificacin la realizan varias instituciones como International Foods
Standars (IFS) y British Retail Consortium.
M EJORAMIENTO
Gruma cuenta con investigacin y desarrollo para mejorar e innovar las harinas
que produce, tambin fabrica la maquinaria con la que se elaboran las tortillas. De
1997 a 2001 invirti cerca de 202 millones de pesos en investigacin y desarrollo;
en 2005 destin 40 millones de pesos (Gruma, 2001, 2006).
Para sus operaciones de tecnologa y equipos cuenta con INTASA, la cual tiene
dos subsidiarias: Tecnomaz, SA y Constructora Industrial Agropecuaria SA de CV
(CIASA) cuya actividad principal es la investigacin y desarrollo en equipo y servicios de construccin a Gruma y proporcin de equipo a terceros. En Tecnomaz,
adems de efectuar el diseo, fabricacin y venta de maquinaria (y accesorios) para
la produccin de tortillas21 y frituras, tambin produce mezcladoras de masa.
La investigacin y desarrollo en tecnologa para la molienda de maz y produccin
de tortilla as como la ingeniera, diseo de planta y construccin la lleva a cabo
mediante INTASA y CIASA, las que, adems de administrar y supervisar el diseo y la
construccin de nuevas plantas, proporcionan servicios de consultora y entrenamiento para la fabricacin de tortillas.
GIMSA elabora diferentes tipos de harina. En los ltimos aos ha desarrollado
harinas ms blancas y de mayor rendimiento, sin embargo su principal producto es
una harina blanca de textura fina utilizada en la produccin de tortillas.
Sus actividades de investigacin y desarrollo se enfocan a:
Aumentar la eficiencia de su tecnologa en la produccin de harina de maz y
de trigo.
Mantener alta calidad en los productos.
21
Algunas mquinas producen desde 50 hasta 1 200 tortillas por minuto, ya contadas y
empaquetadas; otras elaboran hasta 2 400 por minuto. Cuenta tambin con sistemas de alto
volumen y bajo consumo de energa para elaborar tortillas de trigo y maz. Con ello han disminuido
costos variables de las tortillas de maz (36%) y de trigo (25%) (Gruma, 2003, 2006).
106
DOSSIER
22
107
A. RENDN y A. MORALES
DESINVERSIONES
Desde 1993 el grupo busc orientar sus programas de inversin y recursos administrativos a la harina de maz y las tortillas; los negocios no relacionados directamente
con esa actividad fueron vendidos. Por ejemplo, en 1995 vendi una fbrica de
conservas de Centroamrica y, en Mxico, los restaurantes de hamburguesas Burger
Boy.
Tambin ingres a la fabricacin de conservas, actividad en la industria alimentaria,
que no era su especialidad y que implicaba recursos y mayor esfuerzo; finalmente la
dej y se concentr en las actividades con mayor experiencia. El grupo se ha enfocado
en los negocios principales. En esa direccin van sus acciones de agregar lneas de
produccin a las plantas existentes, como la elaboracin de tortillas de trigo; 95%
de sus ingresos provienen de la harina de maz y de los dos tipos de tortillas.
Tambin ingres en la elaboracin de pan de caja, sin embargo, finalmente
decidi descontinuar esas operaciones en Mxico, Centro Amrica y Estados Unidos.
A finales de 2001 vendi a Bimbo el negocio de pan en Centroamrica y el equipo
para la manufactura de pan en Mxico. En febrero de 2002 vendi algunos activos
de las operaciones de pan en Estados Unidos. Todo esto con el fin de centrarse en
la expansin de capacidades y mejoras tecnolgicas de sus operaciones en este
ltimo pas.
O TRAS
ESTRATEGIAS
Para aumentar sus ventas el grupo ha puesto en prctica diversas estrategias, por
ejemplo, programas para promover la venta de harina de maz con las tortilleras y
los consumidores. GIMSA ofrece incentivos a consumidores potenciales (como
tortilleras independientes) para que cambien a la produccin con harina de maz.
Como incentivos ofrece la maquinaria diseada especficamente para usuarios con
volmenes bajos, financiamiento y capacitacin personalizada.
Tambin apoya a los dueos de tortilleras que consumen su producto a mejorar
sus ventas mediante promociones que incluyen publicidad en radio y televisin, en
panormicos y revistas; con ello busca cambiar las preferencias del consumidor final.
En 2004 la subsidiaria GIMSA realiz una campaa publicitaria nacional para enfatizar
los beneficios y valor nutricional de tortillas elaboradas con harina de maz Maseca.
Posee una amplia cobertura geogrfica mediante diversas plantas que adems de
permitirle llegar al consumidor, le posibilitan ahorros en la transportacin y manejo
108
DOSSIER
109
A. RENDN y A. MORALES
los efectos de las estrategias practicadas por las grandes compaas agroindustriales
y alimentarias establecidas en el pas.
En Mxico, la industria alimentaria, como parte de la cadena agroalimentaria, se
ha visto expuesta a mltiples retos sobre todo a partir de la dcada de 1980 por las
crisis que ocurrieron, y por los cambios del modelo econmico que implicaron en la
prctica el abandono del campo.
Adems del aumento de la competencia derivada de la apertura de la economa
en la dcada de 1980, el TLC y la globalizacin de la economa en la de 1990, la
industria alimentaria requiere de innovacin constante por lo que la investigacin y
desarrollo son fundamentales para ella. Estas acciones slo son posibles para las
empresas con gran capacidad econmica, entre ellas las ms grandes del pas, las
cuales son de capital privado nacional y forneo.
Las ms grandes empresas de capital nacional generalmente forman parte de grupos
econmicos, organizaciones sumamente dinmicas que buscan permanecer y crecer
en sus mercados; para ello llevan a cabo acciones diversas como acuerdos, alianzas,
adquisiciones con empresas nacionales y con forneas, con ello buscan estar en una
posicin slida que les permita enfrentar la amenaza de las grandes corporaciones
extranjeras.
En el periodo analizado Gruma busc fortalecerse y aumentar su participacin
en el mercado nacional. La llegada a mercados externos se debi por un lado, a su
proceso de crecimiento y por otro a la necesidad de protegerse de competidores.
Aprovech adems oportunidades de inversin que se le presentaron. Ante la
apertura de los mercados, este grupo hizo uso de estrategias ofensivas.
El grupo se encuentra integrado verticalmente. Esta integracin le ha otorgado
ventajas y constituye una barrera de entrada al mercado nacional. Gruma cuenta
con reas encargadas de la investigacin y desarrollo de nuevos productos, tambin
se ha vinculado a instituciones pblicas y privadas con el fin de mejorar varios aspectos
de su produccin.
Las vinculaciones establecidas con otras empresas han buscado su consolidacin y
fortalecer su presencia. Su alianza con ADM una de las ms grandes agroempresas a
nivel mundial le permiti consolidarse en el mercado de Estados Unidos como la
mayor productora de harina de maz, al tiempo que le permiti el ingreso al mercado
de harina de trigo en Mxico.
Como lder en el mercado de harina de maz, ha buscado aumentar su participacin
en el fragmentado mercado nacional por medio de apoyos diversos a los pequeos
negocios productores de tortillas.
Se debe sealar que su crecimiento espectacular no ha ido acompaado de
beneficios a los pequeos productores de maz. Ellos han sido requeridos slo cuando
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DOSSIER
la gran empresa los ha necesitado, por lo que no hay un efecto multiplicador. Esto
es, no se ha vinculado con los productores de maz de manera permanente y
comprometida ya que slo los ha buscado en los casos en los que el precio internacional
del maz aumenta. En esas circunstancias establece alianzas temporales que slo
buscan satisfacer sus necesidades de precio y calidad del producto.
Desde la dcada de 1970 Gruma ha llegado a otros mercados geogrficos,
principalmente por medio de adquisiciones. Con la apertura esta estrategia se
increment llegando a mercados tan alejados como los de China en Asia, en los
cuales ha aprovechado su apertura a empresas forneas y la copia de consumos
occidentales. Las adquisiciones de Gruma han tenido varias modalidades a) coparticipacin (la empresa mexicana y la extranjera son copropietarias de alguna de sus
subsidiarias en cada pas). Se incluye la fabricacin y la distribucin de marcas de
ambos socios en cada pas, b) Inversin en el exterior sin socio (trata de evitar la
incorporacin de socios extranjeros e invierte en el exterior mediante la adquisicin
o creacin de subsidiarias en el extranjero).
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HEMEROGRFICAS
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