Cuadro de mando integral como un sistema de medicin de gestin

estratgica a largo plazo.

El Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos
estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto
a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente
relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito
en la implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y reas
de la organizacin.
Balanced Scoredcard (BSC)
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de planeacin
estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la
estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de
todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos
que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna,
1999).
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados
con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y
David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una
de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto
entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra
variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite
crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es
saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse
una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien
su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de
negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste
sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende
y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores
ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones
causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Clarificar y traducir la Visin y la Estrategia.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la
mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la
empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar
aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a

consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.
El cuadro de mando integral traduce la misin y la estrategia explicita de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor, organizadas
coherentemente bajo cuatro perspectivas diferentes, que son como los mbitos donde se
divide la empresa para realizar este trabajo. Las cuatro perspectivas son:
1.- La perspectiva financiera: Trata de analizar la estrategia desde la dimensin del
propietario-inversionista.
2.- La perspectiva del cliente: Analiza la percepcin de la empresa por parte del cliente.
3.- La perspectiva de los procesos internos: Trata de buscar la excelencia en los procesos
internos.
4.- La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: Dirige la atencin hacia aquellos recursos
que son clave para innovar y mejorar.
El Balanced ScoreCard parte tanto de la visin, como de la estrategia empresarial. A partir
de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visin
establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regir los
resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la
satisfaccin tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal
metodologa reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores

Esta comunicacin sirve para informar a todos los empleados los objetivos crticos que
deben alcanzarse para lograr la estrategia de la organizacin, porque una vez que
comprenden los objetivos e indicadores de la alta gerencia, pueden establecer los objetivos
locales que apoyen a la estrategia global. Este proceso anima el dilogo y la interaccin en
torno a los objetivos y a la puesta en marcha de la estrategia.
Se comunican estos objetivos e indicadores por medio de boletines, tablones de anuncios,
videos, de forma electrnica, a travs de toda la organizacin.
Por medio de esta comunicacin se indica a los empleados los objetivos crticos necesarios
de conseguir para que la organizacin tenga xito.
Al final de este proceso toda la organizacin debe comprender los objetivos de la misma as
como la estrategia para conseguirlos.

Planificacin y establecimiento de objetivos, alineacin de iniciativas

estratgicas, asignacin de recursos y establecimiento de metas.
Para alcanzar los objetivos financieros, es necesario identificar los objetivos para clientes,
para procesos internos y para innovacin y crecimiento. Este proceso permite a la
organizacin cuantificar los resultados a largo plazo que se desea obtener; identificar los
mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos; y establecer metas a
corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.
Se deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando de tres a
cinco aos vista. Para alcanzar los objetivos hay que identificar objetivos de extensin para
sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento.
Una vez obtenidos estos objetivos los directivos los alinean con calidad estratgica,
consiguiendo un enfoque y la integracin para programas de mejora continua, reingeniera y
transformacin.
Posteriormente y gracias al proceso de planificacin y establecimiento de objetivos se
identifican los mecanismos y se proporcionan los recursos necesarios para alcanzar los

resultados y como punto final se establecen metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
Mediante el Cuadro de mando Integral se alinean los procesos organizativos, de equipo, y
del empleado individual, alineando as los recursos humanos con la estrategia de la unidad
de negocio. Pero tambin hay que alinear los recursos financieros y fsicos con la estrategia.
Los presupuestos de inversiones, iniciativas estratgicas se deben dirigir para conseguir
metas ambiciosas para los objetivos y medidas del Cuadro de mando del negocio.
Para llevar a cabo la planificacin y establecimiento de objetivos se utilizan o llevan a cabo
cuatro pasos:

1.- Establecer metas y objetivos:

Las metas representan un cambio en la actuacin de la unidad de negocio. El inconveniente
de establecer metas ambiciosas no es la falta de credibilidad en la consecucin de las
mismas, sino que estara en no proporcionar los conocimientos herramientas y medios para
alcanzar los objetivos. (S.Sherman,Strech Goals :The Dark Side of asking for Miracles,
Fortune (13 Nov 1995):231-232)
El Cuadro de mando Integral es un mtodo til para conseguir llevar a cabo metas, porque
acenta los vnculos consiguiendo una mejor actuacin en indicadores relacionados y no se
limita a mejorar la actuacin en indicadores aislados.
Para alcanzar las metas se desarrolla un conjunto de metas, despus el equipo se puede
dividir en cuatro subgrupos (uno para cada perspectiva del Cuadro de Mando), cada grupo
desarrolla unas metas; estas asumen la implantacin de un proceso de gestin mejorado.
Estos grupos estn en todo momento de acuerdo con las metas a causa de su estrategia.
Las interrelaciones de causa - efecto en el Cuadro de Mando ayudarn a identificar los
inductores crticos que permitirn una actuacin decisiva en importantes indicadores del
resultado, especialmente en los financieros y del cliente.
Al incluir en el Cuadro de Mando Integral indicadores de la actuacin e indicadores causa se
identifican los factores operativos, inversiones estratgicas, investigaciones de mercado,
productos y servicios innovadores, recalificacin de empleados e intensificacin de los
sistemas de informacin, todos estos puntos deben de ser creados para alcanzar metas
financieras y de las dems perspectivas.

2.- Identificar iniciativas estratgicas.

Los directivos reducirn las iniciativas que no vayan a ser tiles o imprescindibles para la
consecucin de uno o ms objetivos del Cuadro de Mando Integral. Los directivos valorarn
si las iniciativas actuales ayudarn a conseguir las metas o si se necesitan nuevas
iniciativas.

Para que un proceso de planificacin basado en el Cuadro de Mando Integral pueda mejora
y canalizar las iniciativas existen tres mecanismos:
1. El programa del indicador que falta.
Invariablemente no hay datos disponibles por lo menos para el 20% de los indicadores del
Cuadro de Mando Integral .Si no existen datos para apoyar una medida el proceso de
gestin para un objetivo estratgico clave es probable que sea inadecuado o inexistente
para mejorar se necesitan datos y tambin ms indicadores. Al faltar indicadores no se
pueden gestionar procesos crticos que ahora se consideran esenciales para el xito
estratgico.
2. programas de mejora contnua.
3. Iniciativas estratgicas como los programas de transformacin y reingeniera, vinculados a
la mejora radical en los inductores clave de la actuacin.

3.- Identificar las iniciativas crticas entre negocios.

Las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de
negocio. La vinculacin con otras unidades de negocio proporciona oportunidades que
refuerzan la actuacin de ambas, se comparten conocimientos respecto a tecnologas
crticas, coordinan esfuerzos de marketing, comparten recursos de produccin y distribucin.
A nivel corporativo se proporciona mecanismos para identificar y explotar oportunidades de
sinergia a travs de unidades de negocio descentralizadas.

4.- Vincular la asignacin de recursos y presupuestos.

El proceso de planificacin estratgica opera en un ciclo anual .A mitad de cada ao se
realizan reuniones por parte del equipo de alta direccin para decidir donde espera
encontrarse la empresa al cabo de tres, cinco o diez aos.
Se realizan presupuestos y comparaciones de los resultados actuales con los
presupuestados.
El establecer metas de largo alcance induce a que el proceso presupuestario a corto plazo
involucra la traduccin del plan del primer ao o de cinco aos en presupuestos operativos
para indicadores y objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.

Realizacin de revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.

La revisin y el seguimiento de la planeacin estratgica puede realizarse de manera

Mensual con la finalidad de verificar indicadores del BSC, proyectos de mejora y hacer
ajustes en caso necesario.
El seguimiento hace alusin a la intervencin y control de la ejecucin de las actividades que
permita asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestin tanto a nivel de las
carreras, reas como de la institucin en general.
El seguimiento se realizar con periodicidad trimestral donde se evaluar el cumplimiento de
las actividades. En forma mensual se realizar la evaluacin de los indicadores.
Una vez que se definieron los objetivos de desempeo individuales y el supervisor determin
los niveles de sus metas, el supervisor debe revisar peridicamente los objetivos y brindar
retroalimentacin a los empleados. Estas revisiones pueden realizarse de manera mensual,
trimestral o anual. Lo importante es que sean consistentes, estn basadas en el Balanced
ScoreCard personal y sean tomadas con seriedad por los ejecutivos. El proceso de revisin
por s mismo genera beneficios. Cuando los ejecutivos y empleados colaboran para definir
los objetivos de desempeo y participan en las discusiones sobre el desempeo, todos
logran una mayor comprensin de la estrategia y del aporte de cada individuo a los
resultados.

Obtencin de Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

A travs del proceso de feedback se vigila y comprueba la puesta en prctica la estrategia.
Se averigua si se esta consiguiendo los objetivos ya no solo en cuanto a indicadores
financieros sin tambin no financieros como son los clientes y en cuanto a empleados,
sistemas y procedimientos.
En primer lugar se clarifica la visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir.
En un segundo paso se produce el proceso de comunicacin y alineacin, se enfatiza la
relacin causa efecto, de este modo cada individuo perteneciente a la organizacin
comprenda que papel juega en la misma. Por ltimo se establecen sistemas de control y
gestin para asegurarse que los directivos y empleados actan de acuerdo con el plan
estratgico establecido.

El proceso de formacin y feedback alimenta el siguiente proceso estratgico y de visin, se

revisan los objetivos de las perspectivas de nuevo se ponen al da de acuerdo con la visin
de los resultados estratgicos y los inductores de la actuacin.
Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en
corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo,
donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora
planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico,
que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender
la forma de utilizar el Balanced ScoreCard como un sistema de gestin estratgica."

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Explicar a travs de una cadena de valores las diferentes perspectivas del

cuadro de mando integral.

Perspectiva financiera
Perspectivas del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectivas de formacin y crecimiento

Aplicacin de la causa efecto de cada perspectiva.

La cadena de valor empresarial

Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organizacin empresarial generando valor al cliente final. Se convirti en una poderosa
herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo es maximizar la creacin
de valor mientras se minimizan los costos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual
tiene que ser sustentable en el tiempo.

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y

muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

Metodologa DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos
que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, est enfocada a la parte ms importante
de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningn tipo de
mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las
que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y
relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s. Esto significa
que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se deben cubrir las de los
consumidores para que compren y se genere una ganancia.

Algunos indicadores de esta perspectiva son:

Satisfaccin de clientes
Desviaciones en acuerdos de servicio
Reclamos resueltos sobre el total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal
en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes, captacin de

clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje productos patentados, introduccin de nuevos productos en

relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores tpicos de

gestin ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovacin y aprendizaje
Constituye la base que permitir alcanzar los objetivos de las dems perspectivas del CMI.
Las organizaciones deben invertir en la capacitacin, potenciar los sistemas y tecnologas de
la informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma ms
eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovacin de mercado, aprendizaje y mejora
operacional continua, as como de activos intelectuales.

Ejemplo: Cuadro resumen perspectivas y indicadores.

Relacin causa-efecto
Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causaefecto. Esto es, hallar una relacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de
otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el
futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que
permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Diferenciacin entre el cuadro de mando integral (Balance ScoreCard) y el

Sistema Integral de Medicin de Gestin (SIMEG).
El mundo actual impone nuevas reglas de juego y demanda nuevas exigencias en cuanto al
control de gestin en las organizaciones. De all la importancia de manifestar algunas crticas
que se le han hecho al control de gestin tradicional (indicadores financieros) a lo largo de la
historia , para as, expresar de manera clara, las razones que han motivado la evolucin del
concepto y aplicacin del Balanced ScoreCard con base en dichos vacos existentes.
Tomando en cuenta las ideas de varios autores con respecto a las crticas del control de
gestin tradicional, se han recopilado las siguientes:
a. Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones: La informacin sobre
costos, ingresos y rentabilidad soportan a la empresa en la toma de decisiones. Los
indicadores financieros tradicionales muestran los resultados de actividades pasadas. La
informacin de este tipo puede llevar a una accin incompatible con los objetivos
estratgicos.
b. No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia:
La fijacin por medir en trminos monetarios ha llevado a las empresas a ignorar otros
indicadores no financieros, menos tangibles, como la calidad del producto, la satisfaccin del
cliente, los plazos de entrega, la flexibilidad de la fbrica, el tiempo de espera de nuevos
productos y un mayor nivel de conocimientos tcnico de los empleados. Los indicadores
utilizados envan seales engaosas sobre la eficacia y rentabilidad del negocio.
c. Est subordinado a los requisitos de la contabilidad financiera: Los requisitos
externos de informacin de la contabilidad financiera han determinado el diseo de los
sistemas de control de gestin. Los que poseen intereses en la empresa quieren informacin
continua sobre la marcha de la misma para poder compararla con otras oportunidades
alternativas de inversin. Los indicadores financieros solos no proporcionan una visin
realista y justa de la marcha de una empresa.
d. Aporta informacin abstracta para los empleados: Otra desventaja de los indicadores
financieros es que no significan nada para una gran parte de la organizacin, aquella
representada por muchos empleados que no ven relacin entre su trabajo y los nmeros que
aparecen en los diferentes informes mensuales o trimestrales. Los sistemas son
frecuentemente muy complicados, y por tanto, un obstculo para la flexibilidad de accin en
primera lnea.
e. Puede facilitar informacin engaosa: Los directivos actuales suelen basarse en
informes mensuales y trimestrales, factor que tiende a favorecer las decisiones de invertir a
corto plazo. Adems, sta perspectiva a corto plazo alienta la manipulacin de los
indicadores financieros, o sea que los indicadores financieros bsicos pueden resultar
engaosos y tener poca credibilidad a efectos de analizar y tomar decisiones.

f. Presta poca atencin al entorno empresarial: Los sistemas tradicionales de

indicadores financieros ignoran la perspectiva del cliente y de la competencia, o sea que no
sirven para avisarnos de los cambios en el sector de nuestro negocio. Los indicadores
financieros bsicos que se aplican en la mayora de sistemas de control de gestin se
centran ms en aspectos internos que externos. Son indicadores utilizados para comparar el
perodo actual con los anteriores sobre la base de criterios desarrollados internamente, lo
que dificulta la comparacin justa de la empresa con su competencia, a pesar de que sta
informacin es como mnimo tan importante como los resultados de la empresa en relacin
con las metas que se ha fijado.
g. Proporciona informacin engaosa para la imputacin de costos y el control de
inversiones: El control de los costes tradicional generalmente no analiza por qu se ha
incurrido en un gasto; se limita a indicar la cantidad y el centro de coste. La base tradicional
para la imputacin de costes, en la que los costos indirectos se asignan en funcin de los
costos directos, est desfasada. La relacin entre costes directos e indirectos ha cambiado
como consecuencia de los costes incrementados de investigacin y desarrollo, las sinergias,
la simplificacin de la produccin, etc. Debidos a los subsidios cruzados entre productos,
resulta difcil medir la rentabilidad de cualquiera de ellos. Adems, a menudo es imposible
valorar el coste a largo plazo de desarrollar un producto. Los costes se deben imputar de
otra forma que no sea el mtodo tradicional de ir sumando elementos aadidos. Una
alternativa es el ABC, por ejemplo.