Capltuto Quinto PRESUPUESTO BASE CEROV-1 1, INTRODUCCION En la bésqueda constante de nuevas técnicas que ayuden a resol - ver la problematica econémico-financiera, que hoy en dia se presenta- en las empresas como consecuencia no sélo de la.elevacién desmedida - de sus costos de operacién, sino también de exigencias de cambio, pro pias de su natural desarrollo, ha aparecido un método presupuestal, — dado a conocer por Peter A. Pyhrr, basado en ef Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto,en nuestro medio,es aconsejable en algunas entidades adap- tar en lo posible; tomando en consideracién las leyes y costumbres ~ que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social, y en las par- tes en que accionarfa, etc., ademas de la serie de obstaculos que pre. sentaré, dada nuestra experiencia administrativa. II. ANTECEDENTES Si se toma literalmente la expusicién Presupuesto Base Cero, co mo la elaboracién del presupuesto sin haber considerado los presupues tos anteriores a lo hecho, entonces este tipo de presupuestos nada = tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han - tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido basicamente a ser impracticos y costosos. Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este presu - puesto, por parte del Departamento de Agricultura de los E.E£.U.U., pa. rael afio de 1964, que fue un verdadero fracaso, puesto que resulté - extremadamente laborioso, con obtencién de cifras extemporéneas, que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardado todo, y cuando, fue, ron obtenidos, para nada sirvieron A pesar de lo expuesto, el presupuesto base cero se ha utiliza- do con éxito para casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinacién del presupuesto con partidas que por - “inercia"', o por costumbre se habfan presupuestado, y que al aplicar- el base cero, se observé que no eran necesarias, por lo que se erra- dicaron, Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector pdblit co donde es comin que existan partidas de este tipo, improducti - vas, etc. _ Lo que ha puesto como novedad 1a expresién de presupuesto base- cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteaméricano Peter A Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la Divisién de Asesorfa e Investigacién de Texas Ins-v-2 trumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo del Estado de Georgia, con lo que demostré que para que un método de pre- Supuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles ,- debera basarse en los mismos principios y procedimientos generales, ~ aunque las técnicas especfficas de implantacién difieran ligeramente, ya que habré que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organizacién para convertirlas en una herramienta Gti] tanto pa iciativa privada como para el gobierno, 1a cual deber& dar so mn simult&nea a dos interrogantes: ~ 1, 8Dénde y cémo se pueden emplear mas eficazmente los recur - 50s econémicos de 1a entidad?. 2. iQué cantidad de recursos deberan emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboracién de presu - puestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en con junto, a fijar metas y objetivos, a tomar decisiones de operaciones - necesarias y evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de traba jo durante la elaboracién como parte integral del proceso. III, QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO LEI Presupuesto Base Cero es una metodologfa de planeacién y pre supuesto que trata de revaluar cada afio todos los programas y gastos~ de una entidad organizacional, de ahi su denominacién. Se emplea el t€rmino planeacién porque en su elaboracién se establecen programas , se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poli. tica basica de la organizacién, se analizan en detalle las distinta: actividades que se deben Ilevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados de ~ seados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos - correspondientes La acepcién, simple y Ilana que utiliza Pyhrr, es en términos - generales, sobre este tipo de presupuesto: “EL Presupuesto Base Cono- por medio de "Paquetes de Decision", es decir, Los paquetes de deck ~ 446n Se eLaboran bajo Presupuesto Base Cero, Con esa concepcién se desarrolla todo lo referente al tema. IV. COM ES EL PRESUPUESTO BASE CERO La secuela légica para una presupuestacién con base cero es: 1. Identificar y anatizar cada una de las diferentes activida- des existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisién".v-3 2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisién por - medio de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva. 3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. Para observancia grdfica de lo expuesto, ver el Cuadto I. V. QUE ES EL PAQUETE DE DECISION Dada la caracterfstica de que en el Presupuesto Base Cero de - Pyhrr es indispensable la utilizacién de Paquetes de Decision, en for ma jerarquica y de consolidacién, mediante la cual los paquetes se - van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar- decisiones, es necesario conceptuar qué se entiende por ello: Paquete de Decisidn es el documento que identifica y describe - una actividad especffica de tal manera que 1a administracién pueda: A) Evaluarla y jerarquizarla con relacién a otras actividades- que compiten por los mismos o similares recursos limitados y B) Deci ir si la aprobaré o desaprobaré. La descripcién completa de cada actividad, funcién u operacion- que la administracién necesita para evaluarla y compararla con otras- similares incluye: a) Metas y objetivos b) Consecuencias de no aprobar la actividad c) Medida de rendimiento d) Otros posibles recursos de accién e) Costos y beneficios Los paquetes de decisién se pueden clasificar en dos grupos: 1. De eliminacién mutua; o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor - y excluyendo los paquetes restantes y 2. De incremento, son aquellos que presentan diferentes nive ~ les de actividad 0 costo. Como ejemplo ver mas adelante el "Paquete de Decisién"v-4 1 ovpong $aU0]$|AZy oy seue|d soy sez! | Seq eo!qytod eq 01809 A seqew -e21 esed soj.iesazeu Os sauo}s}2ep sewoy = aaqua seasieusea “so3so> 4 sea; 3euier seqow A seuo}9e4 = [8 se] seususarag -1@ ‘Sapepiasqoe se] Soasrafqo sol 4efiy -ado ap ued ue|d [2 woo oysand sepoy aquawepey jeyap sewesboud & oysandnsasg -nsoid 12 seqordwoy aenjens & 4e914!3U9p] A saueid 199912153 ugyoonyong} | vag aevg 0799ndnsoug upyoveunyd OY ASV OLSANdNSIUd 14 $3 OWOIPAQUETE DE DECISION Nombne ded Paquete: S{STEMA AUTOMATIZADO PARA INVENTARIOS Departamento + PLANEACION Centro de Costo 109 Clasificacton 3 CONCEPTO Un sistema perpetuo y de acceso inmediato para inventarios de - artfculos terminados y en proceso de fabricacién. Se requiere la ac- tividad de programacién de dos hombres-aiio y $ 30,000.00 de gastos - por costos de computadora. BENEFICIOS Disminuiran las demoras de produccién y embarque debido a la - falta de existencias y decrecerén en 25% los niveles de inventa-~ rios. Su costo se recuperara en un afio. ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS Eliminar el sistema.- Empero, sto no permitiria los beneficios mencionados y se desperdiciarfan los § 20,000.00, gastados en su pre paracién. Demorar su instalacién, de septiembre de 19.. a abril de 19.., ahorrando asf $ 30,000.00 en el primer afio. Eliminar la capacidad de acceso inmediato del sistema. (%$ 5,000.00 de disminucién en el costo del paquete.) Extender el sistema para incluir inventarios de materias primas- ($ 15,000.00 de costo adicional). RECURSOS REQUERIDOS 1977 - 1978 § 0.00 ( Personal 0 ) 1978 - 1979 30,000.00 ( Personal 2 ) 1978 - 1979 30,000.00 Computaciénv-6 1. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisién son formados a nivel bésico por los ge rentes departamentales, puesto que ellos son los que estan en contac- to directo con las actividades, lo cual estimula su interés y partic pacién en el estudio y seleccién de alternativas, siendo ellos los = responsables del presupuesto aprobado El proceso de formulacién de los paquetes se inicia con la iden tificacién que realiza cada gerente departamental de las actividades~ vigentes de su drea,calculando su costo, absteniéndose de involucrar- alternativas o incrementos Tomando como base las operaciones de este paquete de decisién,- preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el afio siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su al- ta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad- aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, politicas - de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones forma- les son necesa’ias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite a) Determinar de manera uniforme los recursos indispensables - para el presupuesto siguiente b) Planear y establecer las actividades para el siguiente perf odo. c) Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos du- rante el presupuesto del afio vigente d) Revisar las suposiciones y controlar la frecuencia de esas- revisiones, y e) Mantener detalle de la revisién de suposiciones y de los - cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan. Para determinar los costos del ajo $iguiente, los gerentes de - departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisién, in- cluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones~ del afio préximo, ajustan los costos segin los cambios de niveles de - actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos ~ de personal y operaciones no incurridos en el afio presupuestal vigen- te 0 que no se incurriran en el aiio presupuestal préximo. Es en este momento en que el gerente departamental esta en con- diciones de desarrollar su conjunto final de paquetes de decisién, ba sandose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separaV-7 cién de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusion mutua - y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] ‘documento relative a paquetes de decisién. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base - mas razonable o realista para determinada actividad que aque! que se~ ha colocado en su lista, sélo tiene que intercambiar los dos y desa - rrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo pa - quete base. Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identifi - car aquellas que pueden ser nuevas en el area para el afio siguiente,e integrar paquetes de decisién que las controlen agrup4ndolas al con - junto final. Como se observa, los "'Paquetes de Decisién'' requieren de un es tudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero ,pe ro no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque ademas de costoso, en muchos casos no es aplicable A continuacién se procede a la jerarquizacién de los paquetes - de decisién que es 1a técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente Departamen - tal pensar en cuanto y dénde se debe gastar. Este se logra mediante un listado de todos los paquetes analiza dos por orden de mayor a menor beneficio, identificados y evaluados — en cada nivel de gastos, estudiando simultaneamente las consecuen - cias de la no aprobacién de paquetes de decisién que se encuentren ~ por debajo de ese nivel de gastos La jerarquizacién inicial debe hacerse a nivel basico o de cen- tro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada~ gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus - propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gufa para elaborar una sola consolidada de todos- los paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorizacién de paquetes serfa cons- tituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un ad- ministrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de - presidente. Para lo anterior, ver el Cuadto TT. Como se indica en el. Cuadto III ta jerarquizacién consolidada - de los paquetes de los Centros de Costos D1, 0%y D3, 1a efectuarfa un comité dirigido por el gerente de C2; éste junto con los gerentes Cl,v-8 11 opony NOISID3ad 3d Salanovd S01 30 NOIDVaWdsud sewes6 = o4d A sopepiasa =e seaanu se] ed -ed sopesoqe[a op Ts uey enb ug!s!> Sp ap sayanbed 504 sor *s03 -uais 1x2 ug}oe1ado -unf ues = 9p [arty [a A op =!y1set2 rau [2 opiBaya ed as uo By as apuop us!q o -!20p ap ‘29169, easqeusaz le sazenbed -eunbulu Aey ou ap so} sopo,| | top sopepialize seq epenjene = A epesiyiauap! op ‘Ts ey anb pepyasq2e -epes 4ez}jear eued ozsanjse ap sajensu A sewsoj sariuesesig SSLNSGS9SLNV 30 A NOTIVINSIYO 3d SISTIVNY aquein61s ove - [9p o3sendnsesd je = uapuodsess0> pepiA Jase epes ua sopessy sesion quap} op!s uey anb TP SapepsAs39e uSepesqunysoze sep ue uap!Arpgns = ep} {osuo> ep [2 4o}sadns sug}oez = ekmu 19 ue epee usfito 6] PA Tada ‘[euly epep!| -01 esed ug!9 Dsuos ugise914 1519 -eo1}1Se19 eun SSISAIN OYLYND 3d VUNLINULSS YNN NA NOTIVGITOSNOD 3d SISAIN (seqenbed §) ‘a (seaanbed 91) by (serenbed ¢¢) ‘a ‘%V-10 y C3, a su vez constituirian un comité cuyo presidente serfa el geren te B2. En estas sesiones los tres gerentes del nivel C presentarfan= las categorizaciones consolidadas de sus reas para consol idacién pos terior. Este proceso seguirfa hasta Ilegar a la ciispide Teéricamente podria integrarse una jerarquizacién de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quién le re presentarfa una gran cantidad de trabajo, resultandole casi imposi = ble hacerlo. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de de cisién s6élo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que 13 Gerencia Departamental no podrfa realizar cambios compensatorios en - tre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad. Para solucionar el problema se principia por agrupar los cen - tros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se de~ termina conforme a tres factores: 1. NGmero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeri- dos para revisarlos y jerarquizarlos. 2. Capacidad y disposicién de los gerentes departamentales pa~ ra categorizar actividades con los que no estan familiariza dos. 3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando limites orga~ nizativos, para determinar_cambios compensatorios de nive - les de gastos. Esto es fundamentalmente importante cuando- es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades. El proceso de jerarquizacién generalmente implica tres proble - 1° Namero excesivo de paquetes de decisién a evaluar y catego- rizar. 2° Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes con siderados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo. 3° Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importan cia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluacién cualitativa. De estos tres problemas el primero requiere de mayor atencién y los restantes se resuelven con la pr&ctica.v1 Para reducir el némero de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos, sucesivamente superiores, que/permita enfo - car la atencién de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una Ifnea divisoria - de gastos en cada nivel organizativo. E1 comité de cada nivel Gnica mente revisard en detalle y categorizara en forma consolidada los pa- quetes de decisidn que impliquen gastos inferiores a la Ifnea diviso- ria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa linea, sélo - se revisarén brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfac~ cién la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de ~ la linea divisoria y la de los que queden abajo de ésta; es decir ios paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. En virtud de que el nimero total de paquetes 2 revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior, la linea divisoria ten- dr& que trazarse m4s estrictamente cuanto més alto sea el nivel orga- nizacional. 3, PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE CORTE Es aconsejable fijar primero la lfnea divisoria del nivel de con solidacién mas alto y partir de ahf para establecer las Iineas diviso rias para los niveles inferiores. Esto se logra en forma mas efecti- va cuando la Alta Gerencia estime el gasto que sera aprobado a sun vel m&ximo y fije la lfnea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos, que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estaran jerarquizando. Los niveles de consolidacién inferiores precisardn lineas diviso rias menos estrictas para su propio uso. Estas lineas deberén fijar- se antes de iniciar la consolidacién a cualquier nivel. Ver el Cuadno IV. VI. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante anali_ sis y evaluacién de costo beneficio. En conseciencia este proceso de elaboracién de presupuestos puede aplicanrse a toda actividad, funcién u operacién donde sea posible deteuminar esa rekacton, de costo-bene- ficto. Si observamos e1 Cuadto V encontramos que este tipo de presupues tacién en la industria no es aplicable a las operaciones directas - de produccién ni en los gastos de fabricacién, puesto que del aumento de estos no puede derivarse ningin beneficio, es decir no existe rela=12 Vv AL oupong 21.109 1@P 208 - [e ses = ofsajut -seqanbed = $0] S03 = unf 429 1y1se> 42S 1A2y ST 23409 [2p 408 19 249 Os sopeo! seo 592 -anbed soy = 41q1uxe A aesounug ugIs 1Aey epep! |osuo> leuly ugiseaiy1setg so 23409 - 19P Z0L [e seuol4 =2ju! soa ‘anbed so, sopo3 sor = unt seo = 1y1se[2 A aesynay SO oans09 93409 [ep dol 12 24g 0s sopes!y se[> $02 -anbed so} = dEgryxe & aesounug ug! s!aay 40}4adns Ug !DeP!|OSUCD ap [eAIN #ALYOIn > eP 209 1p [aatu le seso}4] 23409 1ap -2yur se2 | 309 La 21g Snbed so, | os sopes!4 sopoi soi | -1se1> 503 = unf 4e9 | -anbed so) 1se [> aiqiyxe A aestacy | A aesownug dossajuy ug!2ep![osuoo ap [a@AIN 3d SOLSVS Jd STVSAIN OGNYZITILA NOTDVIIAISW19 30 OLNSIWWS390Ud $03 j-unf sopeos4 7se|2 sazenb led so; sopor dolseguy soqsandnsaid- ap sapep!unV-13 ope | quesu: oque}wesesos eanqoeynueq, pe] que sug ! d ug !92npoig ug! oonposd B[ ep ug!2eOUe Ig oqua!wyuaquey oo susa4 opjedsoy __SeAID Pep![e9 ap o13U09 opesi2ay ap So!pn3sg—pseruan [2124 2uoQeam E12s;ulupy 09 J udp $0)40}e40qe7 sequen ep ezieng sepeplalioy aeiasear 0| [o14esap A uo19e613senuy asjq 4 aquodsued) Le}4eaeH ap sesdwog ug!9e13S1u!upy [e627 ug}9e3!9ede9 ug S| Asadng, Pep! {!qequog 's07eg ap 03 . sezueul4 Ua}wesaro.g A [elaeqessas A euosiagv-14 cién costo-beneficio. Sin embargo, si puede adaptarse a todos los de m&s gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan pa ra ayudar a la produccién tales como: mantenimiento, supervision, pla neacién de la produccién, ingenierfa industrial, control de calidad, etcétera, y ademas de otras actividades de servicio que representan - gastos generales a niveles departamental, de divisién, 0 corporativo y que justifican relacién de costo-beneficio, como por ejemplo, merca dotecnia, publicidad, personal, proteccién y seguridad, contabilidad= y control, investigacién y desarrollo, etc. En el Gobierno, por ser una organizacién de caracter eminente - mente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, bien puede determinarse la relacién costo- beneficio. Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales, o de servicios de cual ~ quier Indole, siempre y cuando se pueda detectar 1a apreciacién costo beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicacién en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril. VII. VENTAJAS E INCONVENIENTES 1, VENTAUAS A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS. a) Identificactén,evaluacién,y justificacién de las activi dades propuestas, considerando los diferentes niveles ~ de esfuerzo y medios para desempefiar cada actividad. b) Debido a la jerarquizacién consolidada de actividades ,~ se obtiene una aplicacién mas justa de los recursos. c). Se evita la duplicacién de esfuerzos al identificar ple namente las actividades. d) La identificacién y categorizacién de los paquetes de - decisién ayuda a lograr el nivel de gastos- deseado e) Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad normal, Gnicamente consolida las ba - ses de informacién y control. B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y bene Ficios que establecen en sus paquetes. b) Facilmente se identifican las actividades productivas~ de las que no lo son.V-15 C) DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES. c) a) Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinacién para - el bien de toda la entidad. 2, INCONVENIENTES PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) b) c) 4) Con frecuencia los administradores sienten aprensi6n an- te cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones~ y que requiera de una revisién detallada de sus funcio - nes. La administracién y la comunicacién del proceso de presu puestacién base cero pueden ser el origen de graves pro- blemas, debido a la participacién de un nGmero mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimien- tos de planeacién © presupuestacién. Generalmente durante el primer afo —requiere mas tiem- po que el empleado mediante otros procesos de planeacién y presupuestacién en los afios anteriores. De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendré una inadecuada coor dinacién entre actividades afines y de servicio. PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) b) c) d) Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisién. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental - puede no serlo para la alta geren| Establecer el nivel mfnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y ademés sujeto a discusién. Minimizar los costos en el paquete de decisi6n y conser- var al personal a nivel presente. Con frecuencia la re- duccién de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. Es dificil y en ocasiones hasta imposible identificar - claramente los medios de trabajo en muchas actividades ~ para su evaluacién en forma adecuada. PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) b) Determinar quién hard la clasificacién, a qué nivel de - la organizacién seré jerarquizado cada uno de los paque- tes y,qué métodos y procedimientos se utilizaran. Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.V-16 c) Categorizar los paquetes considerados como de gran impor tancia o bien como "basicos". d) Manejar grandes voldmenes de paquetes de decisién, que - evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamafio. D) TIENE LIMITACIONES, en cuanto a que no abarca lo de otros ~ Presupuestos. VIII. CONCLUSIONES 1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condicio- nes para el logro de una implementacién efectiva, tanto de la Presu - puestacién Base Cero, como la de cualquier otro sistema: A) Apoyo de la alta gerencia. B) Disefic adecuado del tema para solventar las necesida- des de la organizacién. C) fireccién y supervisién efectiva del tema. 2. El método de Planeacién y Presupuesto Base Cero, proporciona grcndes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que con- tando con esta herramienta de operacién, tiene la oportunidad de com- penetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar- mas informacién para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de - manera mas efectiva, y de reducir los costos en forma légica y no ar- bitrariamente, en forma integral. 3. El disefio del proceso debe ser desarrollado tomando en cuen- ta los diversos factores ambientales que afecta a la organizacién el- “nivel cultural! de la misma y sus objetivos. 4. Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, mucho menos a ese gran progreso presupuestal co- nocido como "Presupuesto por Programas y Actividades", sino mas bien- viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permi- te todas las ventajas citadas. 5. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. 6. Mas bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones so. bre lo mas importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base= en lo resultante, tomar la decisién que servira de fundamento para la- elaboracién del Presupuesto, que puede ser Por Programas y Actividades, el tradicional. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base - Cero de Pyhrr, no viene a substituir las otras técnicas presupuesta - les, puesto que es un simple método, y no vaya a pasar, como aconte - ‘en nuestro medio con el método de Costo Variable,que se introdujo,v-17 por sus fanaticos, como algo de tanto alcance, que era lo maximo, y ~ borraba practicamente tceto lo anterior, pero el tiempo ha venido a co. locarlo en su lugar, como un apéndice, que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo, o sea un complemento. 7. Si se Megara a implantar este método presupuestal a gran es cala, es légico que se considere como un enfoque a adjudicacién de re. cursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinaria ~ mente.Del mismo autor: COSTOS | INTRODUCTION AL ESTUDIO DE LA CONTABILIDAD Y CONTROL DE LOS COSTOS INDUSTRIALES COSTOS II COSTOS ESTIMADOS, ESTANDAR, COSTO DE DISTRIBUCION, Y¥ COSTO VARIABLE (COSTO DIRECTO O MARGINAL) C.P. y M.C.A. CRISTOBAL DEL RIO GONZALEZImpreso en LITOGRAF, S.A. Heriberto Frias 1451, Col. de! Valle Deleg. Benito Judraz, 03100 México, D.F. Octubre de 1983, 5,000 ejemplaresPRIMERA EDICION 1970 SEGUNDA EDICION 1971 TERCERA EDICION 1972 CUARTA EDICION 1973 QUINTA EDICION 1974 SEXTA EDICION 1975 SEPTIMA EDICION 1976 8 Reimpresiones en 1977 2 Reimpresiones en 1978 mas de 30,000 ejemplares editados OCTAVA EDICION 1979 NOVENAEDICION 1980 Primera Reimpresién 1980 Segunda Reimpresién 1981 Tercera Reimpresién 1981 Cuarta Reimpresin 1982 Quinta Reimpresién 1983 Sexta Reimpresién 1983 © Derechos reservados por el autor. © Derechos reservados de esta edicién por Ediciones Contables y Administrativas, S. A. Heriberto Frias 1451-101, Col. del Valle Delegacién Benito Judrez 03100 México, D. F. Miembro de la Cémara Nacional de la Industria Editorial. Reg. No. 469. Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra sin el permiso por escrito de sus editores. 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