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1
Introduccin
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las
que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados
sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica
formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un
nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propsito de este trabajo de investigacin
realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniera industrial es recopilar la
esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje
sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a
cualquier nivel debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un
nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo
ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a
un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados
de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos
acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a
todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y
completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y
de cmo implantarla.
Con el paso del tiempo el sueo creci, y dejando de ser un simple local paso a
convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue
adquiriendo ms variedad en sus mercancas; gracias a sus nuevos
proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas
como de motocicletas; as como la adquisicin de bicicletas armadas de la mas
alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidos
en cuatro departamentos: informtica, finanzas, recursos humanos y ventas,
siendo este ultimo uno de los ms importantes pues es aqu donde se realiza la
actividad principal de la empresa.
Actualmente BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con una sola
sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el
transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados
y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artculos
que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o
la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en da con una gran
diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO,
MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., tambin cabe destacar el
nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V.,
HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a travs de los
ltimos aos, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artculos que se
ofrecen en la empresa.
Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene con
finalidad la obtencin de utilidades, si no que tambin busca proporcionar a sus
empleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro de
la empresa, proporcionndole las prestaciones que seala la Ley Federal del
Trabajo e incentivos para que sigan esforzando da tras da y as lograr al mismo
tiempo una satisfaccin tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr el
objetivo general de la empresa.
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GERENTE
GENERAL
JEFE
DE
VENTAS
JEFE DE
RECURSOS
HUMANOS
JEFE
DE
FINANZAS
AGENTE
DE
VENTAS
SUBJEFE
DE
CONTRATACIN
SUBJEFE
DE
CONTABILIDAD
SUPERVISOR
DE
ALMACN
SUBJEFE
DE
NMINA
SUBJEFE
DE
FACTURACIN
JEFE
DE
INFORMATICA
PROPUESTA
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Departamento de Ventas
JEFE
DE
VENTAS
AGENTE
DE
VENTAS
SUPERVISOR
DE
ALMACEN
PROPUESTA
JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realizacin
de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la
empresa.
JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administracin de recursos financieros, viabilidad de
proyectos y pago de servicios.
AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido,
realizar la nota correspondiente, empacar los artculos vendidos.
SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artculos que entran y salen del almacn, y la existencia
de stos, elaborar las notas de requisicin de artculos que hacen falta dentro
del almacn.
SUBJEFE DE CONTRATACIN.
Realizar el reclutamiento y seleccin del personal para ocupar la vacante que se
llegar a desocupar y contratar a la persona idnea para el puesto adecuado o el
que se solicita.
SUBJEFE DE NMINA
Llevar el control de la nmina de todos los empleados que laboran dentro de la
empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los
empleados.
SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya
sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrndolos en los
libros contables de la misma.
SUBJEFE DE FACTURACIN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo
determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante
cualquier aclaracin.
Objetivo Genital
Incrementar las utilidades en un 10% para el ao 2004 con respecto al ao anterior,
optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Objetivo Tctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre
pasado.
Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artculos para realizar el
pedido en el menor tiempo posible.
Los clientes podrn tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen.
Polticas de la Empresa
Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despus
de su horario de entrada.
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Misin
COMPONENTES
1.- A que se dedica la empresa
Comercializadora
2.- Productos y/o servicios
Bicicletas infantiles, de montaa, de carrera
Refacciones de bicicletas y motocicletas
3.- Mercado al que concurre
Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social
Mejora del medio ambiente
Transporte
5.- Compromiso econmico
Obtener utilidad para la empresa
6.- creencia y valores
Honestidad
Calidad
Puntualidad
Formalidad
7.- Cul es su visn
Apertura de nuevas instalaciones
Principales comercializadoras
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Misin
Misin de la Empresa
Macro Escenario
Micro Escenario
Diagnostico
de la Empresa
Aspectos
Nacionales e
Internacionales
Redefinicin
de la Misin
Cualitativos:
Poltico y
Social
Matriz de:
Oportunidades
y Riesgos
Matriz de:
Puntos Dbiles y
Fuertes
Matriz
DOFA
Objetivos Estratgicos
Cuantitativos:
Econmicos
Tasa de Inters
Inflacin
Devaluacin
PIB
Estrategia
Polticas
Estratgicas
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Justificacin
Debido a las caractersticas que posee la empresa y a los datos obtenidos por el
equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de
Planeacin Estratgica; al Modelo Propuesto por la Academia, para replantear
una mejor Planeacin de la organizacin.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices
que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera
de la empresa; de modo tal que surge la:
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podr dar paso a la implantacin de:
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deber seguir para alcanzar
el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que estn saturados de mercanca y lugares que no son
utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especializacin del
trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han
laborado en la empresa
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MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un
mercado cautivo
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Macroescenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que
BICI MOTOS slo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los
clientes
18
PROPUESTA
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a
la entrega de la mercanca.
6. DIVERSIDAD DE ARTCULOS
El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para
bicicletas y motocicletas permite que la empresa sea identificada como una
gran surtidora
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PROPUESTA
PONDERACI CLASIFICACI
N
N
RESULTAD
O
PONDERAD
O
1. Duplicidad de funciones
0.21
0.21
0.19
0.76
3. Precios accesibles
0.17
0.68
0.15
0.45
0.09
0.09
0.08
0.24
7. No capacitan al personal.
0.05
0.05
0.04
0.08
0.02
0.04
2.60
20
FACTOR EXTERNO
RESULTADO
PONDERADO
0.17
0.68
0.16
0.16
0.14
0.56
0.12
0.24
5. Diversidad de artculos.
0.11
0.44
0.10
0.30
0.08
0.24
0.06
0.18
0.04
0.04
0.02
0.04
al
cliente
son
2.88
La empresa compite en un ramo que esta apenas por encima del promedio en cuanto al
atractivo general.
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OPORTUNIDADES
1. Diversidad de artculos
2. Importaciones
con
bajos
costos
3. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
4. Tener clientes establecidos.
5. Facilidad de pago a los
clientes.
6. Primicia de venta de artculos.
AMENAZAS
1. La
competencia
utiliza
publicidad
2. Estrategias de expansin de
los competidores.
3. Los servicios al cliente son
deficientes.
4. Existe la amenaza de asaltos.
DEBILIDADES
hay
buena
de registro
ESTRATEGIAS FO
La empresa tiene precios accesibles,
gracias a que cuenta con facilidad de pago
por parte de los proveedores y las
importaciones son a bajos costos.
Aprovechando la calidad de los productos
podemos lograr el establecimiento de
clientes.
Los precios accesibles de los productos
ayudan a la empresa a proporcionar
facilidades de pago a los clientes.
ESTRATEGIAS FA
Usando como estrategias los precios
accesibles, la calidad de los productos la
empresa puede competencia por medio de
publicidad.
Si la empresa cuenta con registros
actuales, buena comunicacin, precios
accesibles y calidad de los productos, se
puede disminuir el grado con el que los
competidores se desean expandir.
ESTRATEGIAS DO
La capacitacin constante de los
empleados no es tan indispensable
debido a que ya se tienen clientes
establecidos.
ESTRATEGIAS DA
Capacitar al personal, pedir requisitos
para la contratacin y contar con
documentos formales puede ayudar a
evitar que los servicios al cliente sean
deficientes y permitan disminuir el nivel
de inseguridad de la empresa.
Controlar la duplicidad de funciones y
aprovechar el uso de las instalaciones,
puede permitir competir contra las
estrategias de expansin de los
competidores as como el uso de la
publicidad.
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BICI MOTOS
DEL CENTRO S.A. DE
C.V.
EMPRESA X
EMPRESA Y
PON.
CLA.
RES. PON.
PON.
CLA.
RES. PON.
PON.
CLA.
RES. PON.
1. Precios accesibles.
0.17
0.68
0.15
0.45
0.12
0.48
2. Calidad de Productos.
0.16
0.64
0.14
0.56
0.14
0.42
0.14
0.14
0.17
0.34
0.15
0.15
0.12
0.24
0.19
0.38
0.18
0.36
0.11
0.33
0.10
0.40
0.09
0.27
0.10
0.40
0.09
0.27
0.13
0.39
0.08
0.24
0.07
0.21
0.05
0.20
8. Diversidad de artculos.
0.06
0.24
0.04
0.12
0.07
0.28
0.04
0.08
0.03
0.03
0.04
0.04
0.02
1
0.06
3.05
0.02
1
0.04
2.80
0.03
1
0.06
2.65
24
VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES
FACTORES
Liquidez
Flujo de caja
Capital de trabajo
Competitividad de la empresa
PROMEDIO
PROMEDIO
4.25
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZA INDUSTRIAL
ESTABILIDAD AMBIENTAL
FACTORES
FACTORES
Contabilidad financiera
-3
-2
Potencial de crecimiento
-1
Presin competitiva
-2
Aprovechamiento de recursos -2
Variabilidad de la demanda
-1
Conocimientos tecnolgicos
-4
Tasa de inflacin
-3
PROMEDIO
-2.5
PROMEDIO
-2
Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo
cuadrante de la matriz; se utilizarn las siguientes formulas:
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Para el Eje X:
X= VC + (FI)
Para el Eje Y:
Y= FF + (EA)
En donde:
VC = Ventaja Competitiva
FI = Fortaleza Industrial
FF = Fortaleza Financiera
EA = Estabilidad Ambiental
CONSERVADOR
DEFENSIVO
AGRESIVO
COMPETITIVO
Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE
C.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz de Posicin
Estratgica.
26
27
Control Estratgico
DEFINICIN DE MADDOCK
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
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Accin
correlativa con
base en los
datos del control
Correlacin
automtica
Medicin
de
resultados al fin
de un perodo
Sistema
de
retroalimentacin
Resultados
distintos a lo
previsto
Objetivos
Y
estndares
Resultados
segn
lo
previsto
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez de
previsin.
Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de direccin la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
Principios
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En cambio las operaciones son de carcter tcnico. Son un medio para auxiliar
a la lnea de funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ah la necesidad
de convencer y no imponer, los medios de control.
De los Estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y
ser tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
A.
B.
C.
D.
E.
Control de ventas
Control de produccin
Controles financieros y contables
Controles de la calidad de la administracin
Controles generales
Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras
secciones. De ah la injerencia de los contadores en ellas.
Mencionaremos entre estos controles:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
E. CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda
clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar
la operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo, los reportes, grficas,
estadsticas, tendencias, etc. Por su importancia se har mencin del llamado
control de controles.
Su forma de operacin puede variar desde simples agendas en las que se anote
cada da lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los das del mes, y en
forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequea clavija que se
inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de
cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panormica
de todos los que se deben exigir.
Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas
correspondientes, quedando las dems como un recordatorio permanente de
32
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guas con las fechas del
mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla
un control que se debe recibir.
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Identificar
amenaza
Fijar
objetivos
Realizar
auditoria
externa.
Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Identificar
oportunida
des
Identificar
misin
actual,
objetivos y
estrategias
Fijar misin
de la
compaa
Asignar
recursos.
Medir y
evaluar
Identificar
debilidades
Realizar
auditoria
interna
Fijar
estrategias
Identificar
fortalezas
Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
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Bibliografa:
www.google.com.mx
www.gestiopolis.com
www.monografias.com
www.ilustrados.com
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