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Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder,
ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
6. TCNICAS DE LIDERAZGO.
Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las
habilidades que posee, como inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de
voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que
son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el
vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas, aventurndose
originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa
en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad
personal.
Orientado a personas: Democrtico, permisivo, orientado a seguidores,
participativo, considerado. Ejemplo: Estoy seguro que podemos resolver cualquier
diferencia que surja.
Orientado a las tareas: Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo : Ajstate al
presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del ao... No me digas
cuales deben ser las metas.
Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el
control es dbil y depende de la voluntad de otros.
7. NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO.
Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas,
deben de dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para
cerciorarse que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar
ms por la realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus
subordinados para facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar.
TEORIAS DE LIDERAZGO
A) Teora X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan
cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los
supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El
control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a
buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad
son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales
de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo
utilizadas slo en parte.
C) EL GRID ADMINISTRATIVO
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva
de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de
Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan
University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de
"consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de
"orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad
de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se
elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de
liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5).
El grid Administrativos.
El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.
El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de
estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro.
El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos
intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y
supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y
las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls
como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un
estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
D) TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT
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as de la disposicin del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder
quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
G) INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador,
cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler
suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable
y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a
todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. En este caso, se cree
que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus
empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones
nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo.
A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es
por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical
de dadas del liderazgo (EVD)".
Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de
manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles
de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se
desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo:
intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el
tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La
investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de
relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de
las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la
satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de
disminuir la rotacin de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las
siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para
mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposicin para la cooperacin.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario,
debera marcharse.
3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes
I) EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz
de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la
conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para
que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin
y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no
se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta.