Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Planeacin Operativa y programacin en mantenimiento

Objetivo:
Preparar a las personas involucradas en la gestin de mantenimiento y operacin
de plantas industriales para optimizar la utilizacin de sus activos por medio de
una planeacin y programacin efectiva de los trabajos de mantenimiento.

Modulo IV
Contenido:
En este mdulo usted conocer como planear y programar productivamente una
parada de planta o reparacin mayor, la estructura organizacional, los criterios,
herramientas y factores de xito. Tambin conocer el cuadro de mando integral
de planeacin y la ltima tecnologa aplicada para simplificar y mejorar la gestin
de mantenimiento.
ndice:
Planeacin y programacin de paradas de planta y reparaciones mayores

Estructura organizacional

Factores de xito.

Planeacin y control de la parada

Plan de mejoramiento. Lecciones aprendidas

Balanced scorecard de planeacin

Tecnologa moderna aplicada para optimizar la gestin de mantenimiento

Objetivo:
Compartir con los participantes del taller el marco metodolgico para afrontar con
xito una Parada de Planta basada en una serie de principios probados, flexibles y
prcticos
Caractersticas generales:
Las principales caractersticas que encontramos al inicio de la planeacin de una
parada de planta es desorden, caos, muchas solicitudes de trabajo,
requerimientos, clientes, contratistas, todos quieren que se hagan primero sus
trabajos, es una tormenta de informacin y buenos deseos.

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Proyectos?

i
n

P
EP

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Comunicacion
Coordinacion

m
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trabajos

El Reloj
esta andando

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Espacios
Confinados
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G
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Supervision
Contratistas
Un
entendimiento inadecuado
Un ejercito de
Genera Confusin Extraos?
Los Trabajadores

Por: Tom Lenahan

Ilustracin 1 inicio de una parada

Todo esto genera confusin, malos entendidos, trabajo adicional e improductivo.
Cmo hacer de esto un modelo de excelencia? Cules son las relaciones
claves? Cules son los elementos crticos de la parada?. La Criticalidad de los
trabajos?. Hay un modelo racional?

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Aumento
peligros &
Riesgos

Presin
financiera

Presin de
tiempo

Poca
familiarida
d

Caracterstic
as de una
parada de
Planta

Interfaces
mltiples

Incertidum
bre

Complejida
d

Impacto en
el negocio

Ilustracin 2: Caractersticas de una parada

Adicional a la parte tcnica, necesitamos tratar con la gente, algunos
probablemente poco familiares, hay incertidumbre por no tener toda la
informacin, hay tareas que pueden ser complejas y que no estamos
familiarizados con ellas, muchas veces es la primera vez que vamos a realizar
algunos trabajos, los riesgos de accidentalidad aumentan, probablemente hay
necesidad de contratar personal que no est muy familiarizado con los riesgos de
la planta, adicional a otros riesgos como movimiento de cargas pesadas, trabajos
en recintos confinados, trabajos con llama abierta, trabajos en altura, etc
Tambin tenemos presiones financieras por las prdidas de produccin, lo que
hace que el tiempo de parada sea muy importante y tendremos a la alta gerencia
pendiente de los trabajos y presionando por su pronta terminacin.
Todas estas caractersticas especiales hacen necesario disear una estrategia
efectiva que nos permita ejecutar con xito todos los trabajos requeridos en la
parada.

Foco estratgico
Para tomar la decisin de parar la planta, la alta gerencia debe considerar los
siguientes puntos estratgicos:
Centrado en el negocio. Todos los eventos de la
parada deben estar
perfectamente alineados con la estrategia del negocio ya que tienen un alto
impacto en la produccin y por ende en las utilidades de la empresa.
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Visin de conjunto. Considerar todos los motivadores y restricciones crticos para
verificar de la necesidad de la parada. El ideal es NO parar.
Vista de largo plazo. Los eventos de mantenimiento generalmente son etapas
repetidas en un proceso que con el tiempo se vuelven a presentar en forma cclica
(Modelo equilibrador).
Economa de la repeticin. Establecer estndares y procedimientos. Las tareas
repetitivas son menos costosas.
Impacto total del negocio. Calcular el verdadero costo del evento.

Foco de la Parada:
El foco de la parada debe estar en:
Planeacin de la logstica
Control de la lista de trabajos
Planeacin y programacin retadora

Planeacin de la logstica
Fomentar en el equipo el nivel de alerta sobre la importancia de una efectiva
planeacin logstica e implementacin de las actividades pre-parada asegurando
que el elemento correcto est o estar en el lugar correcto en el tiempo correcto,
lo que da la base para el xito de la parada

Control de la lista de trabajos:

Es asegurar que el equipo entienda la naturaleza crtica de la lista de trabajos
como el fundamento de todos los otros elementos de la parada y la necesidad de
tenerla bajo control lo ms temprano posible, con el congelamiento en una fecha
acordada y de all en adelante protegerla contra fluctuaciones aleatorias causadas
por solicitudes tardas.
La estabilizacin de la lista de trabajos a travs de un congelamiento y el uso de
un procedimiento estricto y exigente de autorizacin de solicitudes de trabajos
adicionales emergentes significa un control que har fluir la planeacin y
programacin eliminando prdidas de tiempo

Planeacin y programacin retadora

Guiar al equipo a planear y programar efectivamente el alcance de la parada
usando primero un enfoque retador que asegure que se planee empleando para
cada tarea los medios mas eficientes para llevarla a cabo y segundo, usar la
Teora de las restricciones para crear un programa de parada producto a
producto, para el total del volumen de trabajo definido, de tal manera que sea
ejecutado en el menor tiempo posible, acorde con prcticas y procedimientos
seguros.
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Elementos claves:
Los siguientes son los elementos claves en una parada de planta

Organizacin
Comunicaciones
Planeacin
Contratos
Costos
Logstica
Seguridad y Calidad
Ejecucin

VISTA GENERAL ADMINISTRACI N

Nmeros Mnimos
Mximo Impacto
Diseo de la
organizacin
Sistema de
planeacin

Estrategia
Contratacin
Planeacin
& Gerencia
Efectivas
Control
Foco en la
de Costos
Logistica
Ejecution &
Terminacin
Evento
An lisis de
Lecciones aprendidas
Mejoramiento por repetitividad
Ilustracin 3 Modelo de Excelencia

Organizacin:
La organizacin para una Parada Mayor de Planta es crtica para el xito del
evento. La Gerencia debe pensar en lo que encierra el evento y seleccionar la
mejor gente disponible en el momento y organizarlos con gran cuidado con el fin
de lograr una organizacin fuerte que pueda controlar la parada. La organizacin
es el marco con el que se dar forma a la parada. Cualquier debilidad o flaqueza,
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afectar otros aspectos del evento. Como ejemplo se muestra el siguiente patrn
de organizacin:
Comit de Direccin
El grupo consta de personal definido como responsable del dinero, tomadores de
decisiones, y principales afectados. En nuestro ejemplo el Gerente de la Parada
preside las reuniones y proporciona la agenda para cada una de las reuniones
subsecuentes. El grupo conformado inicia sus reuniones durante la primera
semana del programa. Durante las reuniones se tratan los aspectos estratgicos
crticos. El equipo debe ser eficaz trabajando los diferentes aspectos, evaluando
consecuencias y encontrando soluciones.
El equipo se reunir sobre una base regular a travs de las fases de planeamiento
y ejecucin de la parada.
Gerente de la Parada
Como Gerente de la Parada debe nombrarse un Ingeniero de tiempo completo,
con una buena experiencia en todos los aspectos de los requerimientos de la
planta, adicionalmente debe ser un individuo dinmico y pro-activo. Su liderazgo
durante el programa es un factor significativo en la seleccin acertada de los otros
miembros del equipo, qu en poco tiempo debe convertirse en una unidad eficaz.

Equipo de
direccin

Responsable de
la Parada

HSE

Planeacin

Logstica
Contratos
Responsable
de tarea

Responsable
de tarea

Responsable
de tarea

Ilustracin 4 Organizacin Paradas de Planta

Debe ser perito especialmente en el planeamiento del desafo y el enfoque

retador.
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Equipo de preparacin
El equipo, conducido por el Coordinador de la parada consiste en un Ingeniero por
cada rea, quines dirigirn la planeacin y programacin del evento, y un equipo
de logstica que asegurar que todos los requisitos logsticos se satisfagan antes
del comienzo del evento.
Diagramas de flujo funcionales
Para que exista coordinacin en un equipo, cada miembro debe conocer su rol y lo
que el equipo espera de l. Las funciones deben ser conocidas por cada uno, para
lo cual se hacen los diagramas de flujo funcionales detallados. A continuacin
mostramos un ejemplo del equipo de logstica y el diagrama de flujo de los
requerimientos generales del mismo equipo. (Ver figura abajo).
Roles, Responsabilidades y Organigramas funcionales
Los roles y las responsabilidades deben ser escritas de manera general para
todas las funciones principales. La utilidad de stos es evidente desde el inicio del
programa y de acuerdo con el desarrollo, pueden ser requeridos roles mas
detallados.
Diagramas de flujo funcionales
El Propsito de este diagrama es suministrar un diagrama de secuencia lgica que
explique en detalle los requerimientos funcionales de varios roles en una
organizacin para paradas de planta durante la fase de preparacin.
Contenido; (Logstica)
Requerimientos generales
Integracin con planeacin y suministros
Andamios, aislamiento y pintura
Gras y transporte
Infraestructura y bonos
Servicios y materiales
Control del trabajo masivo
Bloqueos de aislamiento
Turnos nocturnos
Almacenes
Metodologa

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Ingenieros dan a CL lista de
Trabajos de bulto y preparan
Plan de localizaciones mostrando
Los trabajos mayores en cada planta

CL modifica el organigrama y somete a

aprobacin
Si es rechazado o requiere modificaci n

Gerente de Parada designa un Coordinador Log stico

Coordinador logstico y GP analizan requerimientos y crean Equipo log stico
GP presenta el organigrama del Equipo log stico al grupo de direccin para su
discusin y aprobacin
Comit de Direccin aprueba organigrama, GP hace carta de citaci n firmada
por Gerente General
CL actualiza a cada miembro del equipo y explica los requerimien tos del
trabajo usando los diagramas de flujo

Incluye
Planeacin y Gerencia
Materiales
Equipos
Gras
Transporte
Andamios
Aislamiento
Pintura
Descontaminacin
Platinas de aislamiento
Infraestructura del sitio & subsidios

CL Gerencia los trabajos de pre-parada con su equipo de soporte

CL reporta al GP regularmente el avance del
proceso
CL cuando se ha completado la parada asegura
que el sitio quede desmovilizado y limpio

CL retroalimenta al equipo y registra aprendizajes

y mejoramiento

Incluye:
Reuniones internas diarias
Reuniones de Monomeros
Reporte escrito actualizado
Reuniones con contratistas
Resultado troubleshootings
Memos, mails, etc..

CL Desmoviliza el equipo de logstica

Comunicacin:
Para la efectividad a nivel de los trabajadores de primera lnea (quines hacen
realmente el trabajo), lo ms importante es la informacin recibida. La eficacia
con la cual la informacin atraviesa los canales de comunicaciones de la
organizacin determinar el xito de los esfuerzos de la organizacin. El nuevo
concepto de reuniones usando reuniones cortas, con agenda de un solo tema
centrada en los elementos crticos de los requisitos de la preparacin de la parada
es muy eficaz para resolver problemas crticos e informar decisiones. El xito de
este tipo de reunin ha sido demostrado en un nmero significativo de ocasiones
cuando los incumbentes se renen y trabajan un tema hasta que lo solucionan,
resolviendo as problemas en forma efectiva y en poco tiempo.
Otras tcnicas de comunicacin efectivas son el informe gil (briefing) con
diversos grupos para asegurar que la organizacin sea actualizada en la
preparacin de la parada. Esta metodologa puede ser usada para establecer un
programa de comunicacin a contratistas en las semanas antes del comienzo de
la Parada.
Una de las tcnicas formales de comunicacin usadas es el cierre de la lista de
trabajos por el grupo del manejo. Esto queda por escrito y es comunicada a cada
miembro de la organizacin.
Tambin es importante hacer sesiones personalizadas para comunicar
directamente los requisitos del nuevo acercamiento, como sesiones sobre la
estimacin de costos y su control y sobre el concepto Seguridad en el trabajo.
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Planeacin:
Otro elemento clave para ser exitoso en una parada de planta es la planeacin, la
cual deber estar enfocada en los siguientes principios:
El proceso retador de planeacin
Es una tcnica retadora de planeacin para asegurar que todo trabajo sea
planeado y programado de la manera ms eficaz, asegurando, hasta donde sea
prcticamente posible, de que la lista de trabajos de la parada contenga los
trabajos, y solamente los trabajos requeridos para proteger la confiabilidad de la
planta hasta la parada siguiente.
Planeacin Coordinada de la Logstica
Concepto de planear en detalle, especificando los requisitos logsticos en forma
detallada. Los equipos de planeacin y logstico deben estar entrenados para
trabajar juntos, muy de cerca, para crear una sociedad crtica coordinadora de
esos requisitos logsticos.
Plan General
Uso del diagrama de localizaciones (Plot plan) para demarcar las localizaciones de
los trabajos importantes en cada rea, lo que permite clarificar los requisitos de
cada sitio y tener la oportunidad de planear en conjunto (Cluster planning) cuando
sea apropiado

Sistema de Planeacin y Control

Promover las mejores
practicas
Promover
prcticas
estandard

Como
Lo
hacemos

Auditoras

Mejores
Practicas
Sistemas

Generacion de
instrucciones

?
Que
Hacer

Identificar
Proceso
existente

Hacer
evaluacion

Practica
Mejora
dar
Definir/ ajuste
practicar
Ajuste
Aprende
desempeo
fino
Procedimientosentrenamiento &
Procesos de
trabajo

Achivos
actualizados
mejores practicas

Qu e o
hag

Generar
roles y
responsabilidades
Por: Tom Lenahan

En la figura se muestra el proceso global de planeacin que nos va a permitir

mejorar en cada parada por medio de la retroalimentacin, estandarizacin,
utilizacin de las mejores prcticas, auditorias y lecciones aprendidas.
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Proceso detallado de Planeacin:
Comunicaciones

Requerimientos Generales

De varias fuentes
Establecer reuniones de lista de
trabajo con solicitantes
Desafiar todo
Regla de oro
Todo trabajo innecesario: Fuera
Todo trabajo necesario: Incluirlo
El control de la lista de
trabajos es la actividad mas
critica porque todos los otros
elementos del evento estn
basados en sta.
Copiar al Jefe de planta para
identificar bloqueos, aislamientos
y permisos de trabajo

Adquirir lista bsica de

trabajos
Aplicar filtros a lista de
trabajos
Para listar los trabajos a crear
la lista de trabajos de la
parada
Acuerdo & Congelamiento de la
lista de trabajos en una fecha
acordada
Crear un Plan de
localizaciones que muestre
la localizacin de cada tarea
mayor y menor en la planta

Establecer reuniones con los

Ingenieros de planta y/o
Proyectos
Incluir al Coord de Seguridad
Desafe todo

Justificar
Porqu hago el trabajo?
Es trabajo de parada?
Por qu lo hago de esta
manera?
Aclarar
Que se debe hacer
Con cual especificacin
Categorizar
Es mayor/ menor / trabajo masivo
Nivel de planeacin requerido
Priorizar
Que hago primero?
Cuanto tiempo tenemos
Hay un plan existente?
Operar el proceso de
autorizacin de trabajos tarde

Crear programas para todos

los trabajos masivos

Estimar duraciones para

identificar rutas crticas y
transmitirlas al coordinador de
Parada

Considerar cluster task para

reducir tiempo y esfuerzo

Copiar al Coordinador de
logstica la elaboracin temprana
del plan de localizaciones
logstico

Comunicaciones

Requerimientos Detallados

Requerimientos Generales
1

Crear un plan detallado para

cada trabajo mayor

Crear red de tareas para cada

trabajo mayor

Crear el programa de parada

para la planta

Requerimientos Detallados
Especifique
Mtodo de trabajo etapa por etapa
Lista de materiales completa
Lista de equipos
Lista de servicios requeridos
Anlisis de seguridad en el trabajo
Incluya
Documentos de soporte
Nmero del permiso de trabajo
Lista de chequeo de peligros
Especifique
Trabajo antes de la parada
Y transmita a coordinador de
Logstica
Especifique la ruta crtica de la
planta y establezca la duracin

Transmitir el programa al
Coordinador de parada

El proceso detallado de planeacin inicia con el desarrollo de la lista de bsica

trabajos, que como ya dijimos antes debe tener una fecha lmite y un proceso muy
estricto para incluir cualquier tarea dentro de la lista una vez pasada esa fecha.
Solo se deben incluir tareas o trabajos que para su ejecucin requieran parada de
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planta. Si hay algn trabajo o tarea que pueda ser realizado con la planta en
operacin, este debe ser pospuesto y no debe quedar incluido dentro de la
parada. El control de la lista de trabajos es la actividad mas critica, ya que todos
los otros elementos del evento van a estar basados en esta.
Crear un plan de localizaciones donde muestre la localizacin de cada tarea
mayor (Crtica) y menores en la planta, lo que permite clarificar los requisitos de
cada sitio y tener la oportunidad de planear en conjunto (Cluster planning) cuando
sea apropiado.
Crear un programa de trabajos masivos, que son aquellos trabajos que se
repiten muchas veces y que normalmente los hacen terceros dentro o fuera de la
planta, como desmonte, calibracin, prueba e instalacin de todas las vlvulas de
seguridad.
Crear un plan detallado para cada trabajo mayor (critico) incluyendo todas sus
tareas y crear el programa de parada de planta especificando su ruta crtica y la
duracin, para ser transmitido al coordinador de la parada.

Logstica:
La logstica es uno de los elementos donde se puede ganar mucho. Gran parte de
los esfuerzos se concentran en la logstica.
Los primeros diez diagramas de la funcin, tratan de requisitos logsticos.
Diagramas de funcin
Requerimientos generales
Integracin con planeacin y suministros
Andamios, aislamiento y pintura
Gras y transporte
Infraestructura y bonos
Servicios y materiales
Control del trabajo de bulto
Bloqueos de aislamiento
Turnos nocturnos
Almacenes
Metodologa
Aunque estos diagramas funcionales ya se han mencionado antes, vale la pena
hacer una mencin separada aqu. Como el concepto de la logstica a menudo es
definido en forma incompleta puede ser necesario definir por separado para cada
una de las funciones requeridas en logstica y formalizar en organigramas
funcionales. Estos diagramas sern utilizados posteriormente para escribir
procedimientos eficaces de la parada.
Localizaciones y servicios:
El equipo de logstica debe ser entrenado en todos los aspectos de la localizacin
del sitio y de los requisitos de los servicios. Debe cubrir todas las plantas
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implicadas y la medicin en lnea de los trabajos para definir la disposicin y
servicios requeridos para apoyar a los equipos de trabajo en el da.
Toda esta informacin es transferida al Tablero de batalla, tablero que se utiliza
como la coordinacin central para la logstica.
Trabajo Masivo:
Trabajo masivo se refiere a todos los elementos pequeos, (vlvulas, bombas
etc.) que deben ser retirados de la planta, enviados a talleres para su
reacondicionamiento y luego vuelto a la planta. Debe establecerse un proceso
para su control. Usa hojas de control firmadas para organizar su progreso en
cada una de sus etapas.

Contratos:
Para los propsitos de control en una parada, el sistema existente debe
comprometer a los contratistas. Los siguientes elementos son importantes:
Plan de compromisos con Contratistas
Este plan, en la forma de una hoja de balance identifica cada contratista que se
utilizar y define cada una de las etapas crticas en el proceso del contrato
(preseleccin, invitacin de hacer una oferta, precio, seleccin etc.) de modo que,
en cualquier momento, el encargado de la parada sabe exactamente cul es el
estado de ejecucin de cada contrato y puede manejar la excepcin en caso de
presentarse.
Reuniones con los Contratistas
Establecimiento de reuniones individuales para hacer frente al desafo con los
contratistas para asegurar la reduccin en duraciones de las tareas grandes. stas
son muy exitosas cuando se les pregunta qu hara para.....

Costos:
Las siguientes son algunas recomendaciones para el control y diligenciamiento de
los costos:
Racionalizacin
Consiste en separar los costos de mantenimiento de los costos de proyectos de
mejora y descontinuar la prctica de asignar los costos de proyecto al presupuesto
de mantenimiento.
Modelo de estimacin
El proceso de estimacin y reporte de costos para la parada puede ser realizado
segn los principios de la estructura de la particin del trabajo y el mapa de
costos. Esto permitir formular una estimacin de costos exacta durante la etapa
de preparacin y un reporte y registro de costos durante la etapa de la ejecucin.
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Despus del evento, le ser posible calcular los precios estndares de
presupuesto para cada tipo de trabajo. Esto facilitar obtener fcilmente
informacin acertada para nuevos eventos.

Seguridad y Calidad:
Uno de los aspectos ms importantes de una parada es sin lugar a dudas la
Seguridad y la calidad de los trabajos. Por ello recomendamos tener en cuenta los
siguientes puntos:
Coordinador de Seguridad tiempo completo
El Coordinador de seguridad es responsable de crear un sistema de seguridad del
trabajo para la parada. La persona asignada preferiblemente debe ser un
ingeniero de proceso experimentado que con profunda comprensin de los
sistemas de la planta y su atencin al detalle.
Bloqueos y Permisos de Trabajo
Para la parada, todos los permisos requeridos para el trabajo sern identificados
antes de la parada y cruzados todos los trabajos individuales. Los permisos
entonces sern bloqueados fuera de. Esto consiste en llenar todos los datos
administrativos del permiso y la identificacin de peligros de seguridad estndares
y precauciones. Esto significa que el da del trabajo habr mucho menos presin
por la emisin del permiso y tendrn ms tiempo para considerar los peligros
especficos de los trabajos individuales en ese momento.
Identificacin de tareas crticas
Todas las tareas crticas deben estar identificadas y tener un procedimiento que
garantice la manera ms segura de realizar el trabajo. Algunos ejemplos de estas
tareas son el movimiento y elevacin de cargas pesadas, todas las elevaciones de
carga significativas deben estar provistas de un plan de elevacin de cargas que
determina la manera ms segura de realizar la operacin, trabajos en altura,
recintos confinados, trabajos elctricos, etc..
Anlisis de seguridad de los trabajos:
Utilizar en la prctica el anlisis de seguridad en el trabajo para los trabajos
importantes. El Coordinador de Seguridad, a su turno, ensear a los planeadores
a realizar el anlisis de seguridad en el trabajo
Plan de seguridad
Se debe escribir el plan de seguridad para la parada que abarcar todos los
requisitos de seguridad. El plan ser escrito por el Coordinador de Seguridad,
aprobado por el Gerente de la parada y endosado por el grupo del manejo.

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Mejores prcticas:
Las siguientes son las mejores prcticas utilizadas por las empresas excelentes
para obtener paradas de planta exitosas:

Tcnica retadora de planeacin

Teora de las restricciones
Pre-programa de logstica

Tcnica retadora de planeacin

Primero esta el cambio de paradigma para concebir que la duracin es un
concepto terico que puede ser manipulado cambiando los elementos del plan,
alterando las tcnicas para hacer el trabajo y delineando la trayectoria crtica por el
uso del mejor procedimiento para el trabajo.
Usando la tcnica de planeacin retadora y la teora de restricciones se puede
reducir al mnimo los tiempos de trabajos individuales.
Un ejercicio muy significativo es alcanzar la brecha en el pensamiento sobre
duracin y las etapas en el proceso del pensamiento de la reduccin de la
duracin
Esta tcnica es usada para crear un cambio de paradigmas en planeacin, usando
PNL (Programacin Neuro Lingstica). Para mostrar un corto, pero representativo
ejemplo, el enfoque normal para establecer acuerdos con los contratistas, es
darles las especificaciones del trabajo y luego preguntar Cuanto tiempo demora
para ejecutar el trabajo. Esta pregunta invita al contratista a tener el control sobre
la duracin del trabajo. Si esta situacin determina la actividad mayor, todas las
otras actividades se manipularn para que sean ejecutadas dentro de este
trmino. Un ejemplo, si existen 7 y 8 trabajos mayores que duran 25 das y la
pregunta anterior es cambiada por Es posible hacer este trabajo en 22 das?
Esta pregunta mejora la situacin, pero an deja el control al contratista pudiendo
responder si o no. La pregunta clave para concentrar la mente del contratista y
dejar el control en el cliente es: Qu deber usted hacer para completar el trabajo
en 22dias? El poder de esta pregunta consiste en el hecho de que hay una
presuncin en la pregunta y es que el trabajo debe ser realizado en 22 das. La
duracin no est en discusin. La nica discusin es en como puede ser
ejecutada.
El segundo componente de una planeacin retadora es el uso libre y sin reglas de
la pregunta Porqu?. Porque se toma ese tiempo? Por qu hacemos esto de
esa manera? Por qu estamos haciendo todo esto? El poder de la pregunta Por
qu? Es que nos obliga a justificar nuestras suposiciones (O a abandonarlas) y
nos dirige a dividir el trabajo en actividades ms detalladas, que nuevamente
vamos a preguntar Por qu?

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Esta tcnica nos enfoca en formular las preguntas de tal forma que nos obliga a
nosotros mismos y a terceros a pensar en forma creativa forzndonos a hacer las
cosas ms simples, sencillas, rpidas, econmicas y seguras.

Teora de las restricciones:

6
5
2
3

10
13

S = 11
13

3
9

11

Esta teora establece que en cualquier proceso hay un elemento determinante de

la capacidad del sistema. Si se encuentra y su capacidad es incrementada,
entonces la capacidad de todo el proceso se incrementar. Una vez se logra esto,
entonces algn otro elemento estar determinando ahora la capacidad del
proceso. Una vez se encuentra este segundo elemento y sea evaluado, entonces
habr otro elemento que determine la capacidad y as sucesivamente.
Identificar las tareas mayores y ordenarlas por su duracin, secuencia. Empezar
por la mayor, identificar secuencias, y restricciones.

Pre programa de logstica

Es el programa de las tareas que pueden ser ejecutadas antes de iniciar la parada
que benefician la duracin de la parada. Algunos de los elementos principales de
este programa son:

La identificacin y marcado con etiqueta de todos los materiales y equipos

por trabajo

La fabricacin de andamios

El retiro del aislamiento

La presentacin en sitio de todas los ciegos de aislamiento

La organizacin de todos los materiales disponibles

La colocacin de plantas y equipos.

La funcin de este programa es conseguir que est hecho el mayor trabajo

logstico posible antes del inicio del evento para simplificarlo en s mismo. Esto
ahorrar muchas horas durante el evento y ser ms rentable.
Est basado en el hecho de establecer el gran volumen de trabajo logstico que
puede ser realizado antes de la parada (Construccin de andamios,

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desmantelamiento de aislamientos, empaque seleccionado de repuestos) y
ejecutarlo. Esto simplifica la ejecucin y aumenta la productividad de la parada
Las fotos muestran el mayor movimiento de carga de la historia de RPBC, la cual
fue hecha dentro de una Parada. La remocin del separador de conversin K-2401
de UFCC - Unidad de Craqueamento Cataltico
Fluido (principal unidad de proceso de la
Refinera, que produce diariamente 4.800 m
de gasolina y 2.400 m de gas de cocina, entre
otros derivados), realizada el da 17-Ago-2005,
en RPBC - Refinera Presidente Bernardes Cubato, SP en Brasil.
Se contrataron 40 empresas y cerca de 4.000
trabajadores temporales. Para la retirada del
separador se utiliz una gra de 1600 tons de capacidad mxima. Los
preparativos para esta parada duraron dos aos

Principales riesgos en una parada de planta

Los principales riesgos a los que estamos expuestos, para que una parada de
planta no sea exitosa son:
Trabajo Inesperado
El trabajo inesperado es siempre un riesgo en una Parada Mayor de Planta. Esto
debe ser atenuado lo ms pronto posible, investigando y procurando predecir lo
que ser encontrado cuando se destapa el equipo especialmente en plantas que
exhiben indicaciones de fallas como la corrosin.
Esto requiere que el Equipo de Parada de Planta y los Equipos de Operacin de
Planta hagan reuniones y sesiones funcionales para investigar la probabilidad de
encontrar fallas ocultas en la parada.
Materiales en Zona Roja
Materiales y artculos en la Zona roja" (En proceso de fabricacin o entrega). Se
necesitan tomar las medidas necesarias para asegurarse de que lo que hace falta
para la entrega de estos artculos no afecte la parada.
Costos
El costeo de la parada debe ser independiente para alcanzar sus objetivos.
Despus de la parada se necesitar alimentar la informacin del costo de la
parada nuevamente dentro del modelo financiero general.
Seguridad
Trabajar en mejorar los sistemas de seguridad establecidos. Aqu siempre hay
una oportunidad.

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Proyectos
Hay un riesgo de que algunos proyectos no estn listos en la hora de la parada. El
Grupo del manejo necesita tomar esta materia a disposicin y resolverla.
Puesta en prctica del plan
Planeacin con bastante actividad en la TIERRA el plan de la pre-parada se
debe comenzar a poner en ejecucin al menos con tres meses de anticipacin.

Recomendaciones:
La asignacin de un grupo dedicado para el manejo exclusivo del negocio
estratgico de la Parada permite que la propiedad del acontecimiento sea asumido
Corporativamente, asegurando que las decisiones cruciales sean tomadas en el
nivel apropiado de Gerencia.
Designar un Gerente de la Parada con la suficiente capacidad y nivel de
delegacin para conducir los cambios necesarios para alcanzar los objetivos del
proyecto.
El compromiso y conocimiento del personal de sus roles principales en la
preparacin, planeamiento tcnico y logstico y la concentracin en la ejecucin
del trabajo necesario antes del inicio del evento, simplificar la parada y ahorrar
millares de horas-hombre durante el mismo.
La estabilizacin de la lista de trabajos, la congelacin y el uso de un proceso de
autorizacin de trabajos de ltima hora, proporcionan medios de control que
dinamizarn el planeamiento y programacin eliminando potencial tiempo perdido.
La adopcin de la tcnica de la planeacin retadora (CPT) y el uso de la teora de
restricciones (TOC) crea el cambio de paradigma dentro del equipo de la Parada.
Todo lo anterior traer ahorro en costos por:
Primero, la reduccin en la duracin de la parada.
Segundo por el hecho de que se empleen menos horas-hombre en la parada
debido a una logstica, bloqueos y permisos de trabajo mejorados. Una estimacin
hecha por estas mejoras poda aumentar el tiempo productivo individual
potencialmente en 60 a 90 minutos por persona por da.

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Modelo de excelencia

Diseo de la
organizacin

Sistema de
planeacin

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Estrategia
Contratacin
Planeacin
& Gerencia
Efectivas
Control
Foco en la
de Costos
Logistica
Ejecution &
Terminacin
Evento
Anlisis de
Lecciones aprendidas

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VISTA GENERAL ADMINISTRACI N

Mejoramiento por repetitividad

Por: Tom Lenahan

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Sistema de mando integral aplicado a planeacin de

mantenimiento
Historia
En la dcada de 1980 muchos estudiosos se dieron cuenta que se daba
demasiado nfasis en medidas de actuacin financieras y contables. Se consider
que no eran tiles para gestionar una empresa porque estaban enfocadas
internamente y miraban al pasado.
Robert Kaplan y David Norton popularizaron la idea del cuadro de mando integral
inicialmente en los Estados Unidos. Identificaron cuatro perspectivas, cada una de
las cuales identificaba una cara importante de una organizacin

Perspectiva
financiera

Perspectiva de
desarrollo e
innovacin

Perspectiva
del proceso
interno

Perspectiva
del cliente
externo
Ilustracin 5 Cuadro de Mando Integral
Su idea era que estas cuatro perspectivas representan una visin equilibrada de
cualquier empresa o unidad de negocio, y que al crear medidas en cada una de
estas designaciones no se pasara por alto ninguna seccin importante.
El CDMI es un sistema y no indica cuales deben ser las medidas especficas
El xito est en como se acuerden las medidas, la forma en que se implementen y
cmo se obedezcan
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19

Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

En ese orden de ideas podramos establecer para mantenimiento el siguiente
cuadro:

EVA
ROA

Solicitud de servicio
Matriz de Competencias

Planeacin

Anlisis de fallas

Programacin
Ejecucin

Disponibilidad
Confiabilidad
Seguridad
OEE

Ilustracin 6 Cuadro de mando integral para mantenimiento

y especficamente para planeacin podemos considerar el cuadro as:

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Costo de repuestos y mano

de obra

Backlog

Seguimiento a
procedimientos

Carga de trabajo

Mantenimiento mejorativo
(%)

Cumplimiento de:
Programacin
Estrategia

Efectividad de la estrategia
(%)

Ilustracin 7 Cuadro de mando integral para planeacin

Mirando cada cuadro en detalle y sin decir que estos son los nicos indicadores
nombraremos los principales:

Costos

Impacto de mantenimiento sobre la facturacin (%)

Impacto de mantenimiento sobre el costo del producto (%)

Costo de mantenimiento / Valor Facturado

Costo de mantenimiento / Costo producto

Impacto de mantenimiento sobre el valor del activo (%)

Costo de mantenimiento / Valor del activo

Costo del Ciclo de vida del activo

Cumplimiento del presupuesto

Inversin real / Inversin presupuestada

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Resultados esperados desde el punto de vista del cliente externo de la

planeacin operativa (Ejecucin, anlisis, alta gerencia):

Cumplimiento del plan estratgico y tctico

Informacin completa y veraz

Coordinacin con produccin

Recursos en planta a tiempo

Para verificar si estamos obteniendo estos resultados podramos utilizar los

siguientes indicadores:

Hh en PM y PdM Realizados
Efectividad estrategia =
Hh PM y PdM realizado + hh emergencias
Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)* =
No de fallas
Horas promedio de equipo
Tiempo Medio de Reparacin (MTTR)* = fuera de servicio por cada
reparacin
Horas hombre en trabajos atrasados
Backlog =
Horas hombre disponibles en un da

Proceso de Planeacin
El proceso de planeacin, si lo tomamos como el proceso de mantenimiento, en
cada subproceso y desde el punto de vista de planeacin podramos tener los
siguientes indicadores:
# OT plan semana
# de OT abierta por semana (tendencia)
# OT programadas por semana (tendencia)
# de OT por estado por semana (tendencia)
Cumplimiento programa semanal en % de tareas realizadas
Horas Hombre programadas / Horas Hombre disponibles
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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Eficiencia de la planeacin = Horas hombre reales / horas hombre estimados en
los trabajos realizados
Carga de trabajo en das = Horas hombre estimadas en trabajos pendientes /
horas hombre disponibles en un da
# Estndares revisados y realmente utilizados / # de tareas posibles
Cumplimiento en la ejecucin de PM y PdM de acuerdo con la matriz de
mantenimiento = PM o PdM cumplidos ejecutados / PM o PdM cumplidos
Utilizacin del recurso humano en % = Horas Hombre empleadas en PM, PdM o
Mantenimiento Correctivo / Horas hombre totales
# de OT cerradas por semana
# de OT terminadas y no cerradas por semana.
MTTR por clase de equipos
MTBF por clase de equipos
Eficiencia Global de equipos OEE = Disponibilidad* Velocidad de Produccin*
Calidad

Innovacin y aprendizaje:
En esta perspectiva, el mas importante es el anlisis del cumplimiento en la
programacin, tanto en nmero de tareas programadas / ejecutadas, como en la
duracin estimada / real.
Otro aspecto importante es la creacin / revisin de estndares y procedimientos
cada vez que se ejecuta una tarea. Retroalimentacin permanente del grupo de
ejecucin.

Tecnologa moderna aplicada para optimizar la gestin de

mantenimiento
Con todo lo que han avanzado los sistemas de gestin de mantenimiento y la
prediccin de fallas, an hay exceso de gasto en mantener los activos, segn
algunas de las empresas excelentes, como DuPont, Shell, Dow, por lo que la
ciencia sigue avanzando en resolver situaciones. Una de las oportunidades
detectadas es que, en un da comn, el 40% de su tiempo el tcnico lo emplea
investigando la causa del problema, aparte de que la informacin le llega algunas
veces muy tarde, cuando ya la falla se ha hecho mas critica o cuando el repuesto
no tiene remedio. Ms de 20 Billones USD, o casi el 5% del total de la produccin
de Norteamrica se pierde por salidas de servicio no programadas segn
publicacin de ARC Insights.
Aprovechando la tecnologa digital, y mediante una arquitectura y una estructura
lgica se ha podido establecer en tiempo real la condicin o salud de los activos y
que sean estos mismos los que reporten cualquier defecto o anomala que se
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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

detecte. Es as como hoy en da un motor, o una vlvula, transmisor, o cualquier
otro componente que est equipado con esta tecnologa digital puede
comunicarse con el operador y el grupo de mantenimiento en tiempo real para
manifestar su estado y/o condicin.
Adicional podemos configurar en una plataforma tecnolgica las reglas de decisin
que queremos sean reportadas al operador y al grupo de mantenimiento, que hoy
tienen los datos integrados, para que tomen las decisiones correctas en el
momento oportuno, generando automticamente en el CMMS las rdenes de
trabajo necesarias, si esa es la decisin del grupo, reduciendo los tiempos para
tomar la accin.

Anlisis
Decision
Reportes

Accin
Submi

Monitoreo

Por medio de esta tecnologa hoy podemos monitorear en forma continua las
condiciones de salubridad de toda clase de activos de la planta en un nico
sistema con capacidad de deteccin de la causa inmediata, reportndolo en una
nica Interfase, en tiempo real. Reportes disparados por eventos para reducir el
esfuerzo del mantenimiento preventivo, Igual funcionalidad para todos los activos
reduciendo la cantidad de procedimientos distintos, Rpida y precisa deteccin de
fallas para reducir los tiempos improductivos, reduccin de costos por no utilizar
herramientas de mantenimiento aisladas.
Utiliza un monitor de activos con bloques de funcin especficos del activo que
verifican la entrada de datos de acuerdo a reglas de mantenimiento y diagnsticos
establecidas, maneja los datos de produccin y control en tiempo real, conserva
un puntaje del desempeo del activo, correlaciona los datos en forma contextual,
brinda una visin de los grandes nmeros (KPI), transmite la informacin a las
personas disponibles para actuar, personal correspondiente, otros Sistemas.
Otro de los grandes beneficios de esta nueva tecnologa es que permite hacer
calibraciones de instrumentos In Situ, es decir no hay necesidad de desmontarlos
y llevarlos a un banco, minimizando la probabilidad de induccin de defectos y
mejorando el tiempo de la reparacin.

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Tambin permite conexin remota para que especialistas en otros pases o
regiones puedan acceder al problema y resolverlo desde su sitio de trabajo
reduciendo costos de transporte y agilizando el tiempo de respuesta.

Beneficios:

Optimiza el uso de los activos de la planta sin necesidad de tareas de

ingeniera adicional
o Equipos de campo, activos de control, equipos de planta, activos
informticos

Recoge, agrega y analiza la informacin de la planta en tiempo real

o Posibilita una implementacin confiable de acciones correctivas
o Brinda una advertencia avanzada de los defectos en los activos

Permite llegar fcilmente hasta la causa bsica del problema

Integra CMMS, calibracin, monitoreo de condiciones, y datos de proceso

en un ambiente integrado
o Genera las Ordenes de Trabajo automticamente

Bibliografa:
RIS, Reliability Integrated System de ABB
Turnaround Improvement presentation, IX
Mantenimiento ACIEM, presentada por ABB.

Congreso

Internacional

de

Cuadro de Mando Integral en una semana, por Mike Bourne, Pippa Bourne
Mantenimiento en la Prctica, por Pedro E. Silva A.

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