ANLISIS ORGANIZACIONAL: CASO FABRICATO

LIZETH MIREYA LPEZ RODRGUEZ CD: 331485

Natalia Donado Medina Cod: 4163335

CARLOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTACIN Y
CONTADURA
TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
BOGOT D.C
MARTINZ FAJARDO
Profesor

EDUARDO

CASO DE ANLISIS ESTRATGICO: FABRICATO S.A

1. Avances en el sistema de gestin de fabricato desde el momento

de su creacin hasta el momento de la fusin.
El trascurso y paso de la dcada de los 80 a los 90 estuvo marcada, en general
para la economa colombiana, por fuertes cambios as como para esta
empresa textilera, pues hay una transicin del modelo proteccionista que
caracterizo el desarrollo del mercado en los aos 80 a una economa en
apertura, para la dcada siguiente. En el primero de los contextos, Fabricato
era una organizacin tpica colombiana inscrita en un mercado local y cerrado
del cual dependa aunque ya en 1961 haba iniciado exportaciones, abriendo
paso as i al mercado de los textiles para el pas, de suerte que el crecimiento y
consolidacin de esta empresa antes de la crisis interna de los ochenta dado
principalmente a travs de la construccin y adquisicin edificaciones, de la
renovacin de maquinaria y as un aumento de la produccin tres veces mayor
en los primeros 10 aos de operacin, fue impulsado por dicha poltica
protectora; lo cual apoyo la estrategia de crecimiento hacia dentro ampliando
inversiones en el sector y otras reas de la economa que hasta la dcada de
los 60 estuvo concentrada en su rea de influencia en Antioquia.
Teniendo esto, podemos mencionar algunos aspectos del sistema de gestin de
Fabricato a lo largo de los aos, antes de su fusin con Tejicondor.
Entre esta estrategia de expansin se encuentra la adquisicin de empresas, la
inversin en acciones, las alianzas estratgicas con otras compaas del sector
y la apertura de plantas de produccin, empezando en 1939 con la compra de
la Fbrica de Tejidos de Bello, siguiendo por la Compaa de Tejidos Santa Fe
(1941), la fundacin de de Textiles Panamericanos en asocio con la Compaa
Burlingt Mills corporation y tambin se puede resaltar la acelerada apertura de
plantas de produccin.
La capacidad de produccin de Fabricato aument diez veces entre 1930 y
1953 1, pues defini que la fuerza de trabajo deba ser masculina en lugar de
femenina (ya que antes la gestin de personal estaba orientada hacia
trabajadoras madres solteras), sensible a los incentivos de produccin, que
trabaje en el horario nocturno y que produzca satisfactoria su fuerza de trabajo
dentro de una familia prspera, y tambin fue la primera empresa en aplicar
los criterios de racionalidad tcnica del management clsico, importando

1 Gestion de emprsas en colombia, perspectiva compleja y neo institucional

maquinaria norteamericana a Colombia, logrando as disminuir sus costos

notablemente en comparacin con sus competidores 2.
En cuanto al estilo de administracin Fabricato combin los elementos de la
tica religiosa catlica con la orientacin moral de las encclicas papales
Rerum Novarum de Len XIII3, adems de los lazos de identidad que tenan con
la cultura regional antioquea.
Tambin podemos resaltar el sistema de incentivos laborales que no era
monetarios, y que transformaban las relaciones de trabajo al establecer un
controlo objetivo sobre la productividad del obrero, como por ejemplo la
creacin de un pabelln en el Hospital San Vicente de Pal de Medellin para
antender al personal de la empresa en 1934 y la otorgacin de prestamos de
vivienda.
En lo relativo a innovacin aparte de lo ya mencionado de la compra de
maquinaria norteamericana, y las nuevas exigencias para los trabajadores es
importante resaltar que en 1972 crearon csalo con Fabricato que los impuls
hacia una publicidad en ventas mas avanzada; en 1974 se instal el sistema de
estampacin que en el momento tuvo el mayor auge del mundo.
Hasta la Segunda Guerra Mundial tuvo sus repercusiones, pues gracias a la
dificultad en el transporte martimo de materias primas, la empresa tuvo que
aplazar sus planes de expansin y por otro lado los precios internos mejoraron
a causa del alza de los precios internacionales, adems al finalizar la guerra
comenz a disear su estrategia de crecimiento sobre la base del desarrollo de
nuevos productos y alianzas estratgicas. Iniciando la dcada de los 70, la
textilera impulsa su descentralizacin industrial realizando inversiones en
acciones y adquisicin de otras empresas que termino con el siguiente decenio
que le trajo varias dificultades, como la huelga de trabajadores en 1982 y un
cambio significativo en su constitucin al quedar bajo el control del Grupo
Colombia que realizo una psima administracin.
As, Fabricato se adentraba en la crisis de los 90; la administracin de Flix
Correa Amaya, le haba dejado un pasivo creciente, baja productividad, poca
competitividad, una frgil estructura financiera, iliquidez, compromisos
laborales, prestacionales y tributarios de gran envergadura, principalmente, en
medio de su proceso de expansin y modernizacin en materia de tecnologa y,
claro, las circunstancias apremiantes de un mercado en apertura, que por
ejemplo, produjo el incremento de las importaciones de textiles entre 1991 y
1993 al 200%. Todo ello, llevo a la compaa a convocar un concordato en 1983
2 Citado por : gestin de empresas en colombia ., de echevarria, 88
3 Ibid.

con lo que logro aumentar las ventas en un 22% y las utilidades en un 66%, en
1985 sus acreedores aceptan las condiciones de pago, para 1988 era
accionista de otra empresa de confecciones, Carib, y haba creado la Fbrica
de Textiles del Tolima, mostrando sntomas de recuperacin favorecida por
polticas de proteccin del mercado nacional y en contra del contrabando y
guiada por un plan estratgico orientado a la recuperacin y reestructuracin
interna as como a lograr mayor competitividad para hacer frente los desafos
del nuevo panorama comercial. Comienza los 90, con nuevo logotipo, nueva
imagen, y aunque le esperaran todava dificultades por resolver, el sector tuvo
un excelente desempeo en el mercado internacional, lo que fue aprovechado
por esta empresa e impulso el empleo, de manera que mediante una
reformulacin de estrategias y reajustes administrativos, logro superar la crisis,
mantenerse y consolidarse como una de las grandes empresas nacionales que
hoy sigue transformndose para ser cada vez ms competitiva.
2. Anlisis DOFA

Alto nivel de endeudamiento.

- Bajo nivel de liquidez y rentabilidad. Perdida de talento
- No hay innovacin tecnolgica.
Escasez de talento en el mercado que se ajuste
Expandir
el portafolio
en produc
- Excesivo costo de mano de obra (beneficios
prestacionales)
Alta competencia
en la innovacin
de productos
Internacional
(a otro
- Escaza modernizacin en la tecnologa
Altautilizada.
competenciaExpansin
en la reduccin
de costos.
- Bajo nivel de productividad.
- Mercado en apertura con introduccin de empr
- Poca capacidad competitiva.
- Inconformidad de los trabajadores y el sindicat
- Estructura organizacional tipo "paternalista",
poco burocratizada y conflictiva .
- Contrabando.

Falta de agilidad en cubrimiento de vacantes

- Mercado en apertura con posibilidades de cr
- Polticas y apoyo gubernamentales.
- Alianzas estratgicas.
- Posibilidades de recibir inversin extranjera

Fuerte esquema de distribucin (distribucin masiva)

Alta eficiencia en costos
- Mercado en apertura con introduccin de empresas altamente competi
Inconformidad de los trabajadores y el sindicato.
- Larga trayectoria y reconocimiento en el sector.
- Calidad de los productos.
- Diversificacin e inversiones realizadas en varias empresas.
- Es una de las empresas textileras mas grandes del pas, con poder de
- Alto porcentaje de participacin en el mercado.
- Buen flujo de caja, que le permite autofinanciarse

- Recuperacin del valor de su accin

Fortalezas

3. Informacin de los resultados de la empresa (evolucin)

a. 1923
i. Trabajadores
1. 80
ii. Produccin diaria
1. 5000 metros de tela y 800 kilos de hilo
b. 2009

Debilidades

4. Analisis y Dofa se fabricato (actual)

a. Analisis teniendo en cuenta el taylorfordismo, y al burocracia
moderna
Utilizando el mtodo de formulacin de estrategias bajo la perspectiva del
taylorfordismo y la burocracia moderna se ha desarrollado un plan de
estrategias y objetivos para el corto plazo en las reas ms importantes de la
empresa Fabricato.
El panorama de evolucin de las principales variables tanto internas como
externas con algn impacto para Fabricato, en esos momentos estaba marcado
por los efectos de la crisis que vivi en los 80 a nivel organizacional as como
nacional, pero tambin por los buenos resultados que hasta entonces arrojaba
su programa de recuperacin y le daban esperanzas de crecimiento.
El escenario que configuraba el mercado, como ya se dijo era el de una
apertura que dejo graves consecuencias como el crecimiento desmedido de las
importaciones que inundaron el mercado y llevaron a la baja los precios, el
contrabando, el lavado de activos y la subfacturacin, el incremento de las
mercancas en existencia, sin mencionar el golpe que sufrieron las empresas
colombianas a causa de su poca preparacin para enfrentar la competencia
extranjera; as el ambiente que se proyectaba, iba a presentarse, era el de un
nuevo mercado con grandes oportunidades de crecimiento para la industria
nacional, pero al mismo tiempo de difcil acceso, inequitativo, en el que solo
lograran sobrevivir las organizaciones con la capacidad de adaptarse
rpidamente, con la capacidad, en ultimas, de realizar inversiones para la
tecnificacin y modernizacin, de reducir costos y racionalizar procesos, de

aguantar la arremetida de los nuevos precios, de manejar adecuadamente el

crdito y la reciente realidad laboral, de aprovechar polticas gubernamentales
y hacerlas ventajas para s, de innovar, optimizar recursos y ganar su parte en
el mercado, de ser realmente competitivas.
Por su parte, a nivel interno, Fabricato atraviesa una situacin bien particular,
ya que aunque super la crisis y se someti a un proceso de concordato en
plena apertura, lo que complica todava ms su situacin, est endeudada y
como es sabido, precisamente por haber estado sometido al proceso de
concordato, no pudo acceder temporalmente a crditos en el sector financiero
y as, su estrategia de inversiones conjuntas y en solitario que le haba
posibilitado en buena parte la expansin, se vio aplazada, por un tiempo. Bajo
estas circunstancias, y conociendo el retroceso en ventas y crecimiento de la
organizacin, la propuesta es:
a. Produccin:
Lo ms importante en este aspecto es lograr la optimizacin de los recursos,
haciendo una revisin de todos los procesos para racionalizarlos y as conseguir
una mayor eficiencia y productividad, puesto que el incremento de los costos a
causa de procedimientos y recursos innecesarios podran ser fatales en
condiciones de falta de liquidez, una complicada situacin financiera y baja
rentabilidad; pero adems debe drsele un impulso a la produccin, en lo
posible, con mejoras en la maquinaria y dems recursos.
b. Efectividad y desarrollo del talento humano:
Los desmedidos beneficios prestacionales que otrora la compaa estuvo en
capacidad de otorgar gracias a su solvencia y xito, es tal vez uno de los
pasivos ms apremiantes del su presente, de forma que revisar sus polticas
laborales y salariales debe ser una tarea ineludible para repartir mejor los
beneficios entre las partes sin afectar la delicada situacin de recuperacin en
la que se encuentra, los estmulos salariales y no salariales son buenos, pero
teniendo en cuenta que si quiere sobrevivir debe modernizarse, el estilo
patronato que lo caracterizaba debe quedar atrs, la idea es que no realice
aumentos de salarios, ni conceda incentivos adicionales. Adems, mantener al
sindicato tranquilo tambin debe ser prioridad, de manera que mantener las
relaciones de dialogo es vital, as como con el comn de trabajadores a fin de
que comprendan las circunstancias que aquejan a la empresa y se llegue a un
acuerdo de cooperacin.
En este apartado, la especializacin no puede dejarse atrs, toda vez que se ha
recomendado hacer inversin en innovacin y tecnificacin, tambin por
competitividad, esto en el largo plazo tendr efectos muy significativos que
impulsaran a Fabricato, al siguiente nivel, hacia su modernizacin.

c. Eficiencia financiera:
Se recomienda principalmente reducir gastos financieros, aprovechar el flujo de
caja capaz de generar para el autofinanciamiento, coadyuvado esto, tambin
por la reduccin de los costos relacionados con el personal y la produccin as
como un congelamiento del reparto de utilidades temporal. Adicionalmente,
propender por la capitalizacin a travs de la emisin de acciones
suspendiendo en el corto plazo grandes inversiones en otras compaas. Debe
ser una meta imprescindible, el aumento de la rentabilidad, pero dado que los
precios son una variable difcil de controlar dentro del nuevo mercado, esta
debe alcanzarse gracias a la reduccin de costos va la racionalizacin de
procesos.
d. Inversin en innovaciones tecnolgicas:
Este es sin duda uno de los rubros ms importantes pues de ello depender en
parte el nivel de competitividad que alcanzara la empresa, es vital para
competir en un mercado abierto de manera que la inversin en investigacin
para el desarrollo de nuevos productos debe ser cuantiosa pero
adecuadamente medida.
En cuanto a la aplicacin del scientific management a partir de la dcada de
los 70 en las empresas textileras en general se dio relevancia al departamento
de ingeniera industrial, con el nimo de aplicar racionalidad al trabajo lo que
condujo a conflictos entre los trabajadores y los empresarios. Fue importante
para el crecimiento de la misma la asistencia tcnica teniendo en cuenta que
utilizaban tecnologa extranjera. La consecuencia de utilizar estas nuevas
tecnologas tanto den produccin como en gestin fueron cambios
organizacionales y tcnicos en los que surgieron nuevas polticas en materia de
seleccin contratacin, capacitacin y en lo que hoy en da se conoce como
salud ocupacional, sin embargo estos cambios generaron gran resistencia en el
panorama la empresa.
Tambin como ya mencionamos Fabricato aplic el taylorfordismo en sus
fbricas controlando al trabajador tanto en la seleccin como en el desarrollo
del trabajo del mimos, dividiendo el trabajo y mostrando la manera ms
prctica de realizarlo, como fue asesorada por la firma American Associated
Consultants, recibi consejos directos del pas que mas desarrollo empresarial
presentaba. Se puede recordar tambin que compr mucha maquinara
americana recudiendo costos al mximo en ese momento y abriendo el camino
para las exportaciones de textiles que sucedieron este paso.
Se tiene que la estructura formal interna de Fabricato pas de una relacin de
un directivo por casi 29 obreros en 1939 a una relacin de 1 directivo por casi

10 obreros en 1945, se puede inferir que partir de este momento la empresa lo

sigui aplicando siguiendo al modelo de jefes funcionales de Taylor.
Por su parte la burocratizacin (weber) jug un papel muy importante en la
modernizacin de la empresa, pues se puede ver como pasan de una
organizacin tradicionalista y paternalista a una, de tipo burocrtico, con el
mayor objetivo de elevar la eficiencia, adems gracias a su tamao las
condiciones estaban dadas para que la aplicacin del modelo burocrtico fuera
exitosa.
Esto lo vemos reflejado en su cambio de racionalidad, hacia una tcnica, y con
fines y objetivos claros y definidos, tuvo que incluir y cambiar nuevos valores,
para poder continuar existiendo an de la despus de la crisis y con la fusin
que supuso fuertes cambios en la cultura organizacional tanto de Fabricato
como de tejicondor.
Adems la implementacin de mtodos de control y evaluacin como los
estatutos, la posibilidad de ascenso, los manuales de funciones, la seleccin
racional de los funcionarios teniendo en cuenta los fines y objetivos de la
empresa, y la impersonalidad en el cargo.

b. DOFA