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Las habilidades
de comunicacin
en el trabajo directivo
Dr. Alexis Codina Jimnez *
De todas las habilidades que debe tener un directivo para un trabajo efectivo probablemente
la ms importante habilidad sea la habilidad de las comunicaciones interpersonales, consideran los especialistas en habilidades directivas. En el trabajo se presentan procesos y tcnicas para lograr esto. Se analizan: los principales problemas que presenta las comunicaciones, las leyes y principios de la comunicacin, los componentes y el proceso de
comunicacin, la transmisin efectiva, las expresiones que facilitan o que pueden generar
conflictos en las comunicaciones, la escucha activa, la retroalimentacin, los ruidos y barreras que se pueden presentar en la comunicacin y cmo pueden superarse; finalmente diez
mandamientos para comunicaciones efectivas, y un test para el autodiagnstico sobre
habilidades de comunicacin.
Director del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) y Profesor titular de la Facultad
de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana.
1
R. Mc. Cormack: Los secretos del xito, Lasser Press Mexicana S.A., Mxico D. F., 1990, p. 205.
94
E. De Bono: Conflictos. Cmo resolverlos de la mejor manera, Plaza & James, Editores S.A.,
Madrid, 1990.
95
H. Minztberg: El trabajo del directivo. Folklore y realida, en: Minztberg y la Direccin, Ediciones
Daz de Santos S.A., Madrid, 1991, p. 5-25.
96
2- Una relacin de citas, resultados de investigaciones u otras informaciones, para que en trabajo en pequeos grupos se discutan las cuestiones
que los partic ipantes consideren de mayor inters.
3- Discusin de un caso o proyeccin de un video.
4- Trabajo en grupos sobre un sistema de preguntas.
Sugerencias:
En el Anexo 1 se incluye uno de los Test que utilizo en los talleres sobre Habilidades de
Comunicacin, preparado sobre la base de diferentes instrumentos de diversa procedencia
que hemos venido consultando en los ltimos aos, y que ha resultado efectivo para el
propsito que hemos mencionado.
El lector que lo desee puede autodiagnosticarse. Su valoracin es muy sencilla, recuerde
sus das de estudiante. Si saca ms de 90 puntos es usted sobresaliente como comunicador; si recibe entre 80-89 puntos, es notable; si son 70-79 puntos, aprobado; menos de
70 puntos, est suspenso. Pero, no se engae a s mismo, valrese como es realmente su
comportamiento, no como entiende que deba o quisiera ser.
Si quiere estar ms seguro de la legitimidad de sus auto valoraciones puede entregarle el
Test a algunas de las personas con las que usted se comunica ms. Hay formulaciones muy
personales, como la 2 y la 4, entre otras. Pero, a usted lo que debe interesarle es cmo lo
perciben los dems. Para que los consultados no tengan posibles inhibiciones puede decirles que lo respondan en forma annima y se lo dejen con la secretaria.
En cualquier caso puede sacarle ms provecho al Test si prepara una relacin con las
formulaciones en las que usted se haya valorado o le hayan dado: 1- nunca, 2-pocas
(raras) veces, 3- algunas veces. Ponga esto en un lugar visible para usted y propngase
mejorar estos comportamientos.
En el Anexo 2 se presenta un material Sobre las Comunicaciones donde aparece una seleccin de pensamientos y expresiones de personalidades o especialistas, que tambin utilizo
en los talleres de referencia. Haga una lectura y marque las que considere de mayor inters
para tomarlas en cuenta en el mejoramiento de sus habilidades de comunicacin.
97
4
5
98
Citado por David Berlo en: El Proceso de la comunicacin. Introduccin a la Teora y la Prctica,
Dcimoquinta reimpresin, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1989, p. 4.
99
Esto le plantea al emisor la necesidad de tomar muy en cuenta las particularidades del receptor, antes de transmitir un mensaje. No basta con tener claro
el objetivo que nos proponemos cuando vamos a transmitir un mensaje. Muchas veces no lo logramos, precisamente, porque no tomamos esto en cuenta.
Relacionado con esto est el problema de que un mismo mensaje puede ser
interpretado de manera diferente por cada cual. Por eso el emisor, si quiere
ser efectivo, debe tomar en cuenta las posibilidades de los destinatarios a los
que dirigir su mensaje.
- Tan importante como lo que se dice es cmo se dice.
Toda comunicacin tiene dos aspectos: el intelectual, que es el contenido,
lo que se dice; y las emociones (relacin) que est dada, por el cmo se
dice. Segn investigaciones de lo que se comunica en forma oral solo el 7 %
del mensaje es verbal, el 38 % viene de la entonacin, y el 55 % proviene de
los signos faciales. 7 (En esto influye el hecho de que segn investigaciones,
ms del 80 % de la informacin que almacena la mente humana se origina
por medio de la vista).
Por tanto, hay que tratar de ser congruente entre lo que se dice y cmo se
dice. Una entonacin o una expresin facial puede facilitar, o distorsionar, la
interpretacin o impacto que deseamos lograr con el mensaje que transmitimos. Debemos evitar expresiones cmo: Lo que me molest no fue lo que
me dijo, eso podra entenderlo, sino cmo me lo dijo.
- La percepcin de un mensaje es siempre subjetiva.
El primer paso del pensamiento es la percepcin a travs de la cual se traduce el mundo exterior a palabras y smbolos. Todos tenemos el convencimiento de que nuestra percepcin de la realidad es siempre objetiva, es
la correcta, Pero no es as afirma De bono. 8
La interpretacin de un mensaje es siempre selectiva. Cada cual percibe e interpreta la realidad, un mensaje, una informacin, de acuerdo con su cultura,
valores, su disposicin en un momento determinado, que no coinciden necesariamente con los del emisor.
Para que los participantes comprendan esto mejor en los talleres sobre Comunicaciones Interpersonales, presentamos la foto de una mujer, para que
7
8
N. Strayhorn: Cmo dialogar de forma constructiva, editorial Deusto S.A. Espaa, 1989. (154
pgs.).
De Bono: Op. cit.
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El proceso de comunicacin
Aunque parezca algo espontneo y natural, y en la prctica muchas veces se
manifiesta as, la comunicacin es un proceso en el que intervienen diferentes
factores. En la Figura 1 se presenta el esquema clsico de este proceso.
La buena comunicacin se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir,
bidireccional. El proceso se inicia cuando una persona, el emisor, quiere comuni9
101
EL PROCESO DE COMUNICACIN
RECEPTOR
MENSAJE
EMISOR
CANAL
MENSAJE
DESCODIFICACIN
CODIFICACIN
PERCEPCIN
PROPSITO
-Informar
-Persuadir
RUIDO
RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN
Fig. 1
10
102
La transmisin efectiva
El emisor, para lograr sus objetivos, debe preparar una estrategia que le garantice que el receptor:
-atienda (le preste atencin);
-atienda (le preste atencin);
-comprenda el mensaje;
-aprecie su contenido;
-acepte;
-acte.
En la Figura 2 se representa este proceso. Estos cinco objetivos estn jerarquizados, si no se alcanza el primero, ser imposible lograr el segundo y as sucesivamente.
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MENSAJE
NO APLICADO
ATENDIDO
COMPRENDIDO
NO COMPRENDIDO
NO ACEPTADO
ACEPTADO
APLICADO
NO APLICADO
RECEPTOR
REGLA DE 5 DE
KEITH DAVIS
-recibir
-entender
-aceptar
-utilizar
-retroalimentar
Fig. 2
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COMUNICACIN
EFECTIVA
No podemos asegurar que el receptor nos atendi porque nos mir y asinti
con la cabeza. Si su pensamiento estaba centrado en otra cosa, o no comprendi
lo que dijimos, el mensaje no fue recibido.
Esto lo representan algunos especialistas con la llamada Regla de Cinco de
Davis, un destacado especialista en comportamiento organizacional:
El receptor debe:
Regla de Cinco
de Davis
-recibir
-entender
-utilizar
-retroalimentar
Comunicacin
efectiva
Aunque se dice El receptor debe, el que debe preocuparse y actuar con este propsito es el emisor. Es preferible demorarnos un poco ms en transmitir un
mensaje, que hacerlo en circunstancias en que no estamos seguros de que va a
ser atendido, comprendido, o aceptado. La oportunidad y circunstancias
es un factor que debe tener muy en cuenta el emisor para lograr su propsito.
Para una transmisin efectiva se recomienda, adems de tener en cuenta lo
anterior, lo siguiente:
Primero. Precisar bien sus objetivos.
- Clarifique lo que quiere conseguir.
- Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponrselos
con esa persona en ese momento.
Segundo. Planificacin. Tenga en cuenta:
- El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.
- El lenguaje del receptor. Lo que probablemente escuche y entienda.
- El medio y momento ms apropiado para transmitir.
Tercero. En la ejecucin:
- Genere un clima no defensivo y favorable a la comunicacin.
- Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No
quiere decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero,
cuando no existe coincidencia entre todo esto, usted debe ser ms cuidadoso)
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1- evaluacin
1- descripcin
2- control
3- estratgica
3- espontnea
4- neutralidad
4- empata
5- superioridad
5- igualdad
6- seguridad
6- provisionalidad
11
Se trata de un artculo publicado por primera vez en 1961, Defensive Communication, de Jack Gibb,
al que se hace referencia muy frecuentemente en textos de administracin o trabajos sobre
comunicaciones interpersonales. Incluido en: Mainiero, L.A.: Tromley, Ch.L.: Developing Managerial
Skills in Organizational Behavior. Exercises, Cases, and Readings, Prentice Hall, New Jersey, 1989,
pp. 50-53.
106
1- Generalizacin - Descripcin. 12
Las expresiones de generalizacin crean en el receptor una actitud defensiva.
A cualquiera le es difcil aceptar que siempre llega tarde, o que nunca llega temprano. Las expresiones descriptivas pueden facilitar la comprensin
para un intercambio. Entre las expresiones que crean actitudes defensivas, o
de rechazo, y que un buen emisor debe tratar de evitar estn: siempre, nunca,
jams, cuando estn asociadas a comportamientos negativos.
Ejemplos:
Generalizacin: T siempre llegas tarde.
Descripcin: El mes pasado llegaste tarde tres veces.
2- Control Orientada a los problemas.
Las actitudes de control se refieren a las expresiones que pretenden imponer algo, o culpar a alguien de algo. Cuando el receptor percibe esto asume
una actitud defensiva, el problema que se discute pasa a un segundo plano,
lo importante es defenderse porque se siente atacado. La actitud de orie ntarse a los problemas centra la energa de la comunicacin en el ataque a
los problemas, no a las personas. Este es uno de los comportamientos que caracteriza a los negociadores exitosos, segn la investigacin de Rackham. 13
Ejemplos:
Control o culpa: Eres responsable de X problema...
Orientada a los problemas: Tenemos el problema X, qu podemos hacer
para resolverlo.
3- Estratgica Espontnea.
Cuando el receptor percibe que el emisor est siguiendo en la comunicacin
una estrategia, que envuelve motivaciones mltiples y ambiguas para influir
sobre l, asume una posicin defensiva. Cuando siente que la comunicacin
es espontnea, siente disposicin a continuarla con franqueza.
4- Neutralidad Empata.
Cuando el receptor percibe que la posicin neutral del emisor no es tal sino
que tiene la intencin de ignorar sus intereses, asume una posicin defensiva.
Cuando siente que hay empata, es decir, que aunque no coincidan, comprende y es capaz de ponerse en su situacin, la comunicacin se desarrolla con
normalidad.
12
Realmente, la expresin que utiliza Gibb es Evaluacin, pero otros autores prefieren
Generalizacin, con lo cual coincidimos. Desde el punto de vista de la comunicacin, cuando uno
generaliza est evaluando. Ver L. A., Maineiro; Ch. L. Tromley: Ob. cit.
13
N. Rackham: The Behavior of Successful Negotiators, en: Lewicki, RJ y otros: Negotiation. Readings, Exercises, and Cases, Second Edition, IRWIN, Boston, 1993, pp. 393-406. (770 pgs.)
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Ejemplo:
Neutralidad: Tratando de ser neutral, analizando el problema con
objetividad, pienso que tu debes aceptar...
Empata: Quisiera que me explicaras las razones para comprender mejor
tu posicin...
5- Superioridad Igualdad.
La gente asume una posicin defensiva cuando sienten que el emisor transmite una posicin de superioridad, (jerrquica, intelectual, fsica) para hacer
valer su criterio. Cuando sienten una relacin o tratamiento de igualdad
muestran disposicin a una comunicacin normal.
6- Seguridad Provisionalidad.
Las conductas de seguridad en las comunicaciones se refieren a conductas
y expresiones que Gibb califica de dogmticas, inflexibles, en las que el
emisor no admite alternativas a su posicin. La provisionalidad es cuando,
sin aceptar el argumento del otro, se admite la aplicacin provisional, a manera de prueba, de otra alternativa diferente. Esta es una tcnica que se aplica tambin por los negociadores exitosos.
Ejemplo:
Seguridad: No me convences, hay que aplicar de inmediato el sistema
que propone la empresa.
Provisionalidad: Bien, prepara las condiciones en los prximos quince
das, para empezar la aplicacin del sistema en noviembre.
Partiendo del trabajo de Gibb y de investigaciones propias, en aos ms recientes, otros especialistas han ampliado el espectro de expresiones que pueden
tenerse en cuenta. Por ejemplo, un resumen de lo que propone Strayhorn:14
Mensajes que facilitan el dilogo
12345a.
b.
614
Declaraciones de deseo o sentimientos: Me gustara que hicieras esto...Cuando hiciste eso me sent de tal modo...
Impresiones: Entiendo que te sientes ...
Preguntas abiertas: Cmo ves la marcha del proyecto?
Preguntas directas: Qu fue lo que sucedi para que te enfadaras?
Acuerdo parcial con una crtica o argumento:
Expresin: Esa propuesta no puede aceptarse, tiene muchos errores...
Respuesta (facilitadora): Pienso que puede mejorarse, no obstante...
Solicitud de precisiones:
Strayhorn, N.: Cmo dialogar de forma constructiva, Ediciones Deusto S.A., Madrid, 1989, pp.
23-88. (154 pgs.)
108
La escucha activa
Segn los especialistas este es el aspecto ms complejo y en el que ms insuficiencias se presentan en las comunicaciones. Por estas razones, a este tema se
109
15
Ver Alexis Codina: Saber escuchar: para una direccin efectiva, en Revista Economa y
Desarrollo, No. 2, Vol. 129, 2001.
16
17
K. Blanchard: En la Introduccin de Robertson, A.; Saber Escuchar. Gua para tener xito en los
negocios. Temas gerenciales escogidos. Mc Graw Hill, Colombia, 1997, Vi.
K. Davis: Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, 1985. (K. Davis ha sido el
creador de las Diez Orientaciones para la Buena Escucha que aparecen citadas en los textos de
Administracin que se utilizan en Amrica Latina).
110
Tome la idea central de lo que se dice y exprselo con sus propias palabras.
Identifique los sentimientos expresados.
Realice preguntas a la otra persona (para verificar la comprensin suya y
facilitar el dilogo).
Tenga paciencia.
Trate de lograr empata (ponerse en el lugar del otro para entenderlo).
Observe de frente a la persona.
No discuta mentalmente al escuchar.
No asuma posiciones de antemano, ni durante la conversacin. 19
Una tcnica muy efectiva, tanto para la escucha activa como para la retroalimentacin, es la formulacin de preguntas. En el discurso pronunciado el 4 de
mayo de 1999 en la Escalinata de la Universidad de La Habana, en el recibimiento del equipo cubano de bisbol que le gan al equipo Orioles de Baltimore
de las Grandes Ligas de EEUU, Fidel relat la ancdota siguiente:
...en una reunin con instructores, tcnicos, managers les pregunto: Y
qu haran ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en
el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos? Realmente,
les hice muchas preguntas a los tcnicos, instructores y coaches. No soy
profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte
18
K. Cloke: Diseo para la solucin de conflictos. Traduccin del ingls publicado en las Series del
CETED, 1985.
19
111
La retroalimentacin
Nunca se puede estar seguro del todo de que un mensaje fue eficazmente
codificado, transmitido, descodificado y comprendido, hasta confirmarlo mediante la retroalimentacin. 21
Mediante la retroalimentacin el emisor puede verificar que el mensaje fue
interpretado en su sentido original y el receptor, que su comprensin es coincidente con lo que se le quiso transmitir.
Pero, la retroalimentacin es mucho ms que eso. La utilizamos cuando
queremos transmitir a alguien la percepcin que tenemos sobre su comportamiento. La evaluacin de un subordinado es un proceso de retroalimentacin,
pues le transmitimos la valoracin que tenemos sobre su trabajo y los resultados
obtenidos. Si se aplica adecuadamente, puede constituir un instrumento muy til
para el desarrollo de la gente y para mejorar el funcionamiento de los miembros
de una organizacin.
Para dar una retroalimentacin efectiva es necesario tener en cuenta las
siguientes Reglas: 22
1- Examine la buena disposicin del que la va a recibir.
2- Examine si es la adecuada, si realmente es provechosa para el otro.
3- Que el momento sea el propicio.
20
21
L.A. Mainiero; Ch.L. Tromley: Developing managerial skills in Organizational Behavior. Exercises, cases, and readings, Prentice Hall, New Jersey, 1989, pp. 69-78.
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Ruidos y barreras
en la comunicacin
El ruido es cualquier factor que perturba, interfiere, o crea una situacin
confusa en la comunicacin. Puede ser interno (cuando el receptor no est prestando atencin) o externo (cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos
del ambiente. Puede presentarse en cualquier etapa del proceso de comunic acin. Las instrucciones poco claras sobre cmo realizar una actividad pueden
hacer que los empleados oigan instrucciones diferentes o incorrectas.
Dado que el ruido puede interferir en la comprensin, los dirigentes deben
tratar que no rebase el nivel que permita una buena comunicacin. El male star
fsico, el hambre, el dolor o la fatiga, tambin pueden considerarse una forma de
113
23
24
J. Stoner; Ch. Wankel: Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1995, p.
563.
S. Robbins: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico,
1999, p. 323.
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RUIDOS Y BARRERAS
EN EL EMISOR
EN LA TRANSMISN
EN EL RECEPTOR
-Falta de claridad
-Ausencia de empata con el receptor
-Asumir actitudes que bloquean
-Inoportuno
-Ruidos en el ambiente
-Interferencias
-Contexto
-Intermediarios
-Canal inadecuado
-Falta de atencin
-Percepcin errnea
-Evaluacin prematura
-Falta de empata con el emisor
Para superar las barreras en las comunicaciones los especialistas recomiendan, entre otras cosas, lo siguiente:
- Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades
del receptor.
- Utilizar expresiones que faciliten la comunicacin y evitar aquellas que
la obstruyen.
- Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
- Asumir una actitud de empata con el interlocutor. Ponerse en el lugar
del otro.
- Escuchar con atencin. (Escucha activa)
- Aclarar las diferencias en las percepciones.
- Utilizar la retroalimentacin para verificar la comprensin adecuada.
- Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
- Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
- Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones
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Resumen
Otros temas que pueden incluirse en programas para el desarrollo de habilidades de comunicacin son: los lenguajes de la comunicacin (verbal, no verbal,
gestual), el rumor en las organizaciones, la distancia en las comunicaciones (ntima, personal, social, pblica), personalidad y estilos de comunicacin (personas
orientadas a la accin, a las relaciones, al pensamiento, a los procesos, entre
otros enfoques).
Adems, conductas en la comunicacin (agresivas, pasivas, asertivas), estilos de influencia (persuadir, explorar, involucrar, intercambiar, visionar, eludir,
romper), direccin de las comunicaciones en las organizaciones (ascendentes,
descendentes, horizontales), as como enfoques y tcnicas para el manejo de
comunicaciones especiales (haciendo y recibiendo crticas, evaluando subordinados, comunicndose con el jefe, entre otras).
Finalmente, a manera de resumen de lo que se ha estado comentando, por lo
general al concluir el Taller sobre Comunicaciones Efectivas les pido a los participantes que en pequeos grupos generen ideas que nos permitan identificar los
10 Mandamientos para una Comunicacin Efectiva.
Al validar las ideas en plenaria hacemos una retroalimentacin sobre algn o
algunos aspectos importantes identificado por otros grupos, o planteados en trabajos de especialistas, que no se hayan considerado por los grupos. A continuacin se presenta una seleccin de las ideas que hemos considerado de mayor
inters.
116
117
Anexo 1
Test para el autodiagnstico
Califique las expresiones que se presentan a continuacin, segn sea su comportamiento habitual, no como usted piensa que deba ser.
No.
situacin
1
Cuando quiero decir algo, soy
abierto(a) y franco(a) sobre lo
que necesito.
2
118
nunca
1
pocas
veces
2
algunas
veces
3
habitualmente
4
siempre
5
10
11
12
13
14
Me preocupo de desarrollar mi
capacidad de escucha activa.
15
16
17
18
19
20
119
Anexo 2
BRE
O
S
LAS COM
UN
ICA
CI
ON
E
120
121
122