INGENIERIA EN CONTROL DE GESTION

U N I V E R S I D A D

UNAP 2014

A R T U R O

P R A T

Sede Calama
Facultad de Ciencias Empresariales
Ingeniera de Ejecucin en Control de Gestin

CONTROL DE GESTION
LA ESTRATEGIA Y SU RELACION CON EL
CONTROL DE GESTION

Profesor: Erick Muoz Galaz

Alumnos:

Atencia, Csar

Fernandez, Claudio

Flores, Maruja

Ogalde, Jos

Rojas, Benito

Silva, Pamela

Zepeda, Csar

Calama, Julio 2014

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CONTROL DE GESTION

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NDICE

I. INTRODUCCION............................................................................................................. 2
II. MARCO TEORICO......................................................................................................... 3

1.

Los Sistemas de Control de Gestin - Su estructura y funcionamiento.................3

2.

El control de gestin..................................................................................... 6

3.

La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del

funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin.................8

4.

Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa..........................10

5.

Concordancia del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa..10

6.

Indicadores y Centros de Responsabilidad....................................................13

7.

Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz.............15

8.

Aspectos no formales del control..................................................................16

9.

Los Cuadros de Mando............................................................................... 17

10. Fases del Control de Gestin.......................................................................19

III. CONCLUSIONES........................................................................................................ 23
IV. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 24

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ESTRATEGIAS Y SU RELACION CON EL CONTROL DE GESTION

I. INTRODUCCION
A continuacin podremos ver lo importante que es para cualquier tipo de organizacin contar con
un diseo de un sistema de control para la gestin el cual deber ser coherente con la estrategia y
la estructura de esta. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y
los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionadas y sean
consistentes con los objetivos de la organizacin.
La importancia de las Estrategias en el Control de Gestin toman mayor relevancia mientras ms
descentralizada sea la organizacin, dado que mayor es el control que se deber aplicar.
Delegar responsabilidades a fin de que la informacin sea canalizada por un encargado de cada
centro de responsabilidad puede ser una gran estrategia lo que revisaremos en detalle adems de
algunas herramientas adicionales.

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II. MARCO TEORICO

1. Los Sistemas de Control de Gestin - Su estructura y
funcionamiento
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo
cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha
exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear
papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir.
Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una
organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
como la disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria
complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que
el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar Control de Gestin, sera
imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis
correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como
un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo

deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; para
determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las
acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en
los objetivos marcados.

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Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con

respecto a los deseados.

Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones

correctivas.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se
tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente
informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo
hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis
ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter
sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn mas adelante factores
no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye
el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran
importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de
elementos relacionados entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee
caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin
de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el
objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto
o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:

Ser entendibles.

Seguir la forma de organizacin.

Rpidos.

Flexibles.

Econmicos.

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Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a
influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos
factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
informacin. (Centro de responsabilidad).

Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,

procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace
la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una
organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a
las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del
entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema
de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento
preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas
escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos.
Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer
cmo y cundo cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que
es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si
no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De
all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos
estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que
expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
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2. El control de gestin
Hoy en da existen diferentes condiciones en que se compite por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a
un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestin actual es una muestra de ello.
El control de gestin por all por 1978 se consideraba, como una serie de tcnicas tales como el
control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de
equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestin.
Es as como el concepto de control de gestin ha sido sometido a muchas modificaciones propias
de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est
lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestin.
Aqu se propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el
carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de
informacin.

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Otra ideologa de mejora del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las
interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no
formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.
Con todo los avances y desarrollos an pueden identificarse muchas limitaciones del Control de
Gestin entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.

La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del

sistema del control de gestin.

El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la

evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia
del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
inalterable.

No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio

financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.

Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo).

Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn
caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser
derivado de ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando
criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y
aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
a. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
b. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
c.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

d. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes

departamentos.
e. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.
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La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el

grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las
caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas
del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de
control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario
especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms
elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un
sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se
reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de
calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica,
estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control
(mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificacin).

3. La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos

de partida del funcionamiento de los sistemas de control
estratgico para la gestin
Las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para adecuar
su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, para aprovechar las oportunidades que le
entrega el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada
forma (estructura organizativa).
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines
lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado.

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Otra opinin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no

necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin
en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategias son aqu separadas con el propsito de facilitar la
comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que
pudiera llamarse una postura consciente de educacin situacional a los cambios del entorno,
teniendo un aspecto comn que es la cualidad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo
de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un
instrumento para evitar el fracaso provocado por la tecnologa obsoleta o del conocimiento
inadecuado.
Sabemos que existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una
dependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura
deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la
estrategia que se diseara; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura
preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por lo indicado anteriormente, el diseo de un sistema de control para la gestin de una
organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de esta. Esto podr garantizar
con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estn relacionadas y sean consistentes con los objetivos de la organizacin.
De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin
de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de
decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos
que le permitan salvar las limitaciones que como sistemas de control no le permitan cumplir su
funcin con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la
estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida
del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control.
La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar
la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la
organizacin.
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Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo
que los presupuestos anuales sern un reflejo de ellas y permitirn orientar tanto la actuacin de
los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables.

4. Vnculos del sistema de control con la estructura

organizativa
Podemos definir con claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema
de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura
organizativa determinan las caractersticas del sistema de control.
Primer lugar, a medida que la inseguridad y la complejidad de la actividad aumentan, la mayor
dificultad existe en la formalizacin mediante los procedimientos. Es as, que se necesitar mayor
o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern
poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel
en el proceso de control, etc.
Segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control
y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, y adecuado adems para poder
controlar las variables concretas en las que se puede infringir la gestin descentralizada en los
responsables.
Tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la
organizacin acoja una estructura funcional, divisional o matricial.
Finalmente, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada
responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura
organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la
evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.

5. Concordancia del sistema de control con la estrategia y

estructura organizativa
Sistema de Control: Es un proceso, integrado (No deja a nadie afuera, afecta a todos), busca que
las cosas mejoren para lograr los objetivos de las empresas.
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Estructura Organizativa: La manera en que las actividades de una organizacin se dividen,

organizan y coordinan, Un sistema de control eficaz que debe estar diseado en funcin de la
estrategia y estructura de la empresa y estar de acuerdo con las caractersticas de ambas .
Estrategia: Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organizacin y poner
en prctica su misin.
Misin: La meta general de la organizacin, basada en las premisas de la planeacin, que justifica
la existencia de una organizacin.

a. Vinculacin del presupuesto (corto plazo) con la estrategia (largo plazo)

El presupuesto anual debe ser coherente con la estrategia a largo plazo de la empresa, lo cual
permite que los diferentes centros de responsabilidad puedan alcanzar sus objetivos particulares
de forma coherente con los objetivos globales a largo plazo.

b.

Relacin del sistema de control con la estructura organizativa

El grado de formalizacin y de centralizacin y el tipo de estructura organizativa condicionan las

caractersticas del sistema de control

c. Vinculacin del sistema de control con el grado de formalizacin de la estructura

Organizativa
Los sistemas de control varan en funcin del grado de formalizacin de la estructura organizativa.
Cuanto mayor es la incertidumbre o ms compleja es la actividad, mayor es la discrecin y ms
difcil es la formalizacin mediante procedimientos.

Sistemas de control: a utilizar en funcin del grado de formalizacin de la estructura

organizativa.

Control por resultados: Se debe utilizar cuando existe delegacin de funciones, de

descentralizan una parte importante de las decisiones, se especifican objetivos y
estndares respecto al resultado y se evala el comportamiento de un responsable en
funcin del resultado obtenido respecto a los mismos. En este caso, un sistema de control
financiero por centros de responsabilidad permite lograr el cumplimiento de los objetivos y
reducir la necesidad de supervisin directa al establecerse la coordinacin a partir de los
presupuestos y de los precios de transferencia.

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Control burocrtico: Se utiliza en actividades rutinarias que permiten una alta

formalizacin y en las que prevalece la especificacin de los procedimientos a realizar.
Este tipo de control implica la descomposicin de las tareas y actividades que se delegan
en elementos fcilmente definibles y repetitivos que permiten la delegacin sin perder el
control y sin requerir demasiada supervisin directa. En este caso el sistema contable tiene
una importancia limitada como mecanismo de control al primar el cumplimiento de los
procedimientos frente a los resultados obtenidos. El sistema contable en este caso se
centra por lo general en la elaboracin del presupuesto, reducindose la importancia del
clculo de las desviaciones presupuestarias.

Control ad-hoc: Se utiliza en casos en que es difcil formalizar las tareas y prever, medir y
evaluar los resultados. En este caso el control se promueve mediante mecanismos que
contribuyen a la identificacin de los miembros de la organizacin con los valores y
objetivos de la empresa. Los sistemas de control utilizados son informales, basados en la
supervisin directa y en la confianza interpersonal. El sistema contable en este caso suele
tener poca importancia como mecanismo de control y su uso se orientar a facilitar el
seguimiento del presupuesto y a la toma de decisiones.

Control familiar: Se utiliza en casos de organizaciones pequeas y muy centralizadas en

las que la cultura de la empresa se basa en el liderazgo carismtico del dueo o principal
directivo. En las organizaciones estos tipos de control por lo general se combinan entre s,
dependiendo del tipo de organizacin, las caractersticas de los distintos departamentos de
la misma, etc.

d.

Vinculacin del sistema de control con el grado de centralizacin de la estructura

organizativa

Cuanto mayor es la descentralizacin ms difcil

es ejercer el control, pero asimismo, ms

necesario es tener un sistema de control formalizado que permita controlar las variables en las que
puede incidir la gestin descentralizada de los diferentes responsables. Un sistema de control en
una empresa descentralizada suele ser ms sofisticado y formalizado, con predominio de sistema
de control financiero y orientado a la actuacin de cada responsable. En cambio, en una empresa
centralizada, el sistema de control suele ser poco sofisticado, utilizando mecanismos de control
informales o en la definicin de normas rgidas de procedimiento.

e. Vinculacin del sistema de control con el tipo de estructura organizativa.

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Estructura funcional : Suele predominar un control de carcter burocrtico y orientado a

la eficiencia. En el control de gestin de una empresa funcional predomina el nfasis en el
registro de la informacin y tiene una limitada utilizacin como mecanismo de control que
queda reducida a la asignacin de recursos a los diferentes centros.

Estructura divisional : Suele predominar un control por resultados con nfasis en los
indicadores de eficacia. El control de gestin debe proporcionar informacin para la toma
de decisiones, la planificacin y la evaluacin de la actuacin de los responsables.

Estructura matricial : Se suele producir una combinacin entre un control por resultados y
un control ad-hoc cultural debido a la complejidad de las actividades de cada centro.
Debido a la interrelacin de los centros es difcil evaluar aisladamente la actuacin de cada
responsable sin considerar la influencia de otros centros, siendo los mecanismos de
carcter no formal, los indicadores cualitativos y la informacin no financiera
fundamentales para asegurar la coordinacin de los diferentes centros entre s. En este
caso la contabilidad de gestin debe facilitar la negociacin de los objetivos y del
presupuesto, pero debe ser utilizada de forma flexible al evaluar la actuacin de los
responsables.

6. Indicadores y Centros de Responsabilidad

Al crear una estrategia y al disear una estructura nos permite asignar objetivos especficos a cada
Centro de Responsabilidad.
Al descentralizar la organizacin o dividirla en diferentes unidades organizativas y al entregar
mayor responsabilidad a la persona encargada de cada unidad, permite que la unidad central
delegue operaciones a diario permitiendo concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Cada organizacin tiene su propia perspectiva de Control y con esto es necesario identificar las
caractersticas de cada Centro de Responsabilidad (personas, funciones, responsabilidades,
relacin con otras unidades) para realizar su control ya que este debe realizarse en funcin de su
grado de responsabilidad en los factores de decisin que afectan el resultado y que estn bajo su
influencia.
Los Centros de Responsabilidad desde la perspectiva del Control:

Facilitan la comunicacin y la negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades en el proceso de toma de decisiones.
Fomentan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin en el actuar de cada responsable y la identificacin de problemas.

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Los Centro de responsabilidad al ser coordinados y determinados, pueden establecer indicadores

que permitan:

Fijar los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Evaluar y medir el comportamiento y el grado de avance en el cumplimento de las

actividades y responsabilidades de cada centro.

Crear un sistema de informacin que facilite el control y la toma de decisiones.
Facilita la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar el actuar de cada responsable.

Esto lo podremos realizar identificando las variables de cada centro y de la organizacin en su

conjunto.
Como se dijo anteriormente las variables claves son aspectos decisivos importantes en el
funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados,
los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin,
mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas
debe centrarse el proceso de control. As por ejemplo, la competencia no es una variable clave,
pero si son los precios de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
Variable clave es aquella rea o actividad que de realizarse bien, garantiza el xito de una unidad
y por tanto la consecucin de sus objetivos.
Una de las habilidades de la administracin es la capacidad de seleccionar estos puntos crticos de
control ya que de ello depende un control adecuado. En relacin a esto los Directores tiene que
hacerse preguntas como estas: Qu reflejara mejor la metas de mi departamento?, Qu me
mostrar de mejor manera cuando no se cumplen estas metas?, Qu medir mejor las
desviaciones crticas?, Qu estndares costaran menos?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su
medicin.
Es de gran relevancia que estos indicadores sean financieros (ventas, margen, beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota, mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa,
creatividad, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del
proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como
Cuadro de Mando.

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7. Los sistemas de control para una gestin estratgica,

eficiente y eficaz
El desafo que las organizaciones enfrentan hoy es cmo navegar en un estado de cambio y
adaptacin duraderos. En el entorno actual, en el cual la nica constante es el cambio, las
organizaciones modernas deben redefinir cmo sus empleados trabajan; necesitan focalizarse y
establecer mediciones en aquellos aspectos que determinan un rendimiento superior y una
ptima asignacin de los recursos disponibles. Deben, ante todo, aprender, evolucionar, mejorar
y mantenerse un paso delante de los competidores; medir y administrar su desempeo para
satisfacer las exigencias de sus accionistas, asociados y sus clientes. Slo de esta manera,
podrn competir en un mercado globalizado, de poderosas soluciones computacionales,
comunicaciones instantneas y de clientes altamente informados y cada vez ms exigentes.
La necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la estrategia y la estructura de
la organizacin, y de otorgarle a los sistemas de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y
cualitativo, justifica la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y
retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones.
Con un sistema de control efectivo que apoye a la gestin se deber conocer el estado de la
organizacin, diagnosticar la situacin real de sta; evaluar oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas; mantener su equilibrio dinmico; reunir, manejar e interpretar informacin
con fines de resolver o evaluar determinadas situaciones y llegar a un fin determinado a travs
del seguimiento, regulacin y adaptacin del sistema.
Pues bien, el trmino de control requiere de la revisin de sus primeras concepciones las cuales
estaban orientadas hacia actos de verificacin, de mantener las cosas dentro de un conjunto
limitado de situaciones como un ejercicio de mando lo que haca que se perdiera la autonoma
por realizar las actividades y la creatividad dentro de una organizacin.
La palabra Adaptacin cobra un significado muy importante para este anlisis dado que el
Control no se muestra como un elemento esttico. La adaptacin no es ms que la respuesta a
un cambio (estmulo o perturbacin) el cual intenta reducir la eficiencia del comportamiento del
sistema. Dicha adaptacin puede ser pasiva o activa y los cambios pueden ser de rpida o de
corta duracin.
El control a su vez, debe ser entendido como una propiedad emergente del sistema ya
que existe en las interrelaciones de las partes del sistema y se va construyendo, no de manera
impositiva.
Sin embargo, para responder a la pregunta cunto control se ha hecho para conseguir el objetivo
de la organizacin primero hay que preguntarse cunta gestin se ha hecho.

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Analizando de igual forma el trmino Gestin, ste hace referencia al conjunto de decisiones y
acciones tomadas con el fin de lograr los objetivos propuestos y establecidos previamente por la
organizacin.
De igual manera, el control para la gestin es un proceso dinmico que focaliza sus
acciones en variables cualitativas y cuantitativas, cuya evolucin define el resultado de la
gestin. De igual forma, el control de gestin se debe crear como un sistema de
retroalimentacin y realimentacin con una visin global y que abarca a toda la organizacin,
cuyo diagnstico contribuye a orientar el planeamiento de las estrategias y capaz de monitorear
la direccin correcta que debe tomar la organizacin para garantizar su correcto desempeo y la
sobrevivencia frente a la gran competitividad que hay actualmente.

8. Aspectos no formales del control

Definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos
globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la
organizacin. Esto le da al departamento la libertad de proyectar su propio sistema de control,
adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son
utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistinto.
El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la igualdad y motivacin
del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los
sistemas de direccin y de control as que el comportamiento individual y organizativo son, en gran
parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la
organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y
expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que han
de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un
comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la
organizacin y sus necesidades.
El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de
indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o castiga el
resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se implanta (consideracin
de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema,
actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el
que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir
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el comportamiento individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso

de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el
lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestin.
Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder calcular de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la
informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de
decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la
actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser
preferidos en mayor o menor medida.

9. Los Cuadros de Mando

Tambin llamado Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y
Clasificacin de Informacin que generan los sistemas de Control de Gestin. Se desarrolla desde
la base hasta los niveles ms altos de direccin.

Todos los departamentos contribuyen al

comportamiento de sus indicadores en tablero de mandos particulares, estos recorren y se adaptan

a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto encargado
de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta
direccin para la toma de decisiones.

Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas

automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla
o enriquecerla.
El objetivo ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la
base de lo que se analizara como pirmide de cuadro de mando. Esta pirmide, estar compuesta
por un cuadro de mando para el nivel de la responsabilidad superior, otros inmediatamente
inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a este y, en los niveles de responsabilidad
de menor incidencia.
La Gerencia General con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la
estructura jerrquica, tendr un papel mucho ms importante con respecto a la funcin de
Planificacin.

Por otra parte, en lo que se refiere a la funcin de control, la llevara a cabo

fundamentalmente desde una perspectiva estratgica.

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Las etapas para Ejecutar y Controlar en un corto plazo menos de un ao, sern desempeadas por
los niveles medios e inferiores de la pirmide.

En este caso Direcciones y Subdirecciones

Funcionales.
Algunas ventajas que ofrece esta herramienta son:

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Instrumento de implantacin rpida, de accin a corto y largo plazo.
Incluye variables cuantitativas, monetarias como no monetarias y variables cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin estandarizada, en tiempo oportuno y de forma peridica.

Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que:

Se necesita un grado de preparacin en los encargados de ingresar y procesar la

informacin.
Es imprescindible la existencia de sistemas de red automatizada local e internet, para el
trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.

Estas dificultades, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el
momento de ocurrir y de actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada.
Este sistema de informacin a corto plazo permite adems obtener informacin del entorno y
adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles
directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia implementada en la organizacin.
El Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en marcha de las diversas
estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados generales.
Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de Gestin:
1. La naturaleza de la informacin recogida en l.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posible.
Establecer un sistemas de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las
magnitudes realmente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se
estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que
hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino
un elemento que ha de estar orientado hacia la accin.
El cuadro de mando tiende a cinco ideas bsicas:

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1.
2.
3.
4.

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El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
Mxima factibilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter

cualitativo.
5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.
Con esto la organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le
presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en
Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a
las necesidades y prioridades de cada momento.
El corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Controlador de Gestin.
El Controller es una persona, que por sus caractersticas debe ser quien mejor conozca e
interprete los elementos de la organizacin.

Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la

informacin recibida de la direccin para la toma de decisiones de gestin.

El Controlador de Gestin tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de
Mando y la procesar para emitir a la Direccin la informacin necesaria para brindar un
diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe
ser la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin.
Estos mecanismos en conjunto garantizan que el sistema de control est a la altura del poder, con
su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del
entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamientos de otros indicadores y departamentos,
etc. Ante cualquier desviacin producida.

10.

Fases del Control de Gestin

Resulta significativo, para poder realizar un anlisis de la situacin del Sistema de Control de
Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen en nivel o grado de
complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de
caracterstica:

Eficacia y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del

entorno, tipo de estructura.

Determinacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

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Fases de aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos

propuestos por stas.
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses
desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de
gestin.
1.
2.
3.
4.

Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorera a corto plazo.
Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones Simultneas.

Se, mejora en algo lo existente. Contabilidad Operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la
organizacin (periodicidad: un mes).
La iniciacin de una contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados
(semestral, trimestral y por ltimo mensual)
Esta iniciacin supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas
Creacin e iniciacin de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y
formalizacin de centros de responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores
Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Iniciacin de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros Anuales Previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin
del Cuadro de mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuesto ms
desagregado.
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Fase 4: Acciones simultaneadas.

1. Fabricacin de un plan estratgico deslizante, esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primero ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Concurren planes de accin
con su traduccin a trminos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1

Plan estratgico mayor de 5 aos.

Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.

Presupuesto: 1 ao.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del

seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de
elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a
mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).
Fijacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no)
como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Manejo de un sistema de bsqueda provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de
responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.
Es inevitable destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e
incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las
caractersticas de la organizacin en especfico.
Una formacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en
cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr
las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao,
con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su
estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.

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Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el
trabajo analtico a la hora de diagnosticar cul es la situacin actual de los sistemas de control
de gestin en las organizaciones y establecer cules sern las principales acciones que de
forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios
superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

III. CONCLUSIONES
En un mundo empresarial cada vez ms competitivo y globalizado, donde el principal
objetivo de toda organizacin es generar utilidades, se hacen necesarias todas las

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herramientas disponibles, para poder alcanzarlo. Las estrategias, o el plan de accin que
escojamos pueden ser las que nos diferencien de la competencia, o simplemente nos
permitan mantenernos en el mercado o proyectarnos en el futuro.
Entonces un adecuado control de gestin es un elemento fundamental para asegurar el
cumplimiento de los planes estratgicos de la empresa. Ambas funciones integradas,
sitan a la empresa en una posicin de ventaja ya que la estrategia conduce a aprovechar
las oportunidades del entorno a partir de sus potencialidades internas.
Como nos pudimos dar cuenta las Estrategias y el Control de Gestin estn directamente
relacionados, ya que las estrategias aplicadas en conjunto un sistema de control de
gestin adecuado nos permitir contribuir con el logro de los objetivos y evaluar el
cumplimiento de los mismos.

Finalmente podemos decir que, todo sistema de control de gestin es til siempre y
cuando las estrategias, la estructura organizativa y funcional de toda empresa estn bien
definidas.

IV. BIBLIOGRAFIA

Articulo La Brecha entre el Control de Gestin y la Estrategia.

www.5campus.com/leccion/cgESTRATEGIA

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Novamquina, No. 149, Mar.1989, p.135.

Goldratt E., El sndrome del pajar.Cmo extraer informacin del ocano de datos?.
Ed.Castillo Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 1992.

Anthony R., El control de gestin. Ed. DEUSTO S.A., Bilbao, 1990.

Prof. Oliek Gonzlez Soln, Lic. en Contabilidad y Finanzas, Jorge Luis de la Vega
Yabor, Lic. en Contabilidad y Finanzas, Categoras: Control. Direccin. Economa.
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
16 de Octubre de 2008

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