ORGANIZACIN EN PYMES

Imagen compartida del potencial de la organizacin. Podemos ponernos de acuerdo sobre el

estado actual del sector, as como sobre sus tendencias, pero la mayora de los miembros de la
organizacin carecen de una visin de conjunto tan completa como la del dirigente sobre su
empresa. Nadie conoce tan bien como l los recursos y las capacidades de la organizacin. Esto
es especialmente cierto en el caso de los recursos financieros. Es importante que el dirigente
pueda comunicar a los miembros el estado de los recursos, las competencias y las experiencias
en su organizacin, as como el nivel de las destrezas que se desarrollen en ella. Las reuniones
formales, organizadas para esa finalidad con cierta regularidad, tendrn un efecto beneficioso en
la motivacin del personal. Algunos dirigentes, por ejemplo, reservan una hora o dos el ltimo
viernes de cada mes para ese tipo de reuniones: congregan al personal por grupos de unas 20 personas
e invitan a empleados, a menudo del rea de ventas, para que comuniquen a sus colegas
sus propias impresiones sobre el potencial de la compaa.
Actitud positiva ante el cambio. El hecho de compartir la visin conduce a la organizacin a
inscribirse en un proceso y a evolucionar, lo que exige no slo la aceptacin, sino tambin el deseo
de un cambio. Solemos decir que la resistencia al cambio aumenta con la edad. Sin embargo,
este precepto se aplica tanto a los individuos como a las organizaciones. No hemos registrado ningn
caso de organizacin que exista desde hace al menos 20 aos, en la que el nuevo dirigente haya
logrado implantar una visin nueva sin sustituir al personal de determinados puestos clave. Para
administrar una dinmica de cambio y favorecer la integracin de los protagonistas en un nuevo
proceso visionario, se debe introducir un mnimo de cambios, por ejemplo, en los recursos
humanos.
Lealtad. Las discusiones que se llevan a cabo en torno a la evolucin del sector, el posicionamiento
de la empresa en el sector, los nichos a ocupar, las formas de ocuparlos y las transformaciones
organizacionales que deben realizarse harn que la direccin divulgue una cantidad de informacin,
a veces de tipo estratgico, sobre la empresa. Sin embargo, si el clima es adverso, por
ejemplo, cuando algunos deben ajustar cuentas o estn comprometidos por relaciones de poder
que generan fuertes tensiones, los competidores podrn aprovechar esa situacin, ofreciendo
condiciones ventajosas a ciertos miembros para que se unan a ellos; algunos empleados tambin
podran abandonar la empresa para instalarse por su cuenta con un tesoro de informacin de gran
valor en mano. En estos casos, el hecho de compartir la informacin podra frenarse o incluso
eliminarse. La lealtad se cultiva, pero la direccin es la que debe dar ejemplo en primer lugar.
Compromiso. Cada uno debe encontrar su lugar en la visin. Para ello, hay que disear un sistema
en el que los miembros de la organizacin puedan expresarse y tomar una posicin. A la
organizacin le conviene que sean las mismas personas implicadas quienes definan las visiones
complementarias sobre aquello que cada una cumplir en su rea de actividad, para contribuir
a la realizacin de la visin central. El xito y la calidad de ese proceso dependen, ante todo, de
que cada uno asuma su responsabilidad. Esto puede manifestarse durante la elaboracin y la
implantacin del plan estratgico, de los planes de accin sectoriales y de los presupuestos. El
dirigente define las orientaciones de conjunto. A continuacin, cada uno deber definir las
propias orientaciones en su sector correspondiente. A partir de ese momento, se podrn iniciar
negociaciones entre el dirigente y los miembros del personal implicados, as como entre los
miembros de la direccin. Estas negociaciones permitirn que cada uno explique la contribucin
que puede aportar a la implantacin de la visin central y de las visiones complementarias.