Mejora Continua Ing. de Mantenimiento

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

1. GENERALIDADES
1.1. BREVE HISTORIA DEL KAIZEN
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japn era un pas sin futuro claro,
ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de
pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de
alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus
productos faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control
de Calidad en todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de
calidad que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos
estadsticos. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir
objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales
y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros).
Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administracin del
control de calidad. sta fue la primera vez que el Crculo de Calidad fue
tratado desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes de
Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar y
reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron
Administracin Kaizen. La Mejora Continua se transforma en la clave del
cambio, en la principal estrategia del management japons, y comienza a
reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento
de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad
en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa
29
era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad
y los
Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su
reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la
transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la
primera potencia econmica del planeta.
1.2. KAIZEN
1.2.1. Definicin
Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta
administracin, gerentes y trabajadores". Kaizen es un enfoque humanista
porque espera que todos participen en l, est basado en la creencia de que
todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
El Kaizen se puede definir como aquella forma que bu scan las
empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeos
cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se
traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como
mejoramiento.
1.2.2. Antecendentes
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades
de superarse as misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que
vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La contaminacin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables,
hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y
pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo
muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a
los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios
tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al
servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad, al costo que
fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que
pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo
constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica
de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da
en la bsqueda de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad
de competir.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores
de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems

debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay
alternativas.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
1.3.
ADMINISTRACION DEL KAIZEN
La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos

conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control
Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la
administracin se divide en dos reas: la de mantenimiento administrativo del
desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y la
"administracin de Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas.
Un aspecto de importancia de la poltica es que est compuesta tanto de
objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo
general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales
como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. Por
otra parte, las medidas son programas de accin especficos para alcanzar
estas metas. Una meta que no est expresada en trminos de tales medidas
especficas es slo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta
administracin determine tanto las metas como las medidas y luego las
"despliegue" en toda la organizacin.
Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad
como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la
organizacin y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una
respuesta de la compaa a los requisitos externos, tales como las
presiones de los accionistas por las utilidades; la ltima por lo comn es un
movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, qumica y
competitividad general de la compaa.
1.4 PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes sistemas son los principales que deben establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.
1.4.1. Control de Calidad Total / Gestin de Calidad Total (TQM).
El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de
mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin e
informacin) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en
calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de
producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de

desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.
Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la
productividad de la empresa, en el momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin
y mantenimiento; si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de los
estudios
tecnolgicos
y
de
la
disposicin
de
mquinas
y
herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la
confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de
calidad:
La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.
La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
1.4.2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo.

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo se orienta a la eliminacin de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
Atacar las causas de los principales problemas
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Las tcnicas de JIT (Justo a Tiempo) son aplicables no slo a la

industria manufacturera sino a la de servicios.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:
Sobreproduccin.
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina.
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.
Desperdicio en el procesamiento.
Desperdicio en tomar el inventario.
Desperdicio de movimientos.
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

Por otra parte es necesario mencionar los desperdicios producidos por los
trabajos adicionales debidos a:
Un diseo deficiente del producto.
Los mtodos deficientes de fabricacin.
A la administracin deficiente.
A la incompetencia de los trabajadores.
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega.
Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.
Inventario reducido.
Mejor equilibrio entre diferentes procesos.
Aclaracin de problemas.
1.4.3. Mantenimiento Productivo

Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las
prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero
accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema
productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo
y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles
operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de
pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia
debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas
y la calidad de los productos y servicios finales.
1.4.4. Despliegue de Polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las
polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el
ms bajo.
Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales
tanto de alcance medio como de largo alcance.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base
de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que

la alta gerencia se rena para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a
efecto de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido
determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se
despliegan en todos los niveles inferiores de la administracin.
Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin,
se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se
despliegan hacia abajo. A menos que las polticas (metas) de la alta
administracin sean puestas en uso prctico por los gerentes de nivel inferior,
stas sern intiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
poltica de la alta administracin son reenumeradas como metas cada vez
ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores
cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para
que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles
inferiores.

1.4.5. El sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean.
La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y
auto disciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y
peridicos, juntamente con folletos promocinales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisin. Los
programas de sugerencias son un sistema muy valioso para obtener ideas
innovadoras. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado
para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de
sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de
que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin
bidireccional tanto en el taller como para el auto desarrollo del trabajador.
Las sugerencias sirven para llenar el vaco entre la capacidad de los trabajadores y el
trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene ms habilidad de la que se
requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la oportunidad de hablar
con sus supervisores y entre ellos mismos.
La introduccin y direccin de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo. Pero las
sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias ms
7

especficas para el mejoramiento por lo general vienen de las personas que estn
ms cerca del problema y ms en contacto con los clientes.
1.4.6. Las 5S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo
lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri),
Orden. (Seiton), Limpieza. (Seiso) Limpieza
Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke).
Necesidad de la Estrategia 5S.
La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminacin.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo.
Facilitar la creacin de condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de
limpieza y lubricacin.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenadas todas las herramientas que intervienen en el proceso
productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las
5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua de
produccin
Justo
a
Tiempo,
Control
Total
de
Calidad
y
Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Beneficio de las 5S.
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de
los beneficios que generan las estrategias de las 5'S son:
8

Mayores niveles de seguridad.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos.
Cumple mejor los plazos.
Es ms segura.
Es ms productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios.
QU ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR.
Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar
lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto ltimo.
El Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas41, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
carretas, estantes, tarimas y otros. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad
y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
Beneficios del Seiri.
9

La prctica del Seiri permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas
y otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de inventarios de repuestos y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que se requieren para un proceso
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento,
ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
QU ES SEITON?
SEITON - ORDENAR
Seiton sirve para organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene
que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales.
El Seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada elemento
debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados.
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en
el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de
giro.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin.
Beneficios del Seiton.
10

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales
y materias primas.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. .
Mejora de la productividad de la planta.
QU ES SEISO?
SEISO LIMPIAR.
Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Una vez reconocidos los
problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de problema existente en el
sistema productivo.
Beneficios del Seiso.
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad del equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
QU ES SEIKETSU?
SEIKETSU ESTANDARIZAR.
11

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios
y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y
Seiso en forma continua.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado. Beneficios del Seiketsu.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer a profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo
al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin
del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad.
QU ES SHITSUKE?
SHITSUKE DISCIPLINA.
Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el
establecimiento
de
estndares.
Las
5S
pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que
se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el Gemba y
luego se disponen todos los tems necesarios en el Gemba en una forma
ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Shitsuke o
Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos
obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra
crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
12

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto control o reflexin sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
Beneficios de Shitsuke:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores
debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
1.5
La esencia del KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituyen la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms simple y sencillo mejor.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del
nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad
con que stas se lleven a cabo.
1.6
13
El Kaizen en el Gemba.

El Gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El
Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora Continua en el lugar de la
accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas
con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades,
una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, Gemba significa los
lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, Gemba significa el
lugar donde se forman los productos o servicios.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba: el
Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares
existentes y mantener el statu quo44, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de
tales estndares. Los supervisores del Gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin,
equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere
estndares. Los estndares se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y
suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada,
el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y
satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin
de costosas tecnologas.
Tres actividades Kaizen como lo son la estandarizacin, las 5S y la eliminacin del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la
eliminacin de la muda y las 5S son fciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor
o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de
sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina
necesaria para mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
a) Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
b) Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
c) Suministran una manera de medir el desempeo.
d) Muestran la relacin entre causa y efecto.
e) Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
f) Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
g) Suministran una base para el entrenamiento.
h) Crean una base para la auditoria o el diagnstico.
14

i)Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.
1.7 El aprendizaje como base del Kaizen.
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la
empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica.
Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los
grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes.
Construir la base del Gemba Kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en
la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia
como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores
comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa Kaizen. En ese
espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada
enseanza, a los empleados del Gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
Kaizen en el Gemba:
a) Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
b) Pensar en cmo hacerlo y no porque no se puede hacer.
c) No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
d) No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.
e) Corregir los errores en forma inmediata.
f) No gasta dinero en Kaizen.
g) La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
h) Preguntar cinco veces Por qu? y buscar la causa fundamental.
i) Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
j) Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
Gemba. Cuando Gemba Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una
fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como
gua para facilitar la introduccin del Gemba Kaizen.
15

1.8
Objetivos del Kaizen
Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega justo a

tiempo, estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, entre otros.
El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente forma:
a) Estandarizar una operacin.
b) Medir la operacin estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y cantidad de
inventario en proceso)
c) Medir contra los requerimientos.
d) Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la productividad.
e) Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.
f) Continuar ciclo infinitamente.
1.9 Caractersticas del Kaizen.
Algunas caractersticas del Kaizen se detallan a continuacin:
a) Analiza cada resultado.
b) Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los materiales
y las acciones de los empleados.
c) Administracin interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr ms
unidad y mayor visin de los objetivos a alcanzar.
d) Centra su atencin en las personas y est dirigida a mejorar sus esfuerzos.
e) Crculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo es
mejorar la calidad de modo continuo.
f) Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
g) Cada trabajador tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red
de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un
mundo donde el trabajo se hace en equipo.
h) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
i) Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
j) La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles.
16

1.10 Principios Kaizen
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: Principio
de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones Negativas, Principio de
Enfoque, Principio de Facilitador.
a) Principio de Restricciones Positivas.
Implica crear condicionantes que impidan la generacin o procesamiento de
productos con defectos o fallas. As la generacin de cero inventarios, y
aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad)
impide la generacin de productos de mala calidad, pues no se contar con insumos
o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo
tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una restriccin que tiene
por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones.
b) Principio de Restriccin Negativa.
Se basa en la existencia de cuellos de botella que tienden a frenar, interrumpir o
hacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los
productos o servicios.
As pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella
(restricciones negativas).
c) Principio de Enfoque.
Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor forma de
aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la organizacin
posee mayor competitividad. De all la necesidad de saber reconocer que si bien es
necesario aplicar la Mejora Continua a todos y cada uno de los procesos de la
empresa.
d) Principio de facilitacin de tareas, actividades y procesos. Mediante, los procesos
de simplificacin, la automatizacin, el poka yoke y la reingeniera de procesos, entre
otros.
Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por
cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y
de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible
superar los cuellos de botella, la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo
ello debe lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la
empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una
poca de actividades a nivel global.
1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.
El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o
17

pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su
performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos
recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Mucho ms es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas.
La Mejora Continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La Mejora Continua hace a la
cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos
que hacen al Kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste
particular aspecto donde el Desarrollo Organizacional cobra como tcnica y disciplina
un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socioculturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a
las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y
cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin.
Dentro de las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del
sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:
a) Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.
b) Disminucin en la cantidad de accidentes.
c) Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
d) Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
e) Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
f) Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
g) Importante cada en los niveles de fallas y errores.
h) Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
i) Altos incrementos en materia de productividad.
j) Importante reduccin en los costos.
k) Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
l) Aumento en los beneficios y rentabilidad.
m) Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costos,
como as tambin en los niveles de contaminacin ambiental, entre otros.
n) Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
o) Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
18

p) Mejoramiento en los flujos de efectivo.
q) Menor rotacin de clientes y empleados.
r) Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia
una mayor solidez econmica.
s) Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios
Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
t) Mejora en la actitud y aptitud
implementacin continua de cambios.
de
directivos
personal
para
la
u) Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

organizacionales.
v) Capacidad para competir en los mercados globalizados.
w) Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
autntico trabajo en equipo.
x) Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre
otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y
a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos
puestos de trabajo que permitan realizar productos con valor agregado, calidad de
vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
INTRODUCCIN AL JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya
traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo.
Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo:
las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
19

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software,
como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de
Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente
afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa
principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, el hbito de ir
mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado
en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una
equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con la eliminacin de
prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn
beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a
partir de los departamentos de I+D, porque si bien el aspecto ms conocido de su
trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel
superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los
mtodos productivos
EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME
El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de
este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades
de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en la
introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a
duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la
eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada
de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva
de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80,
esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El
avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las
favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La
lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia, La innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos
similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y,
por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y
20

lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos
productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia
redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar
la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta
ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T. Rpidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos
problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio:
reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. La primera
empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en
lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y
no solo a la produccin, Personal laboral, Direccin,...
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los
ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T.
en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas
occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como
a las europeas.
Una de las causas de que el J.I.T. No se halla instalado en occidente puede ser los
distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la
diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en
Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda
relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa es
una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al
extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el
beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar
el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas
occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo
productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias
y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T.
como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una
empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T. en una empresa
21

supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla.
Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por
ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes
instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya
que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para
adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que
las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T. Pero todas ellas tienen una
explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas
cinco fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educacin.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.
La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la
implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de
una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una
cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de una
planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es
conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin
ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habr
que tomar decisiones difciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El
hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica
su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a
veces muy arraigadas.
Una vez est en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los
procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de
mini fbricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el
uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de
produccin.
La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin
del J.I.T. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que
abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia
empresa hasta llegar a los clientes. De esta ltima fase se hablara ms adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en prctica del J.I.T. Han sido probadas
en la prctica y forman el ncleo del plan de implantacin.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
22

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda
reflejada en el esquema de la figura
1. El nivel del ro representa las

existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega
ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los
pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo tpico de este tipo

de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental
sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar
que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica
que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las
rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se
resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del
J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de
23

mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara,
comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque
tradicional occidental y el J.I.T.
Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los
enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin
mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se
queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias
de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la
rotacin de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido
inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos
referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms rpido en Japn que en
los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante una mquina o un proceso que
constituye un cuello de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para
conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T.
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms
compleja resolvera el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar
temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar
acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de fabricacin
son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado
de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que causan cuellos de botella,
falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad deficiente (que requiere el
reproceso de los artculos que no cumplen los niveles de calidad una actividad muy
cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir
gradualmente los plazos de fabricacin.
ELIMINAR DESPILFARROS
El segundo objetivo de la filosofa

del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa
todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor
son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
24

Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad
como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores
estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas.
Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la
necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos
imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que
se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la
aparicin de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad
con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido
determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las
medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En
cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando
ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de
detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se
espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se
desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control
de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una
actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste
es, naturalmente, el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el
riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases
occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por
ciento al ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se
ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona
con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con
cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera
oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para solucionarlo. Si
los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con
una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias
primas mantendr el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock
de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes
asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido
(si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir
los stocks de seguridad y tambin los costes.
25

Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora
la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los
clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar
despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y
exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos
que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la
eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las
operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden
completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la
estrategia de eliminacin de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de
eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y han
movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los
empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han llevado a
la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de
sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados.
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho nfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr
utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de
direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por
parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta
categora tiene la sensacin de que disminuye su base de poder si no se les mantiene
plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicacin del J.I.T.
Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el mbito de
supervisores y encargados, recibe una formacin completa sobre el J.I.T., es muy
probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
SIMPLICIDAD
El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la
gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios
de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada
lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente
deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.
26

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las
plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que podramos
denominar una disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.
La mayor parte de los

artculos elaborados en esta fbrica de ejemplo seguiran una ruta tortuosa pasando,
por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera
que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso
a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en
curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los
artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy
poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un director,
tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de la simplicidad
del J.I.T. examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja.
En vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de
la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El mtodo principal de conseguir
un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias,
utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los
27

procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. En
la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la lnea de flujo a
menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de
productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos
estn situados de forma adyacente. Probablemente se reducir as la cantidad de
productos en curso y el plazo de fabricacin.
Con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas. Por
ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por
procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un
subjefe responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a mejorar;
dado que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes, se puede
pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin
se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el
J.I.T. pone ms nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de
arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los
sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.
Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que
puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el
sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de
la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que
debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez,
enva la seal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de
flujo tal como se muestra en la Figura 6.
28

De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la
operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no
trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no
producen artculos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como
limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con
los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos
a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programar trabajo
incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se
necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la
principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a
costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya
infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basndose en el
uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las
necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que
de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros
problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno
correcto para que esto ocurra exige un programa global de educacin, formacin y
comunicacin.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de
este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de fabricacin
y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta considerablemente
la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T.
tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
o
o
o
o
o
o
o
Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la cantidad

de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricacin. El
sistema Kanban original en la fbrica de Toyota en Japn consigue una rotacin de
existencias de 80 en comparacin con el promedio de las empresas occidentales que
es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la lnea de
Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que
pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es
que simplifican la gestin del sistema de fabricacin. Los sistemas de arrastre
funcionan por s solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho
menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale
29

de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, tambin
disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el
trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre
aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero
con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso)
disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las
mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas.
Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban slo se pueden utilizar
cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de la demanda. Sin
embargo, muchas empresas estn utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados
cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de
arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
consider al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el
objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede
conseguir si se identifican los problemas
ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar
problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a
la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar
la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas
se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.
Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales
y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de
fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de
calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel
de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el
problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea.
Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o
totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con
lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se
puede ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de
una serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar
alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es
slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino
tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar
medidas correctoras.
30
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin

ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho,
una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo,
tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos
rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede
ser capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a
reconocer que su operacin tiene diversos problemas inherentes que debera
identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo
debera estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeos contratiempos. Si
realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin J.I.T. es grande. El
bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del J.I.T. le da a la fbrica
un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar un aumento de la
moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos directivos consideren
en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una
desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos
sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofa
J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen
grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II
puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180
millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software
informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia
de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el
31

sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y
finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el
J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de
las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que
subyace el J.I.T. y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el
coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP
II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas
aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias.
Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir,
no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una
campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos
tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la
calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra
que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin
est bien planificada.
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora
de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes
de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un
lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables
de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto
final ser de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las
empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes
totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El
coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en
muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los
costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar.
Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de
obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an
ms.
En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden
reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos
de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los
cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido
bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son
importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y,
desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el
proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra
fabricacin.
32

Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto
el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa
de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8
semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al
J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le
permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente.
Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para
concentrarse en la calidad.
VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en
las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por
cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por
tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la
mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de
excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades
de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas
eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos

aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los
mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que
haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos
hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero
se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando
entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tambin
mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se
muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se
puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer
las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los
proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las
33

cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero
tiene
la
ventaja
de
que
disminuye
el
coste
de
los
envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las
existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin.
Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes
cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por
ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La
simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las
entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos
con el proveedor J.I.T.
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores
J.I.T. son:
o Alto nivel de calidad.
o Reduccin de las cantidades de los pedidos.
o Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro
stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR:
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do
sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores
fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo
de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar
con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor
tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar
las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el
coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos.
34

En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara
de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una
inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de
gestin al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y
reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para
que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con
frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo
de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para
estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene por qu significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base
se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con
los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien
dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo:
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
ms bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos
porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los
procesos y reducir as los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las
entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y Menor
coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo
plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que
el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de
productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su
35

personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas
de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se
basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los
proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a
intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo
especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez ms alto),
y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la
calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de
produccin para cada proveedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de
la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar
contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana
de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo
proveedor est poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera.
Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y
anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco
han consolidado una red de proveedores nicos
Proveedores locales o lejanos:
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes
es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales.
Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la
flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla
el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los
despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de
entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la
incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el
sistema es ms flexible a un coste ms bajo.
VNCULOS CON LOS CLIENTES
El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena
del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el
cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su
participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente
importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis
semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se
podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa
en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para
cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la
educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en
firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa
36

seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los
trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til
una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y
por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades
de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el
J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios
de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo
de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que
proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar
a la empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar
la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez,
esto puede reducir los costes para el cliente.
Resumen:
La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha
realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere
tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de suministro y
producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe
realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya
que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener un solo
proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la empresa y su
propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores y los
clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad,
un suministro a ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicacin del JIT, el proceso total de implantacin es fuertemente soportado
por la participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora,
las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicacin del
KANBAN, BENCHAMRKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y laboral, ser
competitivo, se refiere a la posicin relativa de la empresa en el mercado medida por
su participacin y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
1. QU ES?
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo
a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema
de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia
37

o componentes compra- dos, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a
la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES:
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Figura: Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga
del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
38
Figura: Rio de las existencias
Figura: Enfoque Debido a Maquinas Poco Fiables

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.
Problema (rocas)
SOLUCIN TRADICIONAL
SOLUCIN JIT
Mquina poco fiable
Stock de seguridad grande
Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de Programacin mejor y ms

botella
compleja
Tamaos
grandes
de
lote Almacenar
Plazos de fabricacin Acelerar algunos pedidos en

largos
base a prioridades
Calidad deficiente
39
Aumentar los controles
Aumentar la capacidad
y la polivalencia de los
operarios y mquinas
Reducir el tiempo de
preparacin
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos
y/o
proveedores

2.2. Eliminar despilfarros:
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de produccin o mini factoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo
es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del
problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
3. DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS
40

Sistema de fabricacin push": literalmente empujar. Sistema de fabricacin
clsico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricacin pul": literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el
que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se
acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para
recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce
el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.
Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el
suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que se consumen.
4. DIAGRAMA DE FLUJO
PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA
O SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO
5. REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en
cinco fases.
41

5.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra
tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s.
La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del
proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un
tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de
42

preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un
tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los
lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin
y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks
de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las
mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores
y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
6. EJEMPLO DE APLICACIN
43

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,
hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases
de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo
tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir,
sistema pul.
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30

segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las
siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo,
el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el
caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar
44

con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de
fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que
se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos
despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
APLICACIN:
Taiichi Ohnoe el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota,
desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Este era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace
grandes cantidades de automviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del
proceso. El resultado de la creacin e implantacin del sistema Justo a Tiempo trajo
como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos
de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para
la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los
mtodos tradicionales de produccin.
Taiichi Ohno como director de la planta desarroll este concepto dada la necesidad
de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades
derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observacin, la
imaginacin y el sentido comn. Esto derivo su pensamiento hacia como se produca
y cules eran las rutas que seguan los productos durante el proceso. Una vez que
estall la guerra de Corea, Ohno se preocup por la forma en que iban a responder la
45

demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para
suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pens como hara para que
en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo
precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su
esto se atrasaba tambin lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las
conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:
1.- El flujo de produccin
2.- La continuidad en la materia prima.
3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.
A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras de Japn, pero todava no predomina en toda la industria japonesa.
El JIT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del grupo de accin de la industria automotriz (GAIA) fuera de
esta industria las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que
aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.
EJEMPLOS: Empresas que Aplican el Sistema JUST IN TIME

Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial y este
concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin
temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun despus
de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que
todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la
respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un
proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca
estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis
gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la
verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro
de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se
46

quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el
sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa
JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron
sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de trabajo
fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la
productividad se aument en 14%, proporcin de piezas defectuosas se redujo
en 58 %, y la empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la
planta de sta en Georgetown, Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba
producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos,
con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo,
bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los subensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era
cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn
produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe
entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo:
espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como
raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al
producto final.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con
una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia
promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en
base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y
estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de
produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha
reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando
en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar
la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera
precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen
ahora.
Filosofa de la completa eliminacin de los residuos Just-in-Time
"Just-in-Time", hacer que "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran nmero de
automviles, que puede constar de alrededor de 30.000 partes, es necesario para
crear un plan de produccin detallado que incluye adquisicin de piezas. El suministro
de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", segn este
plan de produccin puede eliminar el desperdicio, las inconsistencias y los requisitos
irrazonables, lo que resulta en una mayor productividad.
Sistema Kanban
En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de produccin nico
llamado el "sistema Kanban" desempea un papel integral. El sistema Kanban
tambin ha sido llamado el "mtodo del Supermercado" porque la idea detrs de esto
fue tomada de los supermercados. Estas tiendas de merchandising de masas utilizan
47

las tarjetas de control de productos en los que la informacin relacionada con un
producto, como un producto de nombre, cdigo y ubicacin de almacenamiento, se
introducen. Porque Toyota emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de
produccin, el mtodo se dio en llamar el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un
proceso se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, utiliza un Kanban
para comunicar qu partes han sido utilizados.
Por
qu
utilizar
un
concepto
de
supermercado?
Un supermercado Stocks los artculos que necesitan sus clientes cuando se necesitan
en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos disponibles para la venta en
un momento dado.
Taiichi Ohno (ex vicepresidente de Toyota), que promovido la idea de Just-in-Time,
aplicado este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el proceso
anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente proceso (el
cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las piezas necesarias
cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, fue posible mejorar el sistema de
produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos anteriores que hacen partes
sobrantes y la entrega al siguiente proceso.
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo) han
tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de
las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de
produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de
implantar
en
industrias
no
japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T requeran un
profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible
una forma de sociedad especfica.
En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de
tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las
funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad
de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de
barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus
proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que
se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de
suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a
exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma
de trabajar en sus operaciones internas
48

Mejora Continua Ing. de Mantenimiento

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mejora Continua Ing. de Mantenimiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

ADMINISTRACION DEL KAIZEN

La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

1.4.2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo.

Atacar las causas de los principales problemas

Disear sistemas para identificar problemas.

Las tcnicas de JIT (Justo a Tiempo) son aplicables no slo a la

Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina.

Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.

Desperdicio en tomar el inventario.

Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

Un diseo deficiente del producto.

Los mtodos deficientes de fabricacin.

A la incompetencia de los trabajadores.

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega.

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.

Mejor equilibrio entre diferentes procesos.

1.4.3. Mantenimiento Productivo

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

Necesidad de la Estrategia 5S.

La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las siguientes metas:

Beneficio de las 5S.

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

La esencia del KAIZEN.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

Objetivos del Kaizen

Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega justo a

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

u) Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA