Introduccin a la administracin

Direccin en las organizaciones

Mgter. (Cdor) Claudio Genovese

Comportamiento organizacional
El xito que logre un gerente depende en gran medida si
consigue que su personal haga lo que se necesita o no.

El estudio del Comportamiento Organizacional busca

explicar y predecir el comportamiento de los integrantes de la
organizacin ya que de esa forma podr explicar el
comportamiento de sus empleados y predecir cul ser el
comportamiento de stos frente a acciones emprendidas por
l.

La comprensin de actitudes, personalidad y percepciones del

empleado ayudar a predecir y explicar la productividad, el
ausentismo y los ndices de rotacin de los empleados como
as tambin la satisfaccin en su puesto de trabajo

La Direccin Organizacional y el comportamiento

organizacional
Tratar con personas significa introducir un componente de incertidumbre
en la administracin de las empresas.
La funcin de direccin se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores con los subordinados.
Para el logro de los objetivos de una organizacin es fundamental la
orientacin dada a las personas mediante la comunicacin y la habilidad
de liderazgo y motivacin, para influir en los subordinados, de modo que
stos se comporten de acuerdo a las expectativas de la empresa.

Mientras las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y

control) son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal
que determina las relaciones entre los individuos.

FUNCIONES ACTIVADORAS

Para que una empresa produzca resultados, el administrador

debe desempear funciones activadoras.
El liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener
motivacin son dos de esas funciones principales que
complementados con una comunicacin adecuada permitirn
conducir a la personas hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.

LIDERAZGO

La capacidad de liderar es de importancia para que las personas logren sus

objetivos y maximicen sus desempeos distinguiendo as a los buenos gerentes.
Por ello, en administracin resulta importante el dominio de las tcnicas de
manejo del personal con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de s, lo
grupos funcionen positivamente y todo el personal est a gusto en la
organizacin.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que
deben hacer.
Elementos bsicos:
Capacidad de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse.
Tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento
para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
Por ende: ninguna persona puede ser lder, a menos que logre que las personas
hagan lo que ella pretende hacer, ni ser exitosa, a menos que sus subordinados
o seguidores la perciban como medio para satisfacer sus aspiraciones personales.

TOERIAS DEL LIDERAZGO

Estilos bsicos de LIKERT

Grilla gerencial de BLAKE MOUTON
Teora situacional de HERSEY BLANCHARD

TEORAS DE LIKERT DE LIDERAZGO BASADAS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

LIKERT distingue tipologa de liderazgo centrando su preocupacin por la tarea y por las
personas.

LDER AUTOCRTICO
Da rdenes
Impone actitudes
No proporciona informacin sobre sus planes futuros, sino que slo indica
medidas inmediatas a tomar
Reparte elogios o crticas
Permanece distante
Es seguido ciegamente
LDER DEMOCRTICO
Da rdenes slo despus de consultar al grupo
Las decisiones son colectivas
Los elogios y las crticas son de todo el grupo
Participa como un miembro ms del grupo
Es seguido por consenso

TEORAS DE LIKERT DE LIDERAZGO BASADAS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

LDER LAISSEZ-FAIRE

Utiliza muy poco su poder

No gua al grupo, sino que deja que cada integrante
acte por su cuenta
Acta como simple nexo de unin entre sus miembros
Generalmente ha llegado a ser lder en virtud de sus
conocimientos tcnicos
No desarrolla autoridad, ni control sobre los miembros
del grupo, deja actuar
Es seguido por sus lazos de comunicacin

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTON

Estos autores elaboran un enfoque en el que consideran que todo administrador est orientado por dos preocupaciones:
nfasis en la produccin: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los subordinados con quien trabaja.
nfasis en las personas: ya sea que se trate de subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.
Para evaluar cada tipo de liderazgo, BLAKE y MOUTON proponen una grilla gerencial que es una tabla de doble entrada
compuesta de dos ejes: el eje vertical representa el nfasis en las personas, mientras que el eje horizontal representa el
nfasis en la produccin. Cada uno de estos dos ejes presenta una serie continua que vara de uno a nueve puntos,
donde 1 es el mnimo grado de preocupacin y 9 el mximo grado de nfasis posible.
1,9
Alto

9,9

Administracin estilo
club campestre

Administracin de equipo

8
NFASIS
EN LAS
PERSONAS

7
6
5,5
5
4
3

Bajo

Administracin
autocrtica de tarea

Administracin empobrecida

1,1

9,1

1
1

Bajo

Alto
NFASIS EN LA PRODUCCIN

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTON

Liderazgo orientado hacia la tarea

Liderazgo orientado hacia las personas

La tarea es lo ms importante.
Supervisin rgida y detallada.
Supervisin restrictiva.
Liderazgo autocrtico.
nfasis en los resultados.

Las personas son lo ms importante.

Supervisin liberal y genrica.
Supervisin participativa.
Liderazgo democrtico.
nfasis en la satisfaccin de las personas.

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTON

Estilo
9,1

1,9

1,1

5,5

9,9

Significado
En el ngulo inferior derecho de la grilla. Representa gran preocupacin por la produccin y
ninguna preocupacin por las personas que estn produciendo.
Se la denomina Administracin autocrtica de tarea. La eficiencia en las operaciones resulta
de distribuir las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mnimo.
En el ngulo superior izquierdo. Es el estilo de liderazgo que hace nfasis en las personas, sin
ninguna preocupacin por los resultados que estn obteniendo.
Se la denomina Administracin estilo club campestre. Atencin concentrada en las
necesidades de las personas pues las relaciones satisfactorias conducen a una atmsfera
agradable y a un trabajo cordial.
Es el ngulo inferior izquierdo. Representa la falta absoluta de preocupacin por la produccin
y por las personas. Se la denomina Administracin empobrecida. La aplicacin de un
esfuerzo mnimo para ejecutar el trabajo necesario es adecuado y suficiente para conservar
la prerrogativa de miembro de la organizacin.
En el centro de la grilla. Es el trmino medio en que el administrador adopta la actitud de
conseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de las personas. Es la tendencia a la
mediocridad. Un adecuado desempeo de la organizacin es posible mediante el equilibrio
entre la necesidad de conseguir la ejecucin del trabajo y el mantenimiento de la moral de
las personas en un nivel satisfactorio.
En el ngulo superior derecho. Demuestra elevada preocupacin por la produccin y por las
personas que producen. Los problemas se analizan con profundidad, de manera abierta, para
lograr la comprensin mutua y un amplio compromiso respecto de las conclusiones
obtenidas. Es la tendencia a la excelencia, tanto en los resultados de produccin como en el
desarrollo profesional de las personas. Se la denomina Administracin de equipo. La
realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas. La interdependencia
por medio de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones de
confianza y respeto.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY BLANCHARD

Esta teora pone nfasis en que el lder elegira su estilo basado en el nivel de disposicin de sus
empleados para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento, sin tener en cuenta lo
que haga el lder, la efectividad depende de las acciones de los empleados.
Emplean dos dimensiones: comportamiento hacia las relaciones y comportamiento hacia las tareas.
A partir de la relacin en las dos dimensiones definen cuatro estilos de liderazgo especficos:
Ordenar: (alta tarea baja relacin): el lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo,
cundo y dnde realizar diversas tareas;
Orientar: (alta tarea alta relacin): el lder muestra tanto comportamiento directivo como de
apoyo.
Apoyar: (baja tarea alta relacin): el lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el
papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar: (baja tarea baja relacin): el lder proporciona poca direccin o apoyo.
A su vez definen cuatro etapas de la disposicin del empleado:
R1: las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No
son no competentes ni confiable.
R2: las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas,
pero actualmente carecen de habilidades apropiadas.
R3: las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere.
R4: las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY BLANCHARD

MOTIVACION

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una

determinada manera o, por lo menos origina una
propensin hacia un comportamiento especifico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente
(estimulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la
motivacin se asocia con el sistema de cognicin del
individuo. El sistema cognitivo de cada persona implica a
sus valores personales, que estn influidos por su
ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por
sus necesidades y experiencias.

CICLO MOTIVACIONAL

Equilibrio
interno

Estimulo o
incentivo

Necesidad

Tensin

Comporta
miento

Satisfa
ccin

Teora de las jerarquias de las necesidades

Abraham Maslow

Necesidades
Secundarias

autorrealizacin
estima
sociales
seguridad
fisiologicas

Necesidades
Primarias

Teoria Bifactorial (Herzberg)

Este autor llego a la conclusin de que a pesar de mejorar el trato

hacia los empleados estos no estaban motivados, es decir cuando la
mejora era tomada como un derecho se perda la motivacin:
Existen dos factores determinantes y totalmente distintos:
Aquellos relacionados con lo que la persona hace, llamados
factores motivantes Ej. el reconocimiento por lo realizado, la
responsabilidad.
Factores higinicos ajenos a la tarea Ej. higiene, remuneracin,
supervisin.
Este autor considera que los causales de satisfaccin en el trabajo
son independientes y distintos de los que causan insatisfaccin, por
lo tanto lo opuesto a satisfaccin no es insatisfaccin sino ausencia
de satisfaccin Ej. Obra social

Proceso de comunicaciones

Jqtk|qpvcn

Proceso de comunicaciones
El sistema de comunicacin esta compuesto por tres subsistemas menores:
Emisor
Red o canal
Receptor
Emisor: Es quien transmite la informacin objeto de la comunicacin. Este subsistema esta
integrado por los siguientes elementos.
Datos: Es la unidad mnima de informacin a transmitir.
Mensaje: Es el conjunto de datos ordenados.
Cdigo: Implica que el mensaje debe ser colocado en smbolos o signos, que tengan el mismo
valor para el emisor que para el receptor.
Transmisor: Es el elemento utilizados por el emisor para transmitir el mensaje.
Red o canal: Es el medio o elemento que une al Emisor con el receptor.
Subsistema receptor: Es quien recibe la informacin objeto de la comunicacin. El subsistema
receptor se encuentra conformado por los siguientes elementos:
Receptor: Es el instrumento utilizado para captar los smbolos o signos captados.
Decodificador: Es el proceso de interpretacin de los smbolos y signos captados por el
receptor.
Mensaje: Es el conjunto de datos que el receptor ha ordenado.

Barreras de comunicacin
Tcnicas:
Codificacin: La codificacin del mensaje desempea un papel muy importante en la comunicacin ya que tanto
el emisor como el receptor debe interpretar el mensaje de la misma forma, ej. enviar un disquete con informacin
en un programa que no es dominado por alguna de las partes.
Semntico: Tiene lugar cuando las partes de la comunicacin le dan distintos significados al los smbolos
contenidos en un mensaje, ej. ante un diagnostico medico terminado en itis se interpretan cosas distintas ya que
no es lo mismo hepatitis que faringitis.
Canal: Puede ocurrir que el medio utilizado no tuviese la fuerza necesaria para hacer llegar el mensaje o que se
utilice dentro del canal sucesivos receptores y transmisores hasta llegar al receptor definitivo, es decir que cuanto
mas largo sea el canal mayor ser la interferencia que tendr lugar.
Nivel: Cuando mayor es el nivel hacia el cual se eleva la comunicacin mas global ser esta. Ej. Huelga,
supervisor de rea le interesar conocer el nombre y las causa de ausentismo de cada persona, en cambio al
supervisor general solo le interesar conocer la cantidad de personas ausentes y el sector al cual pertenecen.
Humanas:
Percepcin: La percepcin es el medio a travs de la cual una persona se forma una idea de otra. La percepcin
se encuentra influida por:
Estereotipos: Uso de parmetros que trabaja como filtro para aceptar o rechazar informacin gordos-peresosos
Generalizaciones: Cuando una impresin general favorable o desfavorable influye en la evaluacin que se hace
de otros rasgos especficos de las personas.
Proyecciones: Mecanismo de defensa en donde una persona atribuye a otra caractersticas que son propias y
que rechaza inconscientemente.
Cuando se escucha lo deseado o lo realmente transmitido: Esta situacin se produce por que la mayora de las
personas tiene ideas preconcebidas, es decir que al escuchar se trata de asociar la informacin, con algn
antecedente. Ej. se pide a un empleado determinada actitud que va en contra de un grupo, seguramente se har
a desgano o no se realizar.
Confianza: El receptor del mensaje no solo evala la informacin sino tambin quien la emite. Si la persona que
emite la informacin no inspira confianza es muy posible que la informacin emitida siga la misma suerte.
Estado de animo: Ej. Cuando el estado de animo es depresivo o enojado se tiende ideas buenas.