Unidad III

Reingeniera de procesos
de negocios
"Convierta a sus productos y servicios en soluciones
para el cliente"
Michael Hammer

Objetivo
El estudiante criticar los cuellos de botella
en diferentes procesos analizando la
estructura y las operaciones de un proceso,
a fin de redisearlo de manera que con la
reingeniera mejore la eficacia y eficiencia
del proceso de manufactura o de servicio.
2

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
y El objetivo principal

de la reingeniera se
concentra en definir
criterios de
simplificacin y
optimizacin de
aquellos procesos que
son estratgicos y
generan valor
agregado.
3

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
Segn Hammer y Champy es La reformulacin
fundamental y el rediseo radical de los procesos
empresariales, para lograr mejoras dramticas en
costos, calidad, servicio y velocidad.

La definicin oficial dice Es la revisin

fundamental y el rediseo radical de los
procesos empresariales, con el fin de
provocar mejoras espectaculares en los
rendimientos y resultados.

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
Cada del mercado
Competencia agresiva

Condiciones del mercado cambian

Mantener el liderazgo
Posicin lder del mercado

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
Orientacin de
la empresa hacia
los clientes
(internos y
externos).

Conceptos
bsicos sobre
la
Reingeniera

Nuevos sistemas
de medicin e
informacin.

Repensar
procesos para
mejorar la
productividad.

Reorganizacin
de la estructura
administrativa.

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
Es una tcnica de
mejora continua
que consiste en el
replanteamiento
fundamental y el
rediseo radical y
general de los
procesos con la
finalidad de
alcanzar mejoras
espectaculares.
En resumen:

REDISEAR
REINVENTAR

DESCUBRIR
SIMPLIFICAR
7

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
y La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una

organizacin en funcin de dos argumentos centrales

y Argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y

que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o

debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a
hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que
tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes.
Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro
accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio.

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
y Argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y

que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal

que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la
visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia
ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un
"atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a
todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el
restablecimiento del "orden".

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
QUIENES PARTICIPAN EN LA
REINGENIERA
DUEO DEL
PROCESO
EQUIPO
DE
REINGENIERA

MIEMBROS
DE LA
ORGANIZACIN

LDER

METODOLOGIA

La Reingeniera, en un primer momento, es

un proceso que debe realizarse de arriba
hacia abajo, ("lder transformacional"). Si no
existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si
no hay decisin y si no se canalizan recursos
a la misma, esta no prosperar.
En un segundo momento, se requiere de un
impulso de refuerzo en sentido inverso, es
decir de abajo hacia arriba, ya que si no se
involucra en la misma a todos los miembros
de la organizacin, entonces fracasar,
porque en el mejor de los casos la gente de
abajo trabajar en otro sentido o direccin, o
en el peor sabotear o boicotear el cambio

10

3.1 La naturaleza de la reingeniera de

los procesos empresariales
Rediseo.... para tener una visin interfuncional.
Retool (proveer herramientas)... factores de

infraestructura (equipo de computadoras, redes,

procedimientos, etc.).

Reorquestar... factores de la organizacin que

necesitan cambiar para conseguir la reingeniera

11

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
y The Boston Consulting Group (BCG), gracias a sus aos de

experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera,

estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de
primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el proyecto.

2. La estrategia empresarial debe guiar y

conducir los proyectos de la BPR.

12

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
3. El objetivo ltimo es crear
valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los

procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que
necesitan cambios.
13

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
5. Son necesarios equipos de trabajo,
responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con
puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera.

6. La observacin de las necesidades de

los clientes y su nivel de satisfaccin son
un sistema bsico de retroalimentacin
que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.
14

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de
llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuacin, dichos planes no deben
ser rgidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el proyecto de BPR
y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.
8. Cada proyecto de Reingeniera debe
adaptarse a la situacin de cada negocio,
de forma que no se puede desarrollar el
mismo proyecto para distintos negocios.

15

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
9. Se requiere el establecimiento de correctos
sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos
casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones no es el ms
adecuado.

GENTE

TECNOLOGIA
PROCESOS

10. Se debe tener en cuenta el factor

humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede
provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
16

3.2 Principios de la reingeniera de

procesos
11. La BPR no debe ser visto como un proceso
nico, que se deba realizar una nica vez
dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el
que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como

un aspecto esencial, no slo a todos los
niveles de la organizacin, sino
traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).

17

3.3 El proceso de reingeniera

y Existen muchas metodologas para iniciar el proceso de BPR

en una organizacin, a continuacin veremos la metodologa

de 5 etapas**.

18

3.3 El proceso de reingeniera

1. Reconocer la necesidad de cambiar

Etapa 1

2. Desarrollar el consenso en el nivel

ejecutivo

Preparacin
3. Capacitar al equipo gerencial

4. Planificar el cambio a desarrollar

19

3.3 El proceso de reingeniera

1. Identificar clientes, sus necesidades y
sus productos
SIPOC

2. Definir indicadores de desempeo

Etapa 2
Identificacin

BSC

3. Identificar reas relacionadas

Procesograma

4. Identificar y definir procesos

relacionados
Mapa de procesos
20

3.3 El proceso de reingeniera

5. Identificar actividades que agregan
valor
Cadena de valor

6. Extender el modelo del proceso a

clientes y proveedores
SIPOC, Tortuga

Etapa 2
Identificacin

7. Correlacionar actividades
Matriz de relacin de actividades

8. Correlacin de recursos

9. Fijar prioridades de procesos

Matriz de impacto

21

3.3 El proceso de reingeniera

1. Entender la estructura del proceso
Organigrama

2. Entender el flujo del proceso

Mapeo de procesos

Etapa 3
Visin

3. Identificar actividades que no agreguen

valor

4. Comparar el rendimiento con los mejores

Benchmarking

5. Identificar fuentes de variacin

Seis Sigma

22

3.3 El proceso de reingeniera

6. Calcular la oportunidad de mejora
Dificultad, riesgo, costo, etc.

7. Visualizar el ideal
Rendimiento externo

Etapa 3
Visin

8. Visualizar el ideal
Rendimiento interno

9. Integrar visiones interna y externa

10. Definir sub visiones

23

3.3 El proceso de reingeniera

1. Identificar las relaciones entre reas,
procesos, etc.
2. Reexaminar las conexiones con
procesos

Etapa 4A
Solucin

3. Instrumentar e informar a los

involucrados

Diseo Tcnico
4. Consolidar interfaces e informacin

5. Redefinir alternativas
24

3.3 El proceso de reingeniera

6. Reubicar y programar controles

7. Modularizar (procesos independientes)

Etapa 4A
Solucin

8. Especificar implantacin (evaluar

alternativas

Diseo Tcnico
9. Aplicar tecnologas

10. Planificar implantacin

25

3.3 El proceso de reingeniera

1. Capacitar al personal que tiene
contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por
proceso

Etapa 4B

3. Definir cargos y equipos de trabajo

Solucin
Diseo Social

4. Definir necesidades de capacitacin

en destrezas y personal
5. Especificar la estructura gerencial

6. Redisear fronteras organizacionales

26

3.3 El proceso de reingeniera

7. Especificar cambios de cargos
8. Disear planes de carera para el
personal

Etapa 4B

9. Definir organizacin de transicin

Solucin
Diseo Social

10. Disear programas de gestin de

cambios
11. Disear plan de incentivos y
compensacin

12. Planificar implantacin

27

3.3 El proceso de reingeniera

1. Completar el diseo del sistema o
proceso

2. Ejecutar el diseo tcnico

Etapa 5

Transformacin

3. Desarrollar planes de prueba e

introduccin

4. Evaluar al personal

28

3.3 El proceso de reingeniera

5. Construir sistema o proceso

6. Capacitar al personal

Etapa 5

Transformacin

7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso

8. Refinamiento y transicin

9. Mejora continua

29

3.4 Tcnicas y herramientas de

rediseo de procesos

30

3.4 Tcnicas y herramientas de

rediseo de procesos

31

3.5 La reingeniera y la administracin

de la calidad total
y TQM, es bsicamente una filosofa empresarial que se basa en

la bsqueda de la satisfaccin del cliente. W. Scherkenbach

afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente.
y TQM implica una actitud por parte de toda la compaa
orientada a proporcionar valor al producto o servicio
destinado al consumidor

32

3.5 La reingeniera y la administracin

de la calidad total
Similitudes

Reingeniera

TQM

Base de Anlisis

Procesos

Procesos

Medicin del desempeo

Riguroso

Riguroso

Cambio Organizacional

Significativo

Significativo

Cambio del
comportamiento

Significativo

Sustancial

Inversin de Tiempo

Sustancial

Sustancial

33

3.5 La reingeniera y la administracin

de la calidad total
Diferencias

Reingeniera

TQM

Nivel de Cambio

Radical

Aumentado

Punto de Iniciacin

Manos limpias

Proceso existente

Participacin

De arriba abajo

De abajo a arriba

Alcance tpico

Amplio, de funcionalidad
cruzada

Estrecho dentro de las

funciones

Riesgo

Alto

Moderado

Impulsor primario

Tecnologa de la informacin

Control estadstico

Tipo de cambio

Cultural y estructural

Cultural
34

3.5 La reingeniera y la administracin

de la calidad total

35

La organizacin despus de BPR

Rediseo
del proceso

36

La organizacin despus de BPR

37

La organizacin despus de BPR

Medios fsicos
Base del
conocimiento
Infraestructura
financiera

38

La organizacin despus de BPR

39

10 preceptos para el xito de BPR

1.
2.
3.
4.

5.

Iniciar con los procesos estratgicos de valor

agregado.
Atender a los procesos de apoyo.
Incorporar tecnologa informtica en los servicios
bsicos de valor agregado.
Repensar en las fronteras entre sus procesos, los
de sus proveedores y sus clientes.
Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones
internamente o con externos.

40

10 preceptos para el xito de BPR

6.
7.

8.

9.
10.

Repensar los beneficios de la centralizacin en

contraposicin con la descentralizacin.
Pensar en segmentar insumos a procesos y crear
flujos paralelos de procesos.
Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas
actividades, donde esto sea posible, para eliminar
la necesidad de subprocesos separados.
Repensar y volver a situar controles.
Simplificar interfaces y flujos de informacin.

41

Porqu fracasan los proyectos de BPR?

y Falta de claridad en las definiciones de BPR

y Expectativas no realistas
y Recursos inadecuados
y Demasiado tiempo

y Falta de patrocinio
y Campo de accin equivocados
y Tecnocentrismo
y Misticismo
y Metodologa ineficaz
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Declogo de la BPR
y Organizar el trabajo entorno en los productos
y Los procesos deben seguir su cauce natural
y El control es parte de los procesos
y Capturar la informacin una sola vez
y Hacer en paralelo todos las tareas que sean posibles

y Hacer las tareas de apoyo en el proceso sustantivo

y Evitar mtodos iguales en procesos de distinta complejidad
y Libertad de usar mtodos diferentes en actividades paralelas
y Manejar los recursos informticos unificadamente
y Establecer relaciones a largo plazo con proveedores e

integrantes del proceso

43

Mandamientos de BPR
1. Tener claridad
2. Ser realistas
3. Estar preparados

4. Darse prisa
5. Tener un campen
6. Concretarse
7. No dejarse apabullar
8. Seguir una metodologa
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Bibliografa
y Hammer, M., Champy, J. (1995). Reingeniera. Colombia. Grupo Editorial Norma.
y Gaither Norman (2000). Administracin de Operaciones. Mxico. Thompson Editores.
y
y
y
y
y
y

Cuarta Edicin
Imai Masaaki (2005). Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Mxico. CECSA 18
Edicin.
Institute of Industrial Engineers (1995). "Ms all de la Reingeniera", Mxico. CECSA.
Levitt, T. (1986). Comercializacin Creativa. Mxico. Compaa Editorial Continental.
Mercado H., S.(2004). Reingeniera Humana. Mxico. Editorial PAC, S.A. de C.V.
Morris, D., Brandon, J. (1996). Reingeniera, Cmo aplicarla con xito en los negocios.
Mxico. Mc Graw Hill.
Parra Arce, C. (1996). Reingeniera.Tcticas para el siglo XXI. Mxico. Compaa Editorial
Continental S.A. de C.V. Segunda Reimpresin.

y http://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htm
y http://www.bcg.com/
y http://www.grupokaizen.com/

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