Vera Helena Lopes

UNIVERSIDADE FUMEC
MESTRADO EM ADMINISTRAO
O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO

ESTRATGICA COMO ANTECEDENTES DO DESEMPENHO
DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
VERA HELENA LOPES
Belo Horizonte
2010
VERA HELENA LOPES
O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO

ESTRATGICA COMO ANTECEDENTES DO DESEMPENHO
DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da

Universidade FUMEC como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto estratgica das
organizaes.
Orientador: Prof. Dr. Cid Gonalves Filho
Belo Horizonte
2010
L8811
Lopes, Vera Helena

O impacto dos processos de administrao estratgica
como antecedentes do desempenho das micro e pequenas
empresas / Vera Helena Lopes. - 2010.
115 f.
Orientador: Cid Gonalves Filho.
Dissertao (mestrado) Universidade FUMEC.
1. Administrao estratgica. 2. Processo de administrao
estratgica. 3. Micro e pequenas empresas. I. Gonalves Filho,
Cid. II. Universidade FUMEC. III. Ttulo.
CDU: 658
VERA HELENA LOPES

O impacto dos processos de administrao estratgica como antecedentes do
desempenho das micro e pequenas empresas
Dissertao apresentada ao Curso

Mestrado da Universidade FUMEC.
de
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho Orientador FUMEC
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Maria Elisa Bernardes Brando
FUMEC
2010
AGRADECIMENTOS
A Deus, o maior responsvel por tudo.

Ao Professor Doutor Cid Gonalves Filho, por ter me acompanhado nesse percurso
de entendimento da realidade das organizaes e das micro e pequenas empresas.
Agradeo-lhe pelo apoio, pacincia e estmulo nos momentos de dificuldades.
Aos Professores da Universidade FUMEC que contriburam com meu processo de

aprendizagem. Em especial, ao Professor Doutor Daniel Jardim Pardini, pelo
incentivo aos meus estudos acreditando no meu potencial.
diretoria do SEBRAE Minas, por permitir a construo das minhas competncias

essenciais.
Aos meus colegas do SEBRAE Minas, pelo apoio incondicional. Destaque para o
Wilson Venncio, que se desdobrou para me atender.
Aos colegas de Unidade de Comrcio e Servios, que foram solidrios em todas as

etapas vividas durante o mestrado, em especial a Samira Ribeiro, grande
companheira.
Aos empresrios, que colaboraram com seu tempo e com dados relevantes para a
consumao desta pesquisa.
Aos colegas de mestrado, pela cumplicidade e convivncia. Em especial, Letcia

Miranda, Mnica Boaventura e Ndia Rampi, amigas e companheiras. Trocamos
experincias e angstias.
A minha me, por seu infinito amor e momentos de orao.
Existe apenas um bem, o saber, e apenas

um mal, a ignorncia.
Scrates
RESUMO
A Administrao Estratgica tem sido foco de um nmero relevante de publicaes,

pesquisas e livros editados nos ltimos anos. H um consenso sobre a sua
relevncia na qualidade de gesto e longevidade das organizaes. O Processo de
Administrao Estratgica envolve, conforme a literatura, etapas tais como anlise,
planejamento, implementao e controle estratgico. Porm, so escassos os
estudos que buscam verificar, empiricamente, as relaes entre a intensidade desse
processo e o desempenho das organizaes. Nesse sentido, este trabalho busca
verificar empiricamente essa relao. Para tanto, prope escalas de mensurao da
intensidade de cada etapa do processo de administrao estratgica em empresas
de micro e pequeno porte. Para sua validao foram coletados 378 questionrios
com gestores de micro e pequenas empresas. Aps validao das escalas, um
modelo estrutural foi testado. Verificou-se que o processo de administrao
estratgica explica 41% do desempenho das empresas pesquisadas. Com base no
modelo testado, conclui-se que este trabalho contribui para desenvolvimento de
pesquisas que buscam explicar o desempenho das empresas, em especial no que
se refere administrao estratgica. Tambm indica importantes recomendaes
gerenciais, j que somente as estratgias deliberadas impactaram no desempenho.
Trata-se de um estudo inovador que promove importantes implicaes para gerentes
e pesquisadores.
Palavras-chave: Administrao estratgica. Processo de administrao estratgica.

Micro e pequenas empresas.
ABSTRACT
The Strategic Management is a topic that has been the focus of a number of relevant
publications, research and books published in recent years. There is a consensus
about its importance in quality management and longevity of organizations. The
Strategic Management Process involves, according to the literature, steps such as
analysis, planning, implementation and strategic control, but there are few studies
that attempt to empirically verify the relationship between the intensity of this process
and organizational performance. Thus, this thesis intends to empirically verify this
relationship. Later, it scales to measure the intensity of each step of the process of
strategic management. For validation, 378 questionnaires were collected with
managers of micro and small enterprises. After validation of the scales, a structural
model was tested. It was found that the process of strategic management explains
41% of the performance of the companies surveyed. Based on the model tested, it is
concluded that this work contributes to the development of research seeking to
explain the performance of enterprises, particularly in regard to strategic
management. It also indicates important management recommendations, since only
the deliberate strategies impacted on performance. This is a groundbreaking study
that has important implications for manager and researches.
Key-words: Strategic management. Strategic management process. Micro and small
enterprises.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Processo de administrao estratgica confome Certo e Peter (2005)*e etapas genricas
(preparado pelos autores) ..................................................................................................................... 35
FIGURA 2 Processo de Administrao Estratgica confome Wright, Kroll e Parnell (2000)*e Etapas
Genricas (preparado pelos autores) ................................................................................................... 36
FIGURA 3 Processo de Administrao Estratgica confome Hitt, Ireland e Hoskison(2008)* Etapas
Genricas (preparado pelos autores) ................................................................................................... 37
FIGURA 4 Processo de administrao estratgica confome Harrison (2005)* e etapas genricas
(preparado pelos autores) ..................................................................................................................... 40
FIGURA 5 Processo de administrao estratgica confome Saloner, Shepard e Podolny (2001)* e
etapas genricas (preparado pelos autores) ........................................................................................ 41
FIGURA 6 Modelo integrativo terico do processo de administrao estratgica ............................ 43
FIGURA 7 Modelo hipottico.............................................................................................................. 62
FIGURA 8 Modelo terico testado ..................................................................................................... 95
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 Setor de atuao das empresas da amostra ................................................................. 66

GRFICO 2 Porte das empresas da amostra.................................................................................... 66
GRFICO 3 Governana das empresas da amostra ........................................................................ 67
GRFICO 4 Escolaridade dos respondentes .................................................................................... 70
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Critrios para adequao da soluo fatorial encontrada.............................................. 81

QUADRO 2 ndices de ajuste do modelo proposto............................................................................ 97
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho e setor de atividade, 2000 a

2007....................................................................................................................................................... 18
TABELA 2 Classificao do porte da empresa segundo setor de atividade ..................................... 55
TABELA 3 Participao (%) do nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho da
empresa e setor de atividade, 2000 a 2007 .......................................................................................... 56
TABELA 4 Nmero de estabelecimentos em Minas Gerais segundo tamanho da empresa e setor de
atividade, 2000 a 2007 .......................................................................................................................... 56
TABELA 5 Participao de estabelecimentos em Minas Gerais segundo tamanho da empresa e
setor de atividade, 2000 a 2007 ............................................................................................................ 57
TABELA 6 Nmero de empregados diretos e idade das empresas .................................................. 70
TABELA 7 Anlise descritiva dos dados n, valor mnimo e mximo observado, mdia e desvio
padro ................................................................................................................................................... 71
TABELA 8 Teste de Kolmogorv-Smirnov, teste de assimetria e curtose para verificar se os dados
seguem uma distribuio normal .......................................................................................................... 76
TABELA 9 Soluo fatorial dos construtos do modelo ...................................................................... 81
TABELA 10 Confiabilidade dos construtos do modelo ...................................................................... 86
TABELA 11 Varincia mdia extrada (AVE) e confiabilidade composta (CC) ................................. 87
TABELA 12 Validade convergente dos construtos ............................................................................ 89
TABELA 13 Validade discriminante dos construtos atravs do mtodo de Fornell e Larcker (1981) 92
TABELA 14 Validade discriminante com base no critrio sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991) 93
TABELA 15 Estimativas de mensurao do modelo proposto .......................................................... 96
LISTA DE SIGLAS
ACAA
Ausente Completamente ao Acaso.
AE
Administrao Estratgica
AFC
Anlise Factorial Exploratria
AGFI
ndice de Qualidade de Ajuste Calibrado
ANPAD
Agncia Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa
BCG
Boston Consulting Group
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento
CC
Confiabilidade Composta
ENENPAD
Encontro da Associao dos Programas de Ps-Graduao em

Administrao
GFI
ndice de Qualidade e Ajuste
KMO
Kaiser Meyer Olkin
MEE
Mtodo de Equaes Estruturais
MPEs
Micro e Pequenas Empresas
TEM
Ministrio do Trabalho e Emprego
PI
Pblicos Interessados
PIB
Produto Interno Bruto
RMSEA
Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao
SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SPSS
Statical Package for the Social Science
TEB
Teste de Especificidade de Barllet
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................................... 14
2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 18
3 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 22
3.1 Objetivo geral ................................................................................................................................ 22
3.2 Objetivos especficos ................................................................................................................... 22
4 FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................................... 23
4.1 Estratgia ....................................................................................................................................... 23
4.2 Estratgias deliberadas x estratgias emergentes ................................................................... 25
4.2.1 Estratgias deliberadas ................................................................................................................ 25
4.2.2 Estratgias emergentes ............................................................................................................... 27
4.3 Administrao estratgica ........................................................................................................... 29
4.4 Processos administrativos........................................................................................................... 31
4.5 Processo de administrao estratgica ..................................................................................... 32
4.5.1 Processo de administrao estratgica conforme Certo e Peter................................................. 33
4.5.2 Processo de administrao estratgica conforme Wright, Kroll e Parnell. .................................. 35
4.5.3 Processos de administrao estratgica conforme Hitt, Ireland e Hoskison. .............................. 37
4.5.4 Processos de administrao estratgica conforme Harrison....................................................... 38
4.5.5 Processos de administrao estratgica conforme Saloner, Shepard e Podolny ....................... 40
4.5.6 Processo de administrao estratgica e realimentao (Feedback) ......................................... 41
4.5.7 Processo da administrao estratgica: observaes finais ....................................................... 42
4.5.7.1 Anlise ....................................................................................................................................... 43
4.5.7.2 Planejamento ............................................................................................................................ 45
4.5.7.3 Implementao .......................................................................................................................... 46
4.5.7.4 Controle estratgico .................................................................................................................. 49
4.5.7.5 Feedback ................................................................................................................................... 52
4.6 Micro e pequenas empresas no Brasil........................................................................................ 52
4.6.1 Classificao brasileira de micro e pequena empresa ................................................................ 54
4.6.2 Administrao estratgica nas pequenas empresas ................................................................... 57
5 MODELO HIPOTTICO..................................................................................................................... 62
6 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 64
6.1 Tipo de pesquisa ........................................................................................................................... 64
6.2 Unidade de anlise ........................................................................................................................ 64
6.3 Unidade de observao ................................................................................................................ 65
6.4 Tcnicas de coleta de dados........................................................................................................ 65
6.5 Amostra e perodo de estudo....................................................................................................... 65
6.6 Operacionalizao dos construtos ............................................................................................. 67
7 ANLISE DOS DADOS ..................................................................................................................... 69
7.1 Anlise exploratria dos dados ................................................................................................... 69
7.1.1 Caracterizao da amostra .......................................................................................................... 69
7.1.2 Anlise descritiva dos dados ........................................................................................................ 71
7.1.3 Anlise e tratamento dos dados ausentes ................................................................................... 72

7.1.4 Outliers uni e multivariados .......................................................................................................... 74
7.1.5 Anlise de normalidade ................................................................................................................ 75
7.1.6 Anlise de linearidade .................................................................................................................. 78
7.2 Anlise da fidedignidade dos dados ........................................................................................... 78
7.2.1 Dimensionalidade dos construtos ................................................................................................ 79
7.2.2 Confiabilidade dos construtos ...................................................................................................... 85
7.2.3 Varincia mdia extrada e confiabilidade composta ................................................................... 86
7.2.4 Validade convergente................................................................................................................... 87
7.2.5 Validade discriminante ................................................................................................................. 91
7.2.6 Validade nomolgica .................................................................................................................... 94
8 ANLISE DO MODELO .................................................................................................................... 98
9 CONCLUSES .................................................................................................................................. 99
10 CONTRIBUIES E IMPLICAES ............................................................................................ 101
11 LIMITAES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS: ...................................... 102
REFERNCIAS ................................................................................................................................... 103
APNDICE .......................................................................................................................................... 112
14
1 INTRODUO
As micro e pequenas empresas so o grande motor da economia

brasileira. Elas representam a sustentabilidade econmica do pas, seja pela sua
capacidade
geradora
de
empregos,
seja
pelo
enorme
contingente
de
empreendimentos existentes em todo o territrio nacional, dispersos na sua

extenso geogrfica. De forma geral, as micro e pequenas empresas cumprem,
modernamente um papel fundamental no que se refere ao modo de vida da
populao brasileira, ou seja, quebram a dicotomia entre o individualismo e o
coletivo ao promover contatos pessoais nos negcios de vizinhana; encurtam o
deslocamento aos grandes centros de compras, geralmente apresentando produtos
massificados em grande volume, alm da disponibilidade de oferecer vrios tipos de
servios em um pequeno espao territorial.
Um estudo elaborado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico (BNDES, 2004) mostra que parte da proliferao dos pequenos
empreendimentos resultado da globalizao, em funo da necessidade das
grandes empresas de terceirizarem atividades secundrias de seus negcios,
concentrando-se no seu core business. As pequenas empresas assumem dessa
forma, partes perifricas das grandes empresas. Um aspecto a ressaltar a
necessidade desses pequenos negcios adequarem-se s normas de produo e de
gesto das empresas ncoras. Isso, s vezes, pode requerer investimentos fsicos e
financeiros, alm da melhoria de processos.
O crescimento do porte das organizaes, normalmente, implica em
incremento da sua complexidade estrutural. Esses elementos, associados
acelerao do ritmo das mudanas ambientais, advindos de diversos fatores, como
avano tecnolgico, integrao de mercados, concorrncia internacional, alm de
mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos de consumo (MEIRELLES, 1995),
obrigam as organizaes a, constantemente, avaliarem suas estratgias e formas de
implementao para atingirem os seus objetivos.
Na evoluo da cincia da administrao, a estratgia empresarial surge
como um conjunto de conceitos e modelos com a finalidade de munir a empresa de
ferramentas para resposta s demandas ambientais. A percepo da importncia da
15
estratgia e do ambiente para o sucesso empresarial torna-se maior na medida em

que a administrao comea a ser vista sob o ponto de vista sistmico e orgnico,
contrapondo modelos tcnicos, fechados e previsveis, que no cabem mais em um
ambiente de concorrncia global. Vivemos na era dos elementos tecnolgicos e
amplo acesso, o que promove a rpida deteriorao desses modelos e diferenciais
competitivos em curto espao de tempo.
De acordo com Wright, kroll e Parnell (2000), a administrao estratgica
desafiadora porque vai muito alm de estabelecer objetivos e, posteriormente, das
ordens aos membros da organizao para se aterem a esses objetivos. Alm disto,
um processo contnuo que leva em considerao as variaes que ocorrem desde o
momento da formulao da estratgia, passando por sua implementao, e
invariavelmente, incorrer na condio de alterao de rumos, medida que as
condies ambientais ou organizacionais se modificarem.
Nos ltimos anos, a preocupao com o processo de formulao e de
implementao de estratgias aponta como diferenciais competitivos, exatamente
pela condio de adaptao que as organizaes devero ser capazes de realizar,
mas que, na maioria das vezes, no conseguem faz-la na velocidade, ritmo e
cadncia necessria.
O processo de Administrao Estratgica sem dvida um orientador de
decises para as empresas independentemente de seu porte ou ramo de atuao,
impulsionando a capacidade de competir nos mercados de atuao dessas
organizaes. O termo Administrao Estratgica vem sendo, historicamente,
apontado como um grande atravancador da competitividade das empresas, dada a
dificuldade dessas de darem continuidade aos planos e planejamentos prestabelecidos. Para Schendel (1992), o vnculo entre estratgia e performance
ponto crtico do problema. Na definio de Mintzberg (2003), muda-se a estratgia
por que alguma coisa fundamental mudou no ambiente. O fato de mudar a estratgia
cria sua prpria descontinuidade, tanto na organizao, como no ambiente ao qual
imposta.
O administrador bem-sucedido dever, tambm, ser capaz de analisar as
principais funes de negcio dentro da organizao e entender como elas afetam a
sua integrao com o processo estratgico de forma apropriada ao seu ambiente.
Para Certo e Peter (2005) esse processo envolve anlise do ambiente,
estabelecimento
de
diretrizes
organizacionais,
formulao
da
estratgia,
16
implementao da estratgia e controle estratgico. Alm disso, fundamental que

as principais funes de negcio dentro de uma empresa - produo, finanas e o
marketing - devam estar integradas a todo o processo de administrao estratgica.
Portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem empresa se
desenvolver e perseguir seus objetivos dentro do ambiente em que est inserida da
melhor forma possvel.
Assim, este estudo teve a pretenso de verificar o impacto dos processos
de administrao estratgica no desempenho das micro e pequenas empresas por
meio de realizao de um levantamento (survey), A coleta foi realizada com 378
empresas, e foi testado um modelo terico estrutural que identificou as relaes de
impacto dos processos de administrao estratgica como antecedentes do
desempenho das micro e pequenas empresas e suas relaes bilaterais.
O presente estudo comprovou a eficcia do processo de administrao
estratgica, quando aplicado na ntegra. Ou seja, quando todas as etapas so
aplicadas sequencialmente. O desempenho das organizaes foi explicado em 41%
quando utilizam todo o processo. Alm disso, a pesquisa contribui ao apontar,
por
meio de reviso de literatura, as escalas de mensurao do processo de

administrao estratgica.
Espera-se contribuir com estudos posteriores, para
validar o quanto, cada etapa do processo de administrao estratgica contribui para

o desempenho das pequenas empresas.
Esta pesquisa est estruturada em 11 captulos. Alm da introduo, o
segundo captulo trata da justificativa e do problema de pesquisa. No terceiro, esto
expostos os objetivos do trabalho. No quarto captulo, realizada a fundamentao
terica abordando os conceitos de estratgia e os desdobramentos do termo
estratgia, conceituando as estratgias emergentes e as estratgias deliberadas.
Em seguida, abordado o histrico da administrao estratgica. O prximo
tpico, trata do entendimento de processos administrativos, e do processo de
administrao estratgica. Ainda, na reviso de literatura, so apontados, autores
seminais com suas abordagens do processo de administrao estratgica. No tpico
seguinte, realizado um resumo integrativo de todas as etapas do processo de
administrao estratgica. Finalizando, no quarto captulo, apresentada a
classificao das micro e pequenas empresas brasileiras, e a administrao
estratgica em organizaes de pequeno porte. No quinto captulo, apresentado o
modelo hipottico desenvolvido pela autora. No sexto captulo, abordada a
17
metodologia utilizada. No stimo captulo, so expostos e analisados os resultados.

No oitavo captulo, faz-se a anlise do modelo. No nono e dcimo captulos, so
apresentadas as concluses, as contribuies e implicaes da pesquisa.
Finalizando, o dcimo primeiro captulo aponta as principais limitaes e
recomendaes do estudo.
18
2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
No cenrio econmico brasileiro, muito do que se produz de

responsabilidade das microempresas e das empresas de pequeno porte. Sob
diversos aspectos, as micro e pequenas empresas destacam-se, em especial pela
criao de empregos, pela formao do PIB (Produto Interno Bruto), pela gerao de
renda e a capacidade de adaptao s necessidades do mercado com agilidade e
flexibilidade. Apesar de estarem mais aptas a atenderem as mudanas de mercado
e a se ajustarem a ambientes de incerteza, sob outros aspectos essas empresas
apresentam comportamentos que as distinguem das grandes organizaes, como a
averso ao risco e baixa capacidade para captar recursos que possam atender a
objetivos especficos. (SEBRAE, 2005)
As micro e pequenas empresas representam a grande maioria dos
empreendimentos organizacionais no Brasil, destacando-se em quatro grandes
setores econmicos, conforme apresentado na TAB. 1.
TABELA 1
Nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho e setor de atividade, 2000 a
2007
Anos
Indstria
Micro
Peq.
Construo Civil
Mdia
Gde
2000 190.841 32.926
7.420
2001 195.346 34.015
7.415
2002 202.151 35.320
Micro
Comrcio
Servios
Peq.
Mdia
Gde
Micro
Peq.
Mdia
Gde
Micro
Peq.
Mdia
1200 58.952
8.253
1.569
182
639.573
82.789
5.382
2.919
583.725
103.109
13.678 17.047
1253 59.629
8.647
1.648
195
675.022
88.941
5.724
2.955
604.946
108.203
13.999 17.899
7.654
1322 62.329
8.752
1603
153
715.423
96.265
6.201
3.163
632.887
113.676
14.312 18.659
2003 205.316 36.086
7.788
1378 58.794
8.329
1.501
162
746.138 102.439
6.618
3.394
649.284
117.242
14.472 19.065
2004 211.819 39.024
8.404
1559 59.483
8.693
1.609
177
786.198 111.748
7.499
3.855
671.547
122.753
15.146 19.618
2005 219.620 40.492
8.524
1609 60.067
9.159
1.780
242
830.048 119.300
8.124
4.312
694.222
129.842
15.811 20.431
2006 234.062 42.975
9.187
1735 63.670 10.290
2.064
273
861.493 125.372
8.550
4.790
718.276
135.364
16.385 21.277
2007 238.166 45.100
9.744
1932 69.206 11.596
2.348
312
889.205 135.013
9.733
5.424
739.973
142.328
17.209 22.130
Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE
Quando se analisam variados setores, percebe-se que os setores de

comrcio e de servios sobressaem-se em relao aos demais do ponto de vista do
nmero de organizaes, como se pode verificar na TAB. 1, onde o segmento
representa 80% do total de empresas de micro e pequeno porte e, em relao ao
nmero total de empresas brasileiras, alcana 97,1%.
Gde
19
Outro aspecto a ressaltar que, independentemente do porte ou tipo de

negcio de uma organizao, nos ltimos anos, a noo de estratgia tem sido
objeto de reconhecimento cada vez mais frequente nas obras sobre Administrao.
A prtica de atuao em projetos, em empresas de micro e pequeno porte, tem
demonstrado o interesse, por parte de empreendedores, de identificar um campo de
atuao bem definido e uma orientao de crescimento. Alm disso, a dinmica do
mercado tem exigido regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter um
crescimento ordenado e com mais lucros. Essas regras de deciso e diretrizes
podem ser definidas, em termos amplos, como estratgia (SEBRAE,2009).
As micro e pequenas empresas, pela sua estrutura organizacional e,
tambm, pela forma como so gerenciadas, so muito vulnerveis s mudanas do
ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas gerenciais que possibilitem
agilizar e aperfeioar o processo decisrio. Santana (1999) afirma que, se as MPEs
demoram em perceber o turbilho que as assola e em adotar medidas gerenciais
eficazes, elas perdem competitividade e acabam sendo devoradas pelos
concorrentes.
Independentemente do tamanho ou complexidade de uma empresa,
dirigi-la estrategicamente um elemento crucial para sua sobrevivncia. Isso
porque, nas pequenas empresas, comum encontrar-se espao para diferenciao,
j que atuam em um nicho especfico de segmento. Estabelecer misso, objetivos e
aes, empreendidas por um esforo lgico de atuao, permite que sua
sobrevivncia, no ambiente externo, seja feita de forma perene e competitiva.
Quanto menor a empresa, mais importante a estratgia. Isso se deve alta
sensibilidade das MPES s variaes do mercado (PORTER, 1995, apud HAYASI;
NAKAMURA; ESCRIVO FILHO, 1995).
Estudos realizados pelo SEBRAE (2009) demonstram que as pequenas
empresas formulam suas estratgias de acordo com sua percepo das reaes do
mercado. Ou seja, as pequenas empresas costumam ser seguidoras das estratgias
das grandes organizaes. O que um grande risco, pois alinham seus objetivos e
estrutura ao momento que o mercado vive. Isso se deve viso imediatista que a
pequena empresa possui. Segundo Porter (1995), quanto menor a empresa, mais
importante a estratgia, porque as empresas menores, ao contrrio das grandes,
so mais sensveis s variaes do mercado e, por isso, precisam perceber o
20
ambiente competitivo com maior clareza e rapidez para garantir a sobrevivncia nos
negcios.
O termo processo de administrao estratgica remete ao dinamismo que
as organizaes atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo, orienta para uma
noo de continuidade. No entendimento de Certo e Peter (2005), o atual processo
de administrao estratgica uma atividade contnua e interativa que visa manter
uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Para os autores, a correta aplicao do processo de administrao estratgica
implica em incentivar o comprometimento dos membros da organizao,
participando ativamente na definio das estratgias para atingir as suas metas.
Segundo os autores, o contrrio, ou seja, a falta de efetividade e a ineficcia na
aplicao do processo estratgico contribui para que as empresas percam posio
no mercado e baixa na lucratividade.
Mintzberg (2003) descreve o processo de administrao estratgica de
forma generalista, mas integra todos os passos fundamentais que devero ser
obedecidos. De acordo com o autor, a estratgia empresarial um processo
organizacional, de vrias formas, inseparvel da estrutura, do comportamento e da
cultura na qual realizada. Para o autor, todo o processo estratgico deve ser feito
com a participao dos funcionrios da organizao, permitindo a retroalimentao
do processo. O que por ele denominado de aprendizagem.
Segundo Saloner, Shepard e Podolny (2001), a administrao estratgica
possui passos bem definidos. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a adequada gesto
desses processos pode implicar no desempenho das empresas. Sustentam, ainda,
que uma vez que uma estratgia implementada, frequentemente ir requerer
modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais modificamse. Por conseqncia das modificaes, os elementos estratgicos, tambm, sofrem
alteraes. Para os autores, essas mudanas so sempre difceis ou mesmo
impossveis de prever. Consequentemente, uma estratgia pretendida pode ser
realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou at mesmo em uma
forma completamente diferente. Porm, observa-se que so escassas as pesquisas
e publicaes sobre esse tema, especialmente no que se refere s micro e
pequenas empresas.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), o processo de administrao
estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a
21
empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Nesse sentido,

a administrao estratgica, em geral, tem sido apresentada, na literatura, como
uma sequncia de etapas, cuja denominao varia entre os autores, mas de modo
geral, segue a mesma linha em termos conceituais. Conclui- se que essas
convergem para uma sequncia de etapas, muitas vezes com denominaes
similares ou desmembramento, que envolvem essencialmente cinco passos:
Anlise, Planejamento, Implementao, Controle Estratgico e Feedback.
Davig (1986) fez uma pesquisa sobre estratgias prospectoras e
defensivas x estratgias reativas, em pequenas empresas. Porm, no concentrou
em determinar em quais etapas do processo de administrao estratgica estavam
as lacunas existentes. Miles e Snow (1978) estudaram o planejamento de pequena e
micro, mas no verificaram seus impactos no desempenho. Em pesquisa nos
congressos brasileiros e em peridicos, como por exemplo, os Enanpad de 2000 a
2008, no se observaram estudos correlatos. Desse modo, observam-se possveis
lacunas nesse campo de estudo.
Observando-se a importncia da administrao estratgica das micro e
pequenas empresas no cenrio brasileiro, bem como a existncia de lacunas nesse
campo de estudo, a seguinte questo de pesquisa foi elaborada:
Qual o impacto dos processos de administrao estratgica no
desempenho das micro e pequenas empresas?
22
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Verificar o impacto dos processos de administrao estratgica no

desempenho das pequenas e micro empresas.
3.2 Objetivos especficos
a)
Validar escalas que mensurem a intensidade dos processos de

administrao estratgica e o desempenho de micro e pequenas
empresas.
b)
Testar um modelo terico estrutural que identifique as relaes e

impactos dos processos de administrao estratgica como
antecedentes do desempenho das pequenas e micro-empresas,
bem como suas possveis relaes bilaterais.
23
4 FUNDAMENTAO TERICA
Neste
tpico,
so
apresentados
os
pressupostos
tericos
que
fundamentam este trabalho. Inicialmente so elucidados os conceitos de

estratgia. Na sequncia, so evidenciados os desdobramentos do termo
estratgia conceituando as estratgias emergentes e as estratgias deliberadas.
Em seguida, abordado o histrico da administrao estratgica, seus
fundamentos e evoluo. A partir desse conceito, apresenta-se o entendimento de
processos administrativos, e as definies do processo de administrao
estratgica, evidenciando; modelos e formas de operao. Inicia-se a conceituao
da anlise do ambiente externo e interno, passando pela definio de misso, viso
e valores da empresa, formulao das estratgias, implementao e o controle.
Alm desses conceitos, so apresentadas as abordagens da cultura organizacional,
controle estratgico e feedback. Finalizando, apresentado o perfil das pequenas
empresas brasileiras e a administrao estratgica nas pequenas empresas.
4.1 Estratgia
Estratgia quando voc est sem munio, mas continua

atirando para que seu inimigo no saiba.
Autor Desconhecido
Estratgia uma palavra com diversas definies, que variam de acordo

com os interesses das organizaes. Basta olhar o nmero de autores que
conceituam o tema, dentro de alguma abordagem especfica. Entretanto, um
consenso entre todas as definies de estratgia a inseparabilidade entre a
organizao e o ambiente externo que, se por um lado representa uma
condicionante sua atividade, por outro, oferece-lhe oportunidades que importa
aproveitar. essa relao entre organizao e ambiente que d sentido ao conceito
de estratgia.
De acordo com Chandler (1962), estratgia seria a determinao das
metas e objetivos em longo prazo, junto adoo de linhas de ao e alocao de
24
recursos para alcance desses objetivos. A estrutura da organizao deve seguir as

estratgias adotadas e no o contrrio. Pelo fato da estrutura acompanhar a
estratgia da viso de Chandler (1962), essa transio s poderia ocorrer em
resposta a presses externas.
Para Porter (1986), cada empresa que compete em uma indstria possui
uma estratgia competitiva. Essa estratgia tanto pode ser desenvolvida
explicitamente, por meio de um processo de planejamento, como ter evoludo
implicitamente a partir das atividades dos vrios departamentos funcionais da
empresa. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o
desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa competir,
quais devero ser suas metas e quais as polticas necessrias para levar a cabo
essas metas. Segundo Mintzberg (2001), estratgia pode ser considerada como uma
fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro, isto ,
consistncia em comportamento, ao longo do tempo, no processo de tomada de
decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), uma estratgia um
conjunto integrado e coordenado de aes definido para explorar competncias
essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratgia, as
empresas escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratgia definida
indica o que a empresa pretende e o que no pretende fazer. Cada vez mais
importante para o sucesso da empresa, a estratgia consiste em escolher entre duas
ou mais alternativas. A abordagem adotada por Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a)
baseia-se nas de Porter (1986) quando trata das estratgias competitivas genricas,
fundamentalmente no que diz respeito vantagem estratgica. Sua nfase dada
em duas dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem estratgica) e
indstria em geral x segmento particular (objetivo estratgico). A estratgia de
liderana de custo d-se atravs da ao de empresas que procuram aumentar sua
participao no mercado, buscando menores custos em relao a seus
concorrentes. Diferenciao a busca de uma vantagem competitiva atravs do
fornecimento de produtos ou servios que so vistos como nicos em alguma(s)
qualidade(s) desejada(s) pelo consumidor.
Mintzberg e Quinn (1992) citam cinco abordagens de estratgia: plano,
manobra, padro, posio e perspectiva. Como plano, a estratgia um mtodo
(intenes conscientes) de ao para diferentes situaes, que pode ser geral ou
25
especfica. Quando a estratgia especfica, ela vista como uma manobra que,
muitas vezes, tem a inteno de amedrontar competidores. Como um padro, a
estratgia o prprio padro de comportamento de uma empresa, que pode estar
consciente dele ou no. A estratgia, como posio, identifica qual a situao da
empresa no mercado, sua posio no ambiente. E como perspectiva, a viso de
mundo que a empresa possui. Miles e Snow (1978) propem a existncia de quatro
tipos de estratgias genricas: defensiva, prospectora, analtica e reativa. Eles
propuseram categorias de estratgia competitiva que diferenciam as empresas
mediante a relao estratgia/estrutura e ambiente. Essas se diferenciam nas
respostas que as empresas do aos trs problemas que compem o ciclo
adaptativo:
a)
problema empreendedor, com a definio de um domnio de

produto/mercado;
b)
problema de engenharia, com a escolha de sistemas tcnicos;
c)
problema administrativo, relacionado estrutura e aos processos

organizacionais.
A seguir, sero abordados os temas estratgias deliberadas e estratgias

emergentes, por se tratarem de partes fundamentais do processo de administrao
estratgica. De forma geral, os autores pesquisados abordam as duas orientaes
como as principais maneiras de se formularem e implementarem estratgias.
4.2 Estratgias deliberadas x estratgias emergentes
4.2.1 Estratgias deliberadas
Uma grande parte sobre o que se tem escrito sobre estratgia pressupe
sua conceituao como um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas que
orienta as decises organizacionais. Esse conceito, chamado de estratgia
26
intencionada por Mintzberg (1978), representativo das escolas prescritivas de

pensamento estratgico. Assim, para um dos lderes da chamada escola de
planejamento, estratgia vista como processo controlado, consciente e formal de
interao entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alterao dos
aspectos dinmicos internos da empresa (ANSOFF, 1979).
Entretanto, a posio estratgica de uma empresa pode resultar ou no
do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos Para explorar essa
relao, Mintzberg e Waters (1985) propem a classificao das estratgias
realizadas em deliberadas e emergentes. Estratgias deliberadas so as que se
realizam, tal como foram explicitamente planejadas, atravs de um processo
controlado; estratgias emergentes so padres de aes consistentes realizadas
apesar de (ou na ausncia de) intenes. Enquanto a primeira definio centra-se
na direo e controle da empresa, a segunda liga-se noo de aprendizagem - a
partir de uma ao desencadeada possvel obter efeitos de "feedback" que so
considerados em aes sequentes, e o processo continuar de forma a que a
convergncia das aes realizadas configure uma estratgia.
Todavia, a realidade mais complexa. Estratgias puramente deliberadas
e puramente emergentes so situaes extremas, entre as quais se situam as
estratgias correntemente realizadas. Porter (2000) explora esses conceitos ao
assegurar que as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de
estratgias deliberadas. As no-realizadas podem ser chamadas de estratgias
irrealizadas. Segundo Mintzberg (1998), a escola de planejamento reconhece
ambas, com bvia preferncia pelas primeiras, mas h um terceiro caso, chamado
de estratgias emergentes na qual um padro realizado no era expressamente
pretendido.
Dessa
forma,
poucas,
ou
nenhuma,
estratgias
so
puramente
deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Em qualquer

estratgia, existe um espao para a preparao e outros momentos em que o
aprendizado a consequncia e a prpria preparao da estratgia. Em outras
palavras, as estratgias devem formar bem como ser formuladas. Assim, no existe
definio de estratgias boas ou ms; os bons estrategistas misturam-nas de
maneira que reflitam as condies existentes, especialmente, a capacidade para
prever e, tambm, a necessidade de reagir a eventos inesperados.
27
Para Wright, Kroll e Parnell(2000), uma vez que a estratgia planejada e

implementada, frequentemente ir requerer modificaes medida que as
condies ambientais ou organizacionais modificam-se. Essas mudanas so
sempre difceis, ou mesmo impossveis de prever. Na verdade, rara a situao em
que a alta administrao capaz de desenvolver um plano estratgico de longo
prazo e implement-lo por vrios anos sem qualquer necessidade de modificao.
Consequentemente, uma estratgia pretendida (o que a administrao
originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original ou, at mesmo, em
uma forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia
pretendida pela administrao implementada, mas normalmente a estratgia
pretendida e a estratgia realizada (o que a administrao implementa na realidade)
diferem. A razo disso que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais no
previstos que provocam mudanas na estratgia pretendida. Harrison (2005) pactua
da necessidade de equilibrar a criao da estratgia: a estratgia deve ser
deliberada e emergente, e as empresas devem se adaptar a seus ambientes e
mud-los, deixando que a situao determine que opo escolher.
4.2.2 Estratgias emergentes
De acordo com Mintzberg (1978), uma estratgia emergente seria aquela

que emerge da organizao em resposta a uma oportunidade do ambiente . Surge
da dificuldade de se prever, com maior exatido, o comportamento e as interrelaes
dos agentes do ambiente e a consequente resposta a essa mudana, a no ser
somente quando ela se faz presente.
A estratgia emergente tem um papel fundamental para as organizaes,
uma vez que ela corrige a rota da organizao a partir da dificuldade de prever as
mudanas no ambiente, reconhecendo essa limitao e no ficando presa a um
planejamento defasado que levaria a empresa a nadar contra a correnteza. A
importncia do ambiente, portanto, levada ao mximo, considerando-se a prpria
evoluo das organizaes como resultado da relao com o meio e os constantes
desafios por ele impostos. A estratgia , sob esse enfoque, o uso da imaginao e
28
da lgica para responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como
resultante uma vantagem competitiva para a empresa (HENDERSON, 1989).
As estratgias emergentes ocorrem diariamente nas empresas e so
frutos muito mais da cultura organizacional e do conceito de learning organization
(SLATER; NARVER, 1994)
do que dos planejamentos
deliberados.
Elas
representam o filtro entre o planejamento formal e os caminhos a serem trilhados no

curto prazo e so fundamentais para as estratgias de longo prazo da organizao.
Exemplificando com uma metfora ilustrativa, o planejamento estratgico deve ser
como uma larga estrada traando um caminho a ser seguido (consistncia), mas no
como um trilho, que no permita flexibilidade no curto prazo.
Segundo Borges e Luce (2000), a estratgia emergente tornar-se-
deliberada se o padro for reconhecido e se houver uma legitimao do padro pela
alta administrao da organizao. Ao elaborar uma estratgia, os gerentes no
costumam passar seu tempo lendo os mais diversos tipos de relatrios, estes
procuram aprender sobre suas organizaes e setores industriais, atravs de um
toque pessoal, pois so tambm sensveis experincia. O fator principal de
gerenciar uma estratgia a administrao da estabilidade e no da mudana
(PORTER, 1998 apud MINTZBERG, 1978).
Mintzberg (1978) chega a concluses relevantes ao estudar o que os
administradores e executivos efetivamente fazem contrapondo o que eles dizem
fazer. Para o autor, h muito menos decises e controle na vida organizacional do
que ajustes paulatinos e improvisaes ad hoc, de acordo com a situao. Ele v a
estratgia como um padro de atividades que se desenvolvem no tempo e que
incorpora observaes do que efetivamente aconteceu. Sua argumentao de que
as aes e resultados falam mais alto do que as intenes inicialmente formuladas.
Em sua viso. a estratgia no precisa surgir pronta e acabada, mas pode brotar do
prprio processo. Mintzberg (2001) explica a criao artesanal da estratgia em
contrapartida ao desenvolvimento racional e deliberado de planos e padres de
aes. O autor entende que a imagem de uma criao artesanal da estratgia a
que melhor representa o processo de elaborao de uma estratgia eficaz. As
estratgias podem combinar claramente deliberao e controle com flexibilidade e
aprendizagem organizacional. Os processos de formulao e implementao
transformam-se em um processo contnuo de aprendizagem, atravs do qual surgem
estratgias criativas (MINTZBERG, 2003, p. 419).
29
4.3 Administrao estratgica
A Administrao Estratgica (AE), em relao a outras disciplinas

administrativas, surgiu tardiamente. Nasceu como uma disciplina hbrida, sob
influncias da sociologia e da economia, sendo, essencialmente, uma evoluo das
teorias das organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da dcada de
50, passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando,
ento, alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70.
Para Certo e Peter (1993), a AE teve suas origens nos cursos de poltica
de negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Foundation e
pela Carnegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currculos
uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de negcios. Paralelamente a isso,
so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias, constituio e
evoluo da AE, defendidas por vrios autores. Mintzberg, Ahsltrand e Lampel
(2000) veem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em estgios
diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram, outras ainda
esto em gesto. A administrao estratgica surgiu com um corpo terico mais
amplo, com a comunicao de uma viso estratgica global da empresa para os
diversos nveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam
coerentes com a diretriz geral.
Apesar
da
constituio
tardia,
AE
apresentou
um
rpido
desenvolvimento, tanto terico como de modelos prticos, haja vista a grande

quantidade de modelos de anlise de mercado que surgiram a partir dos anos 60,
com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experincia e a Anlise de
Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica de estrutura,
conduta e performance, competncia distintiva, competncias essenciais e os
chamados sistemas de planejamento estratgico (VASCONCELOS, 2001).
J Cabral (1998) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de
estratgia que prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70),
no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na anlise do provvel; estilo de viso
(anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginao do
30
possvel; estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado
e enfrentado por meio da compreenso do momento atual.
O carter dinmico e mutvel da AE pode ser explicado pela diversidade
interna de conceitos a partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam um
conjunto de teorias de diversos campos do conhecimento humano: Teoria da
Evoluo e da Revoluo de Darwin; Adaptao e Extino/Criao de Schumpeter;
Teoria da Organizao Industrial: foras setoriais implcitas (evoluo implcita);
Teorias Econmicas: protees legais, diferenciao temporria, status competitivo;
Teoria da Contingncia: proatividade, foras ambientais associadas a aes
estratgicas; Teoria Baseada em Recursos nicos como variveis-chave (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000).
A Administrao Estratgica, como disciplina da Administrao, tem
apresentado destaque e relevncia, em produo cientfica, bem como, crescente
busca de consultorias organizacionais. Para Porter (1986), qualquer organizao,
conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo
deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma
estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em
um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de
desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. Hamel e
Prahalad (1989 e 1994) consideram a administrao estratgica um processo de
aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competncias distintivas de
difcil imitao.
A evoluo natural da administrao estratgica o salto para o processo
de administrao estratgica. Essa evoluo deve ser explicada pelo fato de o termo
processo indicar um fenmeno em constante mudana, que no possui interrupo
no tempo e no espao. A administrao estratgica passa a ser um agente dinmico
para as organizaes.
31
4.4 Processos administrativos
Para Chiavenatto (2000), processo significa qualquer fenmeno que

apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao que tenha certa
continuidade ou sequncia.
O conceito de processos implica que os acontecimentos e as relaes entre
eles sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana. O processo no
coisa imvel, parada, esttica, mas mvel, contnua, no tendo comeo,
nem fim, nem uma seqncia fixa dos eventos. Os elementos do processo
agem uns sobre os outros, isto , cada um afeta todos os
demais.(Chiavenatto, 2000)
Na definio de Hammer e Champy (1994), um processo um grupo de

atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Trata-se de uma
ideia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente
definidos e tarefas discretas que seguem uma sequncia e que dependem umas das
outras numa sucesso clara, vem da tradio da engenharia (que tambm deu
origem ideia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais, equipamentos e
outros bens tangveis, mas, tambm, podem ser informaes e conhecimento.
Nessa viso, os processos, tambm, tm incio e final bem determinados.
J para Keen (1997), os processos so a fonte das competncias
especficas da empresa, que fazem a diferena em termos de concorrncia, alm da
influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria.
Davenport (1993), citado por Biazzi e Muscat (2006), define um processo
como um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Ao se adotar uma
viso por processo dentro de uma organizao, enfatiza-se a maneira como o
trabalho realizado. Um processo , portanto, uma ordenao especfica das
atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim e entradas e
sadas claramente identificadas. Harrington (1991) ressalta a agregao de valor,
definindo como qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo,
agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma sada a um cliente interno ou externo.
Processos utilizam recursos de uma organizao para produzir resultados.
32
4.5 Processo de administrao estratgica
O termo processo de administrao estratgica remete ao dinamismo

que as organizaes atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo, orienta para uma
noo de continuidade. Wright, Kroll e Parnell (2000) sustentam que, uma vez que a
estratgia planejada seja implementada, frequentemente ir requerer modificaes
medida que as condies ambientais ou organizacionais modificam-se. Por
consequncia das modificaes, os elementos estratgicos, tambm, sofrem
alteraes. Para os autores essas mudanas so sempre difceis ou mesmo
impossveis de prever. Consequentemente uma estratgia pretendida pode ser
realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou at mesmo em uma
forma completamente diferente. Pode at acontecer a implementao de uma
estratgia que a administrao planejou, mas dificilmente a estratgia realizada ser
a mesma em funo dos elementos ambientais em constante mutao.
No entendimento de Certo e Peter (2005), o atual processo de
administrao estratgica uma atividade contnua e interativa que visa manter uma
organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Para os
autores, a correta aplicao do processo de administrao estratgica implica em
incentivar o comprometimento dos membros da organizao para que participem
ativamente na definio das estratgias a fim de atingir as suas metas. Segundo os
autores, o contrrio, ou seja, a falta de efetividade e a ineficcia na aplicao do
processo estratgico contribuem para que as empresas percam posio no mercado
e tenham baixa na lucratividade. A devida aplicao do processo estratgico tende,
especialmente em organizaes menores, a ser dominada pelo diretor-presidente da
empresa, considerado tambm o principal responsvel pelo xito do processo.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) o processo de administrao
estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. O primeiro
passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno
para determinar seus recursos, suas capacitaes e suas competncias essenciais
suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes a
empresa desenvolve a sua viso e misso e formula sua estratgia. Para
implementar essa estratgia, a empresa toma aes no sentido de obter vantagem
33
competitiva e retornos acima da mdia. Souki (2008) corrobora com os argumentos

de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) ao afirmar que, para se obter estratgias
administrativas eficazes, necessria a percepo sistmica do ambiente em que a
organizao est inserida. Vrios problemas podem ocorrer desde a formulao at
a implementao das estratgias, incluindo os mecanismos de controle e feedback ,
caso os administradores no estejam atentos s variveis que impactam este
processo. Assim, os administradores devem ter uma viso holstica e interdisciplinar,
para que sejam capazes de criar vnculos entre os conhecimentos gerados nas mais
diversas reas, favorecendo a formulao e a implementao das estratgias,
visando alcanar suas metas e objetivos, cumprindo sua misso (SOUKI, 2008).
A administrao estratgica, em geral, tem sido apresentada na literatura,
como uma sequncia de etapas, cuja denominao varia entre os autores, mas de
modo geral, segue a mesma linha, em termos conceituais. Para Certo e Peter
(2005), o processo de administrao estratgica uma srie de etapas bsicas. J
para Wright, Kroll e Parnell (2000) a administrao estratgica composta de
passos, e seu conjunto forma um modelo. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a)
assumem que o processo de administrao estratgica o conjunto de
compromissos. Harrison (2005) apresenta o processo de administrao estratgica
como uma progresso de atividades. Saloner, Shepard e Podolny (2001)
denominam as etapas da administrao estratgica como um conjunto de
processos.
4.5.1 Processo de administrao estratgica conforme Certo e Peter
De acordo Certo e Peter (2000), o processo de administrao estratgica

contnuo, inicia-se fora da organizao e desdobra-se dentro dela. Sugerem ainda
que esse processo contnuo, o que significa que comea na primeira etapa, segue
at a ltima e, ento, volta para a primeira. Essa sequncia sugere o carter cclico
do processo. Aps a concluso dessas etapas o processo poder sofrer um
feedback, voltando assim primeira etapa (anlise do ambiente), se necessrio.
34
Etapa 1 Execuo de uma anlise do ambiente

O processo de administrao estratgica comea com a anlise do
ambiente, isto , com o processo de monitorar o ambiente organizacional para
identificar as oportunidades os riscos atuais e futuros. Nesse contexto, o ambiente
organizacional o conjunto de todos os fatores (internos e externos), que podem
influenciar o progresso obtido por meio da realizao dos objetivos.
Etapa 2 Estabelecimento de uma diretriz organizacional

A segunda etapa do processo de administrao estratgica o
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao.
H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao levada: a
misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de
uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as metas das
organizaes. Entretanto, para estabelecer apropriadamente a meta organizacional,
a administrao deve saber em que se resume uma declarao da misso
organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um
processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional.
Etapa 3 Formulao de uma estratgia organizacional

A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Essa
definida como um curso de ao que permita que a organizao alcance seus
objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar aes que levem realizao
dos objetivos organizacionais. O foco deve ser em como lidar satisfatoriamente com
a concorrncia. O sucesso da organizao ser resultado de uma boa anlise do
ambiente, bem como atravs da diretriz organizacional estipulada, utilizando para
isso aes alternativas que garantam os resultados esperados.
Etapa 4 Implementao da estratgia organizacional

Emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao.
Nesta quarta etapa, colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas no
processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia,
as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao
da estratgia organizacional.
35
Etapa 5 Controle estratgico

O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que
se concentra no monitoramento e na avaliao do processo de administrao
estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado.
Entender o processo de controle estratgico e os papis das auditorias estratgicas,
alm dos sistemas de informaes e suas formas de complementar todo o processo
de administrao estratgica fundamental para o seu xito.
A FIG. 1 ilustra a proposta dos autores, bem como a possvel relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao estratgica:
FIGURA 1 Processo de administrao estratgica confome Certo e Peter (2005)*e

etapas genricas (preparado pelos autores)
4.5.2 Processo de administrao estratgica conforme Wright, Kroll e Parnell.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a alta administrao deve

realizar as tarefas a seguir:
a)
analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existam no

ambiente externo;
b)
analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
c)
estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
36
d)
formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de

negcios e no nvel funcional que permitam organizao combinar
os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e
ameaas do ambiente;
e)
implementar as estratgias e
f)
realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os

objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Para esses autores, a administrao estratgica refere-se ao processo

que se inicia com a determinao da misso e dos objetivos de uma organizao
dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos
internos. Em seguida, estratgias apropriadas so formuladas e implementadas. Por
fim, o controle estratgico exercido para assegurar que as estratgias da
organizao sejam bem-sucedidas quanto ao atingimento dos objetivos. Cada
estgio do processo de administrao estratgica deve ser considerado em
conjuno com os demais porque uma mudana em um ponto qualquer afetar
outros estgios do processo.
FIGURA 2 Processo de Administrao Estratgica confome Wright, Kroll e Parnell

(2000)*e Etapas Genricas (preparado pelos autores)
37
4.5.3 Processos de administrao estratgica conforme Hitt, Ireland e Hoskison.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) assumem que o processo de

administrao estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes
necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da
mdia. Defendem, ainda, que o primeiro passo de uma empresa no processo
analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas
capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas
(inputs). O passo seguinte a elaborao e escolhas de estratgias, e a deciso
de como implement-las. Essas etapas devem ser integradas simultaneamente se a
empresa quiser utilizar o processo de administrao estratgica com sucesso.
FIGURA 3 Processo de Administrao Estratgica confome Hitt, Ireland e

Hoskison(2008)* Etapas Genricas (preparado pelos autores)
38
4.5.4 Processos de administrao estratgica conforme Harrison
Para Harrison (2005), o processo bsico de administrao estratgica

derivado de trs perspectivas: o modelo tradicional (anlise de ambiente interno e
externo; formulao de direo estratgica; implementao e controle), a viso
baseada em recursos (recursos organizacionais gerais, fsicos, humanos,
financeiros) e abordagem do PI (Pblicos Interessados). Para o autor, quando se
trata de preponderncia, o modelo tradicional que vigora. Entretanto, o modelo
proposto por Harrison (2005) a combinao das trs perspectivas. Para o autor, a
sequncia
a)
uma anlise da situao dos ambientes geral e operacional da

organizao;
b)
estabelecimento de direo estratgica, refletida na declarao de

misso e na viso organizacional;
c)
formulao de estratgias especficas;
d)
implementao da estratgia, que inclui o projeto de uma estrutura

organizacional, controle de processos organizacionais, administrao
de relaes com PIS e administrao de recursos para desenvolver
vantagem competitiva.
Etapa 1: Anlise da situao

O ambiente geral forma o contexto no qual a companhia e seu ambiente
operacional existem, e inclui influncias socioculturais, econmicas, tecnolgicas
polticas/legais, domsticas e externas. Ao fazer uma anlise da situao, todos os PIs
dentro e fora da empresa, bem como quaisquer outras foras externas importantes,
devem ser analisados.
Etapa 2: Direo estratgica

A direo estratgica est relacionada s metas e aos objetivos de longo
prazo da organizao. Basicamente a direo estratgica define os objetivos para os
39
quais a companhia existe e opera. Essa direo, normalmente, faz parte das
declaraes de misso e viso.
Etapa 3: Formulao da estratgia

Uma estratgia pode ser considerada de duas formas: (1) como um
modelo que surge em uma sequncia de decises no tempo ou (2) como um plano
de ao organizacional que pretende mover uma companhia em direo ao
cumprimento de suas metas de curto prazo, seguindo para o cumprimento dos
objetivos fundamentais. Normalmente a formulao da estratgia dividida em
trs nveis: no nvel corporativo (onde competir?), no nvel empresarial (como
competir nessas reas?) e no nvel funcional (os detalhes funcionais de como os
recursos sero administrados para que as estratgias de nvel empresarial sejam
cumpridas).
Etapa 4: Implementao da estratgia

A implementao representa um modelo de decises e aes que
devem colocar em prtica os planos da organizao. A implementao
significa administrar a boa relao com os PIs e recursos organizacionais de
forma a mover a empresa em direo execuo bem-sucedida de suas
estratgias, consistente com sua direo estratgica. Para o autor, o controle
estratgico uma etapa da implementao, que significa os processos que
resultam em ajustes na direo estratgica, nas estratgias, ou no plano de
implementao.
A FIG. 4 ilustra a proposta do autor, bem como a possvel relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao
estratgica:
40
FIGURA 4 Processo de administrao estratgica confome Harrison (2005)* e

etapas genricas (preparado pelos autores)
4.5.5 Processos de administrao estratgica conforme Saloner, Shepard e Podolny
Saloner, Shepard e Podolny (2001) sugerem que a Administrao

Estratgica acontece atravs dos seguintes passos:
a)
Identificao da estratgia;
b)
Evoluo da estratgia;
c)
Desenvolvimento da opo estratgica;
d)
Evoluo da opo estratgica;
e)
Seleo da estratgia;
f)
Comunicao da estratgia e
g)
Implementao.
Interessante notar que, para os autores, os passos de identificao e

evoluo da estratgia so mais importantes. Os demais passos so particularmente
41
importantes quando a empresa est alterando sua estratgia ou, no caso de uma
empresa nova, definindo uma estratgia inicial.
FIGURA 5 Processo de administrao estratgica confome Saloner, Shepard e

Podolny (2001)* e etapas genricas (preparado pelos autores)
4.5.6 Processo de administrao estratgica e realimentao (Feedback)
Uma srie de autores defende que, no processo de gesto estratgica

deve haver uma retroalimentao (feedback), ou seja, informaes sobre os
resultados, e implementao de estratgias deliberadas devem retornar aos
decisores para anlise e planejamento ou correo de curso das aes. Kaplan e
Norton (1997) recomendam o uso do Balanced Scorecard com este objetivo e
salientam que para aprimorar a administrao estratgica necessrio um processo
de feedback que colete dados de desempenho sobre a estratgia e permita que as
hipteses sobre as interrelaes entre objetivos e as iniciativas estratgicas sejam
testadas.
Geus (1997) sugere que o feedback faz parte do aprendizado
organizacional e do processo de gesto do conhecimento de uma empresa. O
argumento de Harrison (2005) alinha-se ao posicionamento de Geus (1997), pois
acredita que as organizaes podem aprender com suas prprias aes passadas e
a partir das foras ambientais, podendo modificar seu comportamento em resposta.
42
Por outro lado, Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a, p. 5) argumentam sobre a

importncia do feedback dos resultados estratgicos para elaborao de aes
estratgicas, bem como a sua importncia para atuar como fonte de informaes
para formulao de estratgia.
A informao permite, ainda, a integrao na definio e execuo de
uma estratgia, de modo que a torne um veculo de avaliao de desempenho. Os
propsitos dessa integrao so apresentados por McGee e Prusak (1994) como
uma conexo de feedback para assegurar que a execuo da estratgia esteja
ocorrendo em conformidade com a estratgia planejada e, o segundo propsito,
baseia-se no fato da integrao fornecer a fonte de informao atravs da qual uma
organizao pode adquirir conhecimento e adaptar suas estratgias ao ambiente
competitivo. Rezende e Abreu (2003) e Certo e Peter (1993) ratificam a posio de
McGee e Prusak (1994) ao afirmar que o feedback representa a capacidade do
sistema reajustar sua conduta futura, em funo do seu desempenho efetivo
presente. So mecanismos de que a organizao dispe para captar o impacto
do seu desempenho presente nos resultados futuros pretendidos. Para Harrison
(2005), o feedback um retorno s atividades iniciais do processo de
administrao estratgica medida que renem novas informaes e mudam seus
pontos de vista.
4.5.7 Processo da administrao estratgica: observaes finais
Observando as propostas para o Processo de Administrao Estratgica

de Certo e Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), Harrison (2005), Saloner, Shepard e
Podolny (2001), Porter (2000), Wright, Kroll e Parnell (2000), e Saloner, conclui-se
que essas convergem para uma sequncia de etapas, muitas vezes com
denominaes similares ou desmembramento, que envolvem essencialmente
cinco passos: Anlise, Planejamento, Implementao, Controle Estratgico e
Feedback. nesse sentido mais amplo e generalizante que se desenvolveu o
modelo proposto.
43
FIGURA 6 Modelo integrativo terico do processo de administrao estratgica

Fonte: elaborado pela autora
Com base na reviso de modelos existentes na literatura, foi realizada

uma sntese, que atuar como base para proposio do modelo hipottico desta
pesquisa. Desse modo, as etapas do processo de administrao estratgica so as
seguintes, considerando a base terica utilizada:
4.5.7.1 Anlise
a) Anlise de ambiente (externa)

Embora no exista um consenso sobre a anlise do ambiente dos
negcios, um ponto converge na mesma direo: ele representa um dos elementos
cruciais no processo de formulao de estratgias.
O conceito de ambiente inspirado na ecologia. Vrios autores propem
que, semelhana das espcies vivas, as organizaes sobrevivem em ambientes
ou, mais exatamente, em nichos ambientais. As organizaes de maior sucesso so
aquelas que esto mais adaptadas ao seu nicho.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a administrao estratgica
envolve trs nveis de anlise: o macroambiente da empresa, o setor em que ela
opera e a empresa em si. Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de
foras ambientais. Todas as empresas so afetadas por tendncias e sistemas
poltico-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Juntos, esses elementos formam
o macroambiente das empresas. Fernandes e Berton (2005) pactuam desse
pensamento ao defender que o macroambiente geralmente considerado como
uma situao imposta, uma realidade dificilmente modificvel pela maior parte das
44
organizaes. Kotler (1996) defende que as empresas bem sucedidas so aquelas

que podem reconhecer e responder rentavelmente s necessidades no atendidas e
s tendncias do macroambiente.
Para Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) o ambiente externo tem mais
influncia na escolha de estratgias do que seus recursos internos, suas
capacitaes e competncias essenciais. Isso porque a globalizao das indstrias e
de seus mercados e as rpidas e significativas mudanas tecnolgicas so dois dos
principais fatores que contribuem para a turbulncia do cenrio competitivo do
sculo XXI. Para os autores, dois aspectos so fundamentais na anlise do
ambiente de qualquer negcio:
a)
Estudar o ambiente externo, principalmente o ambiente da indstria

este envolvendo: o ambiente geral, o ambiente do setor (indstria) e
o ambiente dos concorrentes.
b)
Localizar uma indstria (setor) com alto potencial de retornos acima da

mdia Um setor atrativo: uma indstria (setor) cujas caractersticas
estruturais indiquem retornos acima da mdia.
b) Anlise Interna
De acordo com Certo e Peter (2005), o ambiente interno o nvel de
ambiente da organizao que est dentro dela e que, normalmente, tem implicao
imediata e especfica em sua administrao. Diferentemente dos componentes dos
ambientes geral e operacional, que existem fora da organizao, os componentes do
ambiente interno podem ser controlados pelos administradores. Para os autores, os
aspectos mais relevantes na anlise interna so: aspectos organizacionais, aspectos
de marketing, aspectos financeiros, aspecto de pessoal e aspecto de produo.
Cada um desses se desdobram em diversas variveis menores que devem ser
observadas e orientadas para atingir os objetivos organizacionais.
Na opino de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), os recursos que esto
disponveis no mercado, como custo da mo-de-obra, acesso a recursos financeiros,
matrias-primas e mercados protegidos e regulamentados continuam sendo fonte
competitiva. Segundo os autores, aproveitar as oportunidades do ambiente externo,
avaliando o portiflio de recursos internos, que so as fontes competitivas, e que,
esto ao alcance dos administradores o que tem garantido a melhor
45
competitividade. Em resumo, necessrio avaliar recursos e capacitaes internas

(que outras empresas no possuem) e fazer uso dessa vantagem competitiva.
Entender como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as competncias de uma
empresa o ponto-chave que os tomadores de deciso buscam quando analisam o
ambiente interno.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), no ambiente interno que a empresa
deve estabelecer a orientao dentro do seu ambiente externo. Essa orientao
um passo difcil, pois necessrio que os administradores e os stakeholders tenham
delineado claramente o propsito da empresa. Os autores defendem ser preciso,
antes da definio de misso e objetivos da organizao, avaliar os seus pontos
fortes. Em seguida, sero examinados os objetivos gerais e especficos, alm de
outros tpicos relacionados. Os pontos fortes e fracos da organizao de acordo
com Wright, Kroll e Parnell (2000), constituem os recursos que a empresa possui.
Neles
esto
includos
os
recursos
humanos
(experincia,
capacidades,
conhecimentos, habilidades e julgamentos), os organizacionais (sistemas e

processos, cultura, estratgia, estrutura) e os fsicos (instalaes e equipamentos,
localizao, acesso matria-prima, rede de distribuio e tecnologia). Em um
contexto de excelncia, esses trs recursos trabalham em conjunto para criar uma
vantagem competitiva para a organizao.
4.5.7.2 Planejamento
A etapa de planejamento associada formulao de estratgias.

nessa fase que os administradores possuem informaes dos ambientes externos e
internos para definir seu escopo de atuao. Alm disso, necessrio que tenha
sido estabelecida a diretriz organizacional do negcio.
Para Porter (1998), a essncia da formulao estratgica lidar com a
competio. O objetivo estratgico da empresa encontrar uma posio no setor
onde ele possa melhor se defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor.
O autor defende que, no mercado, existem cinco foras competitivas: a dos
concorrentes, clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos. Na
viso de Porter (1998), uma vez analisadas as foras que afetam a competio em
46
um setor e suas causas bsicas, o estrategista corporativo pode identificar o vigor e

as fraquezas da empresa. Em seguida, o estrategista pode formular um plano de
ao que poder incluir um posicionamento da empresa, em que suas capacitaes
forneam a melhor defesa contra a fora competitiva; influenciar no equilbrio de
foras por meio de aes estratgicas, melhorando a posio da empresa e/ou
antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras escolhendo uma estratgia
apropriada para o novo equilbrio competitivo, antes dos concorrentes.
Na definio de Certo e Peter (2000), formular estratgias projetar e
selecionar aes que levem realizao dos objetivos organizacionais, lidando
satisfatoriamente com a concorrncia. Para formular estratgias satisfatrias, na
viso dos autores, necessrio compreender e aplicar ferramentas de gesto,
como: anlise das questes crticas, a anlise das oportunidades, riscos, pontos
fortes e pontos fracos, alm da matriz de crescimento e da participao do Boston
Consulting Group e a matriz multifatorial de carteira da General Eletric.
Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem que, ao formular as estratgias,
as organizaes precisam se preocupar em adotar um perfil empresarial. Ou atuam
em um nico negcio, podendo, tambm, atuar em vrios negcios relacionados,
ou em vrios negcios no relacionados. Para os autores, essa estratgia definida,
como a estratgia no nvel empresarial. Na estratgia, no nvel da unidade de
negcio necessrio definir como a empresa deve competir no setor ou negcio
escolhido. J na estratgia funcional, a administrao precisa se concentrar na
formulao de estratgias para cada uma das reas funcionais de suas unidades de
negcio.
4.5.7.3 Implementao
De acordo com Mintzberg (1978) e Mintzberg e Waters (1985), os

processos de formulao e de implementao estratgica deveriam ser percebidos
como um processo contnuo de aprendizagem, atravs do qual surgiriam, de fato,
aes mais criativas. A estratgia faria, ento, a conexo entre pensamento e ao.
As aes passariam a se configurar como em padres, emergindo da como
estratgias.
47
Reid (1989) realiza um estudo orientado para a comparao entre a

realidade observada e a teoria pregada sobre Planejamento Estratgico. De acordo
com suas concluses, os benefcios obtidos atravs da adoo da ferramenta
podem ser nulos, caso o processo de elaborao e implementao das estratgias
no esteja totalmente integrado ao "organizational way of life". Em outras palavras,
os resultados do estudo levam a crer que os frutos que esperamos colher do
Planejamento Estratgico dependem de uma total integrao entre planejadores e
implementadores. Os estudos de Reid (1989) ratificam os argumentos de Mintzberg
(1978) quando demonstram a integrao da elaborao e implementao de
estratgias. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) corroboram com a conexo entre
elaborao e implementao de estratgias. Para eles, essas etapas devem ser
integradas simultaneamente se a empresa quiser utilizar o processo de
administrao estratgica com sucesso. Wright, Kroll e Parnell (2000) asseguram,
ainda, que, a partir da AE que as estratgias apropriadas so formuladas e
implementadas. Cada estgio do processo de administrao estratgica deve ser
considerado em conjuno com os demais porque uma mudana em um ponto
qualquer afetar outros estgios do processo.
Para Schendel (1992), apud Monguzzi (2003), o vnculo entre estratgia e
performance o ponto alto do problema. Uma boa estratgia deve ser criada ou
imaginada, ser capaz de ganhar posies vencedoras e de ser executada pela
organizao. O desafio consiste em empregar o processo administrativo para formar
boas estratgias e desenvolver os processos necessrios para utilizar a estratgia
na conduo da empresa. A formulao e a implementao de estratgias impem
vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter
ou aumentar o seu escopo corporativo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o
tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido.
De acordo com Whittington (2002), as estratgias, por mais que sejam
bem escolhidas, fracassaro se no houver uma boa implementao, pois esse o
elemento fundamental para o sucesso prtico da estratgia, por isso, essa uma
rea que merece ateno. Para Bossidy (2003), a maior causa que se apresenta
como fracasso das empresas, consiste na incapacidade de executar suas ideias e
estratgias; falta disciplina para criar, promover e executar um sistema integrado.
Por isso, preciso compreender que a elaborao e a implementao da estratgia
so interdependentes. Segundo Hrebiniak (2006), entender como a criao da
48
estratgia afeta sua execuo um dos principais obstculos da implementao do

plano, pois, ao passo que a estratgia define a arena na qual o jogo da execuo
ser realizado, uma estratgia fraca resultar em uma execuo fraca. Para Certo e
Peter (2005), a organizao deve no somente formular, mas tambm implementar
efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for mal feita, provvel que o
resultado ocasione uma falha na estratgia global. Para esses autores, as tarefas de
implementao estratgica podem ser definidas como: anlise das mudanas
estratgicas, anlise da estrutura e da cultura organizacional, seleo de uma
abordagem de implementao e avaliao da estratgia.
A cultura organizacional um fator determinante na implementao das
estratgias por se tratar de um conjunto de variveis como: valores, hbitos,
costumes e comportamentos.
Para Mintzberg (2001)
A cultura no um artigo de moda, mas uma parte intrnseca de um
carter organizacional mais profundo. A cultura, portanto, permeia muitos
aspectos crticos da formao da estratgia. Alm disto, a cultura uma
fora influente em todas as organizaes, tornando-se um elemento crucial
da administrao.
Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que a cultura de uma organizao

pode facilitar ou dificultar as aes estratgicas de uma empresa. A implementao
estratgica bem-sucedida exige uma cultura estrategicamente adequada- que se
ajuste estratgia da empresa e a apoie. Alm disso, a cultura deve conter valores
que possam ajudar a empresa a se adaptar a mudanas ambientais. Freeman e
Stoner (1985) complementam a interpretao de Wright, Kroll e Parnell (2000) ao
afirmarem que quando a cultura de uma organizao compatvel com sua
estratgia, a implementao de estratgia fica consideravelmente facilitada. Para
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), mudar uma cultura organizacional mais difcil
do que mant-la. Para os autores, as mudanas de maior relevncia e, s vezes, at
mesmo as mais radicais, na cultura organizacional so usadas para apoiar a seleo
de estratgias que diferem das estratgias.
De acordo com Certo e Peter (2005), cultura organizacional um conjunto
de valores e crenas compartilhados que influencia a efetividade da formulao e da
implementao da estratgia. A importncia da cultura organizacional para a
implementao de estratgias tal que influencia o comportamento dos funcionrios
49
em torno do atingimento dos objetivos. Bethlem (2004) compartilha da abordagem

de Certo e Peter (2005) ao afirmar que a cultura organizacional interfere no clima
organizacional, que mede quo atendidas so as crenas e expectativas dos
membros de uma organizao. Para o autor, a cultura organizacional pode ser
dividida em subjetiva e objetiva. No caso da cultura subjetiva, esto includos os
padres comuns de crenas, normas, valores, suposies e expectativas dos
membros da organizao. J a cultura objetiva expressa em layouts, decorao e
instalaes da empresa.
4.5.7.4 Controle estratgico
Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que, medida que as estratgias

so implementadas, o processo de controle estratgico inicia-se. O controle
estratgico consiste em se determinar at que ponto os objetivos da organizao
esto sendo atingidos. Esse processo, geralmente, exige que a administrao
modifique suas estratgias ou sua implementao, de modo que a habilidade da
empresa em atingir seus objetivos seja ampliada. Para os autores, o controle pode
ser exercido de vrias maneiras. Em primeiro lugar, a administrao pode controlar o
desempenho em vrios nveis diferentes: individual, funcional, de produto, de diviso
e da unidade estratgica de negcio. O controle, tambm, pode enfocar o
desempenho por meio da monitorao de taxas financeiras importantes e mudanas
no valor das aes da empresa. Finalmente, o controle estratgico pode ser
exercido diretamente pela organizao formal, pela clara comunicao dos valores
da organizao e pela determinao de um sistema de recompensas que seja
consistente com esses valores; pode ser exercido indiretamente por meio da
organizao
informal,
por
meio
de
um
comportamento
adequado
dos
administradores.
Certo e Peter (2005) ratificam a proposio de Wright, Kroll e Parnell
(2000) ao afirmarem que o controle estratgico concentra-se no monitoramento e
avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que todos os
resultados planejados, durante o processo de administrao estratgica, tornem-se
realidade. Para os autores, essa maior finalidade do controle estratgico, ou seja,
50
ajudar a alta administrao a atingir as metas organizacionais. Na concepo de

Certo e Peter (2005), existem trs etapas bsicas no processo de controle
estratgico. A primeira a medio do desempenho organizacional. Geralmente a
administrao usa a auditoria estratgica para determinar o que realmente est
ocorrendo dentro da organizao. A segunda a comparao do desempenho
organizacional com os objetivos e padres, e, nesse caso, a administrao avalia se
o que ocorreu como resultado do processo de administrao estratgica aceitvel.
A terceira a tomada de aes corretivas quando necessrio. Se os eventos
ocorrem em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do
processo de administrao estratgica, provavelmente, no haver necessidade de
ao corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, possvel que algum tipo
de ao corretiva seja indispensvel.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) especificam o controle em trs esferas:
os controles organizacionais, que direcionam a utilizao da estratgia, indicam
como comparar os resultados reais com aqueles esperados e sugerem aes
corretivas a serem tomadas quando a diferena entre eles inaceitvel. Os
controles estratgicos, que, para os autores, so amplamente subjetivos, para
verificar se a empresa est utilizando estratgias apropriadas s condies externas
e s suas vantagens competitivas. E os controles financeiros, que, diferentemente
dos controles estratgicos, so altamente objetivos, utilizados para medir o
desempenho da empresa em comparao com padres quantitativos previamente
estabelecidos.
De acordo com Robert Mockler (1971), controle :
Um esforo sistemtico da administrao dos negcios para comparar o
desempenho com o padro, os planos e as metas preestabelecidas para
determinar se o desempenho est de acordo com esses padres; caso
contrrio, tomar toda e qualquer ao corretiva necessria para garantir que
os funcionrios e outros recursos da empresa sejam utilizados da maneira
mais eficaz e eficiente na realizao dos objetivos da empresa.
Para Chiavenato (2000), devido complexidade e s multifacetadas

atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez
que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de
qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isso significa que muitas
pessoas se incumbem dentro das empresas de tarefas relacionadas com o
51
acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as

com normas e padres desejados pela empresa. Seja no nvel institucional,
intermedirio ou operacional, o controle um processo cclico e interativo constitudo
de quatro fases, a saber:
a)
Estabelecimento de padres de desempenho
b)
Avaliao do desempenho
c)
Comparao do desempenho com o padro
d)
Ao corretiva
Estabelecimento de Padres de Desempenho

Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis
ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que
se deseja alcanar.
Avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho exige uma definio exata do que se
pretende medir ou mensurar. Caso contrrio, o processo cair em erros e confuses.
O sistema de controle depende de informao imediata a respeito do desempenho,
e a unidade de medida e avaliao deve estar de acordo com o padro
predeterminado e ser expressa de forma que facilite a comparao entre o
desempenho e o padro de desempenho desejado.
Comparao do desempenho com o padro

A comparao de desempenho com o que foi planejado busca localizar os
erros ou desvios, sobretudo para permitir a predio de outros resultados futuros.
Um bom sistema de controle deve proporcionar rpidas comparaes, localizar
possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro.
Ao corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o
padro estabelecido e qual medida corretiva a adotar. O objetivo do controle
indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva
52
tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do
processo de controle.
4.5.7.5 Feedback
Uma srie de autores defende que, dentre os processos de gesto

estratgica, deve haver uma retroalimentao (feedback), ou seja, informaes
sobre os resultados e implementao de estratgias deliberadas devem retornar aos
decisores para anlise e novo planejamento ou correo de curso das aes.
Podem-se citar Kaplan e Norton (1997), que recomendam o uso do Balanced
Scorecard com este objetivo. Um sistema de feedback estratgico deve ser capaz de
testar, validar e modificar as hipteses contidas na estratgia de uma unidade de
negcio. Geus (1997) sugere que o feedback faz parte do aprendizado
organizacional e do processo de gesto do conhecimento de uma empresa.
4.6 Micro e pequenas empresas no Brasil
No contexto geral, as micro e pequenas empresas contribuem de forma

significativa para a gerao da riqueza econmica brasileira. Seu papel relevante
em absoro de mo-de-obra a baixo custo, atuao complementar aos
empreendimentos de grande porte, atuao estratgica no comrcio exterior,
possibilitando a diversificao na pauta de exportaes e tornando a economia
menos suscetvel s variaes que ocorrem na conjuntura comercial mundial e o
mais importante, atua diretamente na economia local, centro de desenvolvimento
do pas.
De acordo com o Ministrio do Trabalho e Emprego MTE (2009), em
conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2008, por 97,1% do
nmero total de empresas formais, por 61,3% dos empregos totais e por 26,0% da
massa salarial. Do total de pessoas empregadas nas MPEs no pas, em 2007,
53
68,3% estavam no setor de Servios, 20,1%, na Indstria, 8,0%, em Comrcio e

3,6%, na Construo Civil.
Um estudo realizado pelo SEBRAE (2008) demonstra que os empresrios
que se enveredaram no mundo dos negcios, nos ltimos anos, o fizeram tendo
como principais fatores motivacionais para abertura da empresa, a possibilidade de
ampliao da renda, desejo de ser empresrio e o potencial identificado de mercado.
Entretanto, as micro e pequenas empresas, apresentam grandes desafios. O estudo
demonstrou que percentual significativo de empresas no adota mecanismos de
controle do negcio com frequncia, a exemplo de ferramentas simples, como fluxo
de caixa e cadastro de fornecedores e de clientes. Esse um fator preocupante, na
medida em que o desconhecimento de informaes sobre a atividade dificulta a
definio de estratgias de atuao no mercado e a avaliao custo/benefcio da
realizao de investimentos, capacitao da mo-de-obra e obteno de crdito.
Alm disto, investem pouco em design ou inovao. De forma geral, o mercado de
atuao das empresas restrito, sendo as vendas direcionadas, tendo como
principais fornecedores, empresas da cidade ou da regio.
Para o aprimoramento da gesto empresarial so apontadas como
principais necessidades a reduo e simplificao tributria, alm de apoio creditcio
e capacitao da mo-de-obra. No primeiro caso, h que se ressaltarem as
perspectivas positivas derivadas da implementao da Lei Geral, que dever
contribuir significativamente para a melhoria do ambiente de atuao das MPEs, no
tocante aos aspectos creditcio e de qualificao de mo-de-obra.
Mytelka (1999) aponta a inovao com um dos principais elementos
propulsores da mudana no ambiente dos negcios. A inovao faz com que formas
tradicionais de comercializao modifiquem-se, mudando o cenrio de competio
empresarial. No universo das micro e pequenas empresas, a inovao, que pode ser
um diferencial competitivo, nem sempre acontece devido s dificuldades gerenciais,
gesto informal e escassez de recursos. Aliado a isso, os problemas de escala
fazem com as pequenas empresas sofram quando competem com grandes redes ou
empresas globalizadas.
Cher (1990) observa que, a despeito do grau de industrializao ou de
desenvolvimento, as pequenas empresas tm papel fundamental na evoluo da
sociedade, contribuindo tanto do ponto de vista econmico quanto do social e at
poltico. Ao discorrer sobre as caractersticas e o relevante papel que representam
54
para a economia, o autor aponta que a pequena empresa apresenta melhor

desempenho em atividades que demandam habilidades ou servios especializados,
como desenvolver trabalhos mais personalizados e especficos, notadamente no
setor de servios. Outro aspecto relevante sua capacidade de reagir rapidamente
em funo das condies que o ambiente oferece, devido menor complexidade de
suas operaes e comunicao fluir mais eficazmente, em comparao com as
grandes empresas.
4.6.1 Classificao brasileira de micro e pequena empresa
O critrio oficial para definir o porte das empresas no Brasil o da Lei

Geral. Por essa lei, microempresas so aquelas que recebem, em cada anocalendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais) e empresas de pequeno porte, aquelas que obtiveram, em cada anocalendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e servios nas operaes de
conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta
alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais
concedidos. No entanto, por indisponibilidade de dados de receita das empresas,
que permitissem classific-las por porte, segundo o critrio oficial, utilizou-se a
classificao convencional de nmero de empregados do SEBRAE (Servio
Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) conforme tabela a seguir.
Ressalta-se que comum, em outros pases, usar faixas de nmero de empregados
para definio do tamanho das empresas.
A TAB. 2 apresenta a classificao do porte da empresa segundo setor de
atividade, no Brasil.
55
TABELA 2
Classificao do porte da empresa segundo setor de atividade
Setor
Micro
Pequena
Mdia
Grande
Indstria
At 19
De 20 a 99
De 100 a 499
Mais de 499
Construo Civil
At 19
De 20 a 99
De 100 a 499
Mais de 499
Comrcio
At 9
De 10 a 49
De 50 a 99
Mais de 99
Servios
At 9
De 10 a 49
De 50 a 99
Mais de 99
Fonte: SEBRAE, 2008
relevncia
dos
pequenos
empreendimentos
aponta-os
como
alavancadores da economia brasileira. Entretanto, o nmero de negcios que

encerram suas atividades at o terceiro ano de vida de 59,9% (SEBRAE, 2007),
cujos principais motivos so:
a)
carga tributria/encargos/impostos,
b)
falta de conhecimento da rea de gesto,
c)
falta de clientes,
d)
falta de capital de giro,
e)
m localizao da empresa,
f)
desinteresse na continuidade do negcio,
g)
burocracia,
h)
divergncia com o scio,
i)
concorrncia,
j)
crise econmica do pas e
baixo lucro.
Diversas tentativas tm sido empreendidas pelo poder pblico para

reverter esse quadro de mortalidade. Dentre elas, destacam-se: a busca de um
tratamento diferenciado e privilegiado aos pequenos empreendimentos, por meio da
alterao / criao de legislaes mais adequadas, buscando um ambiente mais
favorvel.
A TAB. 3 apresenta a participao percentual do nmero de
estabelecimentos no Brasil segundo tamanho da empresa e setor de atividade, 2000.
56
TABELA 3
Participao (%) do nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho da
empresa e setor de atividade, 2000 a 2007
Ano
Indstria
Micro
Peq.
Construo Civil
Comrcio
Servios
Mdia
Gde
Micro
Peq.
Mdia
Gde
Micro
Peq.
Mdia
Gde
2000 83,7% 12,9%
2,9%
0,5% 89,7%
8,5%
1,6%
0,2% 89,1%
9,9%
0,6%
2001 83,7% 13,0%
2,8%
0,5% 89,3%
8,8%
1,7%
0,2% 88,9% 10,1%
2002 92,0% 6,4%
1,4%
0,2% 94.3%
4,8%
0,9%
0,1% 96,0%
3,6%
Micro
Peq.
Mdia
Gde
0,4% 83,2% 12,9%
1,7%
2,1%
0,6%
0,3% 83,1% 13,0%
1,7%
2,2%
0,2%
0,1% 93,4%
0,6%
0,8%
5,2%
2003 83,6% 13,1%
2,8%
0,5% 89,7%
8,6%
1,5%
0,2% 88,5% 10,5%
0,7%
0,3% 83,1% 13,2%
1,6%
2,1%
2004 82,8% 13,7%
3,0%
0,5% 89,2%
9,0%
1,7%
0,2% 88,0% 10,9%
0,7%
0,4% 82,9% 13,4%
1,6%
2,1%
2005 82,8% 13,8%
2,9%
0,5% 88,4%
9,5%
1,8%
0,3% 87,8% 11,0%
0,8%
0,4% 82,5% 13,7%
1,7%
2,2%
2006 82,8% 13,7%
2,9%
0,6% 87,7% 10,0%
2,0%
0,3% 87,7% 11,1%
0,8%
0,4% 82,4% 13,8%
1,7%
2,2%
2007 82,8% 14,0%
3,0%
0,6% 87,1% 10,5%
2,1%
0,3% 87,2% 11,5%
0,8%
0,5% 82,2% 14,0%
1,7%
2,2%
Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE Minas(2009)
A TAB. 4 apresenta o nmero de estabelecimentos em Minas Gerais

segundo tamanho da empresa e setor de atividade, 2000 a 2007.
TABELA 4
Nmero de estabelecimentos em Minas Gerais segundo tamanho da empresa e setor
de atividade, 2000 a 2007
Ano
Indstria
Construo Civil
Micro
Peq.
Mdia Gde
Micro
Peq.
2000
25.671
3.658
723
96
11.051 1.080
176
2001
26.130
3.702
722
106 10.523 1.060
2002
26.854
3.908
761
114 10.656 1.053
2003
27.136
3.951
770
117
9.521
2004
27.445
4.285
836
138
9.548
2005
28.390
4.538
850
149
9.993
Comrcio
Mdia Gde
Servios
Micro
Peq.
Mdia Gde
19
84.020
9.188
191
19
88.237
9.810
523
197 72.255 11.227 1.404 1.953
198
22
93.383
10.540
562
226 76.149 11.833 1.410 2.018
1.043
189
16
96.522
11.101
576
245 78.536 12.094 1.456 2.095
1.059
226
29
100.057 11.917
683
289 80.696 12.697 1.455 2.108
1.183
268
36
105.107 12.800
749
343 83.227 13.532 1.497 2.205
491
Micro
Peq.
Mdia
Gde
211 68.930 10.786 1.388 1.835
2006
30.168
4.780
927
165 10.384 1.293
310
42
108.221 13.508
767
398 85.881 14.120 1.506 2.300
2007
30.870
4.953
958
193 11.472 1.466
334
50
110.889 14.540
863
439 88.422 14.911 1.654 2.360
Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE Minas (2009)
A TAB. 5 apresenta em percentual a participao de estabelecimentos em

Minas Gerais segundo tamanho da empresa e setor de atividade, 2000 a 2007.
57
TABELA 5
Participao de estabelecimentos em Minas Gerais segundo tamanho da empresa e
setor de atividade, 2000 a 2007
Ano
Indstria
Construo Civil
Micro
Peq.
Mdia
Gde
Micro
Peq. Mdia
2000
86,7%
10,9%
2,1%
0,3% 93,6% 5,4%
2001
86,8%
10,8%
2,1%
2002
86,5%
11,1%
2,2%
2003
86,5%
11,0%
2004
85,5%
11,8%
2005
85,2%
2006
85,1%
2007
85,0%
Comrcio
Gde
Servios
Micro
Peq.
Mdia
Gde
0,9%
0,1% 90,9%
8,5%
0,5%
0,3% 93,4% 5,5%
1,0%
0,1% 90,8%
8,6%
0,3% 93,4% 5,4%
1,0%
0,1% 90,6%
8,8%
2,1%
0,3% 92,9% 5,9%
1,1%
0,1% 90,5%
2,3%
0,4% 92,2% 6,3%
1,3%
0,2% 90,0%
12,1%
2,3%
0,4% 91,5% 6,7%
1,5%
12,1%
2,3%
0,4% 91,1% 7,0%
1,7%
12,2%
2,4%
0,5% 90,8% 7,3%
1,7%
Micro
Peq.
Mdia
Gde
0,2% 85,2% 11,4%
1,5%
1,9%
0,5%
0,2% 85,2% 11,4%
1,4%
2,0%
0,5%
0,2% 85,2% 11,4%
1,4%
2,0%
8,9%
0,5%
0,2% 85,4% 11,3%
1,4%
2,0%
9,2%
0,5%
0,2% 85,2% 11,6%
1,3%
1,9%
0,2% 89,7%
9,5%
0,6%
0,3% 84,7% 12,0%
1,3%
2,0%
0,2% 89,5%
9,7%
0,6%
0,3% 84,6% 12,2%
1,3%
2,0%
0,2% 89,0% 10,1%
0,6%
0,3% 84,3% 12,3%
1,4%
2,0%
Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE Minas (2009)
4.6.2 Administrao estratgica nas pequenas empresas
De acordo com Porter (1986), as grandes empresas no so

necessariamente mais lucrativas do que as pequenas, pois se uma empresa
pequena segue estratgias especializadas pode atingir uma maior diferenciao do
produto ou uma progressividade tecnolgica mais alta ou um atendimento superior
em seus nichos de produtos particulares do que as empresas maiores. Em tais
indstrias, as empresas pequenas tero uma maior rentabilidade do que as grandes
operando com uma linha mais ampla. Na viso de Porter (1995), quanto menor a
empresa, mais importante a estratgia, devido alta sensibilidade das pequenas
empresas s variaes do mercado. Em funo da simplicidade das pequenas
empresas, dada sua estrutura pouco desenvolvida e pela limitao de recursos,
torna-se fundamental para as MPES, criar condies que favoream o processo
estratgico, de maneira a conseguir bases competitivas no ambiente dinmico, que
o mercado empresarial.
Entretanto, a viso da pequena empresa imediatista, em que a fronteira
entre mercado e operao confundem-se, impedindo o empresrio de pensar com
nfase na sustentabilidade do empreendimento. A pequena empresa, de forma
geral, no estabelece critrios de desempenho, no mensura resultados, nem
58
sequer estabelece metas organizacionais. muito comum, nesse universo,

desconhecerem-se os verdadeiros propsitos empresariais, e acabar por ser
orientado pelas aes dos concorrentes, sem observar as caractersticas individuais
intrnsecas de cada negcio. (SEBRAE, 2009)
Observa-se, na gesto da micro e pequena empresa, que ferramentas
elementares de gesto, muitas vezes so desconhecidas, ou pouco utilizadas.
Elaborao de fluxo de caixa, funcionograma, segmentao de mercado, entre
outros, so conceitos que no permeiam a gesto, ou se o fazem, normalmente de
forma emprica ou rudimentar. A administrao estratgica, nas organizaes de
pequeno porte, segue um ritmo quase que natural, mas com deficincias em
diversos quesitos fundamentais para a melhoria da competitividade. (SEBRAE, 2009)
As abordagens clssicas em estratgia de pequenas empresas tm sua
origem basicamente nas abordagens economicistas da estratgia e agregam os
estudiosos que examinam as pequenas empresas atravs da adaptao de modelos
surgidos a partir de estudos em grandes empresas (ROBINSON, 1979; ROBINSON
et al., 1984; OLSON; BOKOR, 1995; MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005).
Podem-se considerar, nesta corrente, os autores que procuram explicar o
crescimento das empresas como uma evoluo, mais ou menos previsvel, do
desenvolvimento organizacional e que seguem uma estrutura coerente. De outra
forma, Child (1972) argumenta que os estudos relacionados administrao
estratgica de grandes e pequenas empresas tm, em geral, adotado um de dois
paradigmas predominantes na rea:
a)
abordagens contingenciais que explicam a relao entre estrutura

organizacional e estratgia, ou entre ambiente e estratgia, que
definem o chamado paradigma da escolha estratgica;
b)
o enfoque do determinismo ambiental, que minimiza o papel do

administrador estratgico e tem sido chamado de paradigma da
ecologia organizacional.
Outros constructos, que so apresentados na literatura sobre estratgia

em pequenas empresas, sofrem influncia de duas grandes abordagens: uma de
natureza econmica e outra de natureza empreendedora. A abordagem econmica,
empregada principalmente at meados dos anos oitenta e a abordagem mais
59
recente, a empreendedora, que sugere a influncia do comportamento individual

sobre o processo de formao e implantao de estratgia. Essa nova abordagem
estuda a associao entre caractersticas pessoais do dirigente e o processo de
administrao estratgica da pequena empresa (BAMBERGER, 1983; MILLER;
TOULOUSE, 1986; RICE JR.; LINDECAMP, 1989).
Moore (1959) foi o pioneiro na onda de criar modelos para o crescimento
organizacional. Para o autor, medida que as empresas crescem, elas se
desvencilham mais e mais da influncia do empreendedor. Para Moore (1959), a
empresa comea suas atividades altamente dependente do empreendedor e de
suas intenes pessoais; com o crescimento, a estratgia da empresa racionaliza-se
e especialistas so contratados, a gesto torna-se mais profissionalizada, menos
centralizada e menos personalizada; na terceira e ltima fase, a empresa organizase, burocratiza-se e comea a apresentar especializaes em reas fundamentais
como marketing, produo e finanas, configurando-se em uma gesto mais
tradicional e burocrtica de grande empresa.
Greiner (1972) props uma tipologia de evolues e revolues
caracterizando o crescimento das organizaes. Segundo o autor, uma fase de
crescimento (evoluo) leva a uma crise (revoluo) que solucionada por outra
fase de crescimento, que necessariamente leva a uma nova revoluo. Assim, a
fase de crescimento devido criatividade leva a uma crise de liderana, que, quando
sanada, leva a um crescimento fundado no direcionamento at que uma crise de
autonomia acontea e, assim, sucessivamente.
Os esforos de pesquisa no campo de administrao estratgica em
pequenas empresas tm-se mostrado pouco conclusivos em muitos aspectos. Um
dos nicos pontos, em que parece haver uma convergncia dos estudos, diz
respeito natureza do processo de planejamento estratgico em pequenas
empresas, que tem sido descrito como incompleto, no-estruturado, irregular,
espordico, reativo, informal e pouco sofisticado (SHUMAN, 1975; SEXTON;
DAHLE, 1976; SEXTON; VAN AUKEN, 1982).
Assim como na literatura dedicada s grandes empresas, os estudos
analisados revelam uma abordagem fragmentada do processo de formao de
estratgia em pequenas empresas. A maioria deles utiliza conceitos pouco
abrangentes no estudo do contedo de estratgias. A associao entre
planejamento estratgico e desempenho da empresa no foi firmemente
60
demonstrada. Alm disso, no existe uma uniformidade nos conceitos , o que gera
mais confuso. Em grande parte das situaes, a formulao de estratgias
confunde-se at mesmo com a operacionalizao em si, deixando um sentimento de
desconhecimento do verdadeiro impacto que o processo estratgico causa nas
pequenas empresas. De forma geral, as pequenas empresas, utilizam a cpia, ou
seja, utilizam de estratgias que os concorrentes j esto realizando. De forma geral,
essas organizaes pequenas concentram seus esforos em desenvolver produtos e
servios, sem se preocuparem com a necessidade sistmica nas suas diversas
reas de gesto.
Para Harrison (2005), nas pequenas empresas, as estratgias no so
planejadas no sentido literal da palavra. Para o autor, os gestores aproveitam-se
das oportunidades do mercado, entretanto com alguma orientao baseada na
misso da organizao. Sendo assim, as estratgias refletem as idias do dono do
negcio e, com o correr do tempo, transforma-se, como um modelo, seguido por
sucessivas decises. Davig (1986) estudou as estratgias adotadas por pequenas
empresas em indstrias maduras, usando a taxonomia proposta por Miles e Snow
(1978). Dados obtidos com uma amostra de 60 empresas indicaram que firmas de
estratgias prospectoras e defensivas atingiram melhor desempenho em termos de
crescimento de lucros, enquanto as reativas apresentaram a pior performance. O
desempenho de empresas analticas situou-se entre os resultados de reativas e os
outros dois tipos. Diferenas em crescimento em vendas no foram estatisticamente
significativas, apesar de estarem na mesma direo. Em oposio s concluses de
Smith, Guthrie e Chen (1986), o tamanho da empresa no pareceu estar associado
com desempenho, mas as empresas maiores tenderam a ser analticas ou
prospectoras.
Foram identificados, na reviso de literatura, alguns autores que
estudaram a administrao estratgica em pequenas empresas. De forma geral,
existem lacunas nesse estudo e poucos autores tratam do tema. Entretanto, Lima
(2000) um dos pioneiros no estudo de estratgia em micro e pequenas empresas
no Brasil. Seu trabalho, feito com base em uma reviso de artigos publicados em
peridicos da rea de administrao de empresas e nos anais dos Encontros Anuais
da ANPAD entre 1980 e 2000, inclui, entre os temas analisados, a Gesto
Estratgica. Segundo esse autor, as pesquisas tm se voltado, para a prtica da
gesto estratgica, incorporando os diversos aspectos funcionais da empresa, e o
61
grande desafio a compreenso da gesto estratgica por parte dos empresrios

de pequenos negcios. Paulino et al. (2001) seguiram metodologia de Lima (2000) e
analisaram trabalhos apresentados nos encontros j referidos da ANPAD, no
perodo de 1997 a 2000. Os dados revelam que a tendncia brasileira no campo da
estratgia a de apontar o modelo conceitual de origem americana como principal
norteador do pensamento e da prtica estratgica empresarial nacional, o que
mostrado nas recentes pesquisas, estudos de caso ou estudos tericos e nas
discusses realizadas na academia ou nas organizaes brasileiras. Dentre esses
modelos conceituais, o mais difundido, segundo os autores, o da anlise
competitiva voltada para a estrutura da indstria e para a dinmica da concorrncia,
com enfoque no mercado onde a organizao industrial se encontra.
62
5 MODELO HIPOTTICO
O modelo hipottico proposto centrado no arcabouo terico sobre o

Processo de Administrao Estratgica sugerido por Wright, Kroll e Parnell (2000),
Harrison (2005), Saloner, Shepard e Podolny (2001), Geus (1997), Kaplan e Norton
(1997), McGee e Prusak (1994), Certo e Peter (2000) e Hitt, Ireland e Hoskinsson
(2008a). Neste sentido, este processo tratado como um construto terico, e
proposta a hiptese de que uma maior intensidade do Processo de Administrao
Estratgica produz um impacto positivo no desempenho das micro e pequenas
empresas . Esta hiptese foi elaborada com base nos autores supracitados, bem
como nas referencias sobre relaes positivas entre administrao estratgica e
desempenho propostas por Ansoff e McDonnell (1993) e Porter (1986).
Por outro lado, buscou-se, tambm, conforme sugere Mintzberg (2001),
verificar o impacto das estratgias emergentes no desempenho, de forma hipottica,
o que levou a proposio de uma segunda hiptese.
Nesse sentido, o seguinte modelo hipottico de pesquisa foi proposto,
conforme FIG. 7.
FIGURA 7 Modelo hipottico

Fonte: elaborado pela autora
63
H1: H um impacto positivo dos Processos de Administrao Estratgica

no desempenho das micro e pequenas empresas.
H2: H um impacto positivo das estratgias emergentes no desempenho
das micro e pequenas empresas.
64
6 METODOLOGIA
A pesquisa foi organizada em duas fases. A primeira fase, de carter

exploratrio, visou estudar o fenmeno com maior profundidade, proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito, auxiliando na
identificao de variveis. Foi realizada atravs de reviso de literatura e entrevistas
com especialistas (08 Professores Doutores da rea de Estratgia).
A segunda fase teve como objetivo validar os instrumentos e testar o
modelo estrutural. Seguiu uma estratgia quantitativa atravs de survey. O mtodo
de survey apresentou-se como adequado para essa fase, pois se aplica
quantificao dos dados e permite generalizao dos resultados para a populao
(MALHOTRA, 2006).
6.1 Tipo de pesquisa
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa descritiva, pois visa

identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos
fenmenos, aprofunda o conhecimento da realidade (GIL, 1991).
Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa considerada aplicada,
pois objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de
problemas especficos (SILVA; MENEZES, 2000).
Sob a forma de abordagem do problema, a pesquisa quantitativa na
fase de survey, mas tambm qualitativa na fase exploratria.
6.2 Unidade de anlise
Micro e pequenas empresas.
65
6.3 Unidade de observao
Scios proprietrios de micro e pequenas empresas.
6.4 Tcnicas de coleta de dados
questionrio
estruturado
(auto-preenchimento) foi aplicado por
funcionrios ou profissionais terceirizados do SEBRAE MINAS nas 57 microrregies

espalhadas em todo o Estado. A aplicao foi feita em cursos, palestras e
workshops, entre os meses de julho, agosto, setembro e outubro de 2009. Para o
preenchimento, os empresrios eram sensibilizados para a importncia da pesquisa,
e o que poder representar em termos de criao de solues pela entidade
(SEBRAE), que os beneficiem na gesto de seus negcios.
6.5 Amostra e perodo de estudo
amostra
constou
de
378
respondentes,
scios
ou
gerentes
majoritariamente de pequenas e micro empresas, que foram entrevistados, usando

um questionrio de auto-preenchimento, nas unidades do SEBRAE (Servio
Brasileiro de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas) no estado de Minas Gerais,
Brasil. Os empresrios em treinamento, ou participando de grupos de trabalho, ou
que buscaram apoio e consultoria no SEBRAE foram solicitados a preencherem o
questionrio. A coleta foi realizada nos meses de julho, agosto, setembro e outubro
de 2009. Com relao ao setor de atuao das empresas da amostra, verifica-se
que a maioria concentra-se no setor comercial (40,7%) e no setor de servios
(34,1%). Outros 8,7% afirmaram atuar no setor industrial e o restante em setores
mistos.
66
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40,7%
34,1%
40%
30%
20%
8,7%
10%
7,1%
1,6%
6,6%
1,1%
0%
Comrcio
Indstria
Servios
Comrcio e Comrcio e
indstria
Servio
Comrcio,
indstria e
servios
No
respondeu
GRFICO 1 Setor de atuao das empresas da amostra

Fonte: Dados da pesquisa
No que tange ao porte das empresas pesquisadas, observa-se que

aproximadamente 50% so micro-empresas. Um pouco mais de um quarto das
empresas de pequeno porte e 11,1% de mdio porte.
No respondeu;
13,2%
Mdia Empresa;
11,1%
Micro-empresa;
47,6%
Pequena
empresa; 28,0%
GRFICO 2 Porte das empresas da amostra

J no que se refere governana das empresas, observou-se que

aproximadamente 50% so geridas por familiares. Empresas geridas por
profissionais correspondem a 20,1% e de gesto mista (profissionais + familiares)
correspondem a 20,9%.
67
No respondeu;
10,1%
Mista; 20,9%
Familiar; 48,9%
Profissional; 20,1%
GRFICO 3 Governana das empresas da amostra

6.6 Operacionalizao dos construtos
As escalas para mensurao da intensidade de execuo de cada uma

das etapas do processo de Administrao Estratgica (Anlise, Planejamento,
Implementao, Controle e Feedback) foram desenvolvidas atravs de reviso de
literatura observando as atividades que, segundo os autores, devem ser praticadas
em cada uma das etapas. Por exemplo, na etapa de anlise, consenso na
literatura que as organizaes devem promover anlise de informaes internas e
externas. Desse modo, um grupo de questes foi elaborado para verificar se a
empresa realiza essa atividade e com qual intensidade. A escala preliminar, obtida
da literatura, foi, em seguida, submetida a 08 Doutores da rea de Estratgia, de
modo a verificar lacunas e corrigir possveis questes, sendo assim realizada uma
validade de face. Os autores considerados para elaborao da escala das etapas do
processo de administrao estratgica foram: Alday (2000), Wright, Krall e Parnell
(2000), Saloner, Shepard e Podolny (2001), Harrison (2005) Geus (1997), Kaplan e
Norton (1997), McGee e Prusak (1994), Certo e Peter (2000), Hitt, Ireland e
Hoskinsson (2008a), e Ansoff e McDonnell (1993). O prximo passo foi submeter a
escala a testes estatsticos de confiabilidade e validade, conforme recomenda a
literatura. Esses testes esto disponveis na seo de anlise de dados deste texto.
68
A operacionalizao do construto desempenho foi realizada atravs de

escalas subjetivas. Slater e Narver (1994) citam que, mesmo que o construto
desempenho contemple apenas indicadores financeiros, h grande dificuldade de
mensur-los em decorrncia da ausncia e do carter confidencial dessas
informaes. Perin e Sampaio (1999) verificaram no haver diferenas significativas
entre a utilizao de medidas objetivas ou subjetivas de desempenho. As medidas
subjetivas de desempenho, segundo Slater e Narver (1994), so tambm indicadas
quando se deseja comparar informaes entre diferentes indstrias e segmentos.
Por sua vez, Deshpand, Farley e Webster (1993) sugeriram a utilizao de medidas
subjetivas de desempenho, confrontando-as com as do principal concorrente da
empresa. Alm disso, Perin (2001) afirma que a utilizao de medidas subjetivas de
desempenho facilita a obteno de respostas por parte dos entrevistados. Dessa
forma, esta pesquisa utilizou variveis que medem a participao de mercado, a
lucratividade, o aumento da receita com vendas, o retorno sobre os ativos, o
desempenho de uma forma geral e a capacidade de inovao, conforme consta nos
trabalhos de Slater e Narver (1994), Kohli e Jaworski (1990, 1993), Deshpand,
Farley e Webster (1993) e Baker e Sinkula (1999).
69
7 ANLISE DOS DADOS
Antes de iniciar um procedimento analtico, cabe ao pesquisador

aprofundar nas caractersticas dos dados buscando avaliar se existem problemas
inerentes em suas propriedades ou se esses atendem aos requisitos conceituais das
tcnicas de anlise que sero empregadas para fundamentar a anlise subsequente
(TABACHNICK; FIDEL, 2001).
Assim, nesse ponto, verifica-se se existem fatores que podem distorcer as
anlises, com vistas a contribuir para uma anlise relativamente livre de erros.
Primeiramente, a amostra ser caracterizada e realizada uma anlise descritiva das
variveis que compem o modelo. Em seguida, ser verificada a presena de dados
ausentes e a existncia de outliers uni e multivariados, se os dados seguem uma
distribuio normal e se apresentam linearidade (HAIR et al., 2005).
7.1 Anlise exploratria dos dados
7.1.1 Caracterizao da amostra
Com relao escolaridade do entrevistado, observa-se que 20,9% tm

pelo menos segundo grau; que esto cursando um curso superior totalizam 18,3% e
que j finalizaram o superior, 14,6%. Outros 15,1% esto engajados ou j finalizaram
um curso de ps-graduao e 24,9% no responderam a essa questo.
70
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
14,6%
20%
10%
24,9%
20,9%
18,3%
15,1%
4,5%
1,9%
0%
Primeiro grau Segundo grau
Superior
completo
Superior Ps-graduao
incompleto
Outros
No
respondeu
GRFICO 4 Escolaridade dos respondentes

Com relao ao nmero de empregados diretos, observa-se que existem

empresas na amostra que no possuem funcionrios. Por outro lado, a empresa
com maior nmero de funcionrios, afirmou possuir 2.500. Em mdia, so 40
funcionrios por empresa e o desvio padro de 169. Isso denota uma grande
variabilidade nos dados, refletindo em empresas com um pequeno nmero de
funcionrios e outras, no extremo oposto, com um grande nmero.
J com relao idade das empresas, observa-se que existem empresas
que foram criadas em 2009 e as mais velhas possuem 65 anos de existncia. A
idade mdia de 15 anos e o desvio padro de 12 anos.
TABELA 6
Nmero de empregados diretos e idade das empresas
Varivel
Nmero de empregados direto
Idade da empresa em anos
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
339
344
0
0
2.500
65
40
15
169
12
71
7.1.2 Anlise descritiva dos dados
A TAB. 7 apresenta anlise descritiva das variveis que foram criadas a

priori para mensurarem os construtos do modelo, que so ao todo oito. Verifica-se
que as mdias observadas para as variveis situam para o meio da escala e os
desvios padres so altos, acima de 2,00.
TABELA 7
Anlise descritiva dos dados n, valor mnimo e mximo observado, mdia e desvio
padro
(continua)
C4 - Controle
C3 - Implementao
C2 - Planejamento
C1 - Anlise
Construto
Variveis
Mnimo
Mximo
Mdia
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
377
371
374
374
374
375
378
373
373
373
376
375
376
371
372
374
374
374
375
377
366
366
364
363
363
361
366
366
364
365
363
365
362
361
360
363
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
74
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
6,10
5,46
4,68
5,79
5,92
6,40
4,25
6,69
7,05
7,01
5,92
5,73
6,00
5,43
5,24
5,01
4,89
6,12
6,27
7,10
5,77
6,30
6,77
6,72
6,22
5,71
5,85
6,04
5,70
4,99
5,30
5,09
5,65
4,57
4,19
5,29
Desvio
Padro
2,60
2,63
2,98
2,64
2,72
2,64
2,97
2,64
2,84
2,60
3,19
5,78
2,84
3,04
3,05
3,02
3,01
2,61
2,70
2,72
4,46
2,67
5,77
2,66
2,49
3,00
3,13
3,19
3,15
3,12
2,92
3,07
3,27
3,24
3,17
3,27
72
TABELA 7
Anlise descritiva dos dados n, valor mnimo e mximo observado, mdia e desvio
padro
Variveis
Mnimo
Mximo
Mdia
Q41
Q42
Q43
Q44
Q45
Q46
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Q67
Q68
Q69
362
359
358
355
357
357
358
361
360
358
359
363
363
360
365
362
360
361
357
357
361
358
360
360
360
357
359
362
359
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5,10
5,44
5,28
5,46
5,29
3,62
4,85
4,45
4,86
3,34
5,23
6,50
6,21
5,99
6,13
5,95
5,88
6,24
6,47
6,51
5,25
6,87
6,83
6,27
6,42
6,36
6,90
6,70
6,40
C8 Desempenho
C7 Qualidade no
processo decisrio
C6 Estratgias
Emergentes
Construto
C5 - Feedback
(concluso)
Desvio
Padro
2,93
2,94
2,89
2,90
2,92
2,92
2,92
3,04
2,91
2,80
2,80
2,54
2,75
2,67
2,15
2,70
5,12
2,54
2,63
2,58
2,83
2,10
2,26
2,48
2,47
2,54
2,29
2,30
2,47
7.1.3 Anlise e tratamento dos dados ausentes
Dados ausentes podem acontecer devido recusa do respondente em

emitir uma opinio, erros na coleta de dados ou erro na entrada de dados. De
acordo com Hair et al. (2005), dados ausentes com padres no aleatrios ou dados
escondidos do pesquisador podem comprometer a generalizao dos resultados,
portanto o ideal que, caso existam dados ausentes, esses sejam aleatrios.
73
Dados ausentes aleatrios so classificados como Ausentes ao acaso

(AAA) quando um valor ausente de Y depende de X, mas no de Y e Ausente
completamente ao acaso (ACAA) quando valores de Y so realmente uma amostra
aleatria de todos os valores de Y, no gerando vieses para os dados observados
(HAIR et al., 2005). Nesse caso, podem-se empregar algumas tcnicas de correes
que os autores sugerem, sendo a substituio do dado ausente pela mdia o
mtodo mais utilizado.
A partir disso, realizou-se uma anlise da extenso dos dados ausentes
para cada um dos indicadores que sero utilizados no modelo, de forma a identificar
a existncia de padres. Buscou-se, primeiramente, a identificao de erros de
procedimento, atravs da verificao dos valores mnimos e mximos observados.
Dessa forma, notou-se que para todas as variveis os valores observados estavam
dentro dos valores aceitveis.
Foi realizada, primeiramente, uma anlise de quantos dados ausentes
foram apresentados pelos indivduos que compem a amostra. Como descrito, foi
definido que indivduos com dados ausentes superiores a 5% seriam excludos da
amostra, pois isso afetaria a validade das respostas. Dessa forma, 32, dos 378
questionrios tabulados, foram excludos.
Aps a excluso, ainda sim os dados ausentes contabilizados foram 139,
o que representa 0,62% do total de respostas. Nenhuma das variveis apresentou
mais de 2% de dados ausentes, valor que foi considerado baixo.
Para verificar se tais dados ausentes so aleatrios ou no, foi aplicado o
procedimento, sugerido por Hair et al. (2005), de realizao de um teste disponvel
no SPSS 13.0 denominado M de Car. Tal teste analisa o padro de dados ausentes
em todas as variveis e compara com o padro esperado para um processo de
dados perdidos aleatrios (HAIR et al., 2005), sendo que diferenas significativas
indicam que os dados no so ACAA. Como o teste no se mostrou significante
(Little's MCAR test: Chi-Square = 445,309, DF = 4434, Sig. = 0,424), optou-se por
realizar a substituio dos mesmos por um modelo de regresso dos dados
observados (HAIR et al., 2005). Tal mtodo apresenta a vantagem de considerar a
relao entre as variveis para a substituio e no somente a varivel isolada.
74
7.1.4 Outliers uni e multivariados
Segundo Hair et al. (2005), as observaes atpicas, ou outliers,

caracterizam-se por apresentar um padro de respostas notavelmente diferente das
outras observaes, sendo que no devem ser rotuladas, num primeiro momento,
como malficas, ou no, s anlises subsequentes. O autor ressalta que tais
observaes atpicas podem ser indicativas de caractersticas da populao que no
seriam descobertas no curso normal da anlise.
Existem quatro tipos de observaes atpicas, sendo:
a)
erro de procedimento, como erro na entrada dos dados ou uma falha

na codificao;
b)
observaes que ocorrem devido ocorrncia de um evento

extraordinrio;
c)
observaes extraordinrias para as quais o pesquisador no tem

uma explicao;
d)
observaes que esto no intervalo usual de valores para cada

varivel, mas so nicas em sua combinao de valores entre as
variveis (HAIR et al., 2005).
Para verificar a existncia univariada de observaes atpicas, empregouse um mtodo comumente usado que consiste na padronizao dos resultados de
forma que a mdia da varivel seja 0 e o desvio padro 1. Para amostras grandes
sugere-se que observaes com escores padronizados superiores a 3 ou 4 sejam
consideradas observaes atpicas (HAIR et al., 2005). Na presente anlise,
empregou-se o critrio de escores inferiores / superiores a |3,24| como observaes
atpicas. Com base nesse critrio no foram encontradas outliers univariados.
Foi
verificada,
tambm,
existncia
de
observaes
atpicas
multivariadas. Empregou-se para tanto a medida D de Mahalanobis. De acordo com

Hair et al. (2005), tal medida verifica a posio de cada observao comparada com
o centro de todas as observaes em um conjunto de variveis. Para verificar a
significncia da medida empregado o teste qui-quadrado em que valores inferiores
75
a 0,001 so considerados outliers. Dessa forma, foram encontradas 42 observaes

o que corresponde a 11,5% da amostra.
Optou-se pela reteno dos casos atpicos, uma vez que foi considerado
que tais casos representam observaes influentes no momento posterior da
anlise.
7.1.5 Anlise de normalidade
O objetivo desta etapa a descrio do comportamento das variveis

estudadas em funo de uma anlise comparativa com a distribuio normal. Isso
porque, para a aplicao de tcnicas da anlise multivariada, deve ser observada a
normalidade, tanto univariada, quanto multivariada. Segundo Hair et al. (2005), a
no existncia de normalidade multivariada pode, ainda, criar vieses na
determinao de significncia de coeficientes. Dessa forma, um pressuposto da
anlise multivariada.
Para analisar se os dados esto distribudos conforme a curva normal e
se possuem suas propriedades forma de sino, simetria, correspondncias de
medidas de tendncia central foi utilizada, primeiramente, a anlise univariada dos
padres de assimetria e curtose, conforme a TAB. 8 Assimetria diz respeito
tendncia dos desvios, a contar da mdia, serem maiores numa direo que em
outra e curtose refere-se ao menor ou maior achatamento da curva dos dados. Uma
distribuio normal simtrica e possui curtose igual a zero. Empregou-se, tambm,
o teste de Kosmogorov-Smirnov, que calcula o nvel de significncia para diferenas
da distribuio normal. Significncias inferiores a 5%, para o teste de KosmogorovSmirnov, para Assimetria e Curtose atestam que os dados no seguem uma
distribuio normal.
76
TABELA 8
Teste de Kolmogorv-Smirnov, teste de assimetria e curtose para verificar se os dados
seguem uma distribuio normal
(continua)
Teste de
normalidade
C5 -
C4 -
C3 -
C2 -
C1 -
Construto
Variveis
Assimetria
Curtose
Estat.
Sig.
Estat.
E.
Padro
Valor
Z
Sig.
Estat.
-0,59
-0,66
-1,05
-0,63
-0,63
-0,78
-1,01
-0,44
-0,43
-0,11
-1,06
197,1
2
-0,84
-1,05
-1,07
-1,08
-1,02
-0,53
-0,63
0,27
150,3
4
-0,53
196,8
6
-0,34
-0,33
-0,93
-1,06
-1,06
-1,10
-1,12
-0,89
-1,09
-1,18
-1,25
-1,22
-1,26
-1,02
-1,00
-0,90
-0,99
-1,01
-0,86
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
377
371
374
374
374
375
378
373
373
373
376
1,64
1,67
1,86
1,88
2,10
2,60
2,07
2,75
3,17
3,27
2,77
0,01
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,24
-0,13
0,07
-0,24
-0,32
-0,43
0,22
-0,60
-0,77
-0,82
-0,38
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
-1,93
-1,03
0,57
-1,92
-2,55
-3,38
1,76
-4,76
-6,12
-6,47
-3,05
0,05
0,30
0,57
0,05
0,01
0,00
0,08
0,00
0,00
0,00
0,00
Q16
375
1,98
0,00
11,96
0,13
94,91
0,00
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
376
371
372
374
374
374
375
377
2,58
2,20
2,06
1,84
2,02
2,13
2,77
3,43
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,37
-0,17
-0,12
-0,04
-0,08
-0,38
-0,50
-1,02
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
-2,95
-1,36
-0,97
-0,32
-0,61
-3,03
-3,96
-8,16
0,00
0,17
0,33
0,75
0,54
0,00
0,00
0,00
Q25
366
2,62
0,00
9,75
0,13
76,48
0,00
Q26
366
2,43
0,00
-0,51
0,13
-3,99
0,00
Q27
364
3,46
0,00
11,97
0,13
93,58
0,00
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
Q43
Q44
Q45
Q46
363
363
361
366
366
364
365
363
365
362
361
360
363
362
359
358
355
357
357
3,05
2,45
2,29
2,22
2,39
2,67
1,78
1,87
1,90
2,41
2,23
2,42
2,17
1,79
2,09
2,03
2,30
2,38
2,35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,71
-0,55
-0,34
-0,32
-0,41
-0,31
-0,01
-0,17
-0,08
-0,23
0,04
0,19
-0,09
-0,06
-0,20
-0,23
-0,23
-0,22
0,47
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
-5,56
-4,30
-2,62
-2,54
-3,18
-2,39
-0,07
-1,36
-0,60
-1,80
0,34
1,49
-0,72
-0,49
-1,56
-1,76
-1,77
-1,69
3,61
0,00
0,00
0,01
0,01
0,00
0,02
0,95
0,17
0,55
0,07
0,74
0,14
0,47
0,62
0,12
0,08
0,08
0,09
0,00
E.
Padro
Valor
Z
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
-2,34
-2,59
-4,16
-2,51
-2,51
-3,11
-4,02
-1,74
-1,69
-0,44
-4,22
784,3
4
-3,33
-4,17
-4,24
-4,29
-4,06
-2,12
-2,51
1,10
591,0
8
-2,09
771,8
7
-1,33
-1,31
-3,64
-4,16
-4,15
-4,31
-4,41
-3,48
-4,28
-4,63
-4,89
-4,76
-4,92
-3,99
-3,91
-3,50
-3,85
-3,92
-3,33
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,26
0,26
0,26
0,26
0,25
0,25
0,26
0,25
0,26
0,25
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
Sig.
0,02
0,01
0,00
0,01
0,01
0,00
0,00
0,08
0,09
0,66
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,03
0,01
0,27
0,00
0,04
0,00
0,18
0,19
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
77
TABELA 8
Teste de Kolmogorv-Smirnov, teste de assimetria e curtose para verificar se os dados
seguem uma distribuio normal
(concluso)
Teste de
normalidade
C8 - Desempenho
C7 -
C6 -
Construto
Variveis
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Q67
Q68
Q69
Assimetria
358
361
360
358
359
363
363
360
365
362
360
361
357
357
361
358
360
360
360
357
359
362
359
Curtose
Estat.
Sig.
Estat.
E.
Padro
Valor
Z
Sig.
Estat.
1,83
2,12
2,24
2,95
2,17
2,39
3,09
2,89
2,48
2,48
2,37
2,54
2,59
2,67
1,68
2,41
2,20
1,96
2,03
2,40
2,42
2,43
2,64
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,04
0,14
-0,09
0,55
-0,19
-0,56
-0,60
-0,62
-0,52
-0,34
11,89
-0,61
-0,52
-0,58
-0,11
-0,41
-0,48
-0,51
-0,40
-0,54
-0,65
-0,63
-0,64
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
-0,31
1,10
-0,68
4,27
-1,44
-4,40
-4,66
-4,80
-4,09
-2,65
92,45
-4,77
-4,03
-4,50
-0,84
-3,16
-3,74
-3,97
-3,11
-4,15
-5,01
-4,94
-4,98
0,76
0,27
0,50
0,00
0,15
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,40
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,96
-1,12
-1,10
-0,67
-0,90
-0,34
-0,47
-0,35
0,05
-0,87
193,52
-0,31
-0,61
-0,45
-0,89
-0,24
-0,32
-0,23
-0,46
-0,33
0,13
0,00
-0,03
E.
Padro
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,25
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
Valor
Z
Sig.
-3,74
-4,36
-4,28
-2,60
-3,50
-1,35
-1,83
-1,35
0,20
-3,40
754,66
-1,21
-2,39
-1,77
-3,48
-0,93
-1,23
-0,89
-1,78
-1,29
0,51
-0,01
-0,13
0,00
0,00
0,00
0,01
0,00
0,18
0,07
0,18
0,84
0,00
0,00
0,23
0,02
0,08
0,00
0,35
0,22
0,37
0,08
0,20
0,61
0,99
0,89
A partir dos testes estatsticos, verificou-se que os dados neste estudo

violam a premissa de normalidade uni e, consequentemente, multivariada. Nesse
caso, Hair et al. (2005) demonstram algumas transformaes possveis para se
alcanar a normalidade, entretanto, ressaltam que tais transformaes nos dados
pode dificultar a interpretao dos resultados.
Por outro lado, os mesmos autores apontam que em estudos com
amostras grandes, como foi considerado o presente trabalho, os efeitos negativos da
no normalidade tendem a ser menos danosos. Tal argumentao foi considerada e
optou-se por no realizar nenhuma transformao nos dados, j que isso poderia
trazer riscos interpretao dos resultados.
A caracterstica da no normalidade, no entanto, foi considerada para
guiar a escolha do mtodo de anlise fatorial e de estimao dos parmetros de
78
modelagem de equaes estruturais. Os mtodos escolhidos devem ser os mais

robustos no normalidade.
7.1.6 Anlise de linearidade
A linearidade, tambm, consiste em pressuposto para as tcnicas

multivariadas e baseada em medidas correlacionadas de associao linear entre
as variveis.
Um dos meios de se verificar a linearidade dos dados atravs da
verificao da correlao das variveis par a par. Se a correlao apresenta um
coeficiente significativo, isso indica que os dados so lineares (HAIR et al., 2005). O
coeficiente mais utilizado para verificar relaes lineares entre variveis o de
Pearson (MALHOTRA, 2006) e dessa forma foi o empregado na presente pesquisa.
Ressalta-se que foram observadas 245 relaes no significativas ao
nvel de 5%, a partir da anlise da matriz de correlao, o que representa 11,8% das
correlaes possveis. A partir da anlise do grfico de disperso scaterplot,
entretanto, observou-se que tais desvios no alteram a linearidade dos dados.
Foi dado prosseguimento s anlises, pois se considerou que os efeitos
no lineares encontrados representam apenas uma pequena parcela da variao
desse tipo de associao entre os indicadores, no implicando, portanto, em falta de
linearidade (HAIR et al., 2005) ou perda substancial da informao contida na matriz
de dados.
7.2 Anlise da fidedignidade dos dados
A pesquisa quantitativa s possvel por meio de um processo de

medio e escalonamento das variveis de interesse do pesquisador. A medio
consiste na atribuio de nmeros s caractersticas de objetos, de tal forma que
esses nmeros representem diferenas reais entre os objetos. J o escalonamento
79
consiste em definir a mtrica subjacente ao processo de medio empregado. Em

cincias sociais, esse processo especialmente delicado, pois o cientista est
interessado em mensurar conceitos abstratos que no podem ser observados
diretamente e que devem ser inferidos com base em dados observveis por meio de,
por exemplo, um questionrio (NUNNALY; BERNSTEIN, 1994).
Esta pesquisa pode ser classificada na categoria de estudos que visam
estudar construtos latentes abstratos. , portanto, fundamental compreender a teoria
subjacente operacionalizao das perguntas, favorecendo a interpretao correta
por parte dos respondentes (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003). Para que
isso ocorra, imprescindvel avaliar a extenso da fidedignidade das medies
realizadas por meio da avaliao da confiabilidade e da validade do instrumento de
pesquisa.
7.2.1 Dimensionalidade dos construtos
A anlise da dimensionalidade dos dados permite identificar o nmero de

causas comuns subjacentes s escalas do estudo, ou seja, o nmero de fatores
latentes em cada escala (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003).
De forma a verificar a dimensionalidade das escalas empregadas neste
estudo, foram realizadas anlises fatoriais. Netemeyer, Bearden e Sharma (2003)
ressalvam que necessrio explorar a dimensionalidade dos construtos a atestar a
fidedignidade do instrumento. Isso porque cada construto terico deve tratar de
dimenses distintas do fenmeno estudado. Dessa forma a unidimensionalidade
implica que os itens do questionrio devem estar altamente relacionados uns com
os outros formando um nico conceito (HAIR et al., 2005).
Como mtodo de extrao, utilizou-se a extrao de fatores por eixos
principais. Segundo Malhotra (2006), esse mtodo o mais indicado quando o
objetivo principal verificar a existncia de dimenses latentes. Quanto ao mtodo
de rotao foi utilizado o oblimim, pois esse mtodo parte do pressuposto de que
existe relao entre os fatores (HAIR et al., 2005).
80
Uma srie de regras para verificar se existem condies adequadas para

o uso da AFE devem ser observadas. Inicialmente, necessrio notar a medida de
adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). O KMO indica a proporo da
varincia dos dados que pode ser considerada comum a todas as variveis, ou seja,
que pode ser atribuda a um fator comum. Ela varia de 0,000 a 1,000, sendo que,
quanto mais prximo de 1,000 (unidade) melhor o resultado, ou seja, mais adequada
a amostra aplicao da anlise fatorial. De acordo com Malhotra (2006), a
soluo fatorial adequada se o KMO apresentar um valor entre 0,500 e 1,000.
J o Teste de Esfericidade de Bartlett deve indicar que a matriz de
correlao populacional no uma identidade, o que ocorre quando o resultado
revela um valor significativo (p<0,01).
Alm disso, esperado que a soluo fatorial consiga explicar, pelo
menos, 60% da varincia total dos dados, o que indica que a reduo de dados
consegue explicar uma parcela considervel da variao existente (HAIR et al.,
2005).
Tambm conveniente verificar a magnitude das comunalidades, que a
quantia total de varincia que um item original compartilha com todos os outros
ndices includos na anlise. A comunalidade para cada indicador deve ser superior
a 0,500 (HAIR et al., 2005).
Para a definio do nmero de fatores, foi utilizado o critrio do
eigenvalue, ou seja, somente fatores que apresentaram eigenvalues (quantidade de
varincia explicada por um fator) maiores que 01 foram considerados como
significantes (HAIR et al., 2005).
A carga fatorial permite interpretar o papel de cada varivel na definio
do fator e representa a correlao de cada varivel com o fator.
Dessa forma os critrios adotados para encontrar a melhor soluo
fatorial foram:
81
QUADRO 1
Critrios para adequao da soluo fatorial encontrada
Medida
Parmetro de aceitao
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)
> 0,500 (para 2 variveis) e >0,600 (para 3 variveis ou

mais
Teste de Esfericidade de Bartlett (TEB)
Valor significativo inferior a 1%
Varincia explicada (VE)
> 60%
Comunalidade (h)
> 0,400
Carga fatorial (CF)
> 0,400
Fonte: Hair et al. (2005); Mingoti (2005); Malhotra (2006).
Nesse sentido, inicialmente foi feita a AFE para cada construto do modelo,
buscando identificar se o nmero de fatores obtidos para a amostra corresponde s
dimenses tericas s quais se referem os construtos.
Cinco dos construtos do modelo apresentaram varincia explicada inferior
a 60%. Dessa forma foram retiradas as variveis com menores comunalidades. Um
dos construtos apresentou duas dimenses. Na TAB. 9 sero exibidos os resultados
encontrados.
TABELA 9
Soluo fatorial dos construtos do modelo
(continua)
C1 - Anlise
Fator
Varivel
KMOa
TEBb
VEc
5) Analisa as tendncias do
ambiente externo freqentemente
8) Analisa os possveis cenrios
externos com o objetivo de planejar
as nossas aes
9) Analisa as oportunidades e
ameaas do ambiente externo
freqentemente
10) Analisa os pontos fortes e fracos
do ambiente interno freqentemente
12) Considera os recursos fsicos
(instalaes, mquinas, capacidade
de produo) da empresa para a
elaborao das estratgias
13) Considera os recursos
financeiros disponveis para a
14) Considera as capacidades e
competncias (humanas e
tecnolgicas) da empresas para a
0,900
0,00%
hd
CFe
0,650
0,806
0,652
0,807
0,664
0,815
0,667
0,817
0,667
0,817
0,548
0,740
0,530
0,728
62,56%
Alguma
var. foi
excluda
Sim, as
variveis
6, 7 e 11
82
TABELA 9
(continua)
C3 - Implementao
C2 - Planejamento
Fator
Varivel
15)Tem a sua misso, negcio,
objetivos e metas definidos
formalmente durante o processo de
planejamento
16) Planeja sistematicamente as
estratgias em reunies previamente
agendadas
17) Tem os mercados alvo e as
estratgias de posicionamento bem
definidos
18) Tem as suas estratgias sempre
formalizadas
19) Possui estratgias bem definidas
para todos os setores
20) Estabelece um planejamento
prvio com base em um processo
formal
21) Faz previses de estratgias
alternativas para as principais
estratgias planejadas
22) eficaz em coordenar as reas
funcionais para executar as
atividades planejadas
23) Obtm comprometimento das
equipes na implementao de
estratgias
24) flexvel para implementar
mudanas
26) Consegue obter os recursos
financeiros, insumos, pessoas e
equipamentos necessrios para
implementar as estratgias
28) Possui capacidade e
conhecimento suficientes para
29) Implementa efetivamente o que
foi planejado
30) Tem uma poltica eficiente de
incentivo para os colaboradores que
contribuem para implementao de
seus objetivos e metas
KMOa
0,930
0,913
TEBb
0,00%
0,00%
VEc
hd
CFe
0,638
0,799
0,670
0,819
0,678
0,824
0,826
0,909
0,799
0,894
0,779
0,882
0,696
0,835
0,707
0,841
0,682
0,826
0,536
0,732
0,403
0,635
0,630
0,794
0,706
0,840
0,536
0,732
72,67%
60,01%
Alguma
var. foi
excluda
No
Sim, as
variveis
25 e 27
83
TABELA 9
(continua)
C5 - Feedback
C4 - Controle
Fator
Varivel
31) Possui relatrios e sistemas para
controlar se os objetivos e as metas
planejados foram realmente
cumpridos
32) Compara os resultados obtidos
com as metas previamente
estabelecidas
33) Possui indicadores financeiros
para o controle de estratgias
34) Possui indicadores de marketing
(clientes, segmentos, etc) para o
controle das estratgias
35) Possui indicadores de
funcionamento dos processos
internos para o controle das
estratgias
36) Possui indicadores de recursos
humanos (satisfao,
comprometimento, motivao e
aprendizagem) para o controle das
estratgias
37) Faz uso de reunies peridicas
para o controle das estratgias
38) Utiliza-se de benchmarking
competitivo (comparao com o
desempenho dos concorrentes)
39) Possui indicadores de nveis de
inovao
40) Monitora o retorno sobre o
investimento
41) Avalia as relaes de causa e
efeito entre o que foi planejado e o
que foi efetivamente implementado.
42) Define as novas estratgias com
base nos indicadores de
desempenho
43) Valida, ajusta, reformula ou
abandona com base nos indicadores
de controle
44) Elabora os planos para a
correo de falhas com base nos
indicadores de desempenho
45) Implementa aes para ajustar a
trajetria estratgica planejada com
base nos indicadores de
desempenho
KMOa
0,928
0,901
TEBb
0,00%
0,00%
VEc
hd
CFe
0,650
0,806
0,695
0,834
0,664
0,815
0,716
0,846
0,747
0,865
65,19%
82,61%
Alguma
var. foi
excluda
No
0,668
0,817
0,632
0,795
0,586
0,766
0,576
0,759
0,585
0,765
0,755
0,869
0,847
0,921
0,834
0,913
0,838
0,915
0,857
0,926
Sim, a
varivel
46
84
TABELA 9
(continua)
C7 - Qualidade no processo decisrio
C6.2 Estratgias
emergentes
C6.1 - Estratgias no planejadas
Fator
Varivel
47) Freqentemente as estratgias
implementadas no haviam sido
planejadas previamente. Na
realidade, tais estratgias s foram
percebidas como necessrias no
decorrer do dia-a-dia da
administrao da empresa
48) A maior parte das aes
tomadas no foram planejadas com
antecedncia.
49) Freqentemente so
implementadas aes que no
constavam de um plano elaborado
anteriormente
51) As estratgias normalmente
emergem dos fatos ocorridos como
resultado de aes tomadas para
resolver problemas
52) As aes so tomadas com base
em resultados reais e interaes
com o mercado
53) Ns no ficamos presos ao
planejamento estratgico formal
para tomar novas decises e mudar
estratgias
54) As estratgias so
desenvolvidas de forma incremental,
flexvel e experimental.
55) As decises que tomamos na
empresa geram os resultados
esperados
56) A empresa decide rapidamente,
na velocidade necessria de modo a
responder aos desafios do mercado
57) As estratgias e aes de nossa
empresa geram maiores resultados
que as dos concorrentes
58) As decises que tomamos na
empresa so as melhores, dentro
das opes disponveis
60) O processo de elaborao de
estratgias e decises na empresa
elaborado com base em fatos,
dados, e anlise
KMOa
0,806
0,874
TEBb
0,00%
0,00%
VEc
hd
CFe
0,626
0,788
0,691
0,856
0,755
0,874
Sim, a
varivel
50
62,02%
63,60%
Alguma
var. foi
excluda
0,543
0,663
0,4
0,653
0,618
0,736
0,707
0,829
0,663
0,815
0,678
0,823
0,661
0,813
0,627
0,792
0,551
0,742
Sim, as
variveis
59 e 61
85
TABELA 9
(concluso)
C8 - Desempenho
Fator
Varivel
62) Tem conseguido manter os
clientes leais...
63) Tem conseguido atrair novos
clientes...
64) Tem obtido um retorno
satisfatrio sobre o capital
investido...
65) Tem tido lucros...
66) Tem tido um crescimento da
participao de mercado...
67) Tem uma posio competitiva...
68) Tem um retorno sobre as
vendas...
69) Tem um desempenho global...
KMOa
0,926
TEBb
0,00%
VEc
72,36%
hd
CFe
0,573
0,757
0,711
0,843
0,702
0,838
0,705
0,84
0,816
0,903
0,798
0,893
0,79
0,694
0,889
0,833
Alguma
var. foi
excluda
No

Observaes: KMOa - Kaiser-Meyer-Olkin; TEBb Teste de esfericidade de Barllet; VEc Varincia
explicada do fator; hd Comunalidade da varivel; CFe Carga fatorial.
Dentre os 08 construtos existentes no modelo, observou-se que 03 deles

atenderam aos pressupostos necessrios para se considerar a soluo fatorial
encontrada vlida, sem que fosse preciso retirar nenhuma das variveis originais. No
entanto, foram retiradas variveis dos construtos C1, C3, C5, C6 e C7, com o
objetivo de melhorar a soluo fatorial de acordo com os parmetros estabelecidos.
Alm disso, verificou-se que o construto C6 apresentou duas dimenses.
7.2.2 Confiabilidade dos construtos
Para verificar se a escala livre de erros aleatrios, feita a anlise da

confiabilidade da escala (MALHOTRA, 2006). A medida normalmente empregada
para verificar a confiabilidade de uma escala o Alfa de Cronbach.
Tal medida representa a proporo da varincia total da escala que
atribuda ao verdadeiro escore do construto latente que est sendo mensurado
(NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003). Ele varia de 0,00 a 1,00 sendo que,
quanto mais prximo de 1,00, maior a confiabilidade da escala. Malhotra (2006)
86
afirma que valores aceitveis de confiabilidade devem ser superiores a 0,700, mas
no caso de estudos exploratrios valores de 0,600 tambm so aceitveis. Utilizouse,
tambm,
de
um
recurso
disponvel
na
anlise
de
Confiabilidade
(Analyse>Scale>Realiability analysis>Statistics> Scale IF item deleted) do software

SPSS 13.0, em que se verifica o Alfa de Cronbach e se a retirada de alguma varivel
do construto aumentaria o valor do mesmo. Nenhuma excluso foi necessria tendo
como base esse critrio.
A TAB. 10 sintetiza os valores encontrados para o Alfa de Cronbach de
acordo com os construtos do modelo e qual varivel foi excluda para cada fator.
TABELA 10
Confiabilidade dos construtos do modelo
A TAB. 10 mostra que todos os construtos apresentam Alfa de Cronbach

superior ao limite sugerido pela literatura de 0,700, definido para escalas j
validadas (MALHOTRA, 2006). Verifica-se que no foi necessrio excluir nenhuma
varivel de nenhum construto de forma a aumentar a confiabilidade dos mesmos.
7.2.3 Varincia mdia extrada e confiabilidade composta
Como alerta Hair et al. (2005), o Alfa de Cronbach uma medida que
pode apresentar limitaes, uma vez que esse no considera o erro nos indicadores.
Uma soluo alternativa o clculo da Confiabilidade Composta (CC) e da Varincia
Mdia Extrada (AVE) atravs da realizao de uma Anlise Fatorial Confirmatria
(AFC). Dessa forma, foi feita a avaliao da varincia mdia extrada (Average
87
Variance Extracted AVE) e da confiabilidade composta (Composite Reliability

CR). Conforme Fornell e Larcker (1981), a AVE indica o percentual mdio de
varincia compartilhada entre o construto latente e seus indicadores. J a medida de
confiabilidade composta uma estimativa do coeficiente de confiabilidade e
representa o percentual de varincia dos construtos que livre de erros aleatrios.
Na TAB. XX, so apresentados os resultados para os construtos do modelo.
De modo a obter valores de AVE e CC dentro dos limites aceitos na
literatura, algumas variveis foram excludas, tendo como base a que tinha a menor
carga padronizada. Aps tais excluses, os construtos passaram a apresentar
valores adequados de AVE e CC, com exceo apenas do C6.2 Estratgias
Emergentes. Tal construto apresentou valores bem abaixo dos aceitos pela literatura
e foi, portanto excludo das anlises.
TABELA 11
Varincia mdia extrada (AVE) e confiabilidade composta (CC)
Considerando que, conforme Tabachnick e Fidell (2001), a AVE deve ser

superior a 0,50 e a confiabilidade composta superior a 0,70, os resultados obtidos
mostram que todos os construtos apresentaram medidas de adequao da
mensurao bem acima dos limites aceitveis.
7.2.4 Validade convergente
Aps verificar a AVE e CC, foi realizada a avaliao da validade

convergente das medidas, buscando identificar se os indicadores de um construto
realmente so adequados para medir as dimenses latentes de interesse e a
88
validade divergente que avalia se os construtos efetivamente medem diferentes

aspectos do fenmeno de interesse (HAIR et al., 2005). Tais testes foram realizados
por meio de uma Anlise Fatorial Confirmatria (AFC).
O mtodo utilizado neste trabalho para avaliar a validade convergente foi
o proposto por Bagozzi, Yi e Philips (1991), que sugerem que a Anlise Fatorial
Confirmatria
pode
ser
usada
para
verificar
se
os
indicadores
esto
significativamente relacionados aos construtos de interesse. Alm disso, tais autores

recomendam que seja verificada a significncia das cargas fatoriais dos construtos
em nvel de 5% ou 1%, utilizando usualmente testes t unicaudais, onde o t crtico
corresponde a 1,65 (=0,05) ou 2,236 (=0,01). Para testar os modelos fatoriais
recorreu-se ao mtodo de estimao de mnimos quadrados generalizados, j que
os estimadores dessa funo no tm como suposio a normalidade multivariada
dos dados (MINGOTI, 2005). Para identificar os construtos latentes, fixou-se a
varincia dos fatores na unidade (1), supondo os construtos na forma padronizada
(KELLOWAY, 1998).
Ao rodar a anlise, verificou-se que as variveis Q31 e Q32 no
apresentaram validade convergente. Dessa forma, tais variveis foram excludas do
modelo.
89
TABELA 12
Validade convergente dos construtos
(continua)
C3 Implementao
C2 Planejamento
C1 Anlise
Fatores
Varivel
5) Analisa as tendncias do ambiente
externo freqentemente
8) Analisa os possveis cenrios externos
com o objetivo de planejar as nossas
aes.
9) Analisa as oportunidades e ameaas do
ambiente externo freqentemente
10) Analisa os pontos fortes e fracos do
ambiente interno freqentemente
12) Considera os recursos fsicos
(instalaes, mquinas, capacidade de
produo) da empresa para a elaborao
das estratgias
13) Considera os recursos financeiros
disponveis para a elaborao das
estratgias
15)Tem a sua misso, negcio, objetivos e
metas definidos formalmente durante o
processo de planejamento
16) Planeja sistematicamente as
estratgias em reunies previamente
agendadas
17) Tem os mercados alvo e as estratgias
de posicionamento bem definidos
18) Tem as suas estratgias sempre
formalizadas
19) Possui estratgias bem definidas para
todos os setores
20) Estabelece um planejamento prvio
com base em um processo formal
21) Faz previses de estratgias
alternativas para as principais estratgias
planejadas
22) eficaz em coordenar as reas
funcionais para executar as atividades
planejadas
23) Obtm comprometimento das equipes
na implementao de estratgias
24) flexvel para implementar mudanas
26) Consegue obter os recursos
financeiros, insumos, pessoas e
equipamentos necessrios para
28) Possui capacidade e conhecimento
suficientes para implementar as estratgias
29) Implementa efetivamente o que foi
planejado
Reg.a
Errob
Valor Tc
Padrod
Conf.e
1,79
0,12
15,25
0,82
0,53
2,00
0,11
17,77
0,89
0,85
2,06
0,11
18,06
0,90
0,80
1,93
0,12
16,67
0,84
0,63
1,88
0,12
15,74
0,87
0,76
1,54
0,14
11,42
0,75
0,83
2,25
0,14
15,69
0,84
0,88
2,07
0,14
14,96
0,87
0,83
2,17
0,13
17,17
0,86
0,78
2,53
0,13
19,87
0,94
0,80
2,57
0,13
20,13
0,94
0,76
2,36
0,13
18,25
0,92
0,67
2,37
0,13
18,15
0,89
0,62
1,92
0,12
16,69
0,89
0,67
1,82
0,12
14,90
0,86
0,71
1,55
0,13
12,04
0,71
0,68
1,65
0,13
12,69
0,74
0,93
1,84
0,12
14,93
0,81
0,89
1,85
0,11
16,92
0,87
0,84
90
TABELA 12
(continua)
C6.1 - Estratgias no planejadas
C5 Feedback
C4 Controle
Fatores
Varivel
33) Possui indicadores financeiros para o
controle de estratgias
34) Possui indicadores de marketing
(clientes, segmentos, etc) para o controle
das estratgias
35) Possui indicadores de funcionamento
dos processos internos para o controle das
estratgias
36) Possui indicadores de recursos
humanos (satisfao, comprometimento,
motivao e aprendizagem) para o controle
das estratgias
37) Faz uso de reunies peridicas para o
controle das estratgias
38) Utiliza-se de benchmarking competitivo
(comparao com o desempenho dos
concorrentes)
39) Possui indicadores de nveis de
inovao
41) Avalia as relaes de causa e efeito
entre o que foi planejado e o que foi
efetivamente implementado
42) Define as novas estratgias com base
nos indicadores de desempenho
43) Valida, ajusta, reformula ou abandona
com base nos indicadores de controle
44) Elabora os planos para a correo de
falhas com base nos indicadores de
desempenho
45) Implementa aes para ajustar a
trajetria estratgica planejada com base
nos indicadores de desempenho
47) Freqentemente as estratgias
implementadas no haviam sido planejadas
previamente. Na realidade, tais estratgias
s foram percebidas como necessrias no
decorrer do dia-a-dia da administrao da
empresa
48) A maior parte das aes tomadas no
foram planejadas com antecedncia
49) Freqentemente so implementadas
aes que no constavam de um plano
elaborado anteriormente
51) As estratgias normalmente emergem
dos fatos ocorridos, como resultado de
aes tomadas para resolver problemas
Reg.a
Errob
Valor Tc
Padrod
Conf.e
2,38
0,14
16,95
0,86
0,87
2,45
0,13
18,53
0,91
0,84
2,47
0,12
19,99
0,92
0,68
2,35
0,13
17,52
0,88
0,72
2,33
0,15
15,78
0,89
0,79
2,35
0,15
16,05
0,85
0,78
2,22
0,14
15,45
0,82
0,85
2,28
0,12
18,49
0,92
0,83
2,41
0,12
19,81
0,93
0,74
2,30
0,12
19,13
0,91
0,76
2,34
0,12
19,53
0,94
0,66
2,49
0,12
20,88
0,96
0,54
1,47
0,10
14,92
0,79
0,51
1,84
0,12
14,87
0,89
0,74
1,86
0,12
15,13
0,92
0,79
1,73
0,12
14,56
0,73
0,79
91
TABELA 12
Varivel
55) As decises que tomamos na empresa
geram os resultados esperados
56) A empresa decide rapidamente, na
velocidade necessria de modo a
responder aos desafios do mercado
57) As estratgias e aes de nossa
empresa geram maiores resultados que as
dos concorrentes
58) As decises que tomamos na empresa
so as melhores, dentro das opes
disponveis
62) Tem conseguido manter os clientes
leais...
63) Tem conseguido atrair novos clientes...
64) Tem obtido um retorno satisfatrio
sobre o capital investido...
68) Tem um retorno sobre as vendas...
C8 Desempenho
Fatores
C7 - Qualidade no processo
decisrio
(concluso)
Reg.a
Errob
Valor Tc
Padrod
Conf.e
1,29
0,10
13,36
0,82
0,84
1,54
0,10
15,41
0,84
0,89
1,68
0,11
15,21
0,82
0,88
1,72
0,11
15,55
0,79
0,75
1,90
0,11
17,51
0,82
0,76
1,91
0,10
19,71
0,87
0,70
1,74
0,10
17,71
0,90
0,57
1,97
0,11
18,39
0,88
0,75
2,09
0,13
15,69
0,91
0,71
2,39
2,37
1,68
0,13
0,12
0,13
18,62
19,62
12,92
0,94
0,91
0,87
0,82
0,79
0,67

Observaes: a) peso de regresso: corresponde ao valor da estatstica no padronizada. b) erro
padro: erro da estimativa no padronizada. c) confiabilidade do indicador de acordo
com o critrio sugerido por Bagozzi - valor t: a razo entre o peso no padronizado
pelo seu erro padro e, se superior a 2,236, indica validade convergente ao nvel de 1%.
d) peso padronizado: indica a correlao entre o indicador e o construto latente; e)
confiabilidade do indicador: valores acima de 0,4 indicam um percentual de varincia
explicada no limite de 40%, sendo considerado ideal (BOLLEN, 1989).
Entende-se, portanto, que, conforme o critrio sugerido por Bagozzi, Yi e

Philips (1991) e, tambm, pelo critrio sugerido por Bollen (1989), de cunho mais
conservador, todos os indicadores atingiram os valores mnimos necessrios para
atender ao pressuposto de validade convergente.
7.2.5 Validade discriminante
Enquanto a validade convergente busca atestar que os itens de um

construto so suficientemente correlacionados, de forma a medir uma varivel
92
latente, a validade discriminante busca provar que os construtos do modelo tratam

de conceitos distintos (MALHOTRA, 2006).
Para avaliar a validade discriminante dos construtos, empregou-se o
mtodo desenvolvido por Fornell e Larcker (1981). O procedimento sugerido por tais
autores consiste em fazer uma Anlise Fatorial Confirmatria, por meio do mtodo
de mnimos quadrados generalizados, e comparar o quadrado do coeficiente de
correlao entre os pares de construtos com a varincia mdia extrada dos
construtos. Os resultados dessa anlise esto apresentados na TAB. 13.
TABELA 13
Validade discriminante dos construtos atravs do mtodo de Fornell e Larcker (1981)
(continua)
Construto 1
C1 Anlise
C1 Anlise
C1 Anlise
C1 Anlise
C1 Anlise
C1 Anlise
C1 Anlise
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C3 Implementao
C3 Implementao
C3 Implementao
C3 Implementao
C3 Implementao
C4 Controle
C4 Controle
C4 Controle
C4 Controle
C5 Feedback
C5 Feedback
C5 Feedback
Construto 2
C2 - Planejamento
C3 - Implementao
C4 - Controle
C5 - Feedback
C6.1 - Estratgias no
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C8 - Desempenho
C3 - Implementao
C4 - Controle
C5 - Feedback
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C8 - Desempenho
C4 - Controle
C5 - Feedback
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C8 - Desempenho
C5 - Feedback
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C8 - Desempenho
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C8 - Desempenho
Correlao2
AVE1
AVE2
Discriminou
0,72
0,67
0,56
0,56
0,72
0,72
0,72
0,72
0,80
0,67
0,77
0,87
OK
OK
OK
OK
0,03
0,72
0,70
OK
0,55
0,72
0,67
OK
0,26
0,82
0,82
0,73
0,72
0,80
0,80
0,80
0,79
0,67
0,77
0,87
OK
No
No
OK
0,03
0,80
0,70
OK
0,58
0,80
0,67
OK
0,39
0,70
0,64
0,80
0,67
0,67
0,79
0,77
0,87
OK
No
OK
0,01
0,67
0,70
OK
0,81
0,67
0,67
No
0,47
0,79
0,67
0,77
0,79
0,87
OK
No
0,02
0,77
0,70
OK
0,60
0,77
0,67
OK
0,36
0,77
0,79
OK
0,03
0,87
0,70
OK
0,57
0,87
0,67
OK
0,32
0,87
0,79
OK
93
TABELA 13
Validade discriminante dos construtos atravs do mtodo de Fornell e Larcker (1981)
(concluso)
Correlao2
AVE1
AVE2
Discriminou
C7 - Qualidade no
processo decisrio
0,00
0,70
0,67
OK
C8 Desempenho
0,01
0,70
0,79
OK
C8 - Desempenho
0,53
0,67
0,79
OK
Construto 1
Construto 2
planejadas
planejadas
C7 - Qualidade no
processo decisrio
Os resultados mostram que se pode atestar a validade discriminante para

quase todos os pares de construtos com base no mtodo proposto por Fornell e
Larcker (1981). Os pares C2 C3, C2 C4, C3 C4, C3 C7, e C4 C5 no
apresentam validade discriminante com base nesse mtodo.
Dessa forma, outro mtodo de testar a validade discriminante foi
empregado para esses pares de construtos. Tal mtodo o sugerido por Bagozzi, Yi
e Philips (1991). Nesse mtodo, tambm, realizada uma anlise fatorial
confirmatria. Nessa, os construtos so representados como variveis latentes e os
itens como indicadores da respectiva varivel latente. Para cada par de construtos
dois modelos so testados, sendo que, no primeiro, o parmetro de correlao
fixado em um (1) e, no segundo modelo, o parmetro de correlao estimado
livremente.
A validade divergente confirmada caso o valor da estatstica qui
quadrado diminui quando a correlao entre os construtos estimada livremente. Tal
diferena testada para se comprovar que essa estatisticamente significativa com
base no teste qui quadrado. Em nvel de 5% tal diferena deve ser superior a 3,841.
TABELA 14
Validade discriminante com base no critrio sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991)
Pares de construtos
C2 Planejamento
C2 Planejamento
C3 Implementao
C3 Implementao
C4 Controle
C3 - Implementao
C4 - Controle
C4 - Controle
C7 - Qualidade no
processo decisrio
C5 - Feedback
Teste Qui quadrado

Correlao
Correlao
=1
livre
255,439
193,132
672,207
590,125
259,3
193,396
Dif.
Sig.
62,31
82,08
65,90
0,00
0,00
0,00
136,354
89,047
47,31
0,00
263,687
190,038
73,65
0,00
94
Os resultados mostram que pode se atestar a validade discriminante para

todos os pares de construtos com base no mtodo de Bagozzi, Yi e Philips (1991).
Isso comprova que os construtos do modelo medem aspectos diferentes do
fenmeno de interesse (MALHOTRA, 2006).
7.2.6 Validade nomolgica
Quando se testa um modelo, o pesquisador busca no apenas avaliar a

fidedignidade das medies auferidas, mas, principalmente, saber se as medies,
definidas anteriormente como adequadas, efetivamente suportam as hipteses dos
relacionamentos entre as variveis mensuradas, conforme previsto teoricamente.
imprescindvel, portanto, avaliar se as associaes, supostamente causais,
sugeridas por uma teoria so, de fato, suportadas pelos dados coletados. Em ltima
instncia, espera-se testar uma srie de relacionamentos causais por meio de uma
cadeia nomolgica (HUNT, 2002).
Para tanto, foi tambm utilizado o Mtodo de Equaes Estruturais. De
acordo com Mackenzie (2001), tal mtodo tem sido uma abordagem usualmente
empregada em marketing para avaliar relaes de causalidade, pois:
a)
leva em conta o erro de mensurao;
b)
aumenta o controle dos efeitos de manipulaes experimentais;
c)
capaz de testar estruturas tericas complexas;
d)
consegue conjugar abordagens macro e micro;
e)
oferece indcios robustos de validade e confiabilidade.
Apesar do termo Mtodo de Equaes Estruturais fazer referncia a diversos

algoritmos para a soluo de sistemas de equaes simultneas, em marketing, usual
compreender o termo enquanto uma tcnica que visa compreender a relao entre:
95
a)
variveis
observadas,
denominadas
de
indicadores,
suas
respectivas variveis latentes, denominadas construtos latentes e erros

de mensurao;
b)
diversas variveis latentes, isto , a relao entre diversos

construtos tericos; em suma, assume-se que os indicadores
mensurados so reflexos dos construtos latentes de interesse
somado a um erro de mensurao.
Como os dados da pesquisa no atenderam ao pressuposto da

normalidade, o mtodo de estimao dos parmetros na MEE escolhido foi o de mnimos
quadrados generalizados. Segundo Mingoti (2005), os estimadores dessa funo no
tm como suposio a normalidade multivariada dos dados. O software utilizado foi
AMOS 4.0 e, na FIG. abaixo, encontra-se o modelo de mensurao testado.
Para que fosse possvel rodar o modelo, os fatores que compem o
construto Estratgias Deliberadas foram transformados em variveis atravs da
realizao de uma mdia simples com base nas variveis que ficaram aps
validao convergente (HAIR et al., 2005).
FIGURA 8 Modelo terico testado

96
A TAB. 15 apresenta as cargas da regresso e sua significncia, alm da

carga padronizada e da correlao mltipla das variveis do modelo.
TABELA 15
Estimativas de mensurao do modelo proposto
Independente
Estratgias no
planejadas
Estratgias Deliberadas
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Estratgias no
planejadas
Estratgias no
planejadas
Estratgias no
planejadas
Estratgias no
planejadas
Dependente
Reg.a
Errob
Valor Tc
Padrod
Conf.e
Desempenho
-0,02
0,03
-0,65
-0,03
Desempenho
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Q67
Q68
Q69
0,52
1,00
1,30
1,38
1,43
1,61
1,53
1,48
1,47
0,06
0,08
0,10
0,11
0,11
0,10
0,10
0,11
9,28
16,68
13,40
13,65
14,66
15,77
14,67
14,06
0,64
0,77
0,87
0,88
0,89
0,90
0,93
0,90
0,84
0,41
0,76
0,82
0,79
0,83
0,65
0,55
0,76
0,70
Q47
1,00
0,80
0,63
Q48
1,05
0,07
15,68
0,84
0,71
Q49
1,07
0,07
16,15
0,87
0,80
Q51
0,88
0,06
14,09
0,74
0,86
Anlise
Planejamento
Implementao
Controle
Feedback
1,00
1,37
1,05
1,36
1,31
0,07
0,06
0,08
0,08
18,84
19,16
16,54
16,67
0,81
0,91
0,89
0,91
0,87
0,82
0,79
0,77
0,75
0,60
Fonte: Dados da pesquisa.

Observaes: a) peso de regresso: corresponde ao valor da estatstica no padronizada. b) erro
padro: erro da estimativa no padronizada. c) valor t: a razo entre o peso no
padronizado pelo seu erro padro e, se superior a 2,236, indica validade convergente
ao nvel de 1%. d) peso padronizado: indica a correlao entre o indicador e o
construto latente. e) confiabilidade do indicador: valores acima de 0,4 indicam um
percentual de varincia explicada no limite de 40%, sendo considerado ideal
(BOLLEN, 1989).
A qualidade de ajuste de um modelo mede a correspondncia da matriz

de dados de entrada reais ou observados (covarincia ou correlao) com aquela
prevista pelo modelo proposto (HAIR et al., 2005). Tais autores ressaltam que o
pesquisador deve tomar precaues contra superajustamento do modelo aos
dados. Ou seja, deve ser mantida certa proporo entre o nmero de coeficientes
estimados e o nmero de respondentes de forma a obter parcimnia (a conquista de
melhor ou maior ajuste para cada coeficiente estimado).
Para verificar o ajuste do modelo estrutural, foram utilizadas medidas de
ajuste absoluto e parcimonioso. As medidas de ajuste absoluto avaliam apenas o
97
ajuste geral do modelo, no levando em conta o superajustamento. J as medidas

de ajuste parcimonioso, avaliam a parcimnia do modelo proposto pela anlise do
ajuste versus o nmero de coeficientes estimados necessrio para atingir aquele
nvel de ajuste. No QUADRO 2, so apresentados os valores encontrados e os
valores desejados para as medidas de ajuste.
QUADRO 2
ndices de ajuste do modelo proposto
Valor
Encontrado
Valor Desejado
350,006
N.A
RMSEA (Raiz do erro quadrtico mdio de

aproximao)
0,076
Inferior a 0,080
GFI (ndice de qualidade de ajuste)
0,881
Superior a 0,900
AGFI (ndice ajustado de qualidade de ajuste)
0,884
Superior a 0,900
2,992
Entre 1,000 e
3,000
Parcimonioso
Absoluto
Ajuste
ndice
2 (Qui-quadrado)
2/G.l (Qui-quadrado escalonado )
Nota Coluna valor desejado construda tendo como base os limites aceitos na literatura (HAIR et al., 2005).
Fonte: Dados da pesquisa.
Finalmente, foi avaliada a adequao da soluo estrutural obtida.

importante salientar que no ocorreram estimativas ofensivas, tais como varincias de
erro no significantes, o que indica uma relativa estabilidade da soluo (HAIR et al., 2005).
Para avaliar o ajuste absoluto do modelo foram usados o RMSEA (Raiz
do erro quadrtico mdio de aproximao) e o GFI (ndice de qualidade de ajuste).
De acordo com os parmetros estabelecidos na literatura (HAIR et al., 2005), pode
se verificar no QUADRO 2 que o GFI ficou um pouco abaixo do limite estabelecido e
que o RMSEA ficou dentro do limite.
J para avaliar o ajuste parcimonioso foi utilizado o ndice de qualidade de
ajuste calibrado (AGFI), o qual ajustado pela razo entre os graus de liberdade
para o modelo e o qui-quadrado escalonado. O AGFI ficou um pouco abaixo do
limite estabelecido enquanto o Qui-quadrado escalonado ficou dentro.
Desse modo, mesmo que o modelo no apresente um ajuste estritamente
dentro dos limites sugeridos pela literatura, considerando-se a significncia da
estatstica qui-quadrado, o seu ajustamento moderado permitindo que inferncias
acerca das relaes causais estimadas sejam tecidas.
98
8 ANLISE DO MODELO
Observa-se que 41% das variaes do desempenho so explicadas,

tendo como base a FIG. 8. A carga de impacto do construto Estratgias Deliberadas
de 0,63 (significativa ao nvel de 1%) e das Estratgias Emergentes de -0,05
(no significativa ao nvel de 5%). Isso revela que tais variveis no desempenho so
de responsabilidade principalmente das Estratgias Deliberadas (Processo de
Administrao Estratgica).
Verifica-se que o Planejamento, o Controle e a Implementao so os que
possuem a maior carga no processo de Estratgias Deliberadas. A Etapa de Anlise
o construto de menor carga, porm seu peso tambm elevado (Beta padronizado
de 0,86).
Como um modelo alternativo, foi verificado se a Qualidade no Processo
Decisrio era um mediador da relao entre as Estratgias Deliberadas e o
Desempenho. Para isso, primeiro rodado o modelo sem o construto mediador,
conforme foi feito anteriormente. Depois tal construto, no caso, a Qualidade no
Processo Decisrio, inserido no modelo, de forma que alm do construto
Estratgias Deliberadas ser um antecedente do Desempenho, ele passa a ser,
tambm, um antecedente da Qualidade do Processo, e esse, tambm, se torna um
antecedente do desempenho. (TABACHNICK; FIDELL, 2001)
Ao se realizar tal teste, verificou-se que as relaes encontradas no
modelo proposto desapareceram e as relaes delineadas com o construto
Qualidade no Processo, tanto de antecedente quanto de sucessor, mostraram-se
no significativas em nvel de 5%. Assim, verificou-se que tal construto no se
comportou como um mediador na relao e o modelo proposto inicialmente foi o
considerado nas anlises.
99
9 CONCLUSES
O objetivo deste trabalho foi avaliar o impacto dos processos de

administrao estratgica como antecedentes do desempenho das micro e
pequenas empresas. Teve como propsito testar um modelo estrutural que
identificasse a existncia de uma ou mais etapas do processo estratgico, em que
este impacto mais significativo.
O importante resultado deste estudo indica que as micro e pequenas, que
realizam as atividades de cada uma das etapas do processo de Administrao
Estratgica com maior intensidade, possuem um desempenho superior. Tal
observao emprica leva as organizaes deste porte a repensarem seus
processos de gesto se desejam aprimorar seu desempenho. Como todas as etapas
apresentam impacto significativo e de valor acentuado (todas as cargas acima de
0,86), existem indcios de que todas as etapas devem ser executadas, e no
somente parte das fases do processo, sugerindo, como corroborado pela literatura,
que essas etapas formam um todo coeso e integrado.
Por outro lado, verificou-se na amostra estudada, e em modelo no qual
competem com estratgias deliberadas, que as estratgias emergentes no
apresentaram impacto significativo no desempenho em micro e pequenas empresas.
Tal observao corrobora com os argumentos j expostos no pargrafo anterior e
atestam com maior nfase a relevncia de se elaborarem estratgias em micro e
pequenas empresas de modo mais integrado e sistmico, envolvendo capacidades
de
execuo
de
todas
as
etapas
do
processo
(anlise,
planejamento,
implementao, controle e feedback).

Outro componente importante o fato de que, no referencial terico
encontrado, os constructos sobre a formulao e implementao das estratgias
foram apontados como os de interrelao primordial no processo de administrao
estratgica. Na concepo de Mintzberg (1978) e Mintzberg e Waters (1985), os
processos de formulao e de implementao fariam a conexo entre pensamento e
ao. Para Reid (1989), o sucesso do processo de administrao estratgica
depende da total integrao entre formuladores e implementadores. Na concepo
de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), essas etapas devem ser integradas
100
simultaneamente se a empresa quiser utilizar o processo de administrao

estratgica com sucesso. De acordo com Whittington (2002), as estratgias, por
mais que sejam bem escolhidas, fracassaro se no houver uma boa
implementao. Entretanto, o resultado da pesquisa aponta para os maiores pesos
no planejamento e no controle. Apesar de no serem considerados expressivos,
um paradoxo apontado pelo estudo. Isso leva reflexo sobre o papel fundamental
do processo de administrao estratgica, como um processo de aprendizagem, j
que as informaes geradas na etapa de controle tornam-se o elemento que
alimenta as mudanas estratgicas (feedback) que os gestores devero tomar ao
longo do tempo.
O feedback outro elemento que nos surpreende pela preponderncia
enquanto etapa, mas que nos referenciais tericos, apresentado com menor
intensidade de constructos. Apesar disso, demonstrado que o feedback sustenta o
processo de administrao estratgica, porque o nico capaz de levar informaes
em todas as etapas para que as alteraes estratgicas sejam concretizadas. Sem a
etapa de feedback, todas as respostas ao ambiente externo e interno, poderiam ser
comprometidas. Para reforar o papel preponderante do feedback, a criao do
Balanced Scorecad, criado por Kaplan e Norton (1997), possui este objetivo. A
capacidade de um sistema de feedback estratgico deve ser a de de testar, validar e
modificar as hipteses contidas na estratgia de uma unidade de negcio.
101
10 CONTRIBUIES E IMPLICAES
As principais contribuies deste trabalho esto em duas esferas:

gerencial/aplicada e terica.
Considerando
as
lacunas
existentes
na
literatura,
que
atestem
empiricamente as correlaes entre gesto estratgica e desempenho, e da

importncia do tema, observa-se que, mesmo em carter exploratrio, a realizao
de um trabalho, que observe e teste empiricamente estas relaes, pode ser de
grande valia, no s para gestores, mas, tambm, para acadmicos, provocando
uma srie de estudos relacionados posteriores, que no somente busquem
comprovar as hipteses em outros setores, portes de empresas e pases, mas,
ainda, verificar empiricamente a possibilidade de generalizar seus resultados.
Para as empresas e gerentes, este trabalho refora a literatura e produz
fortes recomendaes de que faam e pratiquem a administrao estratgica em
todas as suas etapas. Muitas vezes, argumenta-se que as micro e pequenas
empresas no planejam ou mesmo no possuem uma gesto organizada. Porm, ao
observar que as empresas que praticam a administrao estratgica com maior
nfase possuem maior desempenho, levam a inferncias sobre a relevncia de uma
maior profissionalizao de sua gesto, seja atravs de treinamento ou
desenvolvimento de competncias de gesto estratgica. Tal recomendao toma
maior importncia se considerarmos a relevncia social e econmica das micro e
pequenas empresas na atualidade.
No que se refere academia, podem-se destacar como contribuies
deste trabalho, o desenvolvimento de escalas (mesmo que em carter exploratrio)
que mensurem intensidade em que as empresas realizam o processo de
administrao estratgica e suas etapas, bem como o desenvolvimento de teoria
sobre o tema, seja atravs de refinamentos ou aplicao das escalas em outros
pases e portes organizacionais, habilitando estudos que correlacionem a
administrao estratgica com outros antecedentes e modelos tericos de
desempenho. Tal fato pode contribuir para o desenvolvimento do j bem estruturado
arcabouo terico do campo da Estratgia, atravs de testes de modelos hipotticos
empricos deste importante campo do conhecimento.
102
11
LIMITAES
RECOMENDAES
PARA
FUTURAS
PESQUISAS:
Um dos aspectos importantes para a aplicao da pesquisa foi o

envolvimento preliminar dos entrevistados com o SEBRAE Minas. Trata-se de
empreendedores que j se preocupam com questes de gerenciamento e de mercado,
fruto da relao estabelecida com a entidade. Os respondentes, de forma geral,
estavam sensveis s questes apresentadas. Nas metodologias do SEBRAE, so
realizados diagnsticos que apresentam questes relativas necessidade de gerenciar
o negcio de forma a se tornar competitivo, bem como, com as questes relativas ao
ambiente externo. Tal fato poderia levar a possibilidade de enviesamento das respostas,
j que o pblico-alvo representa empresas que buscaram consultoria e apoio, e no
necessariamente representa o universo de micro e pequenas empresas.
Observa-se que o tamanho do questionrio foi apontado pelos
entrevistados como um ponto a ser trabalhado. Muitos reclamavam que iriam
demorar muito tempo para o preenchimento completo da pesquisa.
Outro fator que pode ter limitado a pesquisa, foi o fato de ser necessrio
um mediador que aplicava os questionrios, tirando dvidas quanto aos conceitos e
metodologia da pesquisa, o que deixou incerteza sobre a capacidade de avaliao
individual dos constructos apontados.
Alm desses, cabe ressaltar, que a aplicao da pesquisa foi realizada
somente no estado de Minas Gerais, limitando a observao de mudanas de
ambiente, dada a extenso geogrfica, cultural e social do Brasil.
Sugere-se, dessa forma, a aplicao do questionrio em outros ambientes
empresariais, como encontros de negcios, por meio de sindicatos ou cursos
tcnicos, visando aproveitar a aglomerao de empresrios em um mesmo espao.
Alm disso, pode ser aplicado via web, no site do SEBRAE, buscando
atrair empresrios de todo o territrio nacional, e de todos os portes, sem a interveno
de uma metodologia especfica da entidade, bem como, da possibilidade de ser feito
sem a necessidade de um mediador, para verificar os resultados e confront-los com os
auferidos na presente pesquisa. Outros aspectos podero, ainda, ser avaliados, como,
as variveis sociais e culturais intrnsecas a cada regio do pas.
103
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112
APNDICE
Pesquisa
Avaliao do Processo Estratgico
O presente questionrio deve ser respondido exclusivamente por empresrios e/ou gestores de empresas
em funcionamento h no mnimo 12 meses. Preferencialmente o empreendedor principal (scio).
Prezado (a) Empresrio (a) / Gestor,
Bom dia / boa tarde! Estamos realizando uma pesquisa para avaliar o desempenho das Micro e Pequenas Empresas e da sua
experincia como empresrio e/ou gestor de empresas nos ltimos 12 meses. Sua participao muito importante pois
contribui para pesquisas que visam aprimorar o sucesso e resultados de pequenas e mdias empresas no pas. Cabe ressaltar
que o sigilo das informaes ser plenamente preservado. Por sua especial colaborao, antecipamos nossos mais
sinceros agradecimentos!
1) Balco: _________________________________________
3) Entrevistado (a): __________________________________
2) Atendente: ______________________________________
4) Telefone: _______________________________________
Favor marcar o seu nvel de concordncia com as seguintes afirmativas, sendo 0 para DISCORDO TOTALMENTE e 10 para
CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermedirios para nveis mdios de concordncia ou discordncia.
Discordo
Concordo
Nossa empresa...
Totalmente
Totalmente
5) Analisa as tendncias do ambiente externo freqentemente
10
6) Monitora as aes dos concorrentes de maneira eficaz
10
10
10
10
10
10
10
10
10
7) Realiza pesquisas sobre o comportamento dos

consumidores e clientes freqentemente
8) Analisa os possveis cenrios externos com o objetivo de
planejar as nossas aes
9) Analisa as oportunidades e ameaas do ambiente externo
freqentemente
10) Analisa os pontos fortes e fracos do ambiente interno
freqentemente
11) Realiza anlises de tendncias demogrficas, culturais,
econmicas e tecnolgicas do ambiente competitivo
sistematicamente
12) Considera os recursos fsicos (instalaes, mquinas,
capacidade de produo) da empresa para a elaborao das
estratgias
13) Considera os recursos financeiros disponveis para a
14) Considera as capacidades e competncias (humanas e
tecnolgicas ) da empresas para a elaborao das estratgias
.
Nossa empresa...
15)Tem a sua misso, negcio, objetivos e metas definidos
formalmente durante o processo de planejamento
16) Planeja sistematicamente as estratgias em reunies
previamente agendadas
17) Tem os mercados alvo e as estratgias de posicionamento
bem definidos
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
10
10
10
18) Tem as suas estratgias sempre formalizadas
10
19) Possui estratgias bem definidas para todos os setores
10
10
10
20) Estabelece um planejamento prvio com base em um

processo formal
21) Faz previses de estratgias alternativas para as principais
estratgias planejadas
.
Nossa empresa...
22) eficaz em coordenar as reas funcionais para executar
as atividades planejadas
23) Obtm comprometimento das equipes na implementao
de estratgias
24) flexvel para implementar mudanas
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
10
10
10
25) Tem reas funcionais que apresentam uma baixa

resistncia s mudanas
26) Consegue obter os recursos financeiros, insumos,
pessoas e equipamentos necessrios para implementar as
estratgias
27)Os sistemas de computao e softwares de gesto apiam
e facilitam a implementao das estratgias
28) Possui capacidade e conhecimento suficientes para
10
10
10
10
29) Implementa efetivamente o que foi planejado
10
30) Tem uma poltica eficiente de incentivo para os

colaboradores que contribuem para implementao de seus
objetivos e metas
10
.
Discordo
Totalmente
Nossa empresa...
31) Possui relatrios e sistemas para controlar se os objetivos
e as metas planejados foram realmente cumpridos
32) Compara os resultados obtidos com as metas previamente
estabelecidas
33) Possui indicadores financeiros para o controle de
estratgias
34) Possui indicadores de marketing (clientes, segmentos, etc)
para o controle das estratgias
35) Possui indicadores de funcionamento dos processos
internos para o controle das estratgias
36) Possui indicadores de recursos humanos (satisfao,
comprometimento, motivao e aprendizagem) para o controle
das estratgias
37) Faz uso de reunies peridicas para o controle das
estratgias
38) Utiliza-se de benchmarking competitivo (comparao com
o desempenho dos concorrentes)
Concordo
Totalmente
10
10
10
10
10
10
10
10
39) Possui indicadores de nveis de inovao
10
40) Monitora o retorno sobre o investimento
10
.
Nossa empresa...
41) Avalia as relaes de causa e efeito entre o que foi
planejado e o que foi efetivamente implementado
42) Define as novas estratgias com base nos indicadores de
desempenho
43) Valida, ajusta, reformula ou abandona com base nos
indicadores de controle
44) Elabora os planos para a correo de falhas com base nos
indicadores de desempenho
45) Implementa aes para ajustar a trajetria estratgica
planejada com base nos indicadores de desempenho
46) No faz revises nem alteraes no planejamento
estratgico durante o perodo de sua implementao
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
10
10
10
10
10
10
.
Na nossa empresa...
47) Freqentemente as estratgias implementadas no haviam
sido planejadas previamente. Na realidade, tais estratgias s
foram percebidas como necessrias no decorrer do dia-a-dia
da administrao da empresa
48) A maior parte das aes tomadas no foram planejadas
com antecedncia
49) Freqentemente so implementadas aes que no
constavam de um plano elaborado anteriormente
50) As estratgias so provenientes de nveis hierrquicos
mais baixos da organizao, geradas de forma no planejada
previamente
51) As estratgias normalmente emergem dos fatos ocorridos,
como resultado de aes tomadas para resolver problemas
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
10
10
10
10
10
52) As aes so tomadas com base em resultados reais e

interaes com o mercado
10
53) Ns no ficamos presos ao planejamento estratgico

formal para tomar novas decises e mudar estratgias
10
54) As estratgias so desenvolvidas de forma incremental,

flexvel e experimental.
10
.
Discordo
Totalmente
Na nossa empresa...
Concordo
Totalmente
55) As decises que tomamos na empresa geram os

resultados esperados
10
56) A empresa decide rapidamente, na velocidade necessaria

de modo a responder aos desafios do mercado
10
57) As estratgias e aes de nossa empresa geram maiores

resultados que as dos concorrentes
10
58) As decises que tomamos na empresa so as melhores,

dentro das opes disponiveis
10
59) Com o passar do tempo, notamos que poderiamos ter

tomado decises melhores em nossa empresa
10
60) O processo de eleborao de estratgias e decises na

empresa elaborado com base em fatos, dados, e anlise
10
61) O processo de eleborao de estratgias e decises na

empresa elaborado com base em intuio e criatividade
10
Favor comparar o desempenho da sua empresa nos ltimos 12 meses com relao aos concorrentes. Para tanto, marque
um X nas opes que melhor expressem a sua opinio, sendo que 0 indica que a sua empresa teve desempenho muito
inferior aos concorrentes e 10, caso a sua empresa teve desempenho muito superior aos concorrentes. Para nveis mdios
de concordncia ou discordncia, favor marcar valores intermedirios.
Comparando com os concorrentes, a
Muito inferior
Igual aos
Muito superior
empresa que eu trabalho...
aos concorrentes
concorrentes
aos concorrentes
62) Tem conseguido manter os clientes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
leais...
63) Tem conseguido atrair novos clientes...
10
64) Tem obtido um retorno satisfatrio

sobre o capital investido...
10
10

10
10
68) Tem um retorno sobre as vendas...
10
10
Informaes sobre a empresa

Indstria
Comrcio
Servios
70) Setor de atuao da empresa:
71)Cargo na empresa: _____________________________________________
72)Porte da Empresa:
Micro (Faturamento at R$240.000,00)
Pequena (Faturamento at R$2.400.000,00)
Mdia
73) Nmero de empregados diretos: ___________________
74) Idade da empresa (anos) __________________________
Familiar
Profissional
Mista (Ambos)
75) Governana (quem dirige a empresa):
76) Escolaridade: 1 grau
2Grau
Superior (completo)
Superior (incompleto)
Ps-graduao
Outros
Muito obrigado (a) pela contribuio!

Vera Helena Lopes

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UNIVERSIDADE FUMEC

O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO

VERA HELENA LOPES

VERA HELENA LOPES

O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da

Lopes, Vera Helena

VERA HELENA LOPES

Dissertao apresentada ao Curso

A Deus, o maior responsvel por tudo.

Aos Professores da Universidade FUMEC que contriburam com meu processo de

diretoria do SEBRAE Minas, por permitir a construo das minhas competncias

Aos colegas de Unidade de Comrcio e Servios, que foram solidrios em todas as

Aos colegas de mestrado, pela cumplicidade e convivncia. Em especial, Letcia

A minha me, por seu infinito amor e momentos de orao.

Existe apenas um bem, o saber, e apenas

A Administrao Estratgica tem sido foco de um nmero relevante de publicaes,

Palavras-chave: Administrao estratgica. Processo de administrao estratgica.

GRFICO 1 Setor de atuao das empresas da amostra ................................................................. 66

QUADRO 1 Critrios para adequao da soluo fatorial encontrada.............................................. 81

TABELA 1 Nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho e setor de atividade, 2000 a

Ausente Completamente ao Acaso.

Anlise Factorial Exploratria

ndice de Qualidade de Ajuste Calibrado

Agncia Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa

Boston Consulting Group

Banco Nacional de Desenvolvimento

Encontro da Associao dos Programas de Ps-Graduao em

ndice de Qualidade e Ajuste

Kaiser Meyer Olkin

Mtodo de Equaes Estruturais

Micro e Pequenas Empresas

Ministrio do Trabalho e Emprego

Produto Interno Bruto

Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao

Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa

Statical Package for the Social Science

Teste de Especificidade de Barllet

7.1.3 Anlise e tratamento dos dados ausentes ................................................................................... 72

As micro e pequenas empresas so o grande motor da economia

empreendimentos existentes em todo o territrio nacional, dispersos na sua

estratgia e do ambiente para o sucesso empresarial torna-se maior na medida em

implementao da estratgia e controle estratgico. Alm disso, fundamental que

meio de reviso de literatura, as escalas de mensurao do processo de

Espera-se contribuir com estudos posteriores, para

validar o quanto, cada etapa do processo de administrao estratgica contribui para

metodologia utilizada. No stimo captulo, so expostos e analisados os resultados.

No cenrio econmico brasileiro, muito do que se produz de

2000 190.841 32.926

2001 195.346 34.015

2002 202.151 35.320

2003 205.316 36.086

2004 211.819 39.024

2005 219.620 40.492

2006 234.062 42.975

1735 63.670 10.290

2007 238.166 45.100

1932 69.206 11.596

Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE

Quando se analisam variados setores, percebe-se que os setores de

Outro aspecto a ressaltar que, independentemente do porte ou tipo de

empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Nesse sentido,

3.1 Objetivo geral

Verificar o impacto dos processos de administrao estratgica no