Sedalib, Organizaciones Centradas en Cliente-2013

LAS ORGANIZACIONES CENTRADAS EN
EL CLIENTE SON LAS MAS EXITOSAS
Francisco Huerta Benites

Instituto de Economa y Empresa
www.iee.edu.pe
Trujillo, Enero 2013
NDICE
I.
Gerencia estratgica, funciones y cultura empresarial
II.
Ingresando al marketing
(pg. 03)
(pg. 29)
III. Gestin de la calidad del servicio
(pg. 39)
I.
GERENCIA ESTRATGICA, FUNCIONES Y CULTURA

EMPRESARIAL
I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional
Direccin estratgica de la organizacin

Capacidad
estratgica
Expectativas y
propsitos
El entorno
La posicin
estratgica
Organizar
Estrategia de
negocios
Elecciones
estratgicas
Estrategia en
accin
Posibilitar
A nivel
corporativo e
internacional
Direcciones y
mtodos de
desarrollo
Gestionar el
cambio
Fuente: Adaptado de Johnson, Scholes & Whittington, Direccin estratgica, Pearson Education, 7ma edicin - 2008
Ttulo del grfico
Un modelo de habilidades directivas esenciales
Desarrollo de
autoconocimiento
Manejo de conflictos
-PersonalesMotivacin de los
empleados
Manejo de estrs
-InterpersonalesSolucin analtica y
creativa de problemas
HABILIDADES
DIRECTIVAS
ESENCIALES
Facultamiento y delegacin
Direccin hacia el
cambio positivo
Comunicacin de apoyo
Ganar poder e influencia
Formacin de equipos
eficaces
5
-GrupalesFuente: Adaptado de David A. Whetten & Kim S. Cameron, Habilidades directivas, Pearson Education, 6 edicin - 2008
I.
GERENCIA DE ORGANIZACIONES
Proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que

individuos que trabajan en grupo, cumplen metas especficas de
manera eficaz.
Funciones: planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
La meta de todas las gerencias es la misma: crear valor agregado.

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permiten a los
individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del
grupo.
6
II. ORGANIZACIN. Todos administran organizaciones.
La organizacin es un grupo de personas que trabajan en conjunto

para crear valor agregado.
Tipo
Organizacin lucrativas
Utilidades
Organizaciones pblicas, y de desarrollo
Satisfaccin de necesidades
Organizaciones acadmicas
Generacin y difusin del conocimiento
Fuente. Administracin. Una perspectiva Global y Empresarial. Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice, 14 Edicin.
MC Graw Hill, Mxico 2012.
III. TEORAS ORGANIZACIONALES y FUNCIONES GERENCIALES
PRISMA DEL DISEO
Planeacin
Organizacin
PRISMA DE LA
EXPERIENCIA
Integracin de
personas
PRISMA DE LAS IDEAS
Direccin
Control
Prismas de la estrategia y direccin

DISEO
EXPERIENCIA
IDEAS
Revisin/resumen
Posicionamiento
deliberado
mediante
procesos racionales para
optimizar el rendimiento
econmico.
Desarrollo
incremental
como resultado de la
experiencia individual y
colectiva y las cosas que
se dan por sentadas.
Aparicin de un orden y
de la innovacin a partir
de la variedad de dentro y
de
fuera
de
la
organizacin.
Supuestos
sobre
las organizaciones
Mecanicistas, jerarquas,
sistemas racionales.
Culturas basadas en la
experiencia, legitimidad y
xitos anteriores.
Complejidad y sistemas
orgnicos potencialmente
diversos.
Papel de
direccin
Toman
estratgicas.
decisiones
Actan en funcin de su
experiencia.
Coaches,
crean
el
contexto y reconocen los
patrones.
Economa; ciencias sobre

las decisiones.
Teora
institucionalista;
teoras sobre la cultura;
psicologa.
Teoras
sobre
complejidad
evolucionistas.
la
Teoras
subyacentes
alta
la
y
A. PLANEACIN
La planeacin y el control son inseparables. Son los siameses de la
administracin
Planes nuevos
Planeacin
Instrumentacin de los
planes
Control: Comparacin
entre planes y resultados
Desviaciones no
indeseables de los
planes
Desviaciones
indeseables
Accin correctivas
10
Pasos de la planeacin
Instrumentacin de los planes

A la luz de:
Identificacin de alternativas
Cules son las alternativas ms
promisorias para el cumplimiento de
los objetivos?
Mercado
Competencia
Formulacin
apoyo
de
los
planes
de
Como los planes para:

Comprar equipo
Deseos de los clientes
Comprar materiales
Fortalezas propias
Contratar y capacitar a empleados
Debilidades propias
Desarrollar un nuevo producto

Comparacin de las alternativas
con base en las metas propuestas
Establecimiento
metas
de
objetivos
Dnde querramos estar,

deseamos hacer y cundo?
o
qu
Qu alternativa ofrece mayores

posibilidades de cumplir las metas
al menor costo y con mayores
ganancias?
Conversin de los planes en cifras

mediante
la
realizacin
de
presupuesto
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de las ventas
Consideracin de las premisas de

planeacin
En qu condiciones (internas o
externas) operarn los planes?
Eleccin de una alternativa

Seleccin del curso de accin a
seguir
Gastos de operacin necesarios

para los planes.
Inversin en bienes de capital
11
B. ORGANIZACIN
Para que una FUNCIN ORGANIZACIONAL exista y sea significativa

para las personas, debe incorporar:
1. Objetivos verificables que son una funcin importante de la
planeacin.
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades
involucradas.
3. Un criterio claro de la funcin o una autoridad para que la persona
que la desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las

metas.
12
Adems, para que una funcin opere con efectividad deben tomarse las
medidas que proporcionen la informacin y las herramientas necesarias
para su desempeo. En ese sentido, organizar se define como:

Identificar y clasificar las actividades necesarias.
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin)
necesaria para supervisarlo.
Proveer de la coordinacin horizontal (al mismo nivel organizacional
o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones
y los departamentos) en la estructura organizacional.
13
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Organizacin Formal. Estructura intencional de funciones de una

empresa formalmente organizada (flexible, no rgida, que permita
buen uso de talentos y capacidades). Para organizar bien se debe
aportar un ambiente en el que el desempeo individual (presente y
futuro) contribuya de la manera ms efectiva a las metas del grupo.
Organizacin informal. Actividad personal conjunta sin un
propsito comn consciente, aunque contribuya a resultados

grupales.
Esta
organizacin
es
una
red
de
relaciones
interpersonales que surgen cuando individuos se asocian entre s.

14
Beneficios de la organizacin informal
Da cierta cohesin a la organizacin formal, confiere a sus miembros

un sentido de pertinencia, estatus, dignidad y satisfaccin. Canales de
comunicacin y modeladores de la moral de colaboradores
Promover una cultura organizacional apropiada

La cultura tambin influye en efectividad de organizacin, y en la forma
en que se desempean las funciones gerenciales
Vase siguiente grfico:
En qu entorno ha trabajado SEDALIB?;
En qu entorno deseara trabaje SEDALIB?.
15
Ejemplos de cultura organizacional y prctica administrativa

ENTORNO A
ENTORNO B
Planeacin
Las metas se establecen en forma autocrtica.
La forma de decisiones est centralizada
Las metas se establecen con un alto grado de

participacin.
La toma de decisiones est descentralizada
Organizacin
La autoridad est centralizada.
La autoridad est descentralizada.
La autoridad est estrechamente definida
La autoridad se define de manera general
Integracin del personal
El personal se selecciona con base en las relaciones de

amistad.
El personal se selecciona con base en criterios de

desempeo.
La capacitacin es en especialidades estrechamente

definidas
La capacitacin se da en muchas reas funcionales
Direccin
Los administradores ejercen el liderazgo directivo.
Los gerentes ejercen un liderazgo participativo.
El flujo de comunicacin es sobre todo descendente.
El flujo de comunicacin es descendente, ascendente,

horizontal y diagonal
Control
Los superiores ejercen un estricto control.
Los individuos ejercen un alto grado de autocontrol.
Prevalecen los criterios financieros.
Prevalecen los criterios mltiples.
16
La cultura de la organizacin
Es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y los
valores compartidos que los miembros tienen en comn. La cultura
puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan

dentro de un ambiente organizacional.
Incluye el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y
modelos de comportamiento en un perodo. Es bastante estable y no

cambia tan rpido. A menudo establece el tono de la organizacin y fija
reglas implcitas para la forma en que las personas deben
comportarse. El lder influye en la cultura de la organizacin*.
* Administracin. Una perspectiva global y empresarial......, pg. 264/266, Mxico 2012
17
La cultura empresarial. Los tres niveles*

1. Los artefactos: todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno
cultural (arquitectura, apariencia, estilos, lenguaje, formas de
relacionarse o tomar decisiones).

2.
Los valores: modelos compartidos que regulan el comportamiento
3. Los supuestos: creencias aprendidas en empresa que permanecen

en la medida que personas tienen xitos y fracasos al ejecutarlas.
Ejemplo. Si en Sedalib valoran la transparencia, el supuesto bsico
podra ser aqu no se oculta nada. Podra haber artefactos como
reuniones donde se comparte informacin y decisiones
* "Organizational Culture and Leadership", E. Schein, MIT 2011
18
Administracin por procesos en la organizacin

Repensar los fundamentos (de lo que hace y porqu lo hace)
Rediseo radical de procesos. Tamao organiz. y trabajo en equipo
Resultados importantes. Avances frente a situacin inicial
Procesos. Ms all de operaciones, incluir anlisis e integracin de

los sistemas tcnicos y humano, y proceso administrativo total.
El proceso de transformar insumos en bienes o servicios debe ir ms
all del sistema de procesos del negocio (enfoque reingeniera) para
incluir aspectos tecnolgico y humanos (todo el sistema gerencial).

Ms que reingeniera ahora hablar de administracin por procesos.
19
Administracin por procesos. Un modelo

Revitalizacin del sistema
Insumos
Sistema del
proceso de
negocios
Humanos
De capital
Sistema tecnolgico
(enfoque en la
tecnologa de la
informacin)
Administrativos
Bienes
Servicios
Ganancias
Tecnolgicos
Insumos meta de los
interesados o solicitantes
Productos
Satisfaccin
Integracin de metas
Sistema humano
Sistema
administrativo
Otros.
Sistema de manejo de informacin
Interesados o solicitantes
Variables externas
Empleados
Oportunidades
Clientes
Restricciones
Proveedores
Otras
Gobiernos
Accionistas
Fuente. Administracin. Una perspectiva Global y Empresarial. Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice, 14 Edicin. MC Graw Hill, Mxico 2012.
20
La lgica de organizar. Proceso de seis pasos

Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo
Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para
alcanzar esos objetivos.

Agrupar actividades a la luz de recursos humanos y materiales
disponibles, y mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias.
Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para
desempear las actividades.

Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones
de autoridad y flujos de informacin.
21
Procesos de organizacin
Estudios de factibilidad y realimentacin
1. Objetivos de la
empresa
2. Objetivos,
polticas y planes
de apoyo
3. Identificacin y
clasificacin de
las actividades
requeridas
4. Agrupacin de
las actividades
segn los
recursos y las
situaciones
5. Delegacin
de autoridad
6. Coordinacin
horizontal y
vertical de la
informacin y las
relaciones de
autoridad
7. Integracin
de personal
8. Direccin
9. Control
Segunda parte del libro

(Planeacin)
Tercera parte del libro

(organizacin)
Cuarta, quinta y sexta

parte del libro (otras
funciones)
22
C. INTEGRACIN DE PERSONAS (staffing)

Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la
organizacin. Esto se hace al identificar las necesidades de las fuerzas
de trabajo, ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar,

colocar,
promover,
evaluar,
planear
las
carreras
profesionales,
compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y
ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con
efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia.
La integracin de personal debe estar ligada a organizar, es decir, al
establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.

Como se ve en siguiente grfico, la IP afecta la direccin y el control.
23
Enfoque sistmico de la integracin de personas

Ambiente externo
Planes
emrpesariales
Planes
organizacionales
Cantidad y tipo de
administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Fuentes
externas
Anlisis de las
necesidades
presentes y
futuras de
gerentes
Reclutamiento,
seleccin,
colocacin,
promocin y
separacin
Fuentes
internas
Estrategia de
carrera
LIDERAZGO Y
CONTROL
Capacitacin
y desarrollo
- Condiciones internas, poltica de personal, sistema

de compensacin -
24
D. DIRECCIN
La direccin y el liderazgo a menudo se consideran los mismo. La
direccin es el proceso de influir en las personas para que contribuyan
a las metas organizacionales y de grupo.
En su anlisis se consideran factores humanos, la motivacin, el
liderazgo y la comunicacin.
25
E. CONTROL
La funcin gerencial del control es la medicin y correccin del
desempeo para garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes
diseados
para
alcanzarlos
se
logren.
Se
relaciona
estrechamente con la funcin de planear. El proceso de control bsico

incluye tres pasos:
Establecer estndares
Medir el desempeo contra estos estndares
Corregir las variaciones de los estndares y planes.
26
Circuito de realimentacin del control administrativo
Desempeo
deseado
Desempeo real
Medicin del
desempeo real
Comparacin del
desempeo real
con las normas
Instrumentacin de
correciones
Programa de
accin correctiva
Anlisis de las
causas de las
desviaciones
Identificaciones de
las desviaciones
27
II.
INGRESANDO AL MARKETING
28
II. Entrada al Marketing
Propuesta de valor
Conjunto de beneficios (tangibles e intangibles) que satisfagan

necesidades. Una oferta puede ser combinacin de productos,
servicios, informacin y experiencias.
Valor y satisfaccin
Valor = f [Calidad(+), Servicio(+), precio(-)]

La percepcin de valor aumenta con la C y S y decrece con el P.
La satisfaccin refleja el juicio que una persona se hace del
rendimiento percibido de un producto en relacin con las expectativas
29
LA EMPRESA HACIA EL MERCADO (1)
PRODUCCIN. Los consumidores prefieren productos disponibles

a menor precio.
PRODUCTO. Los consumidores prefieren los productos que
ofrecen calidad, rendimiento o caractersticas innovadoras.

VENTA. Los consumidores y empresas si se les deja solos, no
comprarn suficientes productos de la organizacin.
MARKETING. Consiste en hallar los productos adecuados para los
clientes y no al revs.
30
LA EMPRESA HACIA EL MERCADO (2)
MARKETING HOLSTICO. Desarrollo, diseo e implementacin de

programas, procesos y actividades de marketing que reconocen su
amplitud e interdependencia. Reconoce que todo importa cuando se
trata de MKT, y que una perspectiva amplia e integrada es
necesaria frecuentemente.
31
Alta direccin
Departamento
de marketing
Productos y
servicios
Otros
departamentos
Comunicaciones
Marketing
Interno
Canales
Marketing
Integrado
MARKETING
HOLSTICO
Ingresos por
ventas
Marketing de
Rendimientos
Marketing de
Relaciones
Comunidad
Capital de marca y
de clientes
Legal
tica
Clientes
Entorno
Fuente: Direccin de Marketing, P. Kotler y K.Keller, 14 edicin, Pearson Educacin, pg. n19, Mxico 2012.
Socios
Canal
32
A. Marketing de relaciones
Construccin de relaciones satisfactorias y a largo plazo con los

elementos clave (Clientes; empleados; socios del MKT canales,
proveedores, distribuidores, intermediarios-; y los miembros de la
comunidad financiera accionistas, inversores, analistas) relacionados

con la empresa con el fin de desarrollar su actividad.
Actividad = Red de MKT
Construir una red de relaciones eficaz con los grupos de inters clave
y de ah surgirn los beneficios.
33
B. Marketing integrado
Diseo de actividades y programas de marketing para crear, comunicar

y entregar valor a los clientes. Todas las comunicaciones de la
empreesa deben estar integradas.
C. Marketing interno
Tarea de contratar, capacitar y motivar a los empleados idneos que
quieren atender bien a sus clientes. Asegura que todos los miembros
de la organizacin adoptan los principios adecuados del marketing.
34
No tiene sentido ofrecer un servicio excelente antes de que el personal

de la empresa est listo para darlo.
El marketing ya no es responsabilidad de un solo departamento, es un
empeo de toda la empresa que impulsa la visin, misin, y

Planeamiento estratgico de la empresa.
Slo tiene xito cuando todos los departamentos trabajan juntos para
lograr objetivos de clientes.
35
Ms all de las cuatro Ps

a. 4 Ps de la mezcla del MKT
MEZCLA DE MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
Variedad de productos
Canales
Calidad
Cobertura
Diseo
Surtidos
Caractersticas
Ubicaciones
Marca
Inventario
Envasado
Tamaos
transporte
PRECIO
PROMOCIN
Servicios
Garantas
devoluciones
Precio de lista (tarifa)
Promocin de ventas
Descuentos
Publicidad
Incentivos
Fuerza de ventas
Periodo de pago
Relaciones pblicas
Condiciones de crdito
Marketing directo
36
b. 4 Ps de la Direccin de Marketing
CUATRO PS DE LA
MEZCLA DE
MARKETING
CUATRO PS DE LA
DIRECCIN DE
MARKETING MODERNO
Producto
Personas
Plaza
Procesos
Promocin
Programas
Precio
Performance
37
III. GESTIN DEL SERVICIO
38
III. Gestin del servicio
LOS SERVICIOS*
Los servicios son actos, procesos y desempeos proporcionados por
una entidad/persona para otra entidad/persona. Veamos categoras:
Servicios como productos. Amplia gama de oferta de productos

intangibles que clientes valoran y por los que pagan.
Servicio al cliente. Servicio proporcionado en apoyo de los
productos centrales de una empresa. La calidad es esencial
El servicio derivado. Valor derivado de bienes fsicos en realidad

es el servicio proporcionado por el bien, no el bien en s mismo.
Cul es el servicio derivado de SEDALIB?
* "Marketing de Servicios", Zeithmal, Bitner y Gremler, 695 pg., Mc Graw Hill, Mxico 2009
39
Para aumentar control de calidad en el servicio. Tres pasos*

Invertir en buenas prcticas de contratacin y capacitacin. Reclutar
a empleados correctos y darles capacitacin de excelencia es clave
por: competencia; cortesa, credibilidad; fiabilidad; capacidad de

respuesta; y, habilidad de comunicacin.
Estandarizar
el
proceso
servicio-desempeo
en
toda
la
organizacin. Un diagrama del servicio puede trazar el flujo del

proceso del servicio, los puntos de contacto con el cliente y la
evidencia del servicio desde punto de vista del cliente.
Supervisar la satisfaccin del cliente. Usar sistemas de sugerencias
y quejas, encuestas y comparaciones de compras.

* "Direccin de marketing", 14 edicin, pg. 360,
Kotler/Keller, Pearson, Mxico 2012
40
Satisfaccin de los empleados y clientes

Las empresas que alcanzan la excelencia saben que las actitudes
positivas de sus empleados promueven una mayor lealtad de los
clientes. Estimular una fuerte orientacin al cliente entre los empleados

tambin puede incrementar su compromiso y la satisfaccin que
derivan de su trabajo.
Los empleados se sienten mejor en puestos en constante contacto con
el cliente cuando tienen un impulso interno para: consentir a los
clientes; interpretar con exactitud las necesidades de los clientes;
desarrollar una relacin personal con los clientes; y, entregar un

servicio de calidad para resolver los problemas de los clientes.
41
Excelencia en el marketing de servicios

Lograr la excelencia en ello, exige un manejo ptimo del MKT externo,
interno y el interactivo.
El MKT externo. Describe la labor normal de preparara el servicio

que se proporcionar al cliente, fijar su precio, distribuirlo y
promoverlo.
El MKT interno. Describe la capacitacin y motivacin que debe
brindarse a los empleados para que atiendan bien a los clientes

El MKT interactivo. Describe la habilidad de los empleados par
atender a los clientes. Los consumidores juzgan el servicio no slo
por su calidad tcnica, sino tambin por su calidad funcional.

42
Los tres tipos de Marketing en las industrias de servicios
rn
o
Empresa
ke
in
te
ar
o
rn
te
ar
ex
ke
tin
g
g
tin
Servicios de
mantenimiento/
Limpieza
Empleados
Servicios
financieros /
bancarios
Industria de
restaurantes
Marketing interactivo
Clientes
43
Las mejores prcticas de principales empresas de servicios

Concepto estratgico
Compromiso de la alta direccin.
Altos estndares
Niveles de rentabilidad
Sistemas de control
Satisfaccin de las quejas de los clientes.
Conseguir que empleados de 1ra lnea asuman comportamientos que
vayan ms all de su rol, y que muestren inters en defender los intereses
y la imagen de la empresa ante los clientes, puede ser un activo de

enorme relevancia para el manejo adecuado de quejas.
44
Anlisis de importancia de desempeo

Extremadamente importante
A. Concentrarse aqu
B. Mantenga el buen trabajo
1
2
Desempeo adecuado
8
9
10
11
12
Desempeo excelente
13
14
C. Baja prioridad
D. Posible derroche de
recursos
Poco importante
45
Gestin de la calidad del servicio.

La calidad de servicio se pone a prueba en cada encuentro de servicio.
El resultado del servicio y la lealtad de los clientes estn influidos por
una serie de variables. Si los empleados se muestran aburridos, no
pueden responder preguntas sencillas, o conversan mientras lo

clientes esperan, stos lo pensarn dos veces antes de volver a hacer
negocios con la empresa. Hay un evidente descenso de La percepcin
del valor y aumento de la insatisfaccin.

Los comportamientos pueden catalogarse en ocho categoras (vase
siguiente cuadro)
46
Factores que provocan cambios de comportamiento en el cliente

PRODUCTO
RESPUESTA AL FALLO DE SERVCIO
Precio alto
Respuesta negativa
Aumentos de precio
Sin respuesta
Precio injusto
Renuencia a responder
Precio engaoso
COMPETENCIA
INCOMODIDAD
Encuentro de mejor servicio
Ubicacin / horarios
Esperar para la cita
PROBLEMAS TICOS
Esperar para el servicio
Trampa
Venta dura
FALLOS EN EL SERVICIO BSICO
Inseguridad
Errores de servicio
Conflicto de intereses
Errores de facturacin
Incompetencia absoluta
CAMBIOS INVOLUNTARIOS
El cliente se mud
FALLOS EN EL ENCUENTRO DE
SERVICIO
El proveedor cerr
Indiferencia
Descortesa
Insensibilidad
desinformacin
47
Recomendaciones para mejorar la calidad del servicio
Escuchar
Sorprender a clientes
Fiabilidad
Juego justo
Servicio bsico
Trabajo en equipo
Diseo de servicio
Investigacin de empleados
Recuperacin
Liderazgo de servicio
48
Gestin de las expectativas del cliente. Las brechas (1)

Los clientes se forman expectativas de servicio a partir de muchas
fuentes. En general los clientes comparan el servicio percibido con el
servicio esperado.
El modelo de calidad de servicio destaca los requerimientos para
entregar una alta calidad de servicio. Se identifican cinco brechas
que provocan tal incumplimiento.

1. La brecha entre las expectativas del cliente y la percepcin de la
direccin.
2. La brecha entre la percepcin de la direccin y la especificacin de
calidad del servicio.

49
Gestin de las expectativas del cliente. Las brechas (2)

3. La brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la
entrega del mismo.
4. La brecha entre la entrega del servicio y las comunicaciones al

exterior.
5. La brecha entre el servicio percibido y el servicio esperado.
Con base en este modelo de servicio, estudios identificaron 5 factores
determinantes de la calidad del servicio, en orden de importancia:

a. Fiabilidad
b. Capacidad de respuesta c. seguridad
d. Empata
e. Elementos tangibles.
50
Modelo de calidad de servicio: las brechas

Comunicaciones de
boca en boca
Necesidades
personales
Experiencia previa
Servicio esperado
BRECHA 5
Servicio percibido
Consumidor
Empresa
BRECHA 1
Entrega del servicio

(incluyendo
contactos previos y
posteriores)
BRECHA 4
Comunicaciones a
los consumidores
BRECHA 3
Traduccin de
percepciones en
especificaciones de
calidad de servicio
Fuente: Direccin de Marketing, P. Kotler y
K.Keller, 14 edicin, Pearson Educacin, pg.

n373, Mxico 2012.
BRECHA 2
Percepciones de la
direccin sobre las
expectativas del
consumidor
51
Cerrando las brechas

La clave para cerrar la brecha del cliente (B5) es cerrar las brechas de
la empresa (B1 al B4). En la medida que existan una o ms brechas
del 1 al 4, los clientes percibirn deficiencias en la calidad del servicio.

El modelo de brechas ha sido usado por muchas compaas como
una herramienta de evaluacin o auditora del servicio, debido a que es
integral y ofrece una forma para que las empresas examinen todos los
factores que influyen en la calidad del servicio.
Sugerencia: SEDALIB debera usar la herramienta, comenzando por
documentar lo que sabe sobre cada brecha y los factores que afectan
al tamao de sta.
52
Muchas gracias !
Francisco Huerta Benites

institutoeconomia@iee.edu.pe
www.iee.edu.pe
53

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Gerencia estratgica, funciones y cultura empresarial

III. Gestin de la calidad del servicio

GERENCIA ESTRATGICA, FUNCIONES Y CULTURA

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Direccin estratgica de la organizacin

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Ttulo del grfico

Un modelo de habilidades directivas esenciales

Ganar poder e influencia

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que

La meta de todas las gerencias es la misma: crear valor agregado.

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

II. ORGANIZACIN. Todos administran organizaciones.

La organizacin es un grupo de personas que trabajan en conjunto

Organizaciones pblicas, y de desarrollo

Generacin y difusin del conocimiento

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

III. TEORAS ORGANIZACIONALES y FUNCIONES GERENCIALES

PRISMA DEL DISEO

PRISMA DE LAS IDEAS

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Prismas de la estrategia y direccin

Economa; ciencias sobre

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Instrumentacin de los planes

Como los planes para:

Deseos de los clientes

Contratar y capacitar a empleados

Desarrollar un nuevo producto

Dnde querramos estar,

Qu alternativa ofrece mayores

Conversin de los planes en cifras

Consideracin de las premisas de

Eleccin de una alternativa

Gastos de operacin necesarios

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Para que una FUNCIN ORGANIZACIONAL exista y sea significativa

que la desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

para su desempeo. En ese sentido, organizar se define como:

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Organizacin Formal. Estructura intencional de funciones de una

propsito comn consciente, aunque contribuya a resultados

interpersonales que surgen cuando individuos se asocian entre s.

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Beneficios de la organizacin informal

Da cierta cohesin a la organizacin formal, confiere a sus miembros

Promover una cultura organizacional apropiada

En qu entorno ha trabajado SEDALIB?;

En qu entorno deseara trabaje SEDALIB?.

I. Gerencia estratgica, funciones y cultura organizacional

Ejemplos de cultura organizacional y prctica administrativa

Las metas se establecen en forma autocrtica.

La forma de decisiones est centralizada

Las metas se establecen con un alto grado de

La toma de decisiones est descentralizada