A IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES

COMPLEXAS: O CASO DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Mariana Oliveira Moritz
Maurcio Fernandes Pereira
Tase Pereira Moraes
Resumo
O presente artigo busca descrever como prtica de gesto a implantao do planejamento
estratgico em organizaes complexas. Para tal, foi estudado o Plano 20 da Universidade do
Estado de Santa Catarina. O referencial terico aborda a caracterizao da universidade como
organizao complexa, a gesto de universidades, o planejamento estratgico destas
instituies e resistncia a mudana na universidade. Aps, feita uma caracterizao tanto da
instituio estudada, a UDESC, quanto do Plano 20, apresentando seus resultados. O texto
aponta alguns fatores que dificultam a utilizao desta ferramenta na instituio,
principalmente devido suas caractersticas. Percebe-se a pouca adeso dos diversos atores da
organizao no efetivo desenvolvimento de suas atividades. Porm, para os idealizadores
deste instrumento, este o primeiro passo rumo s mudanas na universidade.
Palavras-chave: Organizaes Complexas, Planejamento Estratgico, UDESC e Plano 20.
1 Introduo
As universidades, assim como outras organizaes, tm passado por um processo de
mudana e inovao, principalmente aps a LDB de 1996 e as reformas governamentais
realizadas na primeira dcada deste sculo. Essas mudanas permitiram a expanso,
trouxeram um novo horizonte para a internacionalizao, colaboraram com a insero social e
colaboraram com o mecanismo de avaliao, tanto dos alunos como das prprias
universidades.
Percebe-se que neste processo a universidade passa a olhar para fora de seus muros, a
ps-graduao ocupa lugar de destaque na instituio, a aliana empresa-universidade tende a
funcionar com sucesso, o incentivo pesquisa pode ser financiado atravs de diferentes
fontes, na graduao a internacionalizao e parcerias com outros pases est mais acessvel,
materiais, acesso aos livros e comunicao acompanham a velocidade das novas mdias
digitais em virtude da Educao Distncia.
Apesar das gradativas mudanas, muito ainda h de ser modificado. Enquanto fala-se
de universidade no se pode esquecer da educao brasileira e que uma est vinculada ao
sucesso da outra. A universidade evolui medida que a educao bsica e fundamental ganha
espao, importncia, alunos e respeito do governo e sociedade.
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Apesar do envolvimento com o exterior, notvel a dificuldade que os gestores tm

dentro das universidades em buscar iniciativas de mudana e inovao, seja no quadro de
funcionrios ou em novas estratgias de gesto. Nesse contexto, que se faz vlido o processo
de (re) pensar as prticas e modelos de gerir as organizaes universitrias.
Para Colossi apud Rizzatti e Rizzatti (2004), a velocidade com que ocorrem as
transformaes globais no mundo moderno acelerada nos ltimos anos. A partir dessas
transformaes, comeam a serem feitas anlise e reflexes, no s em relao a sua natureza,
mas tambm sobre suas perspectivas. O processo de mudana bastante complexo, pois se
vive um momento de mudana de rumos no mundo dos negcios, ambiental, poltico e
inovaes tecnolgicas. A sociedade encontra-se com diferentes caractersticas, objetivos e
crenas na concepo do conceito de homem e seus valores, esses so exemplos que sinalizam
a necessidade de estabelecer os novos paradigmas que consideram o homem como elemento
central deste cenrio de transformaes globais dentro das instituies/organizaes.
As organizaes entendem hoje o valor humanstico e que o sucesso de cada uma est
na forma de gerir as pessoas que dela fazem parte. Hoje o fato de gerir pessoas e estabelecer
novas estratgias um dos cargos de maior responsabilidade dentro das organizaes, se a
organizao possuir uma equipe bem coordenada e preparada para os desafios, com certeza
ter grandes chances de sucesso.
Mas na universidade, a realidade dessa rpida ao no se aplica, j que se trata de
uma instituio com diferentes objetivos, multi disciplinar, gestora de recursos intelectuais,
gera e dissemina conhecimento, propaga debates, arte e msica, enfim os objetivos da
universidade so extensos e complexo por isso a dificuldade em geri-la.
Brotti et al. (2000, p. 9) afirmam, no entanto, que:
Paradoxalmente as organizaes acadmicas so as que apresentam mais
dificuldades em introduzir mudanas internas, incorporar novas tecnologia e
redefinir seus processos e produtos. Normalmente, elas atuam dentro de um quadro
referencial burocrtico-legal, onde o governo exerce a influncia e o controle.

A elaborao de estratgias e incorporao de novas posturas dentro da universidade

um processo lento, a participao e aderncia nestas situaes geralmente no atraem a todos
como deveria, so processos involuntrios e no obrigatrios, a vontade de mudar no parte
de um todo e sim de uma minoria que anseia pela mudana.
Para Valentim (2007):
As organizaes em sua complexidade requerem um continuum informacional, que
apiem suas estratgias, suas aes e a construo de conhecimento corporativo.
Sendo assim, a informao deve ser reconhecida como elemento chave para o
desenvolvimento organizacional.

Para Rizzatti e Rizzatti (2004), as universidades se caracterizam como um

agrupamento de indivduos, submetido a regras e a uma estrutura de posio que define as
relaes entre eles. Estas regras e estruturas so estabelecidas de forma deliberada e
intencional. Suas estruturas so padronizadas nacionalmente segundo os preceitos da lei, e
no levam em conta as necessidades de cada instituio, as caractersticas que englobam as
questes regionais e as mudanas exigidas pela sociedade local, e esses fatores acabam por
ocasionar distores na definio de seus objetivos, na sua gesto e na poltica de pessoal.
Por essas caractersticas, a universidade geralmente no aceita a aplicao de tcnicas
usadas com sucesso em outras organizaes, afinal a universidade vista como um tipo
diferente de ambiente e organizao, mas que est em constante aprimoramento, e para isso
exige de seus gestores, servidores tcnicos e docentes, capacidade de ao, de mudar, de
aplicar diferentes estratgias, de vencer a cultura enraizada da repetio de antigas tcnicas.
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Para Lopes e Bernardes (2010) o problema de estruturao administrativa das

Instituies de Ensino Superior reside na busca de um modelo que atenda s suas
especificidades, que so originadas no pluralismo poltico e ideolgico, que produz
divergncias, inclusive, no entendimento do projeto de universidade.
Em virtude destas tendncias e dos novos desafios que a universidade brasileira
enfrenta, tem-se que pensa na reformulao da sua funo e misso, definir novos objetivos e
estabelecer novas prioridades para o futuro, desencadeando um processo de mudanas e
desenvolvimento.
No contexto de mudana atual o presente artigo busca descrever a prtica do
planejamento estratgico como ferramenta auxiliadora na gesto da universidade, no caso, a
UDESC. Para atingir o objetivo proposto, este artigo est estruturado em seis sees, includa
esta seo inicial. A segunda representada pelo referencial terico-emprico, em que so
apresentados os conceitos relativos a universidades como organizaes complexas, a gesto
na universidade, planejamento estratgico e resistncia a mudana na universidade. Na
terceira seo so apresentadas as condutas metodolgicas que foram empregadas na
pesquisa. A quarta seo corresponde ao histrico da UDESC e a utilizao do Plano 20 e
seus resultados reais. Por fim, uma seo em que so apresentadas as concluses do artigo e
na sequncia so apresentadas as referncias utilizadas.
2 Organizaes Complexas : As Universidades
As universidades so caracterizadas como organizaes complexas, de personalidade
jurdica prpria e responsabilidade pblica, com caractersticas comuns a outras burocracias.
As universidades possuem cargos hierarquizados com conduta regulamentada atravs de
normas, autoridade do tipo burocrtica em alguns setores e atos administrativos formulados
por escrito (LOPES E BERNARDES, 2010).
Pela complexidade da universidade, a LDB entende que universidades so instituies
pluridisciplinares de formao dos quadros profissionais de nvel superior, de pesquisa, de
extenso e de domnio e cultivo do saber humano, conforme disposto no Art. 52 da Lei de
Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB) Lei n 9.394, de 20/12/1996.
Segundo Morin apud Audet e Maloin (1986), de um modo geral, pode-se dizer que
quanto mais uma organizao complexa, mais ela admite a desordem. Essa condio lhe
fornece vitalidade, porque os indivduos so capazes de tomar iniciativas para regular esse ou
aquele problema sem ter de consultar a hierarquia superior.
Contudo para os autores, o excesso de complexidade pode desestruturar a organizao.
Se uma determinada organizao s tem liberdades e pouca ordem ela acaba se desintegrando,
a menos que exista junto com essa liberdade uma profunda cumplicidade e solidariedade entre
seus membros. A solidariedade vivida a nica circunstncia que permite o aumento da
complexidade. Por fim, as redes informais, as resistncias colaboradoras, as autonomias, as
desordens, so ingredientes necessrios vitalidade das organizaes.
Para Borges (2009) as universidades se encaixam nesta caracterstica, pois:
A teoria da complexidade estuda os sistemas adaptativos complexos, ou seja,
estuda qualquer conjunto de elementos ou agentes que interagem dinamicamente
entre si reproduzindo seu prprio comportamento (apud Corra, 2009). Edgard
Morin, pensador francs e estudioso sobre o assunto, contextualiza a complexidade
defendendo a interligao de todos os conhecimentos, ou seja, de que tudo no
universo est interligado. Estudar a teoria pode significar entender como sistemas
complicados podem gerar um comportamento simples, alm de compreender que o
universo formado por sistemas que se adaptam apesar de complexos ou por que
no, apesar de diferentes, gerando um equilbrio.

Perkins apud Leito (1985) considera a universidade uma organizao complexa no

s pela sua condio de instituio especializada, mas principalmente pelo fato de executar
tarefas mltiplas, onde cada tarefa (relacionada com ensino, pesquisa e extenso) tem uma
metodologia de trabalho que lhe prpria, diferente daquela desenvolvida pelas outras
organizaes.
Para Demo (1991) uma universidade moderna se define como instituio onde se
aprende a aprender, que tem sua importncia medida que representa o desafio atual da
educao sendo o instrumento central da modernidade, da sociedade e da economia,
admitindo-se que a educao seja fator primordial desse processo, na condio de geradora da
capacidade de criar tecnologias inovadoras e alternativas, muito embora tal viso possa recair
na prepotncia da tcnica sobre a poltica.
A complexidade um paradigma que permeia o pensamento do saber no
fragmentado, relacional, interdisciplinar e holstico, cuja base de estudo, enquanto teoria
permeia uma melhor compreenso dos seres humanos. Nos organismos vivos, a complexidade
reflete no entendimento de que o todo est nas partes e a parte est no todo. Assim, ao
compreendermos que todas as atividades de uma organizao podem ser consideradas parte
e seu fim o todo, a complexidade no ser to complicada, mas no deixar de ser complexa
(BORGES, 2009).
Para Rizzatti e Rizzatti (2004), as organizaes universitrias so sistemas sociais
altamente dinmicos e complexos, resultado de muitos conflitos gerados por grupos internos e
externos, que nelas atuam e agem em conformidade com seus prprios interesses. Muitos dos
conflitos que ocorrem na universidade se originam na complexidade de sua estrutura social e
acadmica e nos objetivos e valores complexos desses grupos divergentes.
Alguns autores caracterizam a universidade de diferentes maneiras apresentadas no
quadro a seguir:
BALDRIDGE (1971)
Ao examinar a liderana e as decises
na organizao universitria, rotulou-a
como uma anarquia organizada,
onde existe pouca coordenao e
controle e, onde cada indivduo um
autnomo tomador de decises.

BLAU (1984, p. 11)

RODRIGUEZ (1983,
p. 273)
Considera a universidade
As universidades
como uma burocracia. Diz
constituem
in verbis: As
organizaes
universidades e outras
inconfundveis, sui
instituies acadmicas
generis, diferentes,
compem-se de uma
que no podem ser
estrutura administrativa que tratadas com as
fundamentalmente
mesmas teorias nem
semelhante de
com as mesmas
burocracias
tcnicas com que se
governamentais, firmas
analisam e se estudam
privadas e fbricas, e, sem
as organizaes com
dvida, organizaes mais
fins lucrativos.
formais.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Aps os conceitos expostos pelos autores o intuito da gesto na universidade seria de
preocupar-se em criar vnculos com a complexidade para melhor entender a organizao, os
diferentes departamentos, contextos e objetivos, a fim de formar uma gesto plural e
participativa ao alcance de todos.
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2.1 A gesto na Universidade

Simes (2004) afirma que na rea da administrao universitria, so escassos, para
no dizer inexistentes, os estudos publicados no Brasil, principalmente os referentes gesto
universitria de instituies pblicas. um conhecimento especializado voltado para gestores
universitrios, em especial, bem como para profissionais da rea de Contabilidade,
Administrao, Economia e Gesto Educacional.
Fala-se muito da universidade em si, estruturas, misso, objetivos, mas pouco so os
relatos dos gestores da instituio universitria, suas experincias, suas dificuldades e seus
sucessos na literatura brasileira.
Assim como em qualquer outra organizao a universidade necessita de gestores
capazes de resolver os seus multi- objetivos, ter influncia nos processos decisrios,
conhecimento de educao, leis, recursos humanos, alunos, projetos e enfim, conhecer toda a
riqueza de atores existentes no contexto em que atua.
Para Lopes e Bernardes (2010), as decises na aplicao de estratgias nas
universidades brasileiras sofrem influncias da estrutura e poder vigentes do Estado ou de
grupos de alto escalo nela representados, por isso a preocupao em se ter gestores com bons
relacionamentos na comunidade local, governos, lideranas representativas, conselho
estudantil, sindicatos e etc.
Para Finger (1993) apud Rizzatti e Rizzatti (2010), a rea da administrao
universitria preocupa-se com a problemtica da gesto organizacional. Geralmente, a
administrao universitria classificada em duas modalidades: os servios administrativos e
de infraestrutura (atividade meio) e a prtica acadmica que compreende laboratrios, prtica
de estgios, professor em sala de aula, etc. (atividade fim). Cada um desses setores da
administrao educacional constitui um campo especfico de trabalho para o profissional da
instituio cuja formao exige a aquisio de competncias conceituais ou administrativas,
tcnicas e humanas, que devem sempre caminhar juntas.
Para Meyer (1988), estudioso e um dos precursores a abordar o tema gesto
universitria no Brasil, a universidade por suas caractersticas peculiares deve ser
administrada com diferenciao das outras organizaes:
Na prtica, percebe-se que a administrao de uma organizao universitria algo
bastante distinto da administrao de uma indstria txtil, de uma organizao
bancria, ou mesmo de uma mera instituio pblica prestadora de servios. Nesta
perspectiva, a habilidade e o domnio de tcnicas administrativas, largamente
utilizadas nas empresas, tornam-se inadequadas e ineficazes realidade universitria
(MEYER JUNIOR, 1988, p. 170).

Entretanto para Lopes e Bernardes (2010), apenas o fato de pertencer ao modelo

burocrtico no seria suficiente para explicar o modo como as polticas so formuladas nas
universidades, onde h ocorrncia do poder no-formal, baseado no conhecimento
especializado. A ignorncia desse tipo de poder no-formal, baseado no saber, segundo
Tousignant apud Lopes e Bernardes (2010), causa de muitos dos fracassos no processo de
planejamento universitrio. Tousignant considera que a configurao estrutural particular
desse tipo de instituio no se estabelece conforme o modelo vertical das empresas em geral.
Na verdade, so pirmides invertidas onde os docentes esto no alto e os administrados abaixo
deles para servi-los.
Rodriguez (1983), no concorda com o simples fato de aplicar teorias da
administrao na gesto de universidades, o autor afirma:
At os dias atuais, tratou-se de aplicar em nossas universidades, de alguma forma, os
modelos e as tcnicas que aparecem na administrao de empresas. (...) Felizmente
as coisas vo mudando. As ideias e as sugestes sobre a administrao das
universidades no tm qualquer valor se no se baseiam na compreenso de sua

prpria natureza e da complexidade de seu funcionamento (...). As tentativas

simplistas, que pretendem instituir mudanas nas universidades como se tratassem
de empresas ou de organismos pblicos, prestam-lhe um desservio (RODRIGUEZ,
1983, p. 274).

Rizzatti e Rizzatti (2004) abordam um pouco das tcnicas e do conservadorismo

aplicados na hora de gerir a universidade. Os autores, ao citar VAHL, relatam que um dos
problemas encontrados na universidade brasileira o de natureza administrativa e relaciona-se
baixa qualificao de seus dirigentes. A falta de conhecimentos tericos da funo
administrativa faz com que a administrao das universidades seja desenvolvida de forma
emprica, submetendo-a a riscos e ao conservadorismo. Como consequncia desastrosa, seus
atos ficam na dependncia das circunstncias cotidianas ou das ordens de outros ocupantes da
mesma posio, que passam a exercer as funes administrativas do ponto de vista de suas
expectativas pessoais, sem refletirem as definies adequadas para tais funes.
Colocaes de Wood Jr. e Caldas (2002, p.81), reafirmam as consideraes j citadas:
Diferentes caractersticas implicam o uso de diferentes tecnologias. Implicam tambm o
fracasso potencial de tecnologias desenvolvidas em contextos diferentes. Ressaltam ainda:
[...] o ensino e a produo de tecnologia administrativa no Brasil foram moldados com base
na importao e difuso macias de referncias, mtodos e linguagem estrangeiros, em
especial, aqueles anglo-saxes. Assim, no existem atualmente muitos modelos conhecidos
desenvolvidos exclusivamente para a gesto de Instituies de Ensino Superior.
Mesmo consciente de que velhos procedimentos no so adequados, no seria o caso
de copiar de outros setores modelos bem-sucedidos, porm tambm inadequados para a
educao, pois deve-se considerar as especificidades de cada setor e suas condies locais.
Wood Jr. e Caldas (2002, p. 80) ressaltam novamente este aspecto e demonstram a
importncia da considerao das condies locais para o planejamento:
Pode-se concluir que qualquer atuao em uma Instituio de Ensino que no
considere o equilbrio da especificidade do setor educacional com as tcnicas de
gesto que poderiam ser utilizadas, tendo como referncia algo que seja
especialmente desenvolvido para a educao, pode no funcionar. No passariam de
um amontoado de procedimentos que s atenderiam s exigncias relmpago do
Ministrio da Educao (MEC), e dificilmente seriam eficientes.

Neste sentido, a gesto das universidades, requer no apenas bons administradores,

mas lideranas que tenham compromisso tico com os valores acadmicos e legitimidade
diante dos vrios segmentos da comunidade acadmica; requer tambm criatividade e ideias.
E a soluo no se encontra no imitar modelos, j que, no que se refere s funes da
universidade e seu desenvolvimento, para Dias, 2003, p. 77 [...] no h modelos a serem
imitados. A universidade do sculo XXI tem de ser construda pelos elementos que
constituem cada sociedade.
2.2 O Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto nas universidades
As iniciativas governamentais do incio deste sculo, como o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), trouxeram um novo momento para a realidade das
universidades, o de pensar no longo prazo. As universidades comearam obrigatoriamente a
visualizar aes para o horizonte estratgico de cinco anos como solicitado pelo MEC atravs
do PDI.
Em virtude desse momento, algumas universidades passaram a apostar nesta ideia e
estender seu horizonte estratgico para mais de cinco, criando comisses para a realizao do
planejamento estratgico em instituies universitrias como auxlio gesto.
6

No Estado de Santa Catarina, a exemplo de outras universidades brasileiras, essa

realidade est presente em duas universidades pblicas, a UDESC, que j possui o seu
concretizado, intitulado de Plano 20, que ser descrito posteriormente neste artigo e a UFSC,
que trabalha para formalizar o seu.
Para os gestores destes processos na UFSC e na UDESC, o Planejamento Estratgico
pode ajudar no s aos empreendimentos de outros setores (comunidade, organizaes, pases
estrangeiros e expanso), mas tambm trazer melhorias significativas para a gesto na
universidade. Esse planejamento necessita, no momento de sua implantao, de adaptaes
sucessivas, visto que o setor educacional sofre interferncia direta de aes externas como as
decises do MEC. De toda forma, mesmo que essas interferncias externas no ocorram,
qualquer planejamento para a gesto de um empreendimento no algo esttico. O processo
flui, sofrendo diversos tipos de influencia, adaptando-se e moldando-se conforme as
necessidades apresentadas.
Destacando-se o processo de importncia do planejamento estratgico e de como este
tem sido desenvolvido pelas Instituies de Ensino Superior, deve-se ter cuidado na hora de
sua implantao, pois se sabe que o processo de elaborao de um planejamento estratgico
diferente do momento de implant-lo e que as principais dificuldades aparecem no momento
de sua implantao, certamente, a etapa mais difcil nesse processo (PEREIRA, 2010). Na
hora de implantar uma estratgia, deve-se considerar a juno entre o planejamento, a
superviso de processos e o gerenciamento de pessoas, visando atingir os objetivos
projetados, como colocam Thompson Jr e Strickland (2002, p. 311): A implementao da
estratgia principalmente uma atividade orientada para as operaes, que giram em torno do
gerenciamento de pessoas e processos de negcios. A tarefa a de converter estratgias em
aes, para que os objetivos sejam alcanados.
Para Rocha (2005) que escreveu sobre a implantao do PDI em sua dissertao, podese considerar a relevncia desses fatores da mesma maneira na hora da implantao do
planejamento estratgico nas universidades:
Uma Instituio de Ensino Superior necessita considerar: a vocao institucional, a
histria, a experincia acumulada, o histrico; enfim, preciso cuidar do momento
da implantao do PDI, entendendo que determinadas pessoas na IES possuem um
valioso conhecimento, na maioria tcito, que poderia contribuir muito para a
transio de uma IES que atua sem planejamento para uma IES organizada, atuante
de forma planejada.

Thompson Jr e Strickland (2002, p. 313), afirmam que, no h um procedimento

universal para ser seguido na implantao das estratgias: [...] cada desafio de
implementao de estratgia acontece em um contexto organizacional diferente. Prticas de
negcios e circunstncias competitivas diferentes, ambientes de trabalho e culturas diferentes,
polticas diferentes, incentivos de compensao diferentes, diferentes mesclas de
personalidades e histricos organizacionais so muito independentes de situao para situao
para exigir uma abordagem personalizada para implementao da estratgia.
Por este motivo, Rizzatti e Rizzatti (2004), afirmam que a funo da administrao
universitria auxiliar a conduzir a instituio pelo melhor caminho realizao de seus
objetivos, sem comprometer o futuro, sem assumir riscos desnecessrios. Como detentora da
autoridade deliberativa, a direo universitria representa aquilo que a universidade
representa, afim de que todos se comprometam com suas metas, seus ideais e haja empatia
entre os participantes.
Bodini (2004) chama a ateno para alguns aspectos na hora da realizao do processo
de planejamento estratgico em universidades:
7

a) A metodologia tradicional para o planejamento estratgico possvel de ser

implantada em universidades, porm deve-se levar em considerao que as mesmas
so sistemas complexos e que muitas vezes adaptaes individuais sero necessrias.
b) Se a estrutura e a dinmica podem ser de livre escolha, o mesmo no se pode dizer
do ambiente externo que define a finalidade do sistema. Isto porque a universidade
est inserida no macro sistema ao e sua misso (ou finalidade) ir depender dos
objetivos nacionais, recursos disponveis, polticas industriais, tecnolgicas, culturais
e educacionais do pas.
c) Deve-se reconhecer que o principal cliente do sistema a sociedade, e que seus
anseios de eficincia/eficcia devem ser monitorados permanentemente de forma a
identificar desvios entre o almejado e o alcanado.
d) As universidades podem dar incio ao planejamento estratgico priorizando
alguma (s) de suas reas, como por exemplo: ensino de graduao, e evoluindo
gradativamente s outras.
e) Implantar modelo participativo para administrar as mudanas.
f) Transformar o planejamento em administrao estratgica.
Para que haja compreenso deste processo, o planejamento estratgico deve abranger
todos os nveis hierrquicos e toda a comunidade a fim de que fique enraizada a cultura de se
planejar constantemente (ARAJO, 1996: 83). E, para que isso ocorra, devem ocorrer
negociaes sobre fins e meios, distribuio de poder e rejeio de pensamentos nicos e
absolutos. Mas, " preciso ter claras as peculiaridades que fazem a universidade diferente de
outras organizaes e a necessidade de ajustes do instrumento do planejamento estratgico
quando de sua utilizao em instituies universitrias" (ARAJO, 1996: 85).
O planejamento universitrio no deve se resumir solicitao de previso das
necessidades humanas, financeiras e materiais junto s unidades acadmicas e rgos
administrativos. Ele deve ser capaz de questionar e buscar encontrar solues para os
problemas vividos pelas instituies.
Verifica-se assim que a implementao de estratgias de mudanas depender do
trabalho e envolvimento dos atores, de sua motivao e da superviso desse trabalho. O setor
educacional no pode mais utilizar prticas de atuao arcaicas e totalmente alheias questo
do planejamento, e muito menos ignorar a necessidade de priorizar a gesto de sua Instituio
de Ensino.
2.3 A resistncia mudana nas universidades
Muitas tentativas de se implantar o planejamento estratgico nas universidades caem
por terra em virtude da resistncia enraizada na cultura organizacional no sentido de no
aderir/compreender as mudanas. Para Thompson Jr e Strickland (2002, p. 330):
imprudncia tentar executar uma estratgia nova com uma estrutura organizacional antiga.
Conclui-se que o sucesso da implantao do planejamento depende de mudana do modelo
mental nas instituies. Wood Jr. (1995) trata a questo da mudana como elemento
fundamental de sobrevivncia da organizao.
Nogueira (2003, p. 146) trata a dificuldade de adeso a novas estratgias como
sofrimento organizacional. Sobre isso afirma:
Creio ser possvel associar a este quadro a ideia de sofrimento, entendendo-a
como uma metfora que sugere a presena de um quadro de ineficcia generalizada,
no qual o futuro ficou embaado, a comunicao est truncada e as decises so
absurdamente custosas e poucos eficazes; por extenso, o clima nas organizaes
fica marcado pela angstia e pela insatisfao. Trata-se de um quadro que no
anuncia o caos nem a impossibilidade de xito, mas que convulsiona a vida
cotidiana, as conscincias individuais e as culturas organizacionais.

O autor ainda ressalta que para que esse sofrimento seja enfrentado de modo
positivo, a organizao requer a assimilao de novos hbitos e procedimentos, uma
converso nos conceitos de vida organizada, a recuperao de certas tradies perdidas e,
antes de tudo, a produo em srie de recursos humanos inteligentes e viso abrangente
compatvel com sua realidade e daquilo que ela precisa para continuar existindo
(NOGUEIRA, 2003).
Sobre a dificuldade de assimilao do novo nas instituies universitria (Valentim,
2007) afirma:
A informao em organizaes complexas no bvia, no transparente, no
compreendida por todos os sujeitos que nela atuam, justamente pelas caractersticas
mencionadas anteriormente. De fato, cada sujeito, nomear o que para ele
informao. Ai est a complexidade da informao, em um ambiente extremamente
complexo. Por isso mesmo, esse objeto (a informao) e os fenmenos relacionados
ele, devem ser foco de estudos, visando conhecer as problemticas que o envolve.

Na viso de Pettigrew (1986) apud Palcio e Almeida (2010), a mudana pode ser
vista como um processo organizacional contnuo que ocorre em um dado contexto
marcadamente histrico, organizacional e econmico-social. Apesar desse carter, em certos
momentos, ela pode ser intencional e radical.
Nogueira (2003) afirma que do mesmo modo que na sociedade e no Estado, a
principal tarefa dos dirigentes democrticos e dos recursos humanos inteligentes no interior
das organizaes de natureza tico-poltica: construir uma nova racionalidade (crtica e
comunicativa, em vez de instrumental), dar impulso a uma reforma cultural, agir no para
maximizar o uso da fora, a eficincia a qualquer custo ou as razes administrativas, mas para
promover a reposio dos pactos bsicos de convivncia e a formao de novos alinhamentos
polticos e intelectuais.
Para Herzog, Gomes e Gianotti (2007), so sabidas as dificuldades que ocorrem em
instituies de ensino sem fins lucrativos, quando estas decidem por um processo de
mudana, apoiada em teoria e metodologia na rea de empresas.
Para os autores h um paradoxo, pois a metodologia da mudana criada dentro das
universidades para as organizaes de outros setores, por isso no visto com bons olhos a
prtica destes conhecimentos dentro da universidade.
Herzog, Gomes e Gianotti (2007, p. 72), ainda falam sobre a dificuldade da
comunicao acadmica que em diversos momentos serve-se de um ritual complicado para se
fazer entender. Em alguns ambientes, a validade do que se diz depende de quem profere a
palavra e do crculo ideolgico em que se inscreve esse locutor. Em outros, o que importa a
palavra proferida.
Para Esthr e Fonseca (2001) a mudana organizacional um processo complexo que
requer dos seus gestores capacidade de gerenci-lo constantemente. necessrio compreender
as diferentes foras atuantes dentro e fora da instituio, que provocam resistncias ou
facilidades no contexto em que ocorrem as mudanas. As foras sociais geralmente se
sobrepem e gerenci-las importante para que a elaborao e o processo de implementao
de estratgias sejam coerentes com a realidade de cada instituio.
Por todas as afirmaes citadas, entende-se que para que qualquer processo de
mudana seja implantada dentro de uma IES, esse deve ser primeiramente trabalhado de
forma a sensibilizar os atores responsveis no que se refere ao seu conhecimento, conceitos e
objetivos, para que posteriormente a instituio no se depare com barreiras corporativas e
reacionrias.
9

3 Procedimentos Metodolgicos
Em relao ao tipo de estudo, essa pesquisa classifica-se com descritiva e qualitativa
visto que teve como objetivos contextualizar, definir, descrever e analisar a gesto em
organizaes complexas, no caso a iniciativa de implantao do Planejamento Estratgico
(Plano 20) na Universidade do Estado de Santa Catarina. Para Trivios (2006) o estudo
descritivo busca a descrio exata dos fatos e fenmenos de determinada realidade.
A pesquisa se baseou em relatos dos atores do Plano 20 na UDESC e anlise
bibliogrfica e documental para fundamentar a teoria.
De acordo com o pensamento de Gil (2002), uma pesquisa pode ser definida com um
procedimento racional e sistemtico, que tem como objetivos procurar respostas aos
problemas propostos.
Para poder compreender e atingir o objetivo da pesquisa prope-se caracterizar as
organizaes complexas, gesto na universidade, o planejamento estratgico como ferramenta
de gesto nas universidades e mudana, no referencial terico do artigo. Logo aps, fez-se um
breve histrico da Universidade do Estado de Santa Catarina e do seu Planejamento
Estratgico o Plano 20 e, em seguida, seguem as consideraes finais.
4 UDESC
O Governo do Estado de Santa Catarina criou, em 1965, a Universidade para o
Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina (UDESC), concebendo-a como uma instituio
vocacionada preparao dos recursos humanos necessrios ao desenvolvimento integral e
integrado do Estado.
A criao e a implementao das Unidades de Ensino Superior do Estado foram
distribudas inicialmente em trs regies (Florianpolis, Joinville e Lages), caracterizando
uma poltica de campi vocacionados, tendo por objetivos:
a) qualificar pedagogicamente para o magistrio e para os estudos e pesquisas
educacionais, que detectassem e apresentassem solues aos problemas
educacionais;
b) suprir de profissionais qualificados administrao pblica e s empresas
catarinenses, em processo de expanso e modernizao, bem como de estudos e
pesquisas visando modernizao da administrao e gerncia;
c) atender ao crescimento industrial, especialmente no setor metal-mecnico,
igualmente carente de recursos humanos especializados;
d) responder a necessidade de se dinamizar e modernizar a agricultura e a pecuria
do Estado.
J em maio de 1965 o Decreto n 2.802 criou a Universidade incorporando as escolas
superiores existentes, a saber: Faculdade de Educao (FAED), Escola Superior de
Administrao e Gerncia (ESAG) e a Faculdade de Engenharia de Joinville (FEJ). Logo
aps, ocorreu a criao de outras unidade, como a Escola Superior de Medicina Veterinria
(ESMEVE), autorizada a funcionar em 1972 e a Escola Superior de Educao Fsica,
autorizada a funcionar em 1973.
A partir de 1982, havendo uma nova legislao sobre Universidades, que contemplava
a configurao da UDESC, reiniciou-se o trabalho para o seu reconhecimento junto ao
Conselho Federal de Educao, que culminou com a Portaria Ministerial n 893, de 11 de
novembro de 1985, publicada no Dirio Oficial da Unio em 26 de novembro de 1985.
A partir de outubro de 1990, a Universidade para o Desenvolvimento do Estado de
Santa Catarina transformada em Fundao Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC), fundao pblica mantida pelo Estado, vinculada Secretaria de Educao, com
patrimnio e receita prprios, autonomia didtico-cientfica, administrativa, financeira,
10

pedaggica e disciplinar, observada, no que for aplicvel, a organizao sistmica estadual.

Como ente jurdico prprio goza do princpio constitucional da autonomia universitria.
Com o objetivo de adaptar o seu Estatuto aos princpios e finalidades estabelecidos na
Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional LDB n 9.394/96 foi aprovado pelo Decreto
n 4.184, de 06 de abril de 2006 e publicado no Dirio Oficial do Estado de Santa Catarina n
17.859, de 06 de abril de 2006, o novo Estatuto da UDESC.
Consolidando-se como universidade, a UDESC vem evoluindo do seu objetivo inicial
de formar e qualificar recursos humanos para colocar em prtica o princpio constitucional da
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso.
Conforme estabelecido em seu Regimento Geral, artigo 3, a UDESC est estruturada
na forma de multicampi e compreende: a Reitoria, os campi, os Centros, as Unidades
Avanadas e os Departamentos.
A UDESC conta hoje com uma estrutura de 6 campi, distribudos pelo Estado, 12
Centros, 45 cursos de graduao, 18 cursos de mestrado e 5 cursos de doutorado.

Figura 1 - Distribuio dos Campi da UDESC no Estado

Fonte: Plano 20

A UDESC, como nica universidade estadual de Santa Catarina, procura atender e

diminuir as carncias das diferentes realidades vistas no Estado.
4.1 O Plano 20
O Plano 20 surgiu na UDESC atravs de diversas tentativas fracassadas de se
implantar um Planejamento Estratgico na universidade. Na atual administrao o Plano 20
antecedeu a posse e foi a meta de nmero quatro da campanha do atual Reitor Sebastio
Iberes Lopes Melo:

11

Elaborar um plano de desenvolvimento institucional, contemplando o plano diretor

(infraestrutura fsica, equipamentos, transporte, etc) para cada centro, com vista poltica de
expanso horizontal e vertical da universidade
Os envolvidos na campanha entendiam que a UDESC precisava de um planejamento
de mdio e longo prazo formulando estratgias para o alcance de seus objetivos. O Plano 20
foi concebido com a misso de valorizar as ideias e as contribuies expressas ao longo da
histria da UDESC. Para isso:
I. Resgatou-se a base conceitual do PLAMEG, quando a UDESC foi criada pelo
ento Governador do Estado de Santa Catarina, Celso Ramos (Decreto 2.802 de
20 de maio de 1965);
II. Agregou-se subsdios de sua proposta de reconhecimento (Portaria Ministerial n
893 de 11/11/85);
III. Utilizou-se do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de 2003;
IV. Utilizou-se das contribuies iniciais advindas das reunies do Colegiado de
Administrao Superior, constitudos pela equipe da reitoria e diretores gerais de
centros;
V. Dos Grupos de Trabalhos (GTs) dos Centros;
VI. Dos Subsdios enviados on-line.
O Plano 20 foi um instrumento idealizado para ser um plano de supra-gesto, que
perpasse mandatos, despersonalize a gesto, tenha continuidade, reflita os anseios da
comunidade, contemple as macro-polticas institucionais e que alm de tudo seja um
instrumento de gesto e de negociao interna e externa.
Ele deve ser um plano til nos diferentes nveis de participao da vida acadmcia,
que oriente as aes desenvolvidadas na comunidade interna; seja uma prestao de contas e
uma perspectiva de futuro e esperana para sociedade; e que, alm de server de prestao de
contas para os governantes das diferentes esferas, seja u instrumento para negociar os
investimentos com vistas ao desenvolvimento da instituio.
O Plano 20 foi um processo iniciado em 2004 com reunies semanais entre os
diretores de centro. Aps essas discusses foi criada uma comisso para analise inicial do
documento em formao. Os atores componentes da comisso eram: os diretores gerais dos
centros de ensino da universidade, um representante dos pr-reitores, o vice-reitor, um
consultor externo e 1 secretrio(a). Disponibilizou-se esse documento para a anlise dos
diretores e em seguida foi realizada a primeira visita aos centros com o documento base. Em
25 de julho de 2005 obteve-se a segunda sistematizao e a primeira verso preliminar do
Plano 20.
No final deste mesmo ano foi entregue a ltima verso do Plano 20 ao Magnfico
Reitor da UDESC, junto com a disponibilizao da sua consulta virtual comunidade externa
e interna. A finalizao seguiu-se de dois procedimentos, a submisso do PLANO 20
apreciao de um especialista na rea para que fosse realizada uma anlise crtica, sugeridas
contribuies e prefcio e em 21 de julho de 2006, o Plano foi entregue ao Colegiado de
Planejamento da UDESC.
Atualmente, a grande dificuldade para que o Plano 20 passe a surtir efeitos na
UDESC sensibilizar os diferentes centros de ensino a terem participao ativa no processo
de reviso e construo de suas estratgias, o que relata Marcus Tomasi, Pr-Reitor de
Planejamento e um dos responsveis pela elaborao do instrumento estudado. Ele afirma
tambm, que por ser uma instituio pblica, esse processo mais lento do que gostaria e de
difcil adeso e compreenso de todos. Hoje em sua opinio o Plano 20 funciona em 20% de
sua totalidade, so polticas para o desenvolvimento do Estado e que, para ele, tem que ser
tratado como um documento de continuidade, que d autonomia para a UDESC e suporte na
gesto administrativa. um grande passo para uma instituio pblica e universal.
12

5 Consideraes Finais
Apesar de muito se falar em mudana, as universidades parecem um pouco
desencantadas com essa ideia. A comunicao nestas instituies falha, demorada e as
propostas de mudana parecem pouco atrativas.
Mas o desafio de mudana na forma de gerir estas organizaes uma grande
imposio neste perodo de transio de ideias, inverso de valores e futuro incerto.
difcil constatar de quem a culpa quando se fala em resistncia, se da universidade
que foi criada como uma instituio voltada para as elites com controles estatais, ou das
tcnicas modernas que impregnam as ideias dos empreendedores. Acredita-se que neste caso,
os opostos no se atraem e o modelo de clonar as prticas empresariais ser fadado ao
fracasso.
Mas tambm se sabe que as prticas de estratgia e mudana nas universidades podem
comear de iniciativas de obrigatoriedade como o Plano de Desenvolvimento Institucional.
Muito se fala desse documento para fins de avaliao ou outro tipo de amarra junto ao
Ministrio de Educao e Cultura, MEC. Afirmam que o instrumento no flexvel. Porm,
acredita-se que este o primeiro passo para que a universidade possa realizar uma avaliao
detalhada de seu ambiente interno.
Atravs do PDI a universidade, mesmo que obrigada, comeou a planejar e a pensar
no futuro prximo. Foram organizadas comisses de maneira que na segunda ou terceira vez
da organizao deste documento, passou a se verificar um amadurecimento na forma de
pensar a instituio. Hoje as universidades sabem da importncia do planejamento estratgico
para a vida das organizaes.
A universidade, junto aos seus gestores, deve saber planejar e aplicar novas tcnicas
para poder se apresentar renovada, proporcionando um ambiente que continue a despertar
interesse da sociedade. Mas, antes de reaplicar tcnicas j consolidadas no ambiente
organizacional, deve cri-las no intuito de atender a compreenso de todos que passaro por
essas mudanas.
Vivemos em um momento que a universidade deixa de ser para poucos, passando a
atingir muitas pessoas. A universidade virou um centro de oportunidades, alm de todos os
seus objetivos propostos. Suas aes tero, cada vez mais, que serem voltadas para o futuro. A
natureza da instituio, pblica ou privada, deixar de ser importante no sentido de apontar
para uma tendncia de modernizao.
O papel de seus servidores tcnicos/administrativos e docentes ser o de acompanhar
essas tendncias, conhecer a sua instituio, participar do processo, opinar e incorporar o
esprito de mudana. As ferramentas comeam a aparecer, como o exemplo do Plano 20, mas
a misso dos gestores ser de fazer o Plano 20 ser incorporado na cultura organizacional e se
falando de Universidade este processo pode ser longo, por isso como em qualquer outra
organizao, para que exista sucesso tem que existir a colaborao de todos.
A Universidade tem vrios caminhos a seguir e muitas dificuldades a serem vencidas,
mas um caminho foi proposto pela UDESC. Agora, necessrio fazer com que a organizao
acredite no seu planejamento estratgico como ferramenta de gesto para o bem, crescimento
e mudana da organizao. Mais do que acreditar, precisa-se fazer com que os agentes que
pertencem instituio utilizem deste instrumento como ferramenta de apoio para suas
atividades, que norteie suas aes cotidianas buscando atingir as metas estabelecidas.
6 REFERNCIAS

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