M

anagement

Rapport de force
divergents

nterculturel

Intrts

Organismes non
gouvernementaux

Organismes
gouvernementaux
(int

Organismes multinationaux
( but lucratif)

Pressions diverses
(PESTEL)
Responsabilit
sociale

Caractristiques :
1- Rle :
a. Pacificateur
b. Rgulateur
2- Recherche de lintrt commun
3- Enjeux sociaux
4- Dpendance politique et financire
5- Reconnaissance.

Cartographie du pouvoir :
1- Identifier les diffrentes paries du systme organisationnel (exploration)
a. Dcoupage systmique (dmographique)
b. Matrice
2- Dterminer les zones de convergences et de conflits des intrts
3- Dterminer le niveau dinfluence
4- Choix daction

Frq
uenc
e+

Occasionnel

-Rapports ponctuel
-Fonction Veille

Occasionnel
Potentiel

Dtenteurs de
pouvoirs
Implication directe
Dcideurs

Frquence +

Caractristique du cadre international

1- Sur le plan structurel :
a. Diversit et clatement de structures souvent hybrides : divisionsprojets-fonction agilit
b. Mcanismes de contrle important sur le plan : logistiquescommercial-financier
c. Complexit dattribution des ressources
Difficult de coordination entre entits locales ou rgionale
2- Sur le plan structurel
a. Diversit des produits
b. Standardisation : Avec une tendance dadaptation aux besoins
locaux culture locale
c. Innovation
d. Originalit du concept

Caractristiques du cadre International

Mode Opratoire

Stratgie de diffrenciation

Environnement
dynamique

Pratique de production
varie

Culture
d'exploration

Systme de management
flxible

Les ressources humaines :

-

Diversit thique
Diversit culturelle
Difficult de vhiculer la culture organisationnelle

Intrt de ltude de la dimension culturelle :

1- Caractrisation comprhensive de la dimension culturelle de
lorganisation
2- Caractrisation aux multiples facettes de la culture qui impacte les enjeux
de lorganisation :
a. Culture nationale ou rgionale
b. Champs sectoriel
c. Cadre divisionniste
d. Cadre organisationnel
3- Conciliation des intrts de lorganisation stratgie et son mode
opratoire avec les spcificits culturelles

Objectifs du cours :
Enjeux de la diversit
Impact sur lorganisation
Modle de Hofstede
tude des outils de gestion de conflits interculturels

Enjeux de la diversit : Pourquoi recruter de

diffrentes cultures ?
-

Apport nouveau lentreprise afin denrichir les ides

Insertion des minorits visibles (vise politique)
Reprsentation au niveau des rgions : meilleure communication avec la
population locale
Diminuer les frais lis lexpatriation des cadres
Souplesse RH
Mondialisation
Enrichir le systme de gestion : quilibre entre culture chaude et culture
froide.

Modle de Hofstede
Caractristiques du modle :
Finalit du modle Niveau dimpact de la culture nationale sur les organisations
1- Rapport avec lautorit
2- Qualit des liens interpersonnels
3- Niveau de tolrance
Force du modle : base de rflexion sur limpact sur les styles de management
nationaux et internationaux.

Le modle :

1re variable : le type de culture imprgne le niveau dimportance au niveau

o Accorde la distance hirarchique = rapport avec le pouvoir
Taille du pays
Richesse
Distribution des richesses
Histoire / Religion
2me variable : le comportement des personnes lintrieur de
lorganisation :
o Orientation individualiste : centre sur le travail
o Orientation communautaire : centre sur la vie personnelle
Richesse du pays dorigine
Comportement face au dfi
Lien avec lorganisation : conomique ou affectif
Lien interpersonnel : confrontation ou vitement
3me variable : la relation avec lincertitude :
o Niveau dimportance accord la planification et la gestion
prvisionnelle : pro-activit / ractivit
Exemple : exercice de scurit
4me variable : orientation des valeurs
o Niveau de rationalit (fminin et masculin)
o Perception de lquit : orientation des valeurs (machiste ou
galitaire)
5me variable : impact de la culture sur le style de management
o Individualiste ou collectiviste
o Dans le langage de lthique professionnel = la capacit de
lautorgulation
6me variable rapport avec la norme
o Universalisme
o Particularisme

Modle de Fons Trompenaars :

-

Culture de diffusion : apprciation du potentiel et valorisation des

comptences de distinctives
Culture limite : valorisation de la comptence gnrique
Statut attribu ou acquis :
o Importance accorde une personne sur la base du pouvoir
o Distinction sur la base du statut et du rang social
Rapport avec lenvironnement :
o Sens de planification
o Comportement de rsignation ou persistance
o Temps squentiel
o Synchrone : plusieurs tches la fois.

Modle de Kluckhorn et Stodtbeck : Valeurs :

-

Rapport de groupes avec les multiples dimensions de la vie et du travail.

Lenvironnement : valorisation, domination, quilibre.
Temps : son importance et la vision de lavenir
Personnes : Dynamique du groupe

Travail : Qualit de communication

Comportements
Normes

Lapproche culture *
* : Il sagit dune approche qui combine entre les modles prcdents
Cette approche se fonde sur lidentification des variables distinctives, et leurs
explorations dans la gestion humaine et marketing.
Inconvnients :
-

Dresse les diffrences

Catgorisation
Adaptation au modle international

Lapproche de standardisation
Le fondement de lapproche appelle uniformiser les outils de gestions humaines
et marketing
Considration :
-

Lespace gographique nest pas dterminant dans linfluence du

comportement humain.
Fusion des cultures grce la mondialisation et lintervention des
organismes non gouvernementaux
On suppose que toutes les cultures convergent vers uniformit des
besoins, ce qui prdispose les gens se comporter uniformment dans les
situations professionnelles ou dans le comportement dachat.

-BDins p afi rqiute pno uter lm'o ergsadneisra tvioen :uEsffme to d iefi l'e x pcormie pn oc ert,p mr esn trvde sl pme rosn p oels dnu tceornm ce pd te r la tio n s d e
t r a v il e t d e l'im a g e d e l'o r g a n is a t io n :
Avantage
s

Faibles
ses

Approche d adaptation
Elle fait appel une adaptation optimale du contexte local, en intgrant ses
diffrences tous les niveaux, humains et marketing.

p
i
l

DS a i ffi v o c i u r
r s e r v
n t r t s
'o r g a n i
Avantages

Faibless
es

- l ft a i s r e d e
e r le s
d e
s a t io n

Approche compromis
Cette approche se fonde sur la reconnaissance des diffrences, et leur intgration
dans la gestion des relations de travail, et dans les moyens de communication.
Cest une adaptation partielle afin de palier des difficults culturelles.
Elle utilise les diffrences culturelles pour senrichir.
Adoption des produits et les outils de communication afin dinterpeller le
subconscient du client.
Dmontre un respect des symboles culturels.

Recommandations :
-

tablir une relation de confiance

Structure la ngociation avec les parties concernes.
Tableau sur linvestissement dans une relation de travail durable.
quit
Implication des diffrents acteurs.

Virage de linternationalisation des entreprises :

Dmarche de linternationalisation :
Introduction :
Considrations particulires :
Le choix de simplanter linternational est une dmarche stratgique de grande
envergure qui requiert
-

Une capacit et agilit stratgique. (La capacit repose sur lhabilitation

des diffrents moyens de lorganisation au niveau interne et externe)
Une maitrise de la gestion interculturelle sur le plan HUMAIN et
Commercial
Une connaissance de lenvironnement conomique et marchs financiers
Une gestion optimale du risque
Une sensibilit aux enjeux go-politiques
o Ex : Potentiel dinstabilit, rgime totalitaire, systme de parrainage

Choix dinternationalisation :
Types

Modalits
marchande
s

Dfinition et
catgories

Importation
Exportation
Accord de licence :
rgi par un
contrat/paiement des
redevances

Achat de marchandises ltranger

change dun bien ou dun service
contre sa valeur montaire vers un
march tranger (direct/indirect)
Une entreprise cde une autre le
droit contractuel dutiliser sa
proprit industrielle et ses marques
dposes. (risque de contrefaon)

Le franchiseur permet au franchis

dutiliser ses marques de commerce,
ses gammes de produits et ses
mthodes de fabrications (valeur
humaine)
Lentreprise (donneur dordre)
dlgue une autre
Sous-traitance
linternationalisation dune activit.
- Cration dune entreprise part
entire
Investissement neuf
- Investissement dans les
installations et lquipement direct
ltranger
- Joint-venture ou association entre
plusieurs partenaires, dont au
moins 2, appartiennent des pays
diffrents.
Opration par laquelle une entreprise
Acquisition
sassure le droit dexercer un contrle

Arrangeme
Franchisage :
nt
contractuel paiement des
redevances

Investisse
ment

Caractristiques

sur une autre entreprise en

acqurant la totalit ou une partie du
capital social de cette dernire (prise
de participation ou prise de contrle)
tapes de linternationalisation :
1- tude de la morphologie de lorganisation
2- Analyse sa capacit de rponse
3- tudier comparativement le march local et international afin de ressortir
les disparits
4- Centrer ltude sur les axes suivants :

5678-

Environnement
microconomique
Environnement
Projet
(rseau de
Global
distribution/fournisse
ur)
Tendances conomiques
Offre/Demande
tude sociale
et politiques par
organismes
Environnement
Benchmark
Histoire du march
Identifier le mode dorganisation des ressources : gestion de portefeuille,
RH, mode dorganisation
tablir une stratgie de gestion du changement
Entamer le jalonnement du projet et de limplantation
Mesurer la ractivit du march

Difficults lies linternationalisation :

-

Ambigit : mconnaissance du march international

Niveau de comptition trs lev : leffet de lexprience
Cots financiers sont exigeants
Difficults humaines
Difficults lgales : barrires lentre
Gestion des conflits : prend une ampleur diplomatique
Gestion des ressources trs complexe
Perce du march : adaptation aux clients
Effet domino en cas de crise

Variation des types selon culture et mode dorganisation dominants :

Type
dorganisation
selon le modle
de gestion
adopt
Entreprise
internationale

Proprits du systme de gestion

Maison mre est la source de :- Dcision

-Savoir faire
Leffort dadaptation vise comprendre les partenaires

Entreprise
multinationale
Entreprise
transnationale
Entreprise
mondiale ou
globale (Ikea)

Assure ou partage les risques

Maintien de dcision stratgique
Dcentralisation des oprations courantes.
Dcentralisation
Recherche une adaptation la diffrence culturelle

Standardisation

Veille macroconomique
(Ne fera pas lobjet dun examen selon le Prof)

Le cadre des changes

1- Organismes rgulateurs au niveau international : (FMI/ OMC/ BM)
- Stabiliser les taux de change entre diffrentes monnaies
- Grer lendettement des pays en voie de dveloppement, les pays
reoivent laide en change dune gestion budgtaire rigoureuse.
- Prserver le commerce mondial sans discrimination
- Veiller sur lapplication de principes : la concurrence loyale interdit le
dumping, les subventions
- Veiller sur la tarification douanire
2-

Organismes rgulateurs au niveau national

LEU
LASEAN (association des nations de lAsie du Sud)
Le MERCOSUR
LALENA (accord de libre change Nord Amricains)
UEOMO
CNUCED
ATLC
ITC
Programme spcifique de soutien conjoint

Les conditions internationales des ventes et les INCOTERMS

Les conditions internationales de vente forment un ensemble de normes
communes tous les acheteurs ou vendeurs :
- Lieu de livraison
- Port de dpart et le port darrive
- tendue de la responsabilit du vendeur
- Responsabilit de lacheteur
- Taxes et frais de ddouanement
- Cots et frais maritimes

Les moyens de transport :

Stratgie de choix dune solution transport :

La capacit de lentreprise dgager des conomies sur le transport

entrainera une amlioration de la comptitivit prix
Le choix de la solution de transport dterminera le dlai de livraison de
lexpdition : dfaillance commerciale
Les choix effectus en matire de transport auront des incidences sur les
cots et la qualit
Le choix de litinraire transport conditionnera le nombre de formalits
douanires accomplir
La dtermination de la responsabilit du transporteur est imprative
Consquence administrative et financire au choix de la solution du
transport

Modalits de paiement et risques :

1- Les risques :
La panoplie des risques peut tre dcourageante. La comprhension des
enjeux, des mcanismes administratifs, et laccompagnement par tiers
peuvent tre dterminants : effet dexprience
Les risques :
o Risque commercial : li au march
o Risque conomique, politique
2- Les outils de rglement :
Le chque :
Note : au niveau du systme bancaire marocain, il est dune moyenne de
trois semaines la rception
o Lexploitation du chque est fortement dconseille sauf si :
Le niveau de confiance entre les 2 parties outrepasse tout
doute, ou si des garanties sont engages
Lexploiteur nest avis du paiement qu la rception du
chque.
Risques :
o le temps dencaissement peut tre long
o Fonds insuffisant lencaissement
o Dans certains pays, lacheteur peut faire librement opposition
o Risque de fraude, de perte, de vol
Leffet de commerce : lettre de change
Le fournisseur (tireur) donne lordre son client (tir) de payer soit lui-mme,
soit un tiers (bnficiaire), une certaine somme une date dtermine. mise
au moment de la facturation et renvoye accompagne dune autorisation de
paiement dchance.
Risques :
o
o

Manque de fonds
Dtournement et fraude

Le virement :
-

Transfert de fonds entre les deux parties engages

Le SWIFT ( Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) :
nengage que les organismes adhrents

Transfert lextrieur de la zone euro (SEPA : Single European Payement

Area)
Le contre remboursement :
Paiement la livraison par lintermdiaire du transporteur.
o Ex : CTM
Risques :
o

Reste la discrtion du client fiabilit comme partenaire

La lettre de crdit irrvocable ou rvocable : prsente des assurances de

risque
La lettre de crdit stand-by : elle implique lengagement irrfutable de
linstitution financire
La remise documentaire peu fiable juridiquement, ne couvre pas le risque de
solvabilits.