Fichas Apoyo Coordinador Zona Básica

ndice Fichas de apoyo
FA 1
QU HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE

UNA EAP
FA 2
CMO DEBERA NEGOCIAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS EN MI EAP
CMO PASAR DE LA ASIGNACIN, A LA REDISTRIBUCIN DE

FA 3
FUNCIONES, ESO QUE LLAMAN EMPOWERMENT, Y ANTES

LLAMBAMOS DELEGAR
FA 4
FA 5
FA 6
FA 7
FA 8
FA 9
COMO EMPIEZO LA ORGANIZACIN POR PROCESOS EN MI EQUIPO DE

ATENCIN PRIMARIA
QU INFORMACIN NECESITO PARA PODER SABER QU HACER Y

CMO ORIENTAR MIS DECISIONES
QU COSAS BSICAS HE DE CONOCER RESPECTO A LOS COSTES Y SU

COMPORTAMIENTO
QU DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIN PRESUPUESTARIA, CUAL

ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPTULOS
QU DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIN PRESUPUESTARIA, CUAL

ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPTULOS
INNOVAR Y MEJORAR DE FORMA CONTINUA ES CUESTIN DE

QUERER O SABER
FA 10
FA 11
FA 12
FA 13
FA 14
FA 15
FA 16
FA 17
QUE MATERIAL BSICO HE DE GARANTIZAR EN DOTACIN Y

MANTENIMIENTO EN MI EAP
CMO ELABORAR UN PLAN BSICO DE ACTUACIN ANTE

SITUACIONES IMPREVISTAS
COMO NORMALIZAR LAS ACTUACIONES PROFESIONALES PARA

EVITAR LA VARIABILIDAD
CMO DIRIGIR Y DISEAR UN PROYECTO DE INVESTIGACIN EN MI

EAP
QUE ES UNA VA CLNICA Y QUE PUEDE APORTAR A MI EQUIPO DE

ATENCIN PRIMARIA
CMO ORIENTAR LAS REUNIONES ORGANIZATIVAS EN MI EAP, MI

CENTRO SE RENE PARA PODER ORGANIZARSE
CMO ORGANIZAR LA FORMACIN CONTINUADA EN MI EAP, MI

CENTRO SE RENE PARA MEJORAR APRENDIENDO
ES NECESARIO CONOCER LA MISIN O CON VENIR AL TRABAJO ES

SUFICIENTE
FA 18
FA 19
FA 20
FA 21
FA 22
FA 23
FA 24
FA 25
FA 26
CULES SON LAS LIMITACIONES QUE HAY QUE TENER EN CUENTA A

LA HORA DE ORGANIZAR EL REA ADMINISTRATIVA
QU HE DE GARANTIZAR PARA EVITAR Y DISMINUIR LA BUROCRACIA

DE MI EAP
LA ATENCIN TELEFNICA: UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD
QU NO DEBO OLVIDAR A LA HORA DE ORGANIZAR LA ATENCIN A

LA URGENCIA
PERSPECTIVA DEL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNIDAD FUNCIONAL
LA ATENCIN DOMICILIARIA: UNA RESPUESTA PROGRAMADA DE

ATENCIN
CMO ANALIZAR LA DEMANDA PARA OBRAR EN CONSECUENCIA
CULES SON LAS CARACTERSTICAS BSICAS QUE HAN DE CUMPLIR

LAS AGENDAS DE MI CENTRO DE SALUD
QU FACTORES CONDICIONAN LA DEMANDA DE MI EQUIPO
FA 27
FA 28
EL TIEMPO UN BIEN ESCASO, QU SABEMOS DE SU GESTIN
LOS HORARIOS DE ATENCIN EN EL REA DE ADMISIN, NORMAS

Y COSTUMBRES, COMO GESTIONAR ESTE TIEMPO
EL CIRCUITO DE LA URGENCIA Y/O EXCEDENTES COMO RESPUESTA

FA 29
A LA DEMANDA. CMO GARANTIZAR SU FUNCIONAMIENTO

ADECUADO
FA 30
CMO ORIENTAR EL EQUIPO EN SU RELACIN CON LOS

DIFERENTES NIVELES ASISTENCIALES
FA 31
CMO ORIENTAR MI RELACIN CON LA DIRECCIN DE ATENCIN

PRIMARIA Y GERENCIA DEL DEPARTAMENTO
FA 32
QU SUPONE EL FIJAR UNA DIRECCIN POR OBJETIVOS EN MI EAP
FA 33
QU SUPONE PARA MI EQUIPO UN CONTRATO DE GESTIN
FA 34
FA 35
FA 36
QU HE DE MEDIR COMO INDICADORES DE RESULTADOS EN MI

EAP
IMPLICACIN E INCENTIVACIN FORMA PARTE DEL CONTRATO

DE GESTIN
QU QUIEREN DECIR CUANDO HABLAN DE AUTOGESTIN
FA 37
FA 38
LA AUTOGESTIN, HABILIDADES PARA GESTIONAR EL ACUERDO
NORMATIVA LEGAL DE INTERS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:

LEGISLACIN GENERAL SANITARIA:

FA 39
RESPONSABILIDAD, PREVENCIN DE RIESGOS Y PROTECCIN DE

LA INFORMACIN
FA 40
FA 41
FA 42

JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS

LEGISLACIN DE LA AGENCIA VALENCIANA DE SALUD
CMO CONOCER MI EQUIPO DE TRABAJO, UNA VISIN PARA LA

ACCIN
FA 43
LA COMUNICACIN EN MI EAP, CMO GESTIONARLA
FA 44
CMO DINAMIZAR, MOTIVAR E INCENTIVAR EL EAP
FA 45
LAS ACTIVIDADES SOCIALES Y LDICAS DEL EAP
FA 46
FA 47
FA 48
FA 49
FA 50
FA 51
FA 52
FA 53
PEQUEOS DETALLES QUE TIENEN INTERS EN LA RELACIN

INTERPROFESIONAL DE LOS MIEMBROS DEL EAP
LA PLANIFICACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA COMO

APROXIMACIN DE MI EAP
CMO MEJORAR LA IMPLICACIN PREVENTIVA DE LAS

ACTIVIDADES DE MI EQUIPO DE SALUD
QU SUPONE EL TRABAJAR POR PROGRAMAS DE SALUD, CMO

EMPEZAR
PRIORIZAR LA INTERVENCIN SANITARIA EN LA PREVENCIN

CARDIOVASCULAR, UNA CUESTIN DE ESTRATEGIA
LA PARTICIPACIN COMUNITARIA: CUESTIN DE VOLUNTAD,

QU ME ESTOY PERDIENDO
LOS ADOLESCENTES, UN GRUPO DE INTERVENCIN EN

DESARROLLO, COMO GESTIONAR SU ATENCIN
CARACTERSTICAS DE LA ATENCIN PEDITRICA EN EL SENO DEL

EAP
FA 54
FA 55
FA 56
FA 57
FA 58
FA 59
LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN MI EAP,

CULES SON SUS FUNCIONES
LA ATENCIN SOCIO-SANITARIA: PAPEL DEL TRABAJADOR SOCIAL
LA ORDENACIN DEL ESPACIO, QUE NECESITAMOS SABER DE LA

ESTRUCTURA Y MOBILIARIO
ORIENTAR NUESTRO EAP HACIA LO QUE HACEMOS MS QUE AL

CUNTO HACEMOS, PASANDO POR EL PARA QU LO HACEMOS
LA CARTERA DE SERVICIOS DE MI EAP, QUE DEBO GARANTIZAR

PARA LA INCLUSIN DE NUEVAS OFERTAS
LA ERA DE LA INFORMTICA: QU PUEDO APROVECHAR DE ESTA

INNOVACIN PARA LA GESTIN DEL EAP
FA 60
CMO CUIDAR EL TRATO CON MIS COMPAEROS, LAS

HABILIDADES DE COMUNICACIN EN EL TRATO INDIVIDUAL
FA 61
FA 62
QU DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIN PRESUPUESTARIA,

ESTRUCTURA Y MODO DE FINANCIACIN
NORMATIVA LEGAL DE INTERS PARA EL DIRECTOR DE ZONA:

JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS
FA 63
NORMATIVA LEGAL DE INTERS PARA EL DIRECTOR DEL EAP
FA 64
CARACTERSTICAS DE LA ATENCIN PEDITRICA EN MALLORCA
Ficha de apoyo FA 1
Carmen Fernndez Casalderrey
HABILIDADES DIRECTIVAS
QU HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE UNA EAP.
Dirigir un equipo requiere una serie de conocimientos, habilidades y actitudes
que son especficas del proceso de direccin y diferentes a las que el profesional
ha aprendido a lo largo de su formacin como profesional.
Los EAP tienen caractersticas especiales que hacen la labor del coordinador
compleja y muy especfica, por lo que el dominio de dichas habilidades resulta
imprescindible.
Adquirir las habilidades de direccin es un reto para los profesionales que tienen
que utilizarlas y la adquisicin de las mismas puede acelerarse si el coordinador
domina los conceptos fundamentales del proceso de direccin.
Habilidades a desarrollar
La habilidad es el grado de competencias que podemos tener para poder

alcanzar un determinado objetivo.
Existe la creencia popular bastante extendida que las habilidades de direccin

son innatas y se postula que el jefe o el lder nace no se hace. Esta creencia
es inexacta. Si bien es cierto que una disposicin innata para ciertos aspectos
puede ayudar, la totalidad de las habilidades necesarias para dirigir un EAP se
adquieren con el aprendizaje y el entrenamiento.
Un coordinador de EAP, deber desarrollar habilidades en cuatro direcciones,

para con:
Ficha de apoyo FA 1
los jefes
su equipo
los otros
si mismo
Segn su mbito podemos relacionar las habilidades ms importantes a

desarrollar por el responsable de un EAP:
mbito
Habilidades
Comportamiento personal eficaz.
Dirigirse a si mismo
Capacidad para pensar positivamente y auto-motivarse.

Gestin y control del tiempo
Toma de decisiones.
Motivar a otras personas.
Dirigir a otros
Capacitar a otras personas.

Conducir reuniones.
Coordinacin del trabajo en equipo.
Conocer la misin y objetivos de su centro.
Conocer su rol y sus responsabilidades.
Conocimientos
Saber fijar objetivos.

Conocer el ciclo de direccin.
Saber negociar.
Conocimientos tcnicos del trabajo a realizar.
Dar informacin.
Dar instrucciones.
Comunicacin
Escuchar eficazmente.
Mejorar la comunicacin.
Realizar presentaciones.
Ficha de apoyo FA 1
Cmo desarrollar las habilidades
Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es un acto,

sino un hbito. (Aristteles).
Las principales barrearas para poder desarrollar nuestras habilidades directivas

estn en nuestros propios hbitos.
Los hbitos son la interseccin de conocimiento, capacidad y deseo. (Querersaber- poder).
Por ejemplo: Puedo necesitar ser efectivo en mis interacciones con los
miembros de mi equipo; seguramente en todo momento les digo lo que
pienso, pero pocas veces los escucho realmente.
A menos que
encuentre los principios adecuados de la interaccin humana, tal vez ni

siquiera llegue a saber que necesito escuchar. An cuando ya lo sepa
que tengo que escucharles, tal vez me falte capacidad para hacerlo.
Podra no saber cmo se escucha real y profundamente al otro. Pero
an no basta, a menos que yo realmente quiera escuchar. Para crear el
hbito de e4scuchar hay que trabajar en estas tres dimensiones.
Ficha de apoyo FA 1
Bibliografa:
1
Casajuana Brunet J, Planes Magriny A. La gestin de los recursos en el

Equipo de Atencin Primaria, EN: Gestin del Da a Da en el Equipo de
Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
Badia J. Gen, Joan Carles Contel Segura, Gestin en Atencin Primaria

Elsevier Espaa 2001.
Thomas Chris J.. Gua Bsica para mandos intermedios y Jefes de Equipos,
Ed Fundacin Confemetal, Madrid.
Hervs Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial,

calidad y rentabilidad. Ediciones Das de Santos 2007 Madrid.
Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Das

de Santos S.A. 2003 Madrid.
Drucker, Peter F.. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A.

1978 Barcelona.
Textos recomendados:
1. Curso desarrolle sus habilidades directivas.

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/habilidades_directivas/capitulo2.htm
2. Garca Delgado Cecilia. Plan de desarrollo de habilidades directivas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/pdddhd.htm
3. Habilidades directivas disponible en
http://www.tendencias21.net/HABILIDADES-DIRECTIVAS_r24.html
4. Atencin primaria. Asesora Jurdica.
www.sindicatosae.com/p%E1g%20terminada/asesoriajuridica/atenpriasejuri3.htm
5. Economa y direccin de empresas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_y_direcci%C3%B3n_de_empresas
6. Codina Alxis Dirigir o liderar? Disponible em :
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=618
7. Spolsky Joel. El mtodo de gestin dirigir y controlar.
http://local.joelonsoftware.com/mediawiki/index.php/El_m%C3%A9todo_de_gesti
%C3%B3n_Dirigir_y_Controlar
8. Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulacin de la figura
del jefe de equipo de atencin primaria.
http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf
Ficha de apoyo FA 2
HABILIDADES DIRECTIVAS / COMUNICACIN

Cmo debera negociar y resolver los conflictos en mi EAP
Haga lo que haga en su EAP surgirn conflictos. Los conflictos son consustanciales a
grupos humanos, donde hay diferentes personalidades, intereses y puntos de vista.
Lo importante es saber cmo abordar estos conflictos y gestionarlos, de manera

que se puedan obtener los resultados del equipo, se mantenga la cohesin del
mismo y no se daen las personas y sus relaciones.
El conflicto no es intrnsecamente negativo.
Qu es un conflicto?
Nuestra propia experiencia nos indica, sin que sean necesarias muchas definiciones,
cuando estamos en presencia de un conflicto, pero conviene poner en palabras como lo
definiramos, podramos decir que:
Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha
frustrado o esta a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses.
Qu tipos de conflictos podemos encontrarnos en un EAP?
Desde el punto de vista de los sujetos podemos encontrarnos con conflictos:

o
Intra-personales.- Ocurren en la propia persona.
Inter-personales- Se producen entre dos o ms personas.
Intra-equipo.- Ocurren dentro del equipo.
Inter-equipos.- Suceden entre dos o ms equipos.
Desde el punto de vista de las causas que los originan podemos distinguir conflictos de:
o
Procedimientos.- Por no estar claros los mecanismos de actuacin.
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Ficha de apoyo FA 2
Jerarqua o autoridad.- Puenteos o desconocimientos de la autoridad, ya

sea formal o informalmente.
Conocimientos.- Diferencias o competencia de conocimientos para

desarrollar determinada tarea
Tecnolgicos.- Desfases en conocimientos de determinadas tecnologas.
Habilidades sociales.- Capacidad de escucha, asertividad, empata, forma

de expresarse etc.
Grupales.- Luchas, relaciones de competencia ms que de cooperacin.
Personales.- Problemas vitales de cada individuo del equipo.
Cmo debe actuar un jefe de EAP ante un conflicto?
Un jefe de EAP debe ser un detector de conflictos y un facilitador de causes de

resolucin de los mismos.
Para ello podra seguir los mismos principios que utiliza en la consulta mdica:
Conocer las causas
Anlisis y diagnstico Acciones para solucionarlo
Comprobacin de la solucin.
Adems de ello y continuando la analoga, a no todos los conflictos se les dedica el

mismo tiempo ni tienen el mismo riesgo.
Las diferentes formas de tratamiento con que podemos actuar son:
Evitacin.- Dejar al tiempo la solucin.
Suavizacin.- Limar asperezas, sin mucho ms.
Supresin.- Por decreto.
Negociacin.- Acercamiento de posiciones, donde cada uno cede un poco.
Confrontacin.- Vamos a llegar al fondo del asunto y solucionar la cuestin.
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Ficha de apoyo FA 2
Como no disponemos de un tiempo infinito para dedicar a la solucin de conflictos, el

jefe del EAP deber decidir cul es el tratamiento que debe emplear, segn la
importancia de los conflictos que surjan. Se debe tener en cuenta, que de la anterior
relacin, el tratamiento de evitacin es el que menos tiempo le costar, pero tambin
est implcito un mayor riesgo, al dejar al tiempo la solucin. En contraposicin
confrontar logra sacar todo lo que hay tapado en el conflicto, pero seguramente
requiere un gran consumo de tiempo del tiempo del director del EAP, y de las personas
involucradas en el conflicto, para solucionarlo. No hay recetas, queda al buen juicio y
experiencias anteriores el grado de implicacin y tiempo a emplear.
Algunas recomendaciones en el tratamiento de los conflictos.
Se tiene que estar muy atento al lenguaje que utilizamos a la hora de tratar los
conflictos. Tanto el lenguaje verbal, como el no verbal son muy importantes. Las
palabras pueden tener una gran carga emocional cuando aluden a problemas
actuales o a temas especialmente controvertidos, por ello las personas involucradas
en un conflicto debern evitar utilizar expresiones verbales que tengan el objeto de
herir a los dems o que acenten las diferencias existentes entre las partes.
No considere siempre el conflicto como algo negativo, hay casos donde el conflicto
esta relacionado con la implantacin de nuevos valores, ya sea en el equipo o en
toda la organizacin. Las organizaciones como los seres vivos, tienen etapas de
crecimiento. La adolescencia en el ser humano es un perodo de muchos conflictos
pero es a la vez un perodo de maduracin y preparacin o paso del nio a la
juventud. Tambin en el crecimiento de su equipo se darn etapas de crecimiento,
que traern conflictos, que bien gestionados lograrn un mayor grado de madurez del
grupo como tal.
Considere que lo fundamental es que el equipo consiga sus objetivos. No siempre

hay que eliminar el conflicto, sino conseguir que no sea destructivo. Se trata, por
tanto, de que el conflicto nos ayude a lograr estos objetivos del grupo y las personas
que lo forman.
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Ficha de apoyo FA 2
Bibliografa:
1.
Puchol Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Cap. 17 Ediciones

Das de Santos S.A. 2003 Madrid.
2.

Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 28.
1. Resolucin de conflictos, se puede encontrar en
http://www.fairview.org/healthlibrary/content/bha_conflict_spa.htm
2. Descubrir Problemas que Requieren de Accin Inmediata
Desempeo y Conflictos , que puedes encontrar en
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/desempconflict.htm
3. Conger Jay A.. El necesario arte de la persuasin. Dirigir personas en la Empresa
Harvard Business Review. Ediciones Deusto 1999.
4. Estrategias para manejar conflictos.
http://www.psicoactiva.com/arti/articulo.asp?SiteIdNo=229
5. Negociacin y manejo de conflictos que puede encontrar en:
http://www.neuland-alca.com/pdf/herramientas/Gnegociacion2.pdf
6. Cmo disear un procedimiento para manejar conflictos que se ajuste a su diferendo,
que puede encontrar en
http://www.neuronegociacion.com.ar/articulos/MANEJAR_CONFLICTOS.pdf
7. Navedo Christella Inteligencia emocional para directores de proyectos.
http://www.universia.pr/pdf/InteligenciaEmocional-GP.ppt I
8. Goleman Daniel. El manejo de los conflictos. La prctica de la inteligencia emocional.
Editorial Cairos Barcelona 1999. Pg. 246-252.
9. Kram Kathy E., Cherniss Cary. Desarrollar Competencia emocional a travs de las
relaciones en el trabajo. Inteligencia emocional en el trabajo. Editorial Cairos
Barcelona 2005.
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Ficha de apoyo FA 3
TRABAJO EN EQUIPO
3 Cmo pasar de la asignacin a la redistribucin de funciones,
eso que llaman empowerment, y antes llambamos delegar
Tu trabajas con un equipo, todo no depende de tus esfuerzos personales, ms bien
depende de la suma de los esfuerzos de todos los integrantes de tu equipo de
trabajo.
Puedes delegar la autoridad, puedes potenciar a tus empleados, puedes facultarlos.
Lo que no puedes es delegar tu responsabilidad.
Lo que conocemos actualmente como empowerment no es ms que una
delegacin suficiente de autoridad a los que estn ms cercanos a la tarea, para
que puedan realizar ms eficazmente sus funciones.
Para efectuar la delegacin se pueden tener en cuenta 5 pasos, que mejorarn el
proceso.
Autoridad y responsabilidad
El tpico mdico rural, que conocieron nuestros abuelos, se encontraba solo ante el
peligro, aislado en su trabajo en una pequea aldea, no necesitaba del trabajo en
equipo, no necesitaba de la Organizacin. Pero en nuestros das, prcticamente, ya no
existe esta realidad.
Los niveles de conocimientos, especializacin y tecnolgicos son tan amplios hoy
da, que es prcticamente imposible que una persona trabajando sola pueda ser eficaz y
obtener altas metas. Si a ello sumamos la velocidad de los cambios, llegaremos a la
conclusin que estamos condenados a trabajar conjuntamente.
Por ello, para lograr una(s) determinada(s) meta(s) las personas se agrupan y
colaboran entre si para alcanzar(las). Esto es lo que conocemos como Organizacin. En
la Organizacin se reparten papeles o funciones a desempear y se dota a las personas
que tienen que desempear estas funciones de la autoridad necesaria para cumplirlas.
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Ficha de apoyo FA 3
De esta autoridad que se delega a las personas se les pide una administracin
responsable de la misma. Es decir se les exige o tienen una responsabilidad.
Es un principio de direccin, universalmente aceptado, el principio de la totalidad
de la responsabilidad que dice que: La responsabilidad de los colaboradores ante
sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden evadir la
responsabilidad por las actividades que sus colaboradores desempean en la
organizacin. En pocas palabras se puede delegar autoridad, pero siempre se
mantiene la responsabilidad.
Las Organizaciones Sanitarias existen caractersticas especiales en relacin al
reparto de autoridad, pues en el nivel de base de la pirmide organizativa (los mdicos,
enfermeras etc.), se tiene un alto nivel de autoridad para toma de decisiones, cosa que
no ocurre, por lo general, en otras organizaciones. Esto tambin conlleva un alto nivel
de responsabilidad en la base.
Cmo puede el jefe EAP redistribuir funciones?

Los EAP son organizaciones pues cumplen con la condicin de agrupar personas
(los miembros del equipo) que quieren cumplir con un objetivo comn (resolver las
necesidades sanitarias existentes sobre la base epidemiolgica y poblacional con
equidad y eficiencia (Ruiz Tllez, 2001), colaborando unos con otros (forman el
equipo).
De lo que se trata es que esta organizacin de base tenga distribuida las funciones
que es necesario desarrollar de manera que cada cual aporte el mximo, segn sus
posibilidades, a conseguir los objetivos. Esto es lo que se conoce tradicionalmente
como delegar.
En los ltimos tiempos se ha puesto de moda el trmino anglosajn empowerment,
que no tiene una traduccin exacta al espaol, pero que viene a ser como dar poder, o
poner el poder en la toma de decisiones lo ms cercano posible a las tareas, acciones o
problemas que se presentan en el trabajo, sin tener que consultar constantemente al
nivel superior. Al final no es ms que delegar toda la autoridad posible a los niveles
ms bajos de la pirmide organizativa.
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Ficha de apoyo FA 3
A un profesional de atencin primaria le parecer que esto es lo que hace da a da

en su trabajo, donde toma la mayor parte de las decisiones de manera individual y sin
ms consultas. As que estn constantemente practicando el empowerment.
Es una gran oportunidad para el jefe de EAP, pues dispone de un personal que esta
entrenado en esta manera de trabajar y de lo que se trata es de conducirlo
adecuadamente. Para ello pueden ayudar las siguientes recomendaciones.
Pasos para una buena delegacin

1.
Analice cules son las tareas y objetivos con que tiene que cumplir su
equipo.
9 Obligaciones y responsabilidades.
9 Objetivos primarios de la unidad.
9 reas de resultados claves.
9 Tareas que slo puedes realizar como jefe de equipo.
2.
Decida que va a delegar.

9 Trabajos y proyectos para los cuales esta menos cualificado.
9 Trabajo que le darn experiencia a sus colaboradores.
9 Asignaciones que le aadan variedad a la rutina del trabajo.
9 Trabajos que aumente el nmero de personas que puedan ejecutar
asignaciones crticas.
9 Oportunidades de usar y reforzar el talento creador.
9 Decisiones que puedan tomar los colaboradores a partir de polticas y
procedimientos aplicables.
3.
Elija a la persona adecuada.

9 Quin tiene inters o posee la habilidad necesaria?
9 Quin puede encontrar en la actividad un reto motivador?
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Ficha de apoyo FA 3
9 Quin dar el estirn y crecer con la delegacin?

9 A quin pas por alto la ltima vez que deleg?
9 Quin tiene ms tiempo?
9 Quin se esta preparando para una nueva asignacin o promocin?
4.
Comunique correctamente la delegacin.

9 Describa el trabajo, actividad o proyecto tan completamente como le
sea posible.
9 Pngase de acuerdo sobre criterios de ejecucin y de los horarios.
9 Determine si la persona necesita alguna formacin, adiestramiento o
prctica previa.
9 Defina los recursos con que puede contar.
9 Especifique que retroalimentacin quiere recibir.
9 Aclare cunta autoridad esta delegando.
9 Logre un compromiso por parte del colaborador.
5.
Evale los resultados

9 En la medida que el proceso esta en marcha.
9 Al finalizar la tarea o trabajo encomendado.
9 Identifique las lecciones aprendidas.
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Ficha de apoyo FA 3
Bibliografa:
1.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administracin Parte III.
2.
Maddux Robert B. Versin en espaol de Delegating to achive results, Grupo

Editorial Iberoamrica S.A. Mxico 1992.
3.

Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
4.
Sim J. Empowerment profesional en la atencin primaria mdica espaola.

Aten Primaria. 2005;35:37-42.
1.
Autoridad- responsabilidad disponible en

http://www.managershelp.com/la-autoridad.htm
2.
Salgueiro Amado. Cmo ser eficaz y administrar su tiempo. Edit. Das de Santos. 2003.
Cap 7. pag. 93 una parte disponible en
http://books.google.es/books?id=fzmJ6gesTJ8C&pg=PA93&lpg=PA93&dq=delegaci%C
3%B3n+de+funciones&source=web&ots=tFgsToysu&sig=IPZGFeZbpV_HhrW7zRLVBAOwHbo&hl=es
3.
Empowerment, disponible en
http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
4.
La Delegacin de funciones en la prctica mdica, disponible en

http://encolombia.com/heraldomed22-22700comites4.htm
5.
Empowerment, disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
6.
Nelson Bob, Economy Peter, La gua fcil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo S.A.
1999, Cap. 3.
5 de 5
Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
ORGANIZACIN PROCESOS
Como empiezo la organizacin por procesos en mi Equipo de Atencin Primaria:
Los procesos son el medio fundamental para enfocar las organizaciones al cliente,
generar sinergia e innovacin y disponer de flexibilidad organizativa.
Definir la misin de los procesos y alinearlos con la misin de la organizacin
asegura la orientacin al cliente y genera mxima sinergia. Permitiendo identificar
los indicadores necesarios (cantidad-calidad-entrega-coste) para asegurar la
gestin por hechos y datos.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto. Para conseguirla hay
que crear una nueva cultura y, para ello, es necesario asignar propietarios de
procesos y un nuevo rol de dirigentes, que asegure el querer-saber-poder.
Abandonar los modelos de organizacin tradicional:
En las organizaciones se llevan a cabo actividades que no aportan valor a la misin

de las mismas y que generan prdidas de recursos e insatisfaccin del cliente. Es
necesario conocer donde se producen estos errores y a que son debidos (falta de
definicin de los requerimientos o problemas de coordinacin), y eso slo se consigue a
partir del conocimiento y la gestin de lo que las personas hacen: los procesos. Para
hacerlo disponemos de dos alternativas: dar instrucciones a las personas y esperar que
el proceso se ejecute de forma correcta o visualizarlos, analizarlos y gestionarlos. En la
actualidad es esta segunda opcin, la gestin de procesos, la que mejores resultados
puede proporcionar a cualquier tipo de empresa u organizacin de trabajo y tiene por
objetivo aumentar su eficacia. Las razones que justifican su utilizacin en el mbito de
la Atencin Primaria, se describen en la tabla 1.
En un Centro de Salud coexisten numerosos profesionales e infinidad de flujos de
trabajo, debido a esta complejidad y multidisciplinariedad, es necesaria una evolucin
paulatina de nuestra organizacin tradicional (vertical, por departamentos o servicios),
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Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
hacia una organizacin ms flexible y dinmica propiciando la incorporacin del

personal en estructuras horizontales (procesos) para responder mejor a las necesidades
cambiantes de nuestros clientes, (pacientes, familiares, departamento social, etc...).
Esto
comporta
un
cambio
cultural
al
exigir
una
multidependencia
de
los
servicios/unidades, y de unos o varios procesos a la vez. Asimismo requiere disciplina

en la planificacin del trabajo, gran desarrollo de la coordinacin y gran flexibilidad para
adaptarse a formas de trabajar diferentes, personas diferentes y temas diversos.
Que es un proceso:
" Un proceso en un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se

encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las
cules se transforman elementos de entrada en resultados. En todos ellos podemos
identificar entradas, recursos para transformarlos y salidas, figura 1. Adems, hemos de
disear un sistema de control que nos permita comprobar que todos ellos se desarrollan
de forma adecuada. Un proceso sera por tanto el conjunto de actividades que se
desarrollan y ofrecen a un paciente para obtener un resultado.
La gran mayora de los procesos que se efectan en el Centro de Salud son
multidepartamentales (afectan a varios servicios) y multidisciplinarios (afectan a
diferentes categoras profesionales, estamentarias, etc...). La metodologa de gestin
por procesos, permite analizar de forma sistemtica la secuencia de actividades que los
constituyen y las personas que intervienen en los mismos, as como la representacin
grfica de todas estas actividades (diagrama de flujo o diagrama de proceso).
Que aspectos caracterizan y son clave en la gestin por proceso?
Su repetitividad en el tiempo, siendo el objetivo clave de la gestin de

procesos el conseguir que se repita siempre con unos niveles de eficiencia
estables, controlados, es decir, evitando la variabilidad.
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Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
La necesidad de explorar las expectativas y necesidades de los clientes y la

definicin de las caractersticas de calidad de las diferentes actividades que
constituyen el proceso con objeto que respondan a estas.
Con el objeto de reducir la variabilidad, es muy importante tener estabilizado un

proceso (tener bien definidas las actuaciones con arreglo a protocolos y procedimientos
para todos los que participan en el proceso siguiente). Sin embargo, un proceso puede
estar perfectamente definido y estabilizado en su gestin, ofreciendo muy poca
variabilidad en su ejecucin y paradjicamente, no responder a las expectativas o
necesidades de los clientes, no ser efectivo o ser altamente ineficiente. Es en este
momento cuando entra en escena la otra dimensin de la gestin por procesos,
encaminada a la mejora de los mismos, que consiste en una revisin de toda la
secuencia de actividades que los constituyen confrontndolas a las expectativas del
cliente, a los resultados obtenidos y al consumo de recursos, a travs de herramientas
sencillas de calidad (ciclo PDCA). Con el objetivo de medir cmo discurren estos
procesos y tener "bajo control" su nivel de variabilidad, se deben utilizan indicadores
que informen peridicamente del nivel de efectividad y eficiencia de los mismos y grado
de satisfaccin de las personas a quien van dirigidos.
Tipos de procesos?
En todas las organizaciones se pueden identificar multitud de procesos, de estos
hemos d distinguir (figura 2):
Los procesos claves, son aquellas actividades del equipo donde mayor valor
aadido se debe conseguir (las que solucionan problemas de salud). Son los
procesos que desarrollan plenamente de misin, la razn de ser del EAP, los
que satisfacen las necesidades de los clientes.
Procesos de apoyo o de soporte, son los que facilitan los recursos necesarios
a los dems procesos del EAP para que puedan llevar a cabo su misin, siendo
necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes
internos.
(Son el laboratorio, radiologa, mantenimiento, personal, compras,
gestin de la documentacin, etc...).
Procesos de gestin o estratgicos, son las actividades que estn en

contacto con los clientes y la comunidad en general, entrando en contacto con
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Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
las necesidades y expectativas de los clientes; son guas y objetivos al resto de

procesos (voz del cliente, estudios de salud, desarrollo de programas de
atencin comunitaria, elaboracin y mantenimiento de guas de prctica clnica,
etc).
Tabla 1. Razones que justifican su utilizacin de la gestin por procesos

en el mbito de la Atencin Primaria.
Flujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares.
Frecuencia de ineficiencias en procesos complejos.
Variabilidad en procesos repetitivos.
Necesidad de una herramienta para sistematizar las actividades de

los procesos.
Necesidad de
adecuar
los
servicios
a las
necesidades
expectativas de los clientes.
Conveniencia de indicadores para medir la efectividad y eficiencia

de los procesos.
Exigencia actual de aplicar la mejora continua a todas las

actividades de una organizacin.
Facilita la evolucin desde organizaciones tradicionales verticales a

estructuras ms flexibles que trabajan de forma horizontal.
Figura 1: Base conceptual de la gestin por procesos, como conjunto de actividades mutuamente
relacionadas mediante las cules se transforman elementos de entrada en resultados..
Entradas
Recursos
-Personas
-Materiales
-Mecnicos.
- Mtodos
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Control
Salidas
Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
Arquitectura de procesos del E.A.P

Program as de
atencin comunitaria
Voz del
cliente
Program as de
formacin
Guas prcticas
clnicas
Objetivos
Intervenciones
comunitarias
Pogramacin
Visita domiciliaria de pediatra
Atencin al
cliente
Docencia
Coordinacin
docencia
Mantenimiento
Contratacin
Prestaciones
Visita domiciliaria de medicina

general
Derivaciones
Visita al EAP de pediatra

Visita al EAP de medicina
General
Actividades y tcnicas de
enfermera, centro/dom.
Laboratorios
(proveedor externo)
Gestin de
documentacin
Logstica y
compra s
EAP 2000
Procesos estratgicos
Procesos clave
Figura 2
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Procesos de soporte
Ficha de apoyo FA 4
J.J. Blanquer
Bibliografa:
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
SISTEMAS DE INFORMACIN SANITARIA

Qu informacin necesito para poder saber qu hacer y cmo
orientar mis decisiones
Entendemos por cuadro de mandos el instrumento que provee la informacin

necesaria para la gestin del equipo a la coordinacin del centro. La composicin del
cuadro de mandos est en funcin de las necesidades de cada equipo y de cada
coordinador. A continuacin se muestran los indicadores ms habituales.
Caractersticas de la poblacin
Nmero de habitantes y distribucin por edad y sexo
Puede obtenerse directamente del Sistema de Informacin Poblacional (SIP) o con mayor
detalle del ltimo padrn municipal. Son datos que cambian lentamente. Se necesitan en
las fases iniciales de puesta en marcha del equipo y posteriormente basta una actualizacin
anual.
Actividad cuantitativa
Pacientes asignados por profesional y grupo de edad
Se obtiene directamente del SIP en el caso de los mdicos de familia y pediatras e
indirectamente para el resto de los profesionales con poblacin asignada en funcin de los
cupos (enfermera). En general cambian lentamente, aunque en determinadas situaciones
(cambios en la plantilla de mdicos) pueden variar ms rpidamente. Es suficiente una
actualizacin trimestral o semestral.
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
Frecuentacin y presin asistencial

La frecuentacin es el nmero de visitas por habitante y ao y la presin asistencial el
nmero de visitas por profesional y da. Deben obtenerse con periodicidad mensual.
Frecuentacin =
Pr esin asistencial =
N de visitas en un ao
Poblacin asignada
N de visitas en un periodo
Das de consulta en el periodo
Actividad cualitativa
Poblacin historiada e informatizacin de los registros
En caso de historias de papel basta con contabilizar las altas mensuales del fichero de
edad y sexo. En caso de centros informatizados el sistema informtico puede contar los
pacientes con registros activos en la historia clnica y los episodios registrados. Deben
obtenerse con periodicidad mensual, aunque el anlisis de tendencias tiene base anual
para evitar las fluctuaciones estacionales.
Calidad de los registros; Cobertura, seguimiento correcto y grado de control de
programas de patologas crnicas
Si se trabaja con historias de papel solo puede obtenerse mediante auditora de muestras
de las historias. En caso de centros informatizados pueden obtenerse indicadores
automticamente pero es muy importante saber exactamente qu est midiendo cada
indicador y de qu parte de la historia obtiene los datos (por ejemplo: es habitual que los
indicadores de grado de control de HTA utilicen los valores de PA de las tablas de
monitorizacin pero no de los episodios o contactos de la historia).
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
Prescripcin
Proporcin de genricos; Proporcin de frmacos de utilidad teraputica baja;
Gasto farmacutico con poblacin estandarizada; Diferencia de gasto en
comparacin con el producto ms barato
Son indicadores de clculo automtico por los programas de gestin de la prescripcin. Su
importancia vienen dada por el peso econmico relativo de la prescripcin en Atencin
Primaria. Su periodicidad debe ser mensual.
Adecuacin diagnstica de la prescripcin
Se trata de un indicador ms complejo puesto que precisa analizar la indicacin que genera
cada prescripcin. Est muy limitada su utilidad prctica por la baja fiabilidad actual de la
informacin sobre diagnsticos asociados a la prescripcin. Pueden seleccionarse 2 3
diagnsticos relevantes y analizar el indicador. Su periodicidad debe ser mensual.
Incapacidad laboral
Duracin media de las bajas; Das de baja respecto a la poblacin activa
Son indicadores cuantitativos. Solo pueden obtenerse de forma prctica si el sistema de IT
est informatizado. Pueden monitorizarse mensual o trimestralmente.
Desviacin en la duracin media de bajas especficas
Consiste en seleccionar causas de IT de problemas tipo (por ejemplo: lumbalgia) y seguir la
duracin tipo. Puede utilizarse para trabajar los motivos de IT en los que se observa mayor
desviacin o que tienen mayor impacto sobre el volumen total de das de baja.
Actividad inducida
Interconsultas por especialidad, profesional y poblacin asignada; Solicitudes de Rx y
laboratorio
Se trata de un indicador de derivacin de base poblacional. Permite detectar las
especialidades sobre las que ms se deriva y particularmente si la derivacin es
homognea entro todos los mdicos del equipo con lo que permite identificar reas de
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
mejora y necesidades de formacin. Periodicidad mensual totalizando trimestral y

anualmente.
Ingresos hospitalarios
Es un indicador de la capacidad de resolucin. Sin embargo al ser la baja la probabilidad de
ingresar en un periodo corto, el indicador puede estar sesgado en periodos menores al
trimestre o al semestre (por ejemplo, la acumulacin de 2 3 pacientes graves con
complicaciones frecuentes en un cupo puede hacer disparar el nmero de ingreso en un
mes).
Urgencias (derivados y espontneos; ingresados y devueltos)
Por un lado puede informarnos de la capacidad de resolucin (proporcin de derivacin),
pero tambin de otros aspectos como la fidelizacin de los pacientes con su mdico de
familia (proporcin de espontneos). Periodicidad mensual.
Satisfaccin del usuario

Satisfaccin con la atencin
Debe obtenerse mediante encuestas. Periodicidad anual.
Anlisis de reclamaciones
Tarea para la comisin de calidad del centro. Interesa un anlisis ms cualitativo que
cuantitativo. Periodicidad anual.
Anlisis de cambios de mdico
Solo puede hacerse un anlisis cuantitativo porque en base a la legislacin en vigor el
paciente no debe indicar el motivo de la solicitud del cambio de mdico. Periodicidad anual.
Accesibilidad
Anlisis de llamadas fallidas
Precisa que el operador telefnico suministre esa informacin. Sirve para optimizar las
reas de atencin telefnica y racionalizar el personal asignado. Periodicidad mensual.
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
Demora en cita previa

Suele calcularse como el tiempo transcurrido desde que el paciente solicita cita hasta que
efectivamente es atendido. La accesibilidad debe ser una de las caractersticas bsicas de
la AP pero toda oferta genera demanda. Debe encontrarse el punto intermedio adecuado.
Periodicidad mensual.
Personal
Das de permiso reglamentarios consumidos por profesional y Gasto en
sustituciones por permisos
Hace referencia al coste de los permisos reglamentarios. Periodicidad anual.
Das de absentismo y Sustituciones por absentismo
Periodicidad anual
Actividades no asistenciales: docencia e investigacin

Reuniones y sesiones por estamento
Es importante monitorizarla mensualmente por la gran facilidad con que las situaciones de
sobrecarga y los periodos atpicos (verano) destruyen la dinmica docente de los equipos.
Publicaciones y comunicaciones; participacin en proyectos de investigacin y
financiacin competitiva obtenida; docencia pregrado y postgrado
Se trata de informacin que se genera en un periodo largo de tiempo. Periodicidad anual.
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Ficha de apoyo FA 5
J.M. Soler Torr
Bibliografa:
Alonso Lpez FA. Sistemas de informacin. En: Casajuana Brunet J. Gestin del da a
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en: http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/estadisticas/estMinisterio/siap.htm
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Disponible
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http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/normalizacion/clasifEnferm/home.htm
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Disponible
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Ruz Tellez A, Alonso Lpez F. Sistemas de informacin maduros para una Atencin Primaria
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El
proyecto
GESHIP.
MEDIFAM
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2001;
11:
247-252.
Disponible
en:
Ficha de apoyo FA 6
J.J. Blanquer
DIMENSION ECONOMICA
6. Qu cosas bsicas he de conocer respecto a los costes y su
comportamiento:
El anlisis econmico no puede sustituir de ningn modo el juicio clnicoprofesional o determinar cuales son los resultados de la sanidad ms deseados,
pero aporta instrumentos para racionalizar el planteamiento de decisiones que
deben tomarse, y s puede ayudar a conseguir estos utilizando los recursos de
manera eficiente.
Entes de analizar los costes en una situacin concreta hay que saber
exactamente e qu se quiere saber el coste y desde qu perspectiva se quiere
hacer el anlisis.
Para muchas tareas es importante tener una buena comprensin del
comportamiento de los costes, y para esto hay que distinguir bien entre costes
totales, medios y marginales.
El concepto de coste:
El concepto de coste es fundamental en cualquier anlisis econmico, pero resulta
ser ms ambiguo de los que aparenta y conviene no precipitarse en sacar conclusiones
acerca de ello. El coste de algo suele definirse como el valor de todos aquellos bienes y
servicios que se consumen o sacrifican para obtenerlo. El consumo de un bien o
servicio no implica necesariamente su pago inmediato, y al revs, el pago por un bien o
servicio no implica necesariamente que se consuma enseguida. Aun relacionados, el
pago y el consumo de bienes o servicios son dos acontecimientos diferentes. La
determinacin numrica de un coste en el caso de la asistencia sanitaria suele ser
complicado, pues este depende de si la relacin entre lo consumido y lo obtenido es
ms o menos directa y si es necesario consumir pocas o muchas cosas para obtener lo
deseado.
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Ficha de apoyo FA 6
J.J. Blanquer
Para considerar como los costes calculados pueden ser tiles para la gestin de un
centro de salud, debemos saber:
Si cuenta nuestra organizacin de un sistema contable que resuelva de manera

adecuada el computo de costes, que permita conocer no solo los costes de lo
consumido, sino tambin los costes de lo obtenido.
Que es lo que queremos saber del coste, y de quien o que se quiere conocer el
coste (compra, mantenimiento, para el centro de salud, para el paciente, para la
sociedad,... ).
Para resumir los costes de algo, siempre se habla en trminos monetarios, por lo
que el anlisis completo de una situacin real siempre requerir, una visin que
va ms all de los datos que pueda proporcionar un sistema contable.
Al referirse a bienes y servicios que se consumen, no se tiene en cuenta los

costes de oportunidad el valor de lo que podra haberse alcanzado si se hubiera
empleado estos bienes y servicios para otra finalidad.
Caractersticas de los costes:

A continuacin se comentan diferentes maneras de clasificar los costes de una
organizacin:
Costes histricos y costes de reposicin
El coste histrico es el valor de un bien o servicio que coincide con el precio que se ha
tenido que pagar al comprarlo. Sin embargo, el precio que se ha pagado en el pasado
por algn bien puede ser muy diferente del precio que habra que desembolsar para
reemplazarlo. Entonces resulta dudoso que el coste histrico represente realmente su
valor, y hay muchas personas que piensan que el valor real ms bien es el precio
actual, y este seria el coste de reposicin.
La determinacin del coste de reposicin requiere generalmente una estimacin que
suele ser subjetiva, por lo que en situaciones en las que se busca un alto grado de
objetividad, suele regirse del conste reposicin por este motivo.
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Ficha de apoyo FA 6
J.J. Blanquer
Costes de capital y costes de funcionamiento

Los costes de funcionamiento se derivan de decisiones operativas a corto plazo. Su
cuanta suele depender de la intensidad del uso que se hace de los bienes y servicios
en cuestin.
Los costes de capital son los derivados de bienes con una vida til relativamente larga
como equipos, edificaciones, terrenos. Estos no dependen del uso que de ellos se
realice, y estos se reparten entre los diferentes periodos en los que se utilizan. Los
contables se refieren a este reparto como la amortizacin de los bienes. Los mtodos
de amortizacin, aparte de la llamada amortizacin lineal, son algoritmos de calculo,
que reparten el coste total entre perodos en diferentes proporciones.
El comportamiento de los costes
Para muchas decisiones conviene tener en cuenta el comportamiento de los costes, es
decir, cmo vara su importe en funcin del nivel de actividad de un centro. Definimos
costes fijos aquellos que son independientes de la actividad (amortizaciones y costes
del personal a salario fijo), y costes variables los que aumentan a mayor actividad y
bajan a menor actividad (material sanitario).
El comportamiento de los costes puede describirse desde la ptica de los costes totales
como desde la perspectiva de los costes por unidad de actividad. Siendo
especialmente importante el que los costes fijos no sean constantes por unidad de
actividad, sale ms barato cuanto ms se trabaja, siendo este el fundamento de las
economas de escala. Los costes variables se mantienen estables para cualquier
actividad, y no se produce ninguna reduccin del coste por unidad aumentando la
actividad, ver figura.
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Ficha de apoyo FA 6
J.J. Blanquer
Algunos costes pueden tener a la vez una componente fija y una componente variable
(costes semivariables: con cuota fija de base o con coste fijo hasta una determinada
cantidad de unidades), y en cuanto a los costes variables stos a veces no aumentan
de forma exactamente lineal, sino pueden crecer ms o menos que proporcionalmente.
En caso de costes semivariables o variables ms o menos que proporcionales, hay que
distinguir bien entre el coste medio de todas las unidades y el coste de una unidad
adicional, el coste marginal. Tambin debemos tener conciencia de que tanto el coste
medio como el coste marginal puede depender del nmero total de unidades.
Bibliografa:
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
DIMENSIN ECONMICA
Qu debo saber respecto a la gestin presupuestaria, cual es su
estructura y a que llama captulos.:
El presupuesto es la pieza central del sistema de planificacin y control de
muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.
Para determinar cul de varias alternativas es la ms eficiente es recomendable
efectuar un anlisis coste-efectividad
Presupuesto
Expresin monetaria de los planes de accin que un centro tiene previsto o debe
llevar a cabo a lo largo de un periodo determinado, y la autorizacin de gastar
recursos para esta finalidad, asignacin de recursos.
Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la
gestin desarrollada, pero solo para aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No
incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.
El presupuesto debe cubrir todas las actividades y reas de un centro, partidas

presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de
los conceptos incluidas en la misma. Algunas partidas dejan poco margen para decidir en
qu se gastarn exactamente, mientras otras permiten ms libertad.
Estructura de las partidas presupuestarias:

Se establecen los siguientes niveles:
a) Partidas.
b) Subconceptos.
c) Conceptos.
d) Artculos
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
e) Captulos
Estructura de las partidas presupuestarias:

Se distinguen un total de nueve captulos de gastos en Generalitat Valenciana, de los que
destacamos aquellos de inters para el jefe de zona bsica:
Captulo 1. Gastos de personal.
Artculo 12. Retribuciones bsicas del personal
Artculo 14. Eventuales. Concepto 142, sustituciones.
Captulo 2. Gastos corrientes en bienes y servicios.
Artculo 20. Alquileres
Artculo 21. Conservacin y reparacin.
Artculo 22. Suministros. Concepto 220, material de oficina. Concepto

221, suministros de bienes y servicios. Concepto 222, comunicaciones.
Concepto 227, trabajos realizados por otras empresas.
Captulo 3. Gastos financieros (particularmente, intereses).

Captulo 4. Transferencias corrientes (subvenciones y transferencias que deben
concederse).
Concepto 480, transferencias a familias (farmacia).
Captulo 5. Amortizaciones del inmovilizado.

Captulo 6. Inversiones reales (creacin o adquisicin de bienes de capital o
inventariables).
Artculo 62. Instalaciones.
Artculo 63. Mobiliario.
Artculo 65. Proceso de datos.
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
Captulo 7. Transferencias de capital (subvenciones y transferencias que deben

considerarse para cubrir la creacin o adquisicin de capital).
Captulo 8. Activos financieros (prstamos que deben concederse, finanzas,
etc.).
Captulo
9.
Pasivos
financieros
(devolucin
de
deudas
contradas
anteriormente).
El proceso presupuestario:
Se distinguen las fases de elaboracin, aprobacin, ejecucin y control. En la fase de
ejecucin destacamos que se ha de actuar segn el marco establecido con el
cumplimiento de los siguientes principios:
Principio de presupuesto bruto: Los gastos e ingresos se reflejan por su

importe nico, no pueden compensarse.
Principio de unidad de caja: Los cobros y pagos han de centralizarse en una

caja nica, los centros efectan los pagos o cobros de forma indirecta a travs
de otra instancia.
Principio de especificacin: no est permitido efectuar transferencias o

trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o
superior. Un rgano puede autorizar dentro de su mbito de competencia
determinadas modificaciones en la asignacin.
Principio de ejercicio cerrado. nicamente puede aplicarse al presupuesto de

un periodo los gastos e ingresos que se realicen durante el mismo.
Financiacin sanitaria:
Para la elaboracin de un presupuesto de un centro sanitario se requiere un buen
conocimiento del comportamiento de sus costes y de las necesidades sanitarias de la
poblacin a la cual debe atender.
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
Un mecanismo interesante en la financiacin sanitaria es el de la asignacin capitativa

ajustada por ponderacin de la poblacin.
La capitacin se define como la cantidad de financiacin de servicios sanitarios que

son asignados ara la atencin sanitaria de una persona con ciertas caractersticas,
sujeto a una restriccin presupuestaria globales. En este mtodo, la asignacin total
de un centro es la suma de los precios de todas las personas a las que debe
atender, y depende, por lo tanto, de la composicin de la poblacin.
Este concepto viene incluido en el planteamiento poltico de la centralizacin de la

gestin, y debemos considerar que los seis grupos con influencia en el gasto son:
variables demogrficas, pertenencia a minoras, situacin geogrfica, morbilidad y
mortalidad y variables socioeconmicas.
El anlisis de coste-efectividad
Es una evaluacin en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un
tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de anlisis se
centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
Bibliografa:
1. John Slof E. La dimensin econmica, EN: Gen J, Contel JC. (EDS). Gestin
en Atencin Primaria. Barcelona. 2001; Masson SA. Eds: 105-19.
2. Casajuana Brunet J, Planes Magriny A. La gestin de los recursos en el

Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
3. Los equipos de atencin primaria Propuestas de mejora Documentomde

consenso Page 2. Edita e imprime: Instituto Nacional de la Salud,
Subdireccin
General
de
Coordinacin
Administrativa
disponible
http://www.medynet.com/elmedico/noticias/2001/10/26/n1bis.htm
Textos recomendos:
Gerencia de modernizacin y Desarrollo: La asignacin de recursos al primer nivel de atencin.
Disponible en http://modsjoweb01.ccss.sa.cr:81/pub/biblioteca/pmasre04.html#Un
Ortn Rubio V, Lpez i Casanovas G. Financiacin Capitativa, Articulacin entre Niveles
Asistenciales y Descentralizacin de las Organizaciones Sanitarias,2001. Disponible en:
http://www.recercat.net/handle/2072/668?mode=simple
Ortn V, Lpez G, Puig R, Sabs R. El sistema de financiacin capitativo posibilidades y
limitaciones. 2001. Disponible en: http://www.econ.upf.es/~ortun/publicacions/paper24.pdf
Ortn Rubio V, Lpez i Casanovas G. Financiacin Capitativa,. Disponible en:
http://www.econ.upf.es/~ortun/publicacions/paper32.pdf
Clasificaciones del presupuesto. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml#clas
La Conselleria de Economa de la Comunidad Valenciana, legislacin y normativa. Disponible:
http://www.gva.es/c_economia/web/html/LaConselleria_InfoGeneral_LaIntervencionGeneral_Le
gislacion_c.htm#normas_grales
Decreto Legislativo de 26 junio de 1991, del Consell de la Generalitat Valenciana, por el que se
aprueba el texto refundido de la Ley de Hacienda Pblica de la Generalitat Valenciana.
Disponible: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/va-dleg260691.html
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Ficha de apoyo FA 7
J.J. Blanquer
RESOLUCIN de 28 de diciembre de 2001, de la Intervencin General de la Generalitat

Valenciana, por la que se aprueba la tabla de equivalencias entre las aplicaciones econmicas
de la estructura presupuestaria y las cuentas contables del Plan General de Contabilidad de la
Generalitat Valenciana. [2002/318], disponible:
http://asunecon.umh.es/NormativayConsulta/Documentos/LegislacionGeneral/ResolucionIGGV
equivalenciasPGCP.pdf
Gerencia nica una ilusin sin evidencia, disponible:
http://diariomedico.com/midm/documentosps/gerenciaunica131205.pdf'
Priet L, Sacristn LA, Rubio-Terrs C, Pinto JL, Rovira J. Anlisis coste-efectividad en la
evaluacin econmica de intervenciones sanitarias. Medicina Clnica. 2004; 122(13): 505-10.
Disponible: http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13060174
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
GESTIN IT
La gestin de la incapacidad laboral transitoria
o
En la gestin de la Incapacidad Temporal es fundamental dedicar atencin a

reflexionar cmo lo hacemos.
La baja laboral es uno de los elementos teraputicos ms importantes de los

que dispone el mdico de atencin primaria.
Introduccin
La Incapacidad Temporal (IT) es la situacin en la que se encuentra un

trabajador como consecuencia de una alteracin de su salud, que puede ser debida
a enfermedad o a accidente (laboral o no), por la que precisa asistencia sanitaria y
que le imposibilita temporalmente para desarrollar su actividad laboral con
normalidad.
Es importante hacer la consideracin de que toda enfermedad o accidente no tiene

necesariamente que suponer una situacin de IT, slo ser as en aquellos casos en
los que el problema de salud lleve asociado una incapacidad laboral.
Junto con el gasto de farmacia, la IT es la responsable de la empresarizacin de la
sanidad. En los ltimos 20 aos ha experimentado un imparable crecimiento del gasto,
superior al 12% anual, muy por encima del ndice de precios al consumo (IPC). En
cualquier centro de atencin primaria el captulo IT supone el segundo en volumen de
gasto por detrs del gasto de farmacia (Fig. 1).
Claves para entender la IT:
Cuando el que paga no es el mismo que gestiona: en los aos 70 el Instituto
Nacional de Previsin (INP) se subdividi en dos institutos el Insalud y el INSS, que
se repartieron las competencias de gestin clnica y financiera respectivamente.
Actualmente los mdicos de atencin primaria gestionamos la concesin o no de la
IT y su duracin, pero el gasto que se genera corre a cargo de otros (INSS) con la
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
consiguiente consecuencia de: si no me cuesta dinero, para que voy a invertir

esfuerzo en su gestin
La IT sigue la Ley de los Tercios (Fig. 2): slo el 10% de la poblacin activa
recibe bajas laborales y en estos slo en el 10% de los casos tiene una duracin
incorrecta. Las causas de la duracin incorrecta en este 10% son de forma
proporcional en un tercio por causa del sistema, por causa del paciente o por
causas mixtas. Por otra parte si analizamos el diagrama de Pareto de la IT veremos
que el 20% de los sucesos consumen el 80% de los recursos.
Alargamiento superfluo de las fases naturales de un problema de salud (el
cmo lo hacemos) (Fig. 3): el problema de la duracin de la IT radica en el
alargamiento superfluo de las fases naturales de la enfermedad por demoras y
esperas a acceso a medios diagnsticos (pruebas), consultas de especialistas,
medios teraputicos (cirugas rehabilitacin), etc. Si furamos capaces de controlar
estas esperas podramos acortar en dos tercios la duracin del proceso de IT (ley
de los tercios).
La IT se concede por el mdico no se coge por el paciente: en la
actualidad existe una creencia social de que la baja es un derecho indiscutible y
discrecional del trabajador cuando tiene un problema de salud (este sentir tambin
lo tenemos los propios sanitarios cuando actuamos como pacientes) y el mdico se
encuentra en la obligacin de cumplimentar el formulario correspondiente. Los
mdicos debemos estar alertas y recuperar nuestra responsabilidad respecto a la
concesin de la IT, sin perder de vista que el 80% de las IT tienen una duracin
correcta y el problema radica tan slo en el 20%.
La IT es de los inspectores: en muchas ocasiones la IT supone para el
mdico un problema de enfrentamiento con una inversin importante de energa y
de tiempo (bien muy apreciado por su escasez en la labor asistencial del
profesional), por ello es lgica la tentacin de desear que la controle el inspector. Si
entendemos la baja laboral como un claro instrumento teraputico para conseguir la
recuperacin del paciente no es lgico pensar que deba gestionarla el inspector. El
mdico de atencin primaria es el que mejor conoce al paciente, generalmente, y
por lo tanto es quien, mejor que cualquier otro, puede indicar la necesidad de
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
utilizar este interesante recurso teraputico. Si nos sentimos responsables de la

gestin de los recursos a utilizar con la poblacin que tenemos asignada, debemos
dedicar a la gestin de la IT la misma energa que dedicamos a la gestin del gasto
farmacutico.
Claves para controlar la IT
Establezca la rutina de control: hagamos un ejercicio de toma de conciencia,
puede decir que es consciente de todos los pacientes que tiene en situacin de
IT? No tiene pacientes en situacin de IT perdidos? El control de bajas debe ser
una rutina estricta, un automatismo. Algunos criterios para conseguirlo pueden ser:
los documentos de baja y alta slo los puede firmar el mdico responsable del
paciente; no debe existir la posibilidad de dar una baja sin que quede registrado en
la historia junto con la fecha de revisin clnica; muestre a sus pacientes su forma
de gestionar la IT y entrgueles una nota escrita con la informacin que deben
conocer al respecto y la fecha de revisin clnica; desvincule la gestin
administrativa de la IT (los partes de confirmacin se deben entregar en el
mostrador de admisin), de la gestin clnica de la misma (las fechas de baja, alta y
revisiones clnicas son potestad del mdico responsable del paciente); advierta al
paciente que el incumplimiento de la cita de revisin clnica sin aviso le supone el
alta por incomparecencia.
Sea responsable exclusivamente de la gestin clnica de la IT: el circuito
debe estar organizado de forma que slo la baja, la revisin clnica y el alta se
hagan en consulta, los partes de confirmacin deben cumplimentarse (o imprimirse)
y entregarse en el rea administrativa.
Revise con periodicidad mensual su lista de IT: concntrese en los pacientes
cuya duracin de la IT es mayor de 30 das e intente, en stos, acortar el proceso:
hable con especialistas, con los responsables de pruebas diagnsticas, con
inspeccin, etc. Intervenga de forma activa para resolver en el menor tiempo
posible el problema de salud del paciente y as acortar la duracin de la IT.
Consensue protocolos de actuacin con especialistas: es conocido que las
lumbalgias y las depresiones sean probablemente los problemas que requieren una
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I. Montiel
protocolizacin ms urgente por su duracin y su alta frecuencia. Es importante que

todos los profesionales implicados (nuestros compaeros y los especialistas de
segundo nivel) en la atencin a estos pacientes emitan la misma informacin y
muestren la misma actitud. Esto slo es posible si previamente hemos hecho un
ejercicio de acercamiento y de consenso de actuacin.
Recuerde que tiene la posibilidad de usar la sesin clnica con los
compaeros del centro o con los especialistas que interactan en el caso: resulta
muy til comentar con otros compaeros los casos de pacientes complejos o
simuladores.
La historia clnica puede ser su mejor aliado o su peor enemigo, depende de
usted: los pacientes en situacin de IT estn inmersos en procesos administrativos
y econmicos, por ello es preciso anotar todas las claves de los encuentros:
desarrollo de la consulta, incumplimiento de las citas de revisin clnica,
seguimiento o no de las propuestas teraputicas que se le ofrecen, expectativas del
paciente ante el proceso, situacin laboral, consultas a especialistas, exploraciones
clnicas con especial atencin a las incongruencias exploratorias si existen, notas
de inspeccin, etc. Adems debe informar al paciente que todo queda registrado.
No vuelque su frustracin en los pacientes nuevos: normalmente los
pacientes simuladores o aquellos en los que no conseguimos clarificar el proceso
nos generan mucha frustracin. En el da a da es habitual que esta la
descarguemos con pacientes, generalmente jvenes, que requieren la baja un
problema menor. No se obceque y olvide en estos todas las estrategias de control
de la IT.
No mienta por nada del mundo: los impresos que se cumplimentan en la
tramitacin de la IT son documentos pblicos amparados por la legislacin penal.
Una irregularidad o falsedad en la cumplimentacin de los mismos se considera una
falsedad de documento pblico y sujeto a pena de crcel (con fianza o no) y
suspensin de la posibilidad de desempeo de la medicina. Siendo consciente de
esta informacin slo conceda bajas retrospectivas cuando tenga constancia
documental de la atencin al paciente por cualquier mdico de la sanidad pblica y
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
guarde esta prueba. Si el paciente no aporta ningn documento y no est registrado

en la historia puede usted estar seguro de lo que el paciente le dice?
Considere que el inspector es su aliado, no su enemigo: acte de forma
sinrgica con el inspector y consigan poner de manifiesto la actitud fraudulenta de
algn paciente simulador. Esta informacin que se desplaza como la plvora ayuda
mucho a situar cada cosa en su sitio y hace de sistema de contencin en pacientes
similares.
Este atento a la empresa del paciente: puede ser su aliada en pacientes
simuladores, pero nunca debe entregarle informacin negativa sobre el paciente.
Tenga presente que cada vez son ms frecuentes los problemas de acoso laboral.
En estos casos es importante el diagnstico que codifique como causa de la IT ya
que puede permitir que se pongan en marcha medidas de inspeccin laboral.
En pacientes con componente social mantenga la cabeza fra: ante la
mnima sospecha de expectativas rentistas por parte del paciente, dedquele tiempo
para poder clarificar, conocer toda la informacin y el problema de fondo y ponerlo
sobre la mesa, pactar con el paciente, valorar las posibilidades de una incapacidad,
hacerle valorar la renta a percibir en el caso de obtener una invalidez, etc.
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I. Montiel
Figura 1. Gastos anuales de un centro de atencin primaria de tamao medio (18.000

habitantes)*
Fuente: 2005. Ruz Tllez. Proyecto ISIS
Figura 2. Ley de los Tercios.
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I. Montiel
Figura 3. Fases de un episodio de incapacidad temporal
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
Bibliografa:
1. Ruz Tellez A. Claves para la Gestin de la Incapacidad Temporal en los
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Atencin Primaria. Ed semFYC. 2007.
2. Fernndez Romn E, Melguizo Jimnez M. Incapacidad temporal: aspectos
normativos de inters en la consulta. En: Gestin del da a da en el Equipo de
Atencin Primaria. Ed semFYC. 2007.
3. Caldas R, Violn C, Garca JJ, et al. Incapacidad temporal: mejoras en la
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normativos de la gestin de la incapacidad temporal. Aten Primaria 1998; 22.
5. Borrell F, Caldas R, Guerra G el al. Incapacidad temporal: encrucijada tica,
clnica y de gestin. Barcelona: semFYC; 1999.
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actuacin en atencin primaria. 3 ed. Barcelona: semFYC; 2006.
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Ojeda Gil JA. Valoracin de la Incapacidad Laboral. Editorial Diaz de Santos; 2005. Disponible
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http://www.gabilos.com/weblaboral/seguridadsocial/textoIncapacidad.htm
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ativadeincapaci6670/index.htm
Guas para la determinacin de la incapacidad laboral en pacientes con cardiopata

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http://www.secpyr.org/index.php?id=204&option=content&task=view
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Ficha de apoyo FA 8
I. Montiel
Gervs Camacho JJ. Los registros mdico-legales. Los sistemas de registro en la atencin
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Ruz Tllez A, Prez Fernndez M, Gervs Camacho JJ. La Incapacidad Laboral en su

contexto mdico: problemas clnicos y de gestin. Disponible en:
http://www.almendron.com/politica/pdf/2006/8736.pdf
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Ficha de apoyo FA 9
I. Montiel
GESTIN DE LA CALIDAD
Innovar y mejorar de forma continua es cuestin de querer o saber
o
Hacer bien a todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es
difcil, pero es el camino ms efectivo y eficiente para conseguir que los
servicios del centro de salud sean de alta calidad.
La formacin tcnica en calidad es bsica pero poco efectiva sin la disposicin

personal de mejora continua.
Introduccin
Es comn pensar que conseguir una alta calidad en los servicios de salud es cuestin
de conocimientos, de aprender y aplicar una metodologa. Expresiones como no
tenemos formacin o nos falta mtodo son bastante habituales. Sin embargo, la
formacin es lo mismo que la barandilla de las escaleras; nos ayuda pero no evita
que tengamos que subir la escalera nosotros.
Con la explosin de formacin en calidad en los ltimos aos, si fuera slo cuestin
de mtodo hace tiempo que tendramos unos servicios de atencin primaria de
excelencia.
Para conseguir innovar y mejorar de forma continua es bsico prestar atencin a dos
reas igual de importantes: adquirir conocimientos, formacin (saber) y fomentar
actitudes, disposicin (querer). Como Directores de nuestro EAP debemos hacer un
proceso de reflexin previo para intentar conocer en que fase de la evolucin de la
gestin de la calidad nos encontramos (Tabla 1).
Es cuestin de saber?
En la actualidad existen diferentes metodologas para trabajar en calidad en Atencin

Primaria: ISO, EFQM, JCAHO, gestin por procesos, etc. No existe una metodologa
mejor que otra. Lo importante es que dentro de nuestra organizacin funcione y nos
sintamos cmodos trabajando en ella. Todos estos son sistemas de acreditacin
complejos que requieren una formacin especfica. La formacin ms bsica consiste
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Ficha de apoyo FA 9
I. Montiel
en conocer el ciclo de Mejora Continua o PDCA (Figura 1). La mejora continua del
proceso se basa en la evaluacin continua, a travs de la aplicacin del Ciclo de
Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su
diseo, ejecucin, las medidas de control y su ajuste. En el Ciclo de Mejora continua
distinguimos varias fases:
Planificar la mejora (Plan): Es necesario establecer un Plan de Mejora para
introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseado. Este Plan

debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la
excelencia (Tabla 2) y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:
Quin lleva a cabo la mejora?: aspectos relacionados con las personas, como el
grado de implicacin de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la
capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.
Cmo se lleva a cabo?: forma de organizar las estrategias de mejora, es decir,
cuestiones tales como quin las lidera, con qu estructura organizativa (comisiones,
grupos de trabajo, etc.). Cundo?: si se planifican las actividades de mejora con
carcter puntual o estn integradas en el trabajo diario, etc. Qu se necesita?:
recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
Ejecutar (Do): Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se
miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la
cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As, hay que medir
el tiempo de realizacin de las tareas previstas y el lugar ms idneo donde stas se
ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no
slo desde el punto de vista de la calidad cientfico tcnica (que siempre tienen en
cuenta los proveedores), sino tambin de la percibida por los usuarios. Para llevar a
cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Informacin
Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen
diferentes mtodos para obtener la informacin, y estn diseados los indicadores de
evaluacin precisos.
Evaluar (Check): Se trata de buscar continuamente las causas de los errores
y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con
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I. Montiel
las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestin de procesos, si bien

consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial nfasis en el
para quin se hacen y en el cmo se deben hacer.
Actuar (Act): esta fase del ciclo consiste en intervenir en el proceso para
solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del
mbito concreto de aplicacin, y buscando el consenso entre los profesionales que lo
lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar
adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede
lograr, por ejemplo, mediante la construccin de una matriz DAFO, en la que se
visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como
los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudar a disear la
estrategia de intervencin.
Es cuestin de querer?
Los EAP estn compuestos por personas y sin la disposicin de estas es imposible trabajar
en calidad. La calidad individual de cada una de las personas que forman el equipo es una
de las bases para conseguir servicios de alta calidad. No podemos conseguir servicios de
calidad con trabajadores con cualificacin tcnica muy alta pero con motivacin muy baja.
Sin la colaboracin y esfuerzo individual de cada uno de sus miembros, ninguna

organizacin, por excelente que sea, puede conseguir que individualmente cada profesional
mejore a nivel tcnico y personal. La calidad personal depende, nica y exclusivamente, de
usted mismo, aunque el entorno se lo pueda poner ms o menos fcil.
Es bsico realizar un proceso de reflexin personal analizando qu puedo hacer para
mejorar mi calidad personal? (tabla 3).
Hacer bien todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es difcil, pero es el
camino ms efectivo y eficiente para conseguir que los servicios del centro de salud sean
de alta calidad. Hacerlo bien a la primera consigue tener clientes satisfechos (pacientes y
profesionales).
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Tenemos que prestar atencin a que todos y cada uno de los profesionales de nuestro EAP
desarrolle:
Conocimientos
(saber):
los
conocimientos
tcnicos
necesarios
para
desarrollar nuestro trabajo con el corazn de la calidad. Considerar como

responsabilidad individual la formacin previa as como la actualizacin constante de
conocimientos nos garantiza nuestra calidad profesional. Si la organizacin favorece
nuestra formacin continua debemos aprovecharla, pero si no la decisin de mejora o
no es personal.
Habilidades (saber hacer): la aplicacin de los conocimientos y las tcnicas a
la atencin de los pacientes requiere una forma de aprendizaje diferente. Las

habilidades se adquieren trabajando, es la formacin en servicio. Si la organizacin se
lo facilita, excelente, aproveche la oportunidad. Si no detecte sus reas de mejora y
busque algn lugar donde lo acepten como discente: otro centro de salud, un servicio
hospitalario. A lo mejor tiene que dedicarle parte de su tiempo libre, pero merece la
pena, lo que usted sabe hacer es suyo.
Actitudes (querer hacer): querer aplicar los conocimientos y las habilidades
que tenemos depende, en primera instancia, de nuestra voluntad de hacerlo.
Recursos y organizacin (poder hacer): facilitar los recursos y los sistemas
organizativos que permitan a los profesionales desarrollar y aplicar sus conocimientos y

habilidades depende, en primera instancia, de la empresa. Pero slo de manera global,
en el mbito local, depende de la habilidad del director y de las personas del equipo de
trabajo. Aunque no lo parezca, aplicar cambios y mejoras organizativas localmente
depende ms del apoyo o de la resistencia al cambio de las personas del equipo que de
las direcciones.
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I. Montiel
Tabla 1. Fases evolucin de la gestin de la calidad en los equipos de trabajo
Fase 0 (No sabemos que tenemos problemas): imprescindible hacerles percibir que los
servicios que prestan no son tan buenos como ellos piensan
Fase 1 (Sabemos que tenemos problemas pero no por qu): seguir un mtodo de mejora
continua, organizar equipos de mejora, mejorar el clima de trabajo
Fase 2 (Sabemos por qu tenemos problemas): desarrollar metodologa, habilidades,
construir equipo
Fase 3 (Sabemos cmo resolver los problemas): EAP que han conseguido integrar la mejora
continua en las actividades cotidianas
Fase 4 (Sabemos porqu no tenemos problemas): EAP en los que sus principios de trabajo y
relacin estn basados en la excelencia
Figura 1. Ciclo de Mejora Continua o PDCA
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I. Montiel
Tabla 2. Principios de la Excelencia
Orientacin a los resultados: unos buenos resultados es el objetivo ltimo de todas las
organizaciones. La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de
todos los grupos de inters relevantes para la organizacin: trabajadores, clientes,
proveedores, accionistas y sociedad en general
Orientacin al cliente: el cliente es el enjuiciador final de la calidad del producto y/o servicio;
por lo tanto toda organizacin debe conocer perfectamente sus necesidades y expectativas, y
orientarse a satisfacerlas.
Liderazgo y constancia en los objetivos: el comportamiento de los lideres de a
organizacin es os que consigue claridad y unidad en las metas y valores. Los directivos
transmiten objetivos con su comunicacin y valores con su ejemplo.
Desarrollo e implicacin de las personas: el potencial de cada uno de los trabajadores se
desarrolla al completo en un entorno de valores compartidos, en una cultura basada en la
confianza y la asuncin de responsabilidades.
Gestin por procesos y hechos: las organizaciones son ms efectivas cuando sus
actividades son gestionadas de forma sistemtica y la planificacin de las mejoras se basa en
informacin fiable que comprende la percepcin de todos los grupos de inters
Aprendizaje, innovacin y mejora continua: la norma es la innovacin, se aplican procesos
nuevos a viejas tareas, se usa el error como fuente de aprendizaje
Desarrollo de alianzas: se establecen con los otros servicios que trabajan de nuestros
clientes, relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza mutua, en compartir
conocimiento y en la integracin
Responsabilidad social: el compromiso con la comunidad es uno de los elementos clave de
nuestra misin, hay que adoptar un enfoque tico y superar las expectativas y normativas
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I. Montiel
Tabla 3. Qu puede hacer para mejorar su calidad personal?
Hacerlo bien a la primera (evitar costes de no-calidad)

Escuchar a los clientes y aspirar a satisfacer sus expectativas (aunque cambien
constantemente)
Tratar a los compaeros y a las otras unidades como clientes (mantener la cadena
de calidad)
Evidenciar la mala calidad cuando la detecte (aprender de los errores)
No conformarse ni desanimarse (siempre positivo, nunca negativo)
Aprovechar oportunidades para implicarse en proyectos de mejora (apoyar los
cambios)
Aportar soluciones de forma activa (potenciar y estimular la creatividad)
Apreciar la alta calidad cuando la detecte (reconocer el buen hacer de los dems)
Aplicar la mejora continua al propio trabajo
Convertirse en promotor de calidad
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I. Montiel
Bibliografa:
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3.
Comissi de millora de la qualitat de la CAMFIC. Implantacin de un Plan de

Mejora de la Calidad en Atencin Primaria de Salud. Barcelona: CAMFIC; 1996.
4.
Comissi de millora de la qualitat de la CAMFIC. Al otro lado de la mesa. La

perspectiva del cliente. Barcelona: CAMFIC; 2001.
5.
Comissi de millora de la qualitat de la CAMFIC. Criteris de Qualitat en lAtenci

Primaria de Salut. Barcelona: CAMFIC;1993.
6.
Horovitz J. La Calidad del Servicio. A la conquista del cliente. Ed. McGraw-Hill;

1999.
Prez Campaa M. La mejora continua una necesidad de estos tiempos. Disponible

en: http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml
Control y mejora continua de los procesos. Disponible en:

http://www.juntadeandalucia.es/salud/contenidos/procesos/docs/5.pdf
Casado Prez P. Modelos de Calidad Asistencial en Atencin Primaria. Disponible

en: http://www.semergen.es/semergen2/microsites/opinion/opinion5/opina.pdf
Vzquez AM. El ciclo de la mejora continua. Disponible en:

http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180
Molina Illn JA. Qu se puede/debe hacer? Administracin sanitaria siglo XXI;

2006. Disponible en: http://db.doyma.es/cgibin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.indice_revista?pident_revista_numero=13003964
Marquet Palomar R. Calidad en Atencin Primaria: diez aos de errores de los que
aprender (o slo el que anda tropieza). Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_en_atencion_primaria.doc
8 de 8
Ficha de apoyo FA 10
J. J. Blanquer
ESTRUCTURAL BASICO
Que material bsico he de garantizar en dotacin y
mantenimiento en mi EAP
Propuesta de equipamiento para las consultas de atencin primaria:
Dada la heterogeneidad existente en la actualidad en equipamientos y material de
consulta es importante apostar por un paquete bsico que debe quedar garantizado
para todo equipo de atencin primaria y que sirva de referencia a las estructuras de
gestin.
Al igual que se detalla la oferta de servicios de atencin primaria como garanta de
prestaciones para los ciudadanos, disponer de un referente en equipamiento tambin
debe servir como garante de accesibilidad para los ciudadanos.
Recursos fsicos, equipamiento:
En distintas publicaciones, algunas de ellas editadas por instituciones oficiales, el
plan de equipamiento de un Centro de Salud est definido de forma amplia y suficiente.
Sin embargo, es imprescindible en el momento actual hacer referencia al nivel de
tecnologa del que debemos dotar a un Equipo de Atencin Primaria. Al decidir el nivel
de tecnologa estamos definiendo el nivel de resolucin de problemas que puede
alcanzar un equipo, y debemos tomarla siendo congruentes con la prevalencia de los
problemas de salud, la accesibilidad de la poblacin y la preparacin tcnica del
personal.
Material administrativo y suministros:
Una actividad esencial, y a la que se dedica escasa importancia, es el control del
material administrativo y sus suministros, a ttulo orientativo, se recogen los impresos
bsicos y el material de oficina que debe existir en un Centro de Salud no informatizado,
y en su caso aquellos documentos que han de considerarse en la definicin de los
procesos administrativos a gestionar desde la propia aplicacin informtica. Son los
auxiliares administrativos los encargados de elaborar y tramitar las necesidades para el
correcto mantenimiento, equipamiento y aprovisionamiento del EAP, procediendo a la
comprobacin y registro de su recepcin y manteniendo actualizado el inventario del
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J. J. Blanquer
material. Incluimos en este material, el relativo a la funcin docente y de formacin del

EAP.
Material de consulta:
El material necesario para cada tipo de consulta, depende de la actividad que en ella
se va a realizar, podemos diferenciar las siguientes:
Consulta estndar mdica y/o enfermera.
Consulta de atencin a la mujer, matrona.
Consulta de procedimientos y curas.
Consulta de urgencias.
Consulta de ciruga menor.
Describimos la dotacin estndar de las consultas, as como el material necesario

para la consulta de la mujer, ciruga menor y procedimiento de extraccin de tapones.
La descripcin de la dotacin de material especfica para cada consulta, se describe en
las tablas adjuntas. Tambin se incluye material de farmacia, as como la dotacin
especfica de la sala de curas y urgencias.
2 de 28
J. J. Blanquer
Bibliografa:
1.
Ruiz de Adana Prez R. Gmez Gascn T. Fuentes Leal C. Organizacin de las

actividades asistenciales del equipo de Atencin Primaria, EN:Jimnez Villa J.
ED: Programacin y protocolizacin de actividades. Monografas Clnicas en
Atencin Primaria. Barcelona 1990; Doyma S.A. (eds): 5-26.
2.
Fernndez de Sanmamed M.J. Recursos Materiales. EN: Criterios de Calidad

en la Atencin Primaria de Salud. Comisin de Mejora de la Calida; Sociedad
Catalana de Medicina Familiar y Comunitaria. Barcelona 1993: 9-18.
3.
P. Martnez Merodio, S. Lou Arnal y M. Mallen Belenguer. Material

imprescindible para el servicio de urgencias y el maletn de domicilios.
Formacin Mdica Continuada. 1997. 4(4) 267-273.
4.
Caldentey Tous M, Roca Casas A, Llobera Cnaves J. Los maletines de

emergencias de los centros de salud de
un rea sanitaria. Emergencias
2006;18:269-274
Marco Estratgico para la mejora de la Atencin Primaria en Espaa: 2007-2012

Proyecto AP-21. Ministerio de Sanidad y Consumo, 2007; Anexo VIII: Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Noticias/doc/Noticia102.pdf
Informe AP21: Martnez Prez JA et al: Resolucin en Atencin Primaria, captulo III.
EN: Estrategias para la Atencin Primaria del Siglo XXI. Madrid 2006; versin Octubre.
Direccin General de Cohesin y Alta Inspeccin del Ministerio de Sanidad y Consumo.
Disponible en: http://www.semg.es/doc/documentos_SEMG/ap21_marco.pdf
Muoz Hiraldo ME, B. Acosta Navas B. Material para urgencias peditricas en Atencin
Primaria
ME. Revista Pediatra de Atencin Primaria. 2004; 6(22): 221-231: disponible en:
http://www.dinarte.es/pap/num22/pdf/4555%20Revisiones%20Material%20para%20urgencial%20pedi%C3%A1tricas.pdf
3 de 28
J. J. Blanquer
Organizacin de la atencin urgente en los equipos de Atencin Primaria Grupo de

Urgencias y Atencin Continuada de la semFYC (GUAC), Documento semFyC.
Disponible en: http://www.elmedicointeractivo.com/docs/omc/2005112545_urgencias.pdf
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2006. Pgina Web:
http://www.fisterra.com/material/tecnicas/equipoAP/equipoCentroAP.asp
Fernndez Fernndez RI, Mateo Martnez M. Carro de urgencias peditrico en Atencin

Primaria BOL PEDIATR 2006; 46: 318-320. Disponible en:
http://www.sccalp.org/boletin/46_supl2/BolPediatr2006_46_supl2_318-320.pdf
Grupo de trabajo de Cuidados paliativos, semFyC. Material necesario para atender

pacientes en fase terminal en Domicilio. Oferta Formativa - 12.12.2007. pgina Web:
http://www.semfyc.es/docroot/semfyc/includes/documentos/fitxers/entrada2328/fitxer123
/Taller_TomaDecisiones_GdTCP.pps
Protocolo de revisin y mantenimiento del carro de parada en los centros de salud.

Documento rea 5 Atencin Primaria Madrid. Pgina Web:
http://www.semap.org/docs/areas_sanitarias/area5/protocolos/revisionCarrosParada200
6.pdf
Carro de parada en Pediatra: pgina Web:

http://www.avpap.org/urgencias/MaterialCarroParada%20Ped.pdfv
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J. J. Blanquer
Tabla 1: Material necesario en una consulta estndar de Medicina Familiar y pediatra

Nmero
Mobiliario
Para cada consulta
Lavabo
Camilla de exploracin general
Peso y tallmetro.
Pesabebs y tallmetro para lactantes en consultas peditricas
Fonendoscopio (adulto y/o peditrico segn consulta)
Podoscopio (consultas peditricas)
Tensimetro de pared con manguitos de diferente tamaos y
peditricos, segn consulta
Tensimetro anaeroide con manguitos de adulto y
Martillo de reflejos
Diapasn vibratorio exploracin sensibilidad
Diapasn acstico
Oftalmoscopio
Otoscopio con espculos de varios tamaos.
Luz frontal
Rinoscopio
Optotipo y estenopeico
Peak-Flowmeter
Termmetro
Monofilamento
Asa o gancho acodado.
Cinta mtrica
Refectmetro de glucemias y tiras reactivas.
Tiras reactivas para orina
Material curas simple (gasas tijeras esparadrapo)
Medicacin exploracin ocular (anestsico-fluoresceina)
Guantes de un solo uso
Depresores
Pilas de recambio
Sistema de documentacin
Uno por consulta

Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
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Uno por consulta

Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Una por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Uno por consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Disponible consulta
Si/No
J. J. Blanquer
Tabla 2: Material necesario en una consulta estndar de enfermera

Nmero
Mobiliario
Para cada consulta
Lavabo
Uno por consulta
Camilla de exploracin general
Uno por consulta
Peso y tallmetro.
Uno por consulta
Pesabebs y tallmetro para lactantes en consultas
Uno por consulta
peditricas
Fonendoscopio (adulto y/o peditrico segn consulta)
Uno por consulta
Podoscopio (consultas peditricas)
Uno por consulta
Tensimetro de pared con manguitos de diferente
Uno por consulta
tamaos y peditricos, segn consulta

Tensimetro anaeroide con manguitos de adulto y
Uno por consulta

Uno por consulta
Optotipo consultas peditricas
Uno por consulta
Peak-Flowmeter
Uno por consulta
Termmetro
Uno por consulta
Monofilamento
Uno por consulta
Material de curas bsico
Uno por consulta
Cinta mtrica
Uno por consulta
Refectmetro de glucemias y tiras reactivas.
Uno por consulta
Material y medicacin atencin bsica administracin
Disponible consulta
intramuscular y/o vacunacin (nevera acumuladores de

fro)
Disponible consulta
Guantes de un solo uso
Disponible consulta
Depresores
Disponible consulta
Pilas de recambio
Disponible consulta
Sistema de documentacin
Disponible consulta
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Si/No
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Tabla 3: Equipamiento General centralizado del Centro de Salud

Nmero
Electrocardigrafo
Dos por centro
Espirmetro
Dos por centro
Pulsioxmetro (tres si servicio de Atencin continuada)
Dos por centro
Desfibrilador porttil
Uno por centro
Coaguchek
Tres por centro
Aspirador
Dos por centro
Bistur elctrico (ciruga menor)
Uno por centro
Laringoscopio y equipo intubacin
Dos por centro
Amb adultos (uno con reservorio)
Dos por centro
Amb peditrico
Dos por centro
Equipo oxigenoterpia fijo
Disponible curas-urgec
Equipo oxigenoterpia porttil
Uno por centro
Oscilmetro
Uno por centro
Equipo aerosolterpia
Dos por centro
Autoclave
Uno por centro
Tonmetro ocular
Uno por centro
Fotografa digital
Uno por centro.
Mesa de exploracin ginecolgica
Una por centro
Jeringa 140 para limpieza de odos
Tres por centro
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Si/No
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Negatoscopio de dos cuerpos

Bscula de pie con tallmetro
Pesabebs y tallmetro para lactantes
Fonendoscopio adultos
Fonendoscopio peditrico
Podoscopio
Esfigmomanmetro de pared, manguitos de distintos tamaos
y para obesos
Esfigmomanmetro de pared, manguitos peditricos
Esfigmomanmetro porttil (*)
Diapasn vibratorio exploracin sensibilidad
Diapasn acstico
Oftalmoscopio
Otoscopio con espculos varios tamaos
Otoscopio Oftalmoscopio de pared
Luz frontal y/o linterna
Rinoscopio
Optotipo (peditrico tipo pster)
Estenopeico
Medidor de flujos espiratorios mximos, Peak-Flow
Termmetro digital
Monofilamento
Asa o Gancho acodado
Cinta mtrica
Lector de tiras de glucosa (*)
Tiras reactivas para orina (*)
Juego de gafas de pruebas infantiles +2D (*)
Test de Ishihara simplificada (analfabetos) (*)
Juego de elementos para anlisis psicomotor (peditrico)
Juego estndar de curas
Juego de suturas
Juego de bateas
Guantes de un solo uso, varios tamaos
Depresores
Pilas de recambio
Destructor de agujas
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Sala Observacin
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Matrona
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Sala Ciruga menor
Odontologa: esfingomanmetro con pie y ruedas
Odontologa
adultos.
Atenc. Continuada
pediatra si la sala es comn para urgencias peditricas y
Enfermera
Atencin continuada: Debe incluir material para adultos y
Pediatra
Pediatra: * Uno por cada dos UAB peditricas;
Medicina Familia
Tabla 4: Material clnico de consulta
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Electrocardigrafo
Espirmetro
Pulsioxmetro (tres si servicio de Atencin continuada)
Desfibrilador porttil
Coaguchek (disponible
Aspirador elctrico de secreciones
Bistur elctrico (ciruga menor)
Laringoscopio y equipo intubacin, palas distintos tamaos
Amb adultos (uno con reservorio)
Amb peditrico
Equipo oxigenoterpia fijo
Equipo oxigenoterpia porttil
Oscilmetro
Equipo aerosolterpia
Autoclave
Tonmetro ocular
Jeringa 140 para limpieza de odos
Equipo de reanimacin
Lupa de pie con luz
Carro de reanimacin
Juego de ciruga menor
Juego de palas de laringoscopia
Juego de lancetas para cuerpos extraos
Corta anillos
Juego de instrumental de odontologa
Juego de instrumental de obturaciones
Monitor de pulso fetal
Colposcopio
Juego de instrumental de ginecologa
Porta sueros doble con ruedas
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Sala Observacin
Matrona
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Sala Ciruga menor
Odontologa: esfingomanmetro con pie y ruedas
Odontologa
adultos.
Atenc. Continuada
pediatra si la sala es comn para urgencias peditricas y
Comn Enfermera
Atencin continuada: Debe incluir material para adultos y
Pediatra
Pediatra: * Uno por cada dos UAB peditricas;
Medicina Familia
Tabla 5: Material clnico de consulta
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Tabla 6: Material para la Consulta de Matrona

Si/No
Material comn en todas las consultas: mesa, sillas, estanteras...
Material de reconocimiento:
Camilla exploraciones
Sonicaid
Ecgrafo
Lmpara
Espculos deshechables y virginales
Rueda FUR/FPP
Cinta mtrica
Test de embarazo.
Material para curas:
Pinzas de Kocher
Tijeras
Bisturs
Caja de curas
Gasas estriles
Guantes
Material para exudados:
Escobillones para tomas de exudado con medio de cultivo (adultas y
peditrico).
Material para citologas:
Bastones para toma citolgica
Escobillones
Portas
Fijador
Protectores de tomas
Material educacin sanitaria:
Colchonetas
Almohadas
Rulos
Cassette
TV/ video
Pelculas de video: embarazo, parto, puerperio, lactancia materna, cuidados
del nio, climaterio, nutricin, ejercicios, etc.
Folletos informativos
Pelotas, botellas, globos
Mueco
Maqueta pelvis/ feto
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J. J. Blanquer
Tabla 7: Material para la Consulta de Ciruga menor

Instrumental bsico y complementos habituales
Nmero
Mangos de bistur n 3
Hojas de bistur n 11 y 15
Tijeras de Mayo curvas
Tijeras de Metzembaum curvas
Tijera de hilos
Pinzas de diseccin con dientes
Pinzas de Adson con dientes
Pinzas de hemostasia (mosquitos), curvos
Pinzas atraumticas de Allis
Porta agujas de Edgar
Separadores de Senn Miller con garfios romos
Cucharillas cortantes de 2/0
Pinza cortaas
Gasas estriles
Jeringas desechables
Agujas subcutneas
Apsito estril
Lidocaina 2%
Solucin de formol 10%
Paos de campo fenestrados
Pao de la mesa auxiliar de Mayo
Guantes estriles
Suturas
Reabsorbibles
Maxon 2/0 aguja 3/8, cilndrica, del 20
Maxon 3/0 aguja 3/8, cilndrica, del 20
No Reabsorbibles
Seda, 2/0 aguja semicircular TC 20
Miralene, 4/0 aguja semicircular TC 20
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1
-
Acceso Historia Clnica

Libro de quirfano
Material administrativo
Recetas
Partes de alta baja
Hojas de interconsulta
Hoja de anatoma patolgica
P10
Hoja de plan teraputico
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S/No
J. J. Blanquer
Tabla 8: Impresos bsicos de que debe dispones un Centro de Salud no informatizado.

Nmero
Parte de interconsulta y derivacin P10.
Hoja de derivacin e interconsulta.
Hojas de peticin de transporte sanitario
Indicacin de tratamiento de enfermera P10/2
Impresos de peticiones de radiografas
Impresos de peticiones de pruebas de laboratorio
Impresos de informe mdico para inspeccin
Impresos de Documentacin Tarjeta Sanitaria Individual (SIP)
Impresos de Facturacin a Terceros.
Impresos de solicitud de recetas SS 19/7
Recetas activos P3
Recetas pensionistas P3/1
Documento de prescripcin para medicamentos no financiados
Partes de alta y baja P9
Partes de confirmacin P9/1
Documentacin de historia clnica
Impresos Enfermedades de Declaracin Obligatoria (EDO)
Distintas dietas antidiabticas
Alimentos con alto contenido en sal
Dietas de 20 y 30 gramos de protenas.
Dietas hipocalricas
Dietas hipercalricas
Dietas hipolipemiantes
Dieta rica en residuos
Dieta hipouricemiante
Normas para la recogida de orina
Normas dietticas para el estudio de una hemorragia oculta en heces
Normas para pacientes anticuagulados
Libro de mortalidad
Libro de morbilidad
Libros de registros
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J. J. Blanquer
Tabla 9: Material bsico de oficina que debe disponer un Centro de Salud

Nmero
Papel DIN-A4
Papel con membrete
Sobres, sellos
Lapiceros
Bolgrafos
Rotuladores
Rotuladores de tinta indeleble, para trasparencias
Rotuladores para pizarra blanca lacada
Papel de transparencias normal, fotocopiadora e impresoras
Goma de borrar
Sacapuntas
Desgrapadora
Grapas
Lquido corrector blanco
Marcadores de colores
Pilas alcalina tipo "AA" y "AAA" de 1,5 Voltios.
Taladradora de papel
Carpetas
Regla de 40 cm
Agenda de consulta
Agenda administrativa
Tijeras
Cutters
Cinta de mquina
Clips de 1, 1/2 y 2.
Cinta adhesiva transparente
Clasificadores
Pegamento en barra
Tampones y tinta
Sello del Centro de Salud
Chinchetas
Cuadernos de anillas
Hojas de calco
Mquina de escribir.
Ordenador con teclado ratn e impresora lser.
Cizalla de palanca
Armario para llaves
Caja de caudales
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J. J. Blanquer
Tabla 10: Material bsico de formacin para un Centro de Salud

Nmero
Ordenador con teclado ratn e impresora, con acceso a internet y
posibilidades de conexin a can de proyeccin.
Retroproyector.
Pizarra blanca lacada.
Proyector de diapositivas.
Pantalla trpode o mural para proyeccin
Televisin con vdeo
Alargadera de 10 m. con 4 salidas para enchufes
Tabla 11: Material informtico bsico

Nmero
Teclado de repuesto
Ratn de repuesto
Monitor de repuesto
Alargadera con 3 salidas
Tinta para cada modelo de impresora
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J. J. Blanquer
Tabla 12: Material para el procedimiento de extraccin de tapones

Nmero
Otoscopio elctrico o espejo frontal y foco de luz.
Espculos de varios tamaos, desechables.

Jeringa de tres anillas para aspirar e irrigar, de 50 cc de capacidad.
Batea redonda y curva (rionera).
Toalla o pao de plstico para el paciente.

Agua oxigenada al 50% con agua tibia.
Recipiente con agua caliente. Aceite tibio o glicerina.
Aspirador.
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J. J. Blanquer
Tabla 13: Productos farmacuticos

Presentacin
Soluciones electrolticas y calricas
Agua destilada bihidrol
Bicarbonato sdico 1/6 molar
Cloruro clcico 10%
Glucosmon 50%
Manitol 10-20%
Solucin glucosada 5%
Suero fisiolgico
Suero glucosalino
Hemoc, solucin gelatina, 3,5%
Analgsicos y antiinflamatorios
Aspirina 125, 500 mg
Paracetamol
Diclofenaco 50, 75 mg.
Metamizol magnsico
Ibuprofeno
Dexametasona 4 mg.
Metilprednisolona 20 y 40 mg
Psicofrmacos:
Buprenorfina
Loracepam 1 mg
Clonacepam 1 ng/1 ml
Diacepam
Diacepam 5 mg
Cloracepato dipotsico 50 mg, 2,5 ml
Haloperidol 5 mg
Sulpiride 100 mg
Levopromacina 25 mg
Midazolam 5-15 mg
Frmacos tpicos:
Colirio anestsico doble (tropicamida)
Fluoresceina
Colirio pilocarpina
Colirio antiinflamatorio
Homatropina
Merocel Compresa Pope epistaxis
Epistaxol
Espongostan
Pomada epitelizante
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Ampollas
250 ml
10 ml
10-20 ml
250 ml
500 ml
10, 100, 250, 500 ml
500 ml
500 ml
Comprimidos
Comprimidos y gotas
Comp. y ampollas
Comp. supos. y amp.
Solucin
2 ml
Viales
Sublingual
Comprimidos
Ampollas
Comp. y ampollas
Microenemas
Ampollas, comp.
Ampollas1 ml
Comp. ampollas 2 ml
Ampollas 1 ml
Ampollas de 5-3 ml
Colirio
Colirio
Colirio
Colirio
Colirio
Comp. con hilo10 cm
Solucin
Apsito
3 gr.
Nmero
10
1
1
5
1
2
3
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Tabla 14: Frmacos especficos

Presentacin
Adrenalina 1 ml
Aminofilina
Amoxicilina 250/500 mg
Isoproterenol 0.2/ml
Biperideno inyeccin 5 mg/ml
Butirofenona
Cloxacilina 250/500 mg
Flumacenil 0,5/5ml
Atropina 1 mg
Tiamina 100 mg
Bromuro de hioscina 1 ml
Nitroglicerina
Digoxina
Diltiazem
Difenhidramina
Dipirona magnsica
Captopril
Eritromicina 250/500 mg
Furosemida
Glucagn 1 mg
Clorpromazina
Metoclopramida
Naloxona 0,4 mg
Nifedipino 10 mg
Verapamilo 40 mg
Dexclofeniramina 5 mg
Hexoprenalina 0.0005 mg
Hidrxido de aluminio
Salbutamol 0,5 y 20 mg
Salbutamol 4 mg
Budesonoda 0.25 mg/ml
Budesonida 0.50 mg/ml
Propanolol 10-40 mg
Penicilina Benzatina, 600000/1200000 U
Penicilina G sdica
Insulina rpida
Konakin
Heparina sdica al 1%
Verapamil 40 mg
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Ampollas
Ampollas, suspensin
comprimidos
Ampollas
Ampollas (1 ml)
Gotas, ampollas
comprimidos
Ampollas
Ampollas (1 ml)
Ampollas
Ampollas
Comp., Spray
0.25 comp, inyeccin
Comprimido 60 mg
Suspensin
Capsulas y ampollas
Comprimidos
Comprimidos
2ml
Inyeccin
5 ml
Comp, amp, suspen.
Ampollas (1 ml)
Comprimido
Ampollas y comp.
Ampollas (1 ml), comp
Ampollas
suspensin
Aerosol, sol. nebul, inyec
Comprimidos
Suspensin
Suspensin
Comp, ampollas
Ampollas
10 ml
Ampollas
Ampollas
Ampollas y comp.
Nmero
J. J. Blanquer
Frmacos especficos, continuacin

Presentacin
Glucosa pura slida (Glucosport)
Comprimidos
Mepivacaina 2% sin adrenalina
Scandinibsa amp.
Lidocaina
Ampollas
Tetracaina
Ampollas
Anestsico tpico (mucosas)
Spray
Codeina 30 mg
Comprimidos
Almagato o magaldrato
Sobres
Ranitidina 250 mg
Comp. ampollas
Solucin hidratacin oral (sueroral)
sobres
Clorhexidina
Alcohol etlico 70
Povidona Yodada 0,4%
Carbn activado
Jarabe de ipecacuana
Corticoide tpico
Furacin
Sulfadiacina Argntica
Linitul
Lubricante urolgico
Vaselina estril
Toxoide antitetanica
Gammaglobulina antitetnica
18 de 28
Nmero
J. J. Blanquer
Tabla 15: Antdotos especiales

Txico
Paracetamol
Antdoto
Dosis
Fluimucil 20%
150 mg/Kg en 250 ml glucosa 5%. En

15 min i.v.
Benzodiacepinas
Anexate
0.25 mg i.v. en bolo (repetir cada 3

min)
Opiceos
Noloxona
1-3 amp i.v. en 2-3 min.
Insulina (ADO)
Glucagn
1 ampolla i.v. (repetir)
Heparina
Protamina
0.5-1 mg por 100 U de heparina
Anticoagulantes
Kaergona
1 amp i.v.
Organosfosforados
Atropina
0.5 mg/Kg i.v. lento. Mximo 2 mg.
CU, HG, PB
Cupriben
25 mg/Kg/da en tres tomas orales.
Hidrocarburos
Hodernal
50 ml va oral
cumarnicos
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J. J. Blanquer
Tabla 16 : Material bsico de curas y urgencias. Material fungible

Nmero
Jeringas de 2, 5m 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunacin
Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.)
Hojas de bistur
Tapn de obturacin para agujas Cytocan.
Palomillas, 21 y 23.
Penrose de 13 y 19 mm.
Catter i.v. desde 14-24.
Abbocath n 14, 16, 18, 20 y 22
Venocath n 14, 16, 18, 20 y 22.
Drum 75 cm
Tiras en smach ltex.
Depresores linguales
Llaves de 3 vas para equipos de goteros.
Sutura de seda desde 2/0 - 6 /o
Sutura de cagut de 2/0 y 3/0
Sutura cutnea adhesiva
Discos oftlmicos
Esparadrapo antialrgico y de tela
Gasa estril y no estril de 20 x 20
Venda almohadillada
Venda de crep, varios tamaos.
Venda elstica
Venda de yeso, varios tamaos.
Venda de gasa orillada
Tensoplast
Algodn
Compresa de celulosa
Apsito hidrocoloide 7, 10, 15 cm.
Apsito absorbente 20 x 40.
Apsito autoadhesivo y transparente, varios tamaos
Frascos estriles para analtica de orina
Bolsas de recogida de orina para lactantes
Frulas almohadilladas de aluminio (50 x 1).
Collarines cervicales
Sondas de aspiracin n 12, 14, 16 y 18
Sondas nasogstricas n 12, 14, 16 y 18
Sondas urolgicas Foley 18, Foley 16.
Vasos de plstico
Bateas desechables.
Rollos de papel para ECG
Ventimask 24, 28, 35 y 50%
Cmaras espaciadoras para adultos e infantil.
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J. J. Blanquer
Material bsico de curas y urgencias. Material fungible, Cont.

Nmero
Tiras reactivas de glucemia capilar
Tiras reactivas de orina
Pilas de recambio
Espculos de otoscopio varios tamaos desechables
Guantes de un solo uso no estriles
Guantes de un solo uso estriles
Espculos deshechables
Tubos de recogida de muestra para microbiologa
Tabla 17: Material General para urgencias.

Nmero
Fonendoscopio
Esfingomanmetro de pared con manguitos de diferente tamaos y
peditricos.
Esfingomanmetro porttil
Otoscopio de pared elctrico
Oftalmoscopio de pared elctrico
Otoscopio porttil
Oftalmoscopio porttil
Rinoscopio
Equipo de exploracin laringoscopia con espejos de dos tamaos
Diapasn
Termmetro
Cinta mtrica
Linterna
Foco de luz adaptable.
Espejo frontal para exploracin ORL, o lmpara frontal.
Electrocardigrafo
Monitor desfibrilador
Fuente de oxgeno
Pedidor del PEF
Pulsioxmetro
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J. J. Blanquer
Tabla 18: Material quirrgico de curas. Material no fungible.

Supuesto de un EAP compuesto por 6 cupos de medicina General y
Nmero
tres de pediatra
Bisturs desechables y mango n 3
Caja de instrumental quirrgico
Tijeras rectas de punta aguda-roma 14 mm
Tijeras curvas Deaver de punta aguda-roma 14 cm
Tijeras punta-punta 14 cm
Tijeras rectas de punta fina, de 10-13 cm
Tijeras para vendajes Lister de 18 cm
Pinza de pen 14 cm
Pinza de Kocher con y sin dientes 14 cm, recta y curva.
Mosquito recto y curvo sin dientes 13 cm.
Porta agujas recto 12-14 cm
Sonda acanalada
Sonda estilete abotonado 14 cm.
Pinza de diseccin con y sin dientes, 14 cm.
Campo estril fenestrado.
Cubeta arrionadas y rectangulares de 30 cm
Extractor de grapas.
Tijeras para yeso y tijera tipo Jesco (universal)
Frula gomaspuma 2, 4, y 6 x 50 cm
Contenedores para material usado
Solucin esterilizante
Desinfectante para material
Rasurador estril.
Frasco de lavado de 500-1000 ml
Jeringa de tres anillas para irrigar de 50 cc
22 de 28
3
3
4
4
4
4
2
4
3y3
6y6
4
3
2
3y6
15
4y4
2
1
1 cada
2
1
1
10
4
1
J. J. Blanquer
Tabla 19: Medicacin necesaria en el maletn cardiorrespiratorio

Presentacin
Atropina
Ampollas
Adrenalina
Ampollas
Anexate
Ampollas
Cafinitrina
Comprimidos
Captopril
Comprimidos
Cloruro potsico
Ampollas
Digoxina
Ampollas
Dexametasona
Ampollas
Diacepam
Enema y Ampollas
Flurosemida
Ampollas
Glucagn
Ampollas
Glucosmn
Ampollas
6-metil-prednisolona
Ampollas
Naloxona
Ampollas
Nifedipino
Comprimidos
Nitroglicerina
Ampollas
Insulina rpida
Ampollas
Salbutamol
Ampollas
Verapamilo
Ampollas
Kit de cricotiroidotoma
23 de 28
Nmero
J. J. Blanquer
Tabla 20: Carro de emergencias

Nmero
Laringoscopio
Palas curvas (2 tamaos), recta y peditrica
Amb. Mascarilla de nios y adultos.
Fiadores de varios tamaos.
Pinzas de Magil
Tubos orotraqueales con baja presin. Varios tamaos (5-10)
Jeringas de cristal y de plstico de 5, 10 y 20 ml
Agujas i.m e i.v.
Catteres venosos
Conexiones y adaptadores para jeringuillas y tubos orotraqueales
Cnulas orofarngeas
Gasas y vendas de gasa para fijacin
Sondas de aspiracin
Cnulas de Guedel de n 2, 3, 4 y 5.
Bistur
Cnulas de traqueotoma de diferentes tamaos
Frmacos especficos:
Adrenalina
Atropina
Bicarbonato sdico 1 M.
Cloruro clcico (10%)
Diacepn 10 mg
Dopamina.
Flumacenilo (1 mg)
Isoproterenol
Lidocaina (1 y 5%)
Metilprednisolona (40 y 80 mg)
Glucosmn (50%)
Naloxona
Ampollas
Ampollas
250 ml
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
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J. J. Blanquer
Tabla 21: Material del maletn para la atencin Domiciliaria

Nmero
Material Diagnstico:
Fonendoscopio
Esfingomanmetro
Oftalmoscopio
Termmetro
Refectmetro
Tiras reactivas de glucemia capilar
Pilas de recambio
Lubricante.
Impresos:
Recetas
Hoja de derivacin
Parte de ambulancias.
Material de curas:
Tubo de Guedel
Careta transparente con vlvula unidireccional
Torniquete de goma
Hoja de bistur
Cateter palomilla
Guantes estriles
Tijeras
Pinzas y mosquitos
Gasas estriles
Seda de sutura
Vendas de varios tamaos
Gasas con vaselina
Jeringas de 2, 5, 10, 20, ml,
Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.)
Lancetas para puncin capilar
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J. J. Blanquer
Tabla 22: Material del maletn para la atencin Domiciliaria, cont.

Nmero
Frmacos especficos:
AAS 500 mg
Comprimidos
Adrenalina
Ampollas
Atropina
Ampollas
Captopril 25 mg
Comprimidos
Diclofenaco sdico 75 mg
Ampollas
Digoxina
Ampollas, comp.
Furosemida 20 mg
Ampollas
Haloperidol 10 mg
Ampollas
Morfina 10 mg
Ampollas
Naloxona 0.4 mg
Ampollas
Nitroglicerina SL
Comp. Aerosol
Metamizol Magnsico
Ampollas
Metoclopramida 10 mg
Ampollas
Bromuro de Hioscina 20 mg
Ampollas
Paracetamol
Comprimidos
Salbutamol aerosol, 0.5 mg
Aerosol, ampollas
Diazepan 5-10 mg
Comp. Amp. Enema
6- Metilprednisolona 40-125 mg
Ampollas
Dexclorfeniramina 5 mg
Ampollas
Colirio anestsico
Povidona yodada
1 ds. antibitica (betalactmico y
macrolido)
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J. J. Blanquer
Tabla 23: Material de curas, maletn para la atencin Domiciliaria

Nmero
Material puncin venosa:
Jeringas de 2, 5, 10, 20.
Agujas desechables (i.v.)
Compresor o torniquete de goma.
Tubos para extraccin.
Material sueroterapia:
Sistemas de gotero.
Abbocath n 14, 16, 18, 20 y 22
Soluciones electrolticas
Esparadrapo sujecin
Material sondaje nasogstrico:
Lubricante
Sondas nasogstricas n 12, 14, 16 y 18
Jeringas de 50 cc
Suero fisiolgico 500 cc
Esparadrapo sujecin
Material sondaje vesical:
Lubricante
Sondas urolgicas Foley 18, Foley 16.
Bolsas de diuresis 250 cc, 500 cc.
Jeringas de 10 cc
Tapn sonda
Esparadrapo sujecin
Guantes estriles
Material curas de heridas:
Apsitos: hidrocoloides, absorbentes, hidrogel, poliuretano
Instrumental: tijeras, pinzas; mosquitos; porta.
Hojas de bistur
Venda cohesiva de varios tamaos
Betadine
Guantes estriles
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J. J. Blanquer
Material de curas, maletn para la atencin Domiciliaria (cont.)

Nmero
Material suturas:
Instrumental: tijera; pinzas; porta; mosquitos.
Hojas de bistur
Grapas, Sutura de seda (2/0-6/0), sutura cutnea adhesiva.
Quitagrapas
Apsito autoadhesivo y transparente, varios tamaos
Material administracin medicacin parenteral:
Jeringas de 2, 5, 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunacin
Agujas desechables (im., i.v., s.c.., insulina, etc.)
Guantes estriles
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I. Montiel
FUNCIONAL BSICO
FUNCIONAL BSICO
Cmo elaborar un plan bsico de actuacin ante situaciones
imprevistas
Establecer un plan de actuacin para la solucin de las posibles situaciones
imprevistas nos minimiza costes de no-calidad.
Introduccin
En la vida cotidiana se presentan, en ocasiones, situaciones que, por su caracterstica de
espordicas, no estamos preparados para resolver. Cuando estas situaciones se presentan
con cierta frecuencia, para evitarnos molestias, desarrollamos dos actuaciones, en primer
lugar cmo resolver el problema? Y en segundo lugar establecemos un plan B de
actuacin (por si el primero no consigue la solucin inmediata). Por ejemplo qu hemos de
hacer si llegamos a casa y no tenemos luz o telfono o se ha estropeado la nevera? Como
responsables de un centro de salud hemos de ser conscientes de que estas situaciones
imprevistas tienen que tener establecido un plan de respuesta, de resolucin, ya que
pueden causar molestias a un gran nmero de personas.
Una situacin poco frecuente pero posible
Son las 7.50 horas de la maana, el celador llega al centro abre la puerta de entrada de
personal, se dispone a desconectar la alarma y a encender las luces segn van llegando
los compaeros para poner el centro en funcionamiento y LAS LUCES NO SE
ENCIENDEN. Perplejo y, en la mayora de las ocasiones sin saber que hacer, mira atnito
el gran cuadro de luces del centro. Cuando consigue salir de su perplejidad, se dirige al
despacho de direccin del centro. Sabe que usted llega muy pronto todos los das y que
tiene soluciones para todo. Se encuentra con su despacho cerrado y entonces recuerda
que usted se encuentra de viaje (est en su primer da de vacaciones). Aunque le parece
una faena, intenta contactar con usted por telfono. Cuando descuelga el auricular para
marcar, se hace consciente de que no hay lnea (la centralita de telfonos precisa de la
corriente elctrica para funcionar). Se dispone a llamarle con su mvil personal al tiempo
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I. Montiel
que piensa, quin est de responsable en el centro en su ausencia? En la zona de

admisin empieza a concentrarse la gente: los trabajadores, administrativos, mdicos,
enfermeras, auxiliares, todos desconcertados; los pacientes que llegan para pedir cita y los
citados para consulta o para realizarse una extraccin de sangre. Aquello empieza a
parecerse a una manifestacin, nadie toma el mando para intentar ordenar el caos. A cierta
distancia, usted se encuentra tranquilamente desayunando antes de dar los ltimos
retoques a su equipaje, por fin han llegado las ansiadas vacaciones y se marcha de viaje.
Oye sonar su mvil, en la pantalla aparece el nombre de su celador, siente cierta inquietud,
pero descuelga sin dudarlo mientras piensa que nada va a conseguir que retrase ni un
minuto su ansiado descanso. -S?-. -Doctora, perdone que le moleste, pero no tenemos
luz en el centro y?
Manual bsico de emergencias
En la actualidad, como se encuentra legislado por ley, todos los centros deben tener
establecido el Plan de Emergencias que quede recogido en el Manual Bsico de
Emergencias del centro. En este se entiende por Emergencia cualquier situacin
inesperada que produzca daos a personas, bienes o al medio ambiente, as como la
interrupcin de las operaciones normales, ya sea total o parcialmente.
Los objetivos que se pretenden con el Plan de Emergencia son:
A.- Conocer los edificios, sus instalaciones y los medios de proteccin.
B.- Garantizar la fiabilidad de todos los medios de evacuacin y proteccin.
C.- Prevenir las causas de emergencia.
D.- Disponer de personas organizadas, formadas y adiestradas.
E.- Tener informados a los ocupantes del edificio de cmo actuar.
Para cumplir con estos objetivos, el plan se divide en cuatro Documentos:
1) Evaluacin del riesgo: valora las condiciones de riesgo en relacin con las
actividades y los medios de proteccin.
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I. Montiel
2) Medios de proteccin: donde se determinan los medios humanos y materiales

disponibles y precisos.
3) Plan de emergencia: contempla las diferentes hiptesis de emergencia y los planes
de actuacin ante cada una de ellas.
4) Implantacin: contempla la divulgacin, la formacin del personal y la realizacin
de simulacros.
Elaboracin del procedimiento de actuacin
Es muy til, para evitar los imprevistos, elaborar un listado de posibles aparatos (del tipo
que sean) que tenemos en nuestro centro y que son susceptibles de ocasionar problemas
por un mal funcionamiento, as como tambin de posibles situaciones imprevistas, extremas
o no, que se pueden presentar.
En el caso de los aparatos: nos puede facilitar mucho la labor actuar de forma sistemtica
y tener elaboradas y centralizadas, en algn lugar a disposicin de los trabajadores del
centro, fichas en las que recojamos en cada caso:
Manual bsico de funcionamiento: no siempre sirven los manuales de instrucciones
que nos suministran los proveedores (suelen ser mamotretos en diferentes idiomas
y en los que el espaol no es la mejor de las traducciones). Debe recoger de forma
clara y precisa (si es posible con dibujos), el operativo que hay que seguir para
conseguir que el aparato funcione.
Mantenimiento que se debe realizar con el mismo: qu labores de mantenimiento
precisa, con qu periodicidad, quin debe realizarlas.
En caso de no funcionamiento: qu debe revisarse antes de emitir un parte de no
funcionamiento, quin debe hacer estas operaciones, a quin hay que avisar si no
es posible solucionar el problema.
Elaboracin de un plan B de actuacin: segn las consecuencias que se deriven del
no funcionamiento de cada uno de los aparatos, debemos pensar en las
posibilidades de solucin y establecerlas con el fin de ocasionar las mnimas
consecuencias posibles.
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I. Montiel
Posibles situaciones a tener en cuenta

Funcionamiento de alarmas: dnde est, cmo funciona, cual es la contrasea,
qu hacer si no funciona, a quin hay que avisar, quin es el responsable en el
caso de que se active cuando el centro est cerrado.
Funcionamiento de telfonos: dnde se sita la centralita, cmo funciona, qu
secuencia de operaciones hay que usar para resetearla, quin es el responsable
de hacerlo, a quin hay que avisar si no se consigue ponerla en funcionamiento.
Ser conscientes de que si la centralita no funciona no podemos hacer llamadas,
ni tampoco recibir del exterior.
Funcionamiento de la intranet, funcionamiento de internet
Funcionamiento de los equipos de informtica, funcionamiento de impresoras,
funcionamiento de teclados y/o ratones.
Funcionamiento del cuadro elctrico.
Funcionamiento de frigorficos del centro: suelen contener vacunas y
medicaciones que deben estar refrigeradas a temperatura estable.
Funcionamiento de megafona, sistema de hilo musical.
Funcionamiento de aire acondicionado/calefaccin.
Funcionamiento del ascensor.
Funcionamiento del sistema elctrico del centro.
Funcionamiento de termos, grifos, cisternas, etc.
Puertas y ventanas con sistema de apertura automtico o con sistema de
apertura manual que no se pueden abrir o cerrar.
Funcionamiento de alarmas d humo, incendio.
Funcionamiento de tubos fluorescentes, sistemas de luz.
Funcionamiento de
A modo de ejemplo: Fugas de Agua, termos

Ante deteccin de fuga de agua:
1. Cerrar la llave de paso del dispositivo. Estas llaves se encuentran situadas:
-
En los lavabos: buscar los latiguillos en la parte baja del lavabo
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I. Montiel
En los termos: buscar el latiguillo situado en la parte inferior del termo, en la

entrada del agua.
En los inodoros: en la parte de atrs, cerca de la cisterna
2. En el caso de termos, desconectar el interruptor on/off y/o desenchufarlo de la red

elctrica.
3. Avisar al servicio de reparaciones del departamento. Si fuese muy grave se puede
avisar a JOL en el tfno: 696 969 696.
Bibliografa:
* No existe bibliografa sobre este tema. La idea original es del Dr. Jos Javier Blanquer
Gregori. Para desarrollarlo he usado el material de base que existe en el Centro de
Salud de San Blas en Alicante.
* Para el desarrollo del punto sobre el Plan de Emergencias del centro es interesante
consultar las leyes:
- Ley de Prevencin de Riesgos Laborales: ley 31/1995 de 8 de noviembre
- Aspectos arquitectnicos y tcnicos del edificio y sus instalaciones: Real decreto
2177/1996 de 4 de octubre.
- Norma bsica de edificacin NBE-CPI/96 Condiciones de proteccin contra
incendios en los edificios. BOE de 29 de octubre de 1996.
- Orden del 29 de noviembre de 1984 de Proteccin civil del Ministerio del Interior.
- Manual de autoproteccin para el desarrollo del plan de emergencia contra
incendios y evacuacin en locales y edificios (BOE de 26 de febrero de 1985).
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J.J. Blanquer
PROGRAMAS
Como normalizar las actuaciones profesionales para evitar la
variabilidad
o La variabilidad en la prctica mdica: Diversos pacientes con enfermedades
similares pueden recibir tratamientos diferentes segn el criterio del profesional que
los atiende.
o La Medicina Basada en la Evidencia (MBE) y su consecuencia las guas de
prctica- son las principales estratgias para reducir la variabilidad de la clnica.
Pero esta debe elegirse despus de
tener en cuenta el contexto, y debe ser
contextualizada despus de su aplicacin.

o Hay una variabilidad necesaria y aceptable, circunstancias en las que son
necesarios otros paradigmas cientficos: estrategias cualitativas variables no fijaspara gestionar esta complejidad.
La variabilidad en la prctica clnica, desde otro punto de vista

Se han descrito diversos factores para explicarla, pero es sobre todo el estilo de prctica de
los mdicos el determinante principal.
La variabilidad se expresa de forma matemtica: la desviacin estndar, o la amplitud o

rango. La variabilidad de un ndice se mide a travs del coeficiente de variacin.
El xito de la MBE est en conseguir que los mdicos hagan que su prctica sea ms
homognea de lo que lo era previamente. Pero, aunque con frecuencia se dice que la
ciencia es la base de la medicina, sta es predominantemente un arte, en el que el
conocimiento cientfico puede ser aplicado en diferente grado y en la que la estandarizacin
de la mayora de los procedimientos tcnicos est limitada. Adems, es un arte con
caractersticas especiales, ya que se realiza en el seno de una relacin humana, donde el
objeto del arte es un sujeto con significados.
La mayor parte de los fenmenos que se estudian en medicina no puede resolverse
solamente mediante el examen de la relacin entre unas pocas variables (p. ej., la
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J.J. Blanquer
probabilidad de mortalidad por cncer, o cardiopata isqumica, etc.). En consecuencia, los

datos de que disponemos sobre los fenmenos de salud y enfermedad son incompletos y
errneos. La MBE slo podra considerarse que da lugar a resultados de inters
-relevantes- en el caso particular de un sistema con relaciones de linealidad, normalidad e
independencia entre las variables, lo que es poco frecuente en sistemas complejos.
La visin tradicional de que el mejor camino para mejorar la asistencia sanitaria es eliminar
la variabilidad no se sostiene y la diversidad de las decisiones mdicas en medicina de
Familia es deseable, ya que es una oportunidad para ofrecer intervenciones ms eficaces y
eficientes (inteligencia contextual). Los clnicos necesitan herramientas especficas para
identificar de manera eficiente informacin altamente relevante y vlida. El camino ms
seguro de reducir la incertidumbre es la contextualizacin. Siendo necesario sustituir los
grados de evidencias cuantitativas podran sustituirse por grados de evidencias cualitativas
en la toma de decisiones clnicas: 1, buena idea; 2, buena prctica; 3, prctica ejemplar
local, y 4 prctica ejemplar para contextos amplios o diferentes. De hecho, el sentido de
arte o maestra en medicina se relaciona con las habilidades de gestionar consultas
complejas. Ser un buen mdico involucra mucho ms que tomar la mejor evidencia.
Consideraciones a tener en cuenta, respecto a la variabilidad en la prctica clnica
(VPM):
1) Desde una ptica en la que se considere la salud como un derecho de la poblacin, la
disminucin de la variabilidad, con su consiguiente efecto sobre la efectividad clnica,
es uno de los pasos fundamentales para que otro individuo pueda beneficiarse de la
atencin mdica, con el consiguiente incremento de la eficiencia social del sistema
sanitario.
2) Las propuestas de actuacin sobre las VPM deben ir encaminadas a reducir la
variabilidad por la va de la reduccin de los cuidados innecesarios o inapropiados
(que no aportan beneficios o son perjudiciales para los pacientes), aspecto en el que
coincide el propsito de los financiadores, profesionales de la salud y pacientes, y que
slo es abordable desde perspectivas cientficas (clnicas y clinicoepidemiolgicas) de
la variabilidad. Esto es, slo mejorando el conocimiento de los resultados de un
procedimiento concreto sobre un grupo de pacientes especfico puede hallarse un
2 de 5
J.J. Blanquer
terreno donde coincidan la reduccin de costes y la mejora de la efectividad y calidad

de la atencin mdica.
Fuentes de variabilidad
Las variaciones en la prctica mdica se han observado en prcticamente cada paso del
proceso de la prctica clnica, sea en la anamnesis, exploracin fsica, interpretacin de
pruebas diagnsticas o respuesta teraputica. Las razones que expliquen esta variabilidad
pueden tener sus orgenes en:
Caractersticas de los pacientes:
Estado de salud de la poblacin:
Caractersticas de los mdicos: Existen diferentes patrones de prctica clnica,
segn trabajen los mdicos aislados o en equipo, con o sin protocolizacin de
actividades, con consulta programada o no y con ejercicio en el sistema pblico o
privado. Hay tambin diferentes estilos de prctica clnica.
o
Variables socio-demogrficas:
Formacin pregrado, postgrado:
A su vez, la calidad de la evidencia cientfica que subyace a la toma de decisiones puede

estar condicionada por:
Ausencia de evidencia o conocimiento cientfico.
Inaccesibilidad a las fuentes de evidencia y/o falta de destreza en el anlisis de la
informacin.
Presencia de informacin incorrecta o tendenciosa.
Prcticas no contrastadas.
Prdida de actualizacin cientfica.
Estratgia 10 del Ministerio de Sanidad y Consumo, para mejorar la prctica clnica.
Documentar y proponer iniciativas tendentes a disminuir la variabilidad no

justificada de la prctica clnica.
Impulsar la elaboracin y el uso de guas de prctica clnica vinculadas a las

estrategias de salud, consolidando y extendiendo el Proyecto Gua-Salud y
formando a profesionales.
Mejorar el conocimiento sobre la calidad de vida de los pacientes.
3 de 5
J.J. Blanquer
Bibliografa:
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atencin primaria. Aten Primaria 1995;16:407-16.
3.
Turabin Fernndez JL, Prez Franco B. Una forma de hacer operativo el

pragmatismo clnico: sistematizacin del modo de accin de los mdicos
competentes. Med Clin (Barc). 2005;124:476,
4.
Turabin JL, Prez Franco B. Aprendizaje basado en la experiencia. Cueces o

enriqueces? Tribuna Docente. 2005;6:40-6.
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Gmez de la Cmara A. La medicina basada en evidencias cientficas: mito o realidad de la

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5 de 5
I. Montiel
INVESTIGACIN
Cmo dirigir y disear un proyecto de investigacin en mi EAP
El mdico de familia tiene un perfil profesional que debe potenciar y mantener en

el que se incluyen las actividades de investigacin como elemento clave de
motivacin y de garanta de la calidad asistencial que se le presta a los
ciudadanos.
Introduccin
Realizar investigacin en la actualidad en Atencin Primaria es un camino lleno de
dificultades (tabla 1), pero no por ello podemos, ni debemos renunciar a ella. La
actividad investigadora se recoge en el perfil profesional del mdico de atencin
primaria, adems de ser la contribucin al desarrollo y la innovacin del conocimiento
desde una posicin privilegiada en el acceso a la poblacin y a los procesos de
salud/enfermedad. Antes de iniciar actividades de investigacin en nuestro EAP debe
existir una idea clara de la viabilidad del proyecto a desarrollar, as evitaremos el fracaso
y el abandono de las iniciativas. Para ello debemos reflexionar sobre una serie de
puntos crticos que pueden actuar como predictores del xito de un proyecto (tabla 2).
Por donde empiezo?
La investigacin es una herramienta de la ciencia, un conjunto de instrumentos que
nos permiten contestar preguntas. Cualquiera de los profesionales que trabajan en un
EAP debe haberse formulado preguntas en el da a da de su prctica habitual. La
formulacin de preguntas es la base para realizar investigacin. La base de cualquier
investigacin consiste en formular una buena pregunta y, a partir de ella, ir dando pasos
para poder contestarla con correccin en el contexto de la evidencia cientfica disponible
en cada momento.
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I. Montiel
De forma somera podemos distinguir diez apartados o etapas distintas:

1) Sobre el problema a investigar: definicin expresa sobre el problema que se
pretende investigar, qu es? de qu se trata? qu propsitos llevan a plantear el
estudio? Adems hay que hacer patente el inters, la pertinencia, la factibilidad y la
viabilidad del proyecto: la pregunta planteada es importante? est contestada?
es posible contestarla? podemos hacerlo con nuestros medios?
2) Razonamiento del proyecto: se deben fundamentar las ideas principales del
proyecto mediante la descripcin del marco terico y la revisin bibliogrfica.
3) Hiptesis y objetivos: la pregunta de investigacin debe reconvertirse en dos
conceptos fundamentales:
Hiptesis: es un enunciado formal de las relaciones entre al menos una
variable dependiente y otra independiente (ejemplo: el tabaco es malo para
la salud? el consumo de 20 cigarrillos diarios durante diez aos `produce
una disminucin superior al 15% en el VEMS).
Objetivos: enunciado sobre lo que vamos a hacer en el proyecto, la actuacin
fundamental (medir la relacin entre la variable A y la variable B en un
determinado contexto).
4) Estrategia del estudio: se describen las tcticas metodolgicas que se van a emplear
para alcanzar el propsito del estudio y establecer los controles necesarios para que
el desarrollo sea vlido y fiable. Se describe el diseo metodolgico elegido para el
proyecto debidamente razonado, sealando ventajas y desventajas.
5) Sujetos del estudio: se pretende garantizar la representatividad con respecto a la
poblacin original, as como la generalizacin del resultado. Se define la poblacin
de estudio, mecanismos de seleccin utilizados y asignacin a los diferentes grupos
se existiesen. Deben describirse las tcnicas de muestreo utilizadas as como el
tamao ptimo de la muestra necesaria. Conviene verificar la disponibilidad de los
sujetos para participar.
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I. Montiel
6) Variables del estudio: son aquellas caractersticas que se miden en un proyecto de

investigacin. Deben identificarse, listarse y definirse cada una. Deben incluirse las
necesarias y suficientes. Deben describirse los instrumentos que se van a utilizar
para la medicin de estas variables y los procedimientos que garantizan la calidad,
validez y fiabilidad de estas mediciones, calibrado de aparatos, entrenamiento de
observadores y estandarizacin de procedimientos.
7) Manejo de la informacin: mencin explcita a los datos del estudio. Debe
describirse el proceso de tratamiento de los datos, as como los procedimientos
necesarios para garantizar la calidad de su manejo.
8) Plan de anlisis: descripcin del plan de organizacin y sntesis de la informacin
obtenida en el estudio por medio de procedimientos estadsticos (debidamente
razonados), encaminados a aumentar la interpretabilidad de las observaciones y
hacer deducciones acerca de la fiabilidad de los mismos. Se iniciar describiendo el
nmero y caractersticas de la muestra, seguido de la estadstica descriptiva de los
datos y posteriormente analizar asociaciones simples o ms complejas. Hay que
hacer una mencin explcita a la presencia ce sesgos, su anlisis y sus mecanismos
de correccin.
9) Plan de accin: presencia de la identificacin y listado de las actividades necesarias
para alcanzar el objetivo del estudio, su desarrollo en el tiempo y la organizacin de
los recursos materiales y humanos en torno al proyecto. Hay que tener establecida
toda la logstica del proyecto y las responsabilidades del personal que trabaja en el
mismo. Debe hacerse una descripcin detallada del presupuesto, incluyendo las
fuentes de financiacin y los gastos esperados. Debe incluirse de forma grfica un
cronograma, agenda o programa de tiempos para la ejecucin de las diferentes
fases. Por ltimo deben hacerse constar consideraciones ticas y legales (permisos,
avales, memorias) que afecten al proyecto, con especial mencin al consentimiento
informado de los sujetos del estudio.
10) Generalizacin y aplicabilidad: se debe explicar la aplicabilidad de los resultados
esperados a otras poblaciones, medios, contextos o periodos. Para la generalizacin
de los resultados hay que tener en cuenta la representatividad de la muestra y la
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I. Montiel
sensibilidad estadstica prevista. Se deben mencionar explcitamente los lmites del

estudio. Adems se debe indicar de forma concisa las consecuencias de los
resultados y su posible utilidad.
Algunas estrategias
Como inicio, puesta en marcha de proyectos puntuales, de diseo sencillo, que den
respuesta a preguntas de la prctica habitual y con resultados aplicables al centro en
el que se trabaja. Presentacin de los mismos en jornadas o congresos locales para
adquirir experiencia en presentacin y comunicacin de resultados.
Desarrollo de lneas de investigacin estables: elegir una lnea, un tema y desarrollar
proyectos en relacin a la misma. Esto nos permite ir creciendo metodolgicamente y
generar conocimiento de forma progresiva.
Tratar de incluir profesionales de nuestro EAP en grupos o lneas de investigacin ya
consolidados. Es til colaborar con otros centros ms avanzados en la coleccin de
datos, participacin en el diseo, creacin de bases de datos y elaboracin de
resultados. A investigar slo se aprende investigando.
Participacin en proyectos multicntricos: coordinacin con otros profesionales y
centros para superar la disgregacin de la AP.
Incluir en el plan formativo del centro actividades para la capacitacin en
investigacin: lectura crtica, formacin basada en la evidencia, diseo de estudios.
Proyectos multidisciplinares, trabajo en equipo, distribucin de tareas entre diferentes
profesionales del centro.
Creacin de una comisin investigadora en el EAP que dinamice, coordine y asesore.
Dentro de ella elegir un lder en investigacin como referente de informacin en
relacin con la posibilidad de ayudas y financiacin.
Disponibilidad de conexin a Internet para investigacin que facilite el acceso a
conocimiento ya publicado e intercambio de informacin.
Mantener espritu crtico, la ilusin y la inquietud por resolver interrogantes.
Superar la inercia del no saber y pasar a la accin.
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I. Montiel
Plantear espacios fijos, no solapados con otras actividades, que permitan a los
profesionales implicados en proyectos de investigacin realizar reuniones.
Tabla 1. Dificultades para la investigacin en AP

Desde el Sistema Sanitario
Desde el EAP
Falta de reconocimiento institucional

Escasas
estructuras
de
Falta de tiempo
apoyo
al
desarrollo de la investigacin en AP
Falta de formacin metodolgica

Falta de motivacin e incentivacin
Falta de priorizacin entre los objetivos

institucionales
Dispersin de posibles investigadores y

medios
Falta de recursos
Falta de lneas de investigacin
Tomado de Snchez-Celaya M. 2007
Tabla 2. Predictores del xito de un proyecto de investigacin en AP

Conocimientos suficientes: existencia de conocimientos suficientes para elaborar una
formulacin clara del problema que se investiga.
Responsables capaces: personas capacitadas para llevar adelante las actividades
necesarias.
Diseo adecuado y muestra suficiente
Accesibilidad a las fuentes de datos, recogida correcta de los mismos
Tiempo suficiente para desarrollar el proyecto
Recursos metodolgicos adecuados para el anlisis correcto y garantizar la ausencia
de sesgos
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I. Montiel
Bibliografa:
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Primaria 2003; 31(5).
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diseo de investigacin en Atencin Primaria. En: Manual de metodologa de trabajo
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I. Montiel
Recursos tiles para la investigacin. Disponible en:

http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/RecursosAp
Gua prctica para el diseo de proyectos de investigacin. Hospital Son Dureta.

Disponible en: http://www.hsd.es/es/docs/diui_guia_proyectos.doc
Murillo Hernndez WJ. La investigacin cientfica. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos15/invest-cientifica/invest-cientifica.shtml
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J.J. Blanquer
GESTION CLINICA.
Que es una va clnica y que puede aportar a mi Equipo de
Atencin Primaria
o
La medicina basada en la evidencia (MBE) es una tcnica que facilita la toma de

decisiones en la prctica clnica, considerando la informacin proveniente de la
investigacin clnica.
Dado que tcnicamente es imposible realizar una revisin sistemtica para cada
uno de los pacientes que atendemos, hay que desarrollar las guas clnicas
basadas en la evidencia que aportan elementos para apoyar la tomoa de
decisiones en las situaciones ms habituales.
Las Vas Clnicas (VC) constituyen un avance importante en la orientacin de los

centros hacia las necesidades del paciente, y a la vez en la motivacin y
participacin de los profesionales en la gestin, adems de contribuir a la
flexibilizacin y al aplanamiento del organigrama organizacional.
El mtodo en que se basan las VC consiste en planificar las actividades

involucradas en un proceso desde el inicio hasta el final, incluyendo los tiempos
necesarios para realizar cada una de ellas.
Los profesionales de atencin primaria no debemos adoptar las nuevas tecnologas

simplemente por sus aspectos novedosos. La introduccin de toda nieva tcnica o
instrumento debe estar sometida a una evaluacin rigurosa que nos demuestre sus
ventajas respecto del proceso tradicional.
No se puede hablar seriamente de una corresponsabilizacin en la gestin si no se

produce
una
cierta
transferencia
de
riesgos.
No
puede
hablarse
de
descentralizacin y de autonoma de gestin si en los distintos eslabones del

sistema no se est dispuesto a asumir una cierta dosis de riesgo dependiente de
los resultados obtenidos.
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J.J. Blanquer
Empecemos por Qu es una Gua de Prctica Clnica (GPC)?

Segn el Institute of Medicine de los Estados Unidos (IOM):
Es un conjunto de recomendaciones desarrolladas de forma sistemtica para ayudar

a los profesionales y a los pacientes en la toma de decisiones sobre la atencin
sanitaria ms apropiada, seleccionando las opciones diagnsticas y/o teraputicas
ms adecuadas en el abordaje de un problema de salud o una condicin clnica
especfica.
Las GPC son de gran utilidad tanto desde el punto de vista clnico como
administrativo. En el mbito clnico ayudan a los profesionales sanitarios y a los
pacientes a tomar decisiones informadas ante las diferentes opciones sanitarias. En el
plano administrativo, sirven de apoyo a los gestores y planificadores de los recursos
sanitarios en la toma de decisiones.
Las guas tambin se pueden utilizar como base para la elaboracin de indicadores
en el desarrollo de los contratos-programa y en otras actuaciones que precisan un
enfoque que tenga en cuenta los aspectos ticos, sociales, epidemiolgicos y
financieros, adems del criterio de efectividad clnica.
Con la elaboracin e implantacin del uso de GPC se pretende mejorar la efectividad
de las intervenciones y la calidad de la atencin sanitaria. Para conseguir este propsito
es necesario contar con buenas GPC. Son pues herramientas de ayuda en las
decisiones clnicas, y no un conjunto de normas rgidas, y se caracterizan por su
flexibilidad aplicabilidad clnica, claridad, documentacin y de una revisin planificada.
Las Guas suelen ser una combinacin de la experiencia profesional y de revisin de la
evidencia cientfica y aunque se ha tratado de utilizar una clasificacin entre Guas
basadas en la opinin de expertos, basadas en el consenso y basadas en la evidencia,
son difciles de diferenciar y coexisten en el mismo documento aspectos de los tres
tipos.
En la elaboracin y evaluacin de las GPC son aspectos fundamentales:
La existencia de una revisin sistemtica con un anlisis de la evidencia
cientfica disponible.
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J.J. Blanquer
La identificacin de todos los posibles resultados clnicos, considerando los

beneficios y efectos secundarios de las diferentes intervenciones.
La factibilidad.
La existencia de un proceso de revisin externa, la prctica de prueba piloto y
la diseminacin a los profesionales y posibles usuarios.
Las vas clnicas
integrated care pathways, anticipated recovery pathways, multidisciplinary
pathways of care, care protocols, critical pathways o care maps.
Por su implicacin en la Gestin de la asistencia sanitaria individual y la adecuacin

de los procesos (micro y mesogestin), consideramos importante hacer mencin a esta
frmula organizativa estructuradas de acuerdo con los procesos clnicos,
con
participacin, implicacin, cesin de riesgo y cumplimentacin de sistemas de

informacin como elemento de evaluacin de coste-efectividad y calidad. Son planes
asistenciales que detallan los pasos esenciales en la atencin y cuidado de pacientes
con un problema clnico especfico y describen el curso clnico esperado en el 75 u 80%
de los casos. Facilitan la atencin sistemtica y multidisciplinaria del paciente sin
reemplazar el juicio clnico del profesional y son una forma de adaptar las guas de
prctica clnica a la prctica asistencial, ver tabla ventajas y desventajas de las Vas
Clnicas.
Estas vas Clnicas se conforman como herramientas de gestin asistencial cuya
utilidad en el mbito de la Atencin Primaria es patente, especialmente en relacin con
la coordinacin de los diferentes profesionales que participan en la de la asistencia de
un paciente con un proceso determinado. As mismo, permiten la aplicacin de la
medicina basada en la evidencia a la prctica clnica diaria y la mejora de la
coordinacin entre los diferentes niveles asistenciales, del mismo modo que pueden
desempear un importante papel en relacin con la estandarizacin de cuidados, el
control de costes, la consecucin de los resultados esperados y la satisfaccin del
paciente. Todas estas razones hacen pensar que son herramientas vlidas,
especialmente en lo que se refiere al diseo de estrategias de desarrollo e implantacin,
integracin con la metodologa actual de trabajo (sistema de informacin, programas
implantados, cartera de servicios...), as como en la monitorizacin de resultados
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J.J. Blanquer
(efectividad de las actuaciones, eficiencia de la va clnica, participacin y satisfaccin

de los profesionales, etc.). Detalla la mejor prctica descrita en el contexto de la
organizacin de un centro o rea concreta, por lo que pueden resultar herramientas
interesantes cuya implantacin constituye un reto que es conveniente afrontar.
Gestin Clnica
El trmino Gestin Clnica tiene mltiples definiciones e interpretaciones que encierra
este trmino, lo que puede ser consecuencia e inducir a cierta confusin. Bajo el trmino
gestin clnica se engloban aspectos tan diferentes cmo la gestin de procesos
(disease management), la gestin clnica de recursos (managed care), y, la gestin de
pacientes (patient management). La que ms se ajusta y nos satisface es la que hace
referencia a el mejor uso de los recursos humanos, tecnolgicos, intelectuales,
organizativos, para el mejor cuidado de los enfermos. Optimizar a mximo nuestra
prctica clnica diaria en aras de conseguir el mximo beneficio desde todos los puntos
de vista al paciente que acude a nuestra consulta.
Con un enfoque sobre grupos de pacientes se ocupara de la gestin tanto de los
aspectos clnicos cmo de los organizativos que afectan a grupos poblacionales y de
pacientes, adems de los que surgen de la interrelacin individual profesional-usuario,
siempre que puedan influir en los resultados finales en trminos de efectividad, de
calidad de la atencin prestada, de satisfaccin de los usuarios, y, tambin, de su
impacto sobre los recursos necesarios para su alcance, implicando: la mejora de los
procesos asistenciales; la organizacin de las unidades asistenciales y el conocimiento
clnico. Su principal objetivo es mejorar la calidad del servicio sanitario e implicar a todos
los profesionales que participan en l. Si analizamos este concepto, podemos fcilmente
apreciar que los mdicos siempre han hecho gestin clnica en su actividad diaria, pues
al atender a un paciente siempre se movilizan todos los recursos necesarios para
conseguir en la medida de lo posible la mejora de su estado de salud. Para su
desarrollo, se requieren actitudes activas y transparentes por parte de profesionales y
usuarios, en lo referente tanto a sus roles como a la defensa de sus legtimos intereses
y expectativas.
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J.J. Blanquer
Tabla. Ventajas y desventajas de las Vas Clnicas (VC).

Las Vas Clnicas son una herramienta que proporciona las siguientes ventajas:
Reducen la diversidad no deseada en la asistencia y mejoran los resultados de

los pacientes.
Mejoran el trabajo en equipo, la coordinacin del equipo sanitario implicado en

la asistencia, al definir claramente la participacin de cada profesional.
Definen el plan teraputico, aportando claridad y estableciendo la secuencia de

actuaciones
pertinentes
basndose
en
la
mejor
evidencia
disponible.
Promueven una mayor implicacin de todos los profesionales en el tratamiento.
Disminuyen tiempos muertos y minimizan retrasos.
Definen responsabilidades y concretan compromisos.
Facilitan la continuidad de la atencin a lo largo de los diferentes niveles

asistenciales, desde los cuidados preventivos a la rehabilitacin del paciente.
Proporcionan seguridad legal al profesional ante demandas por mala prctica.
Mejoran la informacin al paciente y a la familia al informar de todo lo que se le

va a realizar y cundo, y en caso de hospitalizacin el tiempo que va a estar
hospitalizado. Reducen, por tanto, la ansiedad e incertidumbre asociada a la
atencin sanitaria, y aumentan la implicacin del enfermo en su cuidado.
Son elementos de gran valor en la formacin del personal sanitario.
Reducen los costes asociados a la realizacin de pruebas y asistencias no

necesarias, y en el caso de atencin especializada a una estancia hospitalaria
mayor de la necesaria.
Facilitan la planificacin financiera al ser utilizadas como un mtodo racional de

examen de costes.
Igualan las condiciones en que se presta la atencin sanitaria, proporcionando

un marco comn para la investigacin de la efectividad de medidas, haciendo
comparables las situaciones de diferentes centros, lo cual fomenta la
investigacin clnica.
Reducen la frecuencia de efectos adversos y los riesgos asociados a la falta de
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J.J. Blanquer
planificacin.
Permiten un control diagnstico y teraputico del paciente en Atencin Primaria

y una programacin cuidadosa del ingreso y de la estancia del paciente en las
vas clnicas hospitalarias.
Se constituyen en una herramienta fundamental en la mejora continua de un

proceso asistencial.
Fomentan la evaluacin continua de la asistencia sanitaria.

Dificultades para la implantacin de vas clnicas:
Falta de experiencia de trabajo en equipo en nuestro pas.
Dificultad en el desarrollo de la va por falta de experiencia y por la innovacin

que conlleva. Todos los elementos innovadores requieren un mayor esfuerzo en
un inicio para instaurarlo.
Para los mdicos, un problema es el miedo a la potencial prdida de autonoma.

Ha de tenerse en consideracin que, en la interaccin entre un clnico y un
paciente, la existencia de una VC no excluye la necesidad de establecer el
dilogo ni reemplaza al juicio clnico que permite ajustar la asistencia a las
caractersticas individuales de cada paciente.
Dificultad en la indicacin de la inclusin de algunos enfermos a la va.
Dificultad en la eleccin adecuada del coordinador de la va clnica.
Uno de los principales problemas en la atencin a un paciente dentro de una VC

es la existencia de diferencias entre lo planeado y lo ocurrido. El anlisis de las
variaciones es de gran importancia, por lo que se deben determinar y reflejar en
la hoja de variaciones. Para ello han de recogerse la causa de la variacin, las
soluciones aportadas y analizar las variaciones que aparecen en el conjunto de
pacientes.
Tomado de: Dios-Valle R. Franco A. Chamorro L. Navas A. Garca J. Vas
Clnicas en atencin Primaria. Aten Primaria.2001;28(1):69-73.
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Qu es una Gua de Prctica Clnica (GPC)? SemFyC:

http://www.semfyc.es/es/informativo/guias_clinicas_profesionales/
Paginas Web recomendadas:
AETSA Agencia de Evaluacin de Tecnologas Sanitarias de Andaluca. Es una agencia activa

en el tema de GPC, cuenta con varias GPC de produccin propia:
http://www.juntadeandalucia.es/salud/orgdep/aetsa/
El Guidelines International Network (GIN) pretendiendo ser un referente a nivel mundial. En este
portal se incluyen recursos sobre aspectos metodolgicos y GPC de los organismos o centros
pertenecientes a la red. http://www.g-i-n.net/
Colaboracin AGREE (Appraisal of Guidelines Research and Evaluation) En esta pgina se

encuentra el Instrumento AGREE para la evaluacin de GPC. Esta herramienta ha sido
desarrollada y validada por investigadores de varios pases europeos, incluido Espaa.
http://www.agreecollaboration.org/
Osteba Servicio de Evaluacin de Tecnologas Sanitarias del Pas Vasco. Pertenece a la red GIN
como miembro fundador y sus miembros forman parte de Red de Guas. Cuenta con materiales
metodolgicos de GPC en su apartado de mtodos y formacin:
http://www.osasun.ejgv.euskadi.net/r5220738/es/contenidos/informacion/publicaciones_osk/es_6574/publicaciones_c.html
The COCHRANE Library. La Colaboracin Cochrane es un organismo internacional sin nimo de

lucro, cuyo fin es elaborar revisiones sistemticas a partir de ensayos clnicos controlados, as
8 de 10
J.J. Blanquer
como revisiones de la evidencia ms fiable derivadas de otras fuentes. http://www.updatesoftware.com/Clibplus/ClibPlus.asp
Redeguas. Red de investigacin sobre GPC. Es una de las lneas activas de la red temtica de
Medicina Basada en la Evidencia y miembro del GIN. La web incluye los proyectos y
publicaciones desarrollados. Entre ellas podemos encontrar GPC y materiales metodolgicos
propios o adaptados. http://www.redeguias.edu.org/
Sociedad Espaola de Farmacuticos de Atencin Primaria (SEFAP) Web de los farmacuticos

de Atencin primaria con abundantes recursos y guas propias.
http://www.sefap.org/modules.php?name=portada
fisterra.com web mdica independiente dedicada especialmente a profesionales de Atencin

Primaria y orientada a la consulta y la formacin. http://www.fisterra.com/guias2/index.asp
Agencia Valenciana de Salud: Documentos de actuacin clnica (DAC): recomendaciones

desarrolladas de forma sistemtica para ayudar en la toma de las decisiones sobre la atencin
sanitaria ms apropiada al abordar un problema de salud.
http://www.san.gva.es/cas/prof/homeprof.html
Servicio Murciano de Salud. Prctica Clnica Basada en la Evidencia.

http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=2
National Institute for Health and Clinical Excellence: http://www.nice.org.uk/
En Castellano
Gua Salud: Catlogo de Guas de Prctica Clnica del Sistema Nacional de Salud
http://www.guiasalud.es/home.asp
Guas de gastroenterologa. Asociacin Espaola de Gastroenterologa, Sociedad Espaola

de Medicina de Familia y Comunitaria y Centro Cochrane Iberoamericano.
http://www.guiasgastro.net/index_guias.htm
Directorio de GPC: pgina de Rafael Bravo Toledo. Actualizada a Octubre 2001.

http://www.infodoctor.org/rafabravo/guidelines.htm
Sociedad Espaola de Cardiologa http://www.secardiologia.es/
Grupos de desarrollo y/o recopilacin
NGC (National Guideline Clearinghouse) http://www.guideline.gov/
CMA Infobase (Canad) http://mdm.ca/cpgsnew/cpgs/index.asp
SIGN (Escocia) y la adaptacin a Atencin Primaria enCepppc

http://www.ceppc.org/guidelines/
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J.J. Blanquer
NZGG (Nueva Zelanda).

http://www.nzgg.org.nz/index.cfm?screensize=1024&ScreenResSet=yes&CFTOKEN
HSTAT (USA). http://hstat.nlm.nih.gov/
ACP-ASIM Guidelines Web site. http://www.acponline.org/clinical/guidelines/?hp
CDC Guas Preventivas. http://wonder.cdc.gov/wonder/PrevGuid/prevguid.html
Recursos sobre elaboracin y evaluacin
AGREE Instrument http://www.agreecollaboration.org/
CGP (TOP/Clinical Practice Project de la Alberta Medical Association):

http://www.albertadoctors.org/bcm/ama/amawebsite.nsf/AllDoc/0D9291196CA3ECFA87256DE3005D6D3E?OpenDocument
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I.Montiel
SESIONES DE EQUIPO
SESIONES DE EQUIPO
Cmo orientar las reuniones organizativas en mi EAP, mi centro
se rene para poder organizarse
La reunin es un instrumento bsico de identificacin grupal. Las personas de un

equipo se conocen y configuran su ser o no ser en las reuniones.
A travs de las reuniones un grupo adquiere identidad y, sin estn bien conducidas y
planificadas, son un germen de motivacin, creatividad e ilusin por el trabajo.
Son las reuniones necesarias?

Nos reunimos bsicamente para:
conocer y difundir informacin, debatir ideas, tomar acuerdos y establecer un
contacto interpersonal y grupal.
Mientras que para las tres primeras razones podramos usar cualquier otra
herramienta, para la ltima, las reuniones se convierten en imprescindibles. Todos los
equipos tienen alma propia y sta necesita forjarse en el contacto entre los seres
humanos que lo componen.
Los principios que debemos aplicar a las reuniones son:
9 Principio de la Diversificacin: todo equipo debe tener un abanico mnimo de
reuniones bien establecidas y rutinarias: tipo tcnico, organizativo, cientfico,
festivo, etc.
9 Principio de Especificidad: cuando es necesario reunir a los profesionales para
la toma de decisiones, hemos de hacerlo sobre los ncleos directamente
afectados. En las reuniones generales se deben tratar temas exclusivamente de
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I.Montiel
inters general y potenciar las reuniones por grupos profesionales, estamentos,

comisiones tcnicas.
9 Principio de Utilidad: slo llevaremos a una reunin un tema que sea necesario
debatir de manera grupal. Antes de plantear cualquier tema en una reunin es
conveniente preguntarse: es la reunin el marco ms til para tratar este
tema? estoy llevando a la reunin un tema que en realidad me toca decidir a
m?
Las reuniones de coordinacin general quedaran como reuniones en las que:
9 Asisten la mayora de los profesionales de EAP
9 Se informa, debate y se toman acuerdos de aquellos asuntos que interesan a la
marcha global del EAP.
Planificacin de las reuniones
1) Reflexin previa: antes de realizar ninguna otra accin debemos pensar: Qu
pretendo con esta reunin? Cules son las personas idneas que deben asistir?
Cules son los documentos, datos o tareas previas necesarias para alcanzar los
objetivos planteados?
2) El orden del da: es muy comn ser convocados a reuniones en las que no
sabemos de que temas vamos a tratar. Confeccionar el orden del da o la agenda
de la reunin previamente es no slo una cuestin de eficacia sino tambin de
respeto hacia los convocados. Algunas sugerencias de inters sobra la
confeccin del orden del da son:
Debe haber sido consensuado previamente por los elementos ms importantes

del EAP. Piense que la manera ms fcil de bloquear una reunin es no asistir a
ella o alegar falta de informacin o de tiempo para prepararla.
Debe incorporar los temas de mxima urgencia. Es til anotar a lo largo de la

semana en la agenda los aspectos ms importantes a tratar en la siguiente
reunin de equipo. Tambin es til y favorece la participacin el establecer un
mecanismo en el centro por el que los profesionales puedan proponer temas a
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I.Montiel
tratar en las reuniones (el clsico apartado de ruegos y preguntas de la

reuniones puede ser una va, pero es interesante establecer otros mecanismos)
El orden de los temas a tratar no es en absoluto arbitrario: trate primero los

temas sencillos (dan la impresin de que se est aprovechando el tiempo y la
reunin no se encalla); deja para la mitad los temas que el equipo debe
discutir con provecho; intente acabar con un tema que se perciba positivamente
(ayudar a percibir una percepcin de eficiencia).
3) Contenido de las reuniones: deben tener un espacio deliberativo y otro

resolutivo. Los temas a tratar deben responder a los siguientes epgrafes:
objetivos e incentivos; rutinas y cambios organizativos; informaciones generales;
reglas, normas y otras discusiones que configuran la personalidad del equipo.
Nunca deben abordarse en las reuniones organizativas: conflictos personales o
recriminaciones; consensos tcnicos (para ellos estn las reuniones especficas);
medidas disciplinarias (existen otras herramientas ms adecuadas como
circulares, tabln de anuncios), temas de ndole general que sobrepasen la
capacidad de actuacin del equipo.
4) Convocatoria y frecuencia de las reuniones: es muy til que cada miembro del
EAP disponga de un buzn o casillero personalizado, ello facilita la rpida
distribucin de notas informativas y convocatorias (nadie puede alegar que no
haba sido informado). Es recomendable que las reuniones organizativas se
planifiquen de forma rutinaria un da fijo en el mes. Siempre que exista un tema a
tratar complejo o espinoso es recomendable dar documentacin previa para que
cada persona pueda reflexionar con suficiente tiempo. No hay que tener miedo al
debate, con algunas normas bsicas siempre es muy constructivo. En cuanto a la
frecuencia de las reuniones es muy variable segn las circunstancias del EAP, las
tablas 1 y 2 pueden hacerle reflexionar.
5) Espacio y tiempo para desarrollarlas: el lugar donde se efecte la reunin
debe ser suficientemente amplio, higinico, ordenado, aislado acsticamente y
acondicionado en cuanto a temperatura. En cuanto al horario para realizarlas
debe elegir uno que sea accesible para todos los que deban acudir. Es importante
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I.Montiel
delimitar el resto de tareas para asegurar que todos los profesionales implicados
puedan acudir con comodidad.
Desarrollo de las reuniones

En general el director del equipo debe ser el moderador de la reunin. Para dirigir
eficazmente la reunin es conveniente tener en cuenta:
Abrir la reunin: en primer lugar se debe leer el Orden del da y aprobar al acta
de la reunin anterior. En segundo lugar se procede a introducir cada uno de los
puntos a debatir de manera gil. Es muy importante remarcar lo que es
susceptible de discusin y lo que no (los temas ya aprobados no se vuelven a
discutir). En la introduccin de cada punto puede resultar til tratar de delimitar
el tiempo que se le puede dedicar considerando que el tiempo es finito y que
dedicar demasiado tiempo a un tema nos dificulta poder tratar otros.
Ordenar la discusin: es importante fomentar la participacin de todos los
integrantes de la reunin (tabla 3); en los temas que se plantee debate es
importante diferenciar tres tiempos diferentes:
o
Momento
informativo:
las
diferentes
personas
aportan
toda
la
informacin de la que puedan disponer sobre el tema

o
Momento para contraponer ideas y debatir: hay que invitar a participar

de forma ordenada a todos los integrantes del equipo y reconoce su
derecho a discrepar. La discrepancia es creativa y resolutiva siempre
que se preserve el respeto hacia el otro y la amistad que debe presidir
toda reunin.
Momento para la propuesta de acuerdos y formacin de consenso. En

esta fase es importante seguir tres principios fundamentales: principio de
unir al grupo, principio de centrar al grupo y principio de mover al grupo
hacia acuerdos (tabla 4).
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Cierre de la reunin: procure realizar siempre un cierre cmodo de las

reuniones; es mejor reconocer que no hemos tenido tiempo suficiente para
tratar todos los temas que intentar resolverlos rpidamente pudiendo dar la
impresin de manipulacin. Se deben leer las conclusiones que se han
alcanzado y los trminos de consenso y pedir al grupo que los revalide. Por
ltimo reparta responsabilidades entre los miembros de su EAP, sino tendr
muchas posibilidades de llevarse demasiados deberes.
Tabla 1. Su Equipo se rene mucho o poco?

Hay sensacin de cohesin entre los miembros del equipo?
Tienen los integrantes del equipo la sensacin de que pueden participar en la
marcha del centro?
De vez en cuando hay alguna celebracin de tipo ldico?
La gente piensa que est suficientemente informada?
Tiene la impresin de que la mayor parte de las reuniones son tiles?
Hay suficiente tiempo para tratar todos los temas en agenda?
Si usted a contestado afirmativamente al menos a la mitad de las preguntas,
posiblemente se rene suficiente
Tabla 2. Posibles causas si piensa que tienen un excesivo nmero de

reuniones
Falla la poltica general de reuniones, sobre todo en lo referente a los principios de
Diversificacin y Especificidad
Nos estamos reuniendo de manera inefectiva
Existe una lucha de poder soterrada
Existe un momento de crisis
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Tabla 3. Algunas estrategias para regular la participacin en las reuniones

Estrategias
para
fomentar
la
Estrategias
para
reconducir
la
participacin
participacin excesiva
* Encargar comunicaciones breves a
* Evitar que la reunin se fragmente en
determinadas personas (particularmente
distintos grupos hablando a al vez de
eficaz para conseguir la participacin de
cosas diferentes.
personas tmidas pero inteligentes).
* De la palabra de manera formal.
* Preguntar directamente la opinin.

Nunca recrimine a ningn miembro por
participar poco.
*
Romper
el
* Advierta de manera genrica que por

motivos de tiempo es imprescindible la
brevedad en las intervenciones
hielo
no
permitiendo
silencios tensos y provocando un tono

relajado y cordial
Los equipos muy inhibidos no suelen participar por el que dirn; hasta que el
equipo no toma confianza no se crea un ambiente relajado que permita tomar
riesgos y expresar lo que realmente pienso. Si existen excesivas ganas de
participar las reuniones suelen resultar interminables y tediosas
Tabla 4. Principios en la Fase Crear Consenso

Principio de Unir al Grupo: hay que conseguir apartar toda manifestacin de
agresividad, petulancia y amor propio y enfatizar la participacin relajada y
respetuosa y la tolerancia entre los miembros del equipo.
Principio de Centrar al Grupo en la Tarea: hay que evitar que el grupo se vaya por
las ramas, volver al tema central, recordar la necesidad de llegar a un acuerdo y la
cualidad finita del tiempo de reunin.
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I.Montiel
Principio de Mover al Grupo hacia Acuerdos: tomar notas sobre el consenso que se
va produciendo, aproximar posturas, evitar interrupciones, neutralizar ataques e
intentos de obstaculizar la toma de acuerdos, proporcionar al grupo mensajes de
autoestima.
Tabla 5. Reuniones enfocadas al xito

Procure que se realicen en horas y das predeterminados
Evite reunionitis: mejor aprovechar reuniones peridicas que convocar reuniones
extraordinarias
Reparta documentacin
Intente trabajar los temas delicados con las personas clave antes de la reunin
Si no ha tenido tiempo de preparar la reunin o no hay temas que llenar, anlela o
convirtala en un acto social, pero no acostumbre a la gente a reuniones sin sentido
Orden del da y acta siempre que sea posible
Moderador con capacidad de regular bien la reunin
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I.Montiel
Bibliografa:
1. Borrel i Carri F. Las reuniones de equipo En: Cmo trabajar en Equipo y crear
relaciones de calidad con jefes y compaeros. Ed Gestin 2000. 2001.
2. Borrel i Carri F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestin 2000. 2001.
3. Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atencin Primaria En: Gestin del
da a da en el Equipo de Atencin Primaria. SemFYC ediciones. 2007.
1
Criterios bsicos para el ejercicio mdico en Atencin Primaria. Organizacin

Mdica
Colegial
Madrid.
2003.
Disponible
en:
http://www.elmedicointeractivo.com/docs/documentos/atencionprimaria.pdf
2
Reuniones de trabajo en Equipo. Universidad del CEMA. Disponible en:

http://www.cema.edu.ar/~jib/Documentos/DT_02__Reuniones_del_Tranbajo_en_Equipo_v2.pdf
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I. Montiel
SESIONES DE EQUIPO
Cmo organizar la formacin continuada en mi eap, mi centro se
rene para mejorar aprendiendo
o
La formacin continuada es clave en el perfil del profesional de atencin primaria,

sin ella es imposible mantener una atencin de calidad.
Aunque la actividad asistencial se ha convertido en el ncleo del quehacer de los

profesionales de atencin primaria las actividades de formacin continuada son
posibles y necesarias para mantener los estndares de calidad en nuestro trabajo.
Introduccin
En general, las Ciencias de la salud son consideradas reas de aprendizaje continuado, y
todos los profesionales de Atencin Primaria (sanitarios y no sanitarios) estn convencidos
de que la formacin continuada es fundamental. El progreso cientfico y tecnolgico y los
propios cambios epidemiolgicos y sociales hacen necesaria una renovacin continua tanto
de los conocimientos como de las habilidades y las actitudes necesarias para la prctica
clnica. Adems, es bien conocido que el perfil profesional del mdico de familia incluye la
formacin mdica continuada y las actividades de investigacin como elementos clave de
motivacin y de calidad asistencial. Sin embargo, en la actualidad, la actividad asistencial
de los profesionales de Atencin Primaria se ha convertido en el centro de su actividad,
absorbiendo el 99% del tiempo y de los recursos personales de los que disponemos. En los
EAP las sesiones docentes son escasas, poco regulares y con baja participacin y muchas
veces se limitan a reuniones organizativas o reuniones dependientes de laboratorios. La
mayora de los profesionales planteamos problemas y dificultades para realizar y participar
en el Plan Docente de nuestro EAP (tabla 1). Sin embargo, es posible encontrar soluciones
para desarrollar y mantener un plan de formacin continua.
Estrategias de formacin:
La elaboracin del Plan formativo del centro debera tener como punto de partida la
identificacin de reas de mejora y la priorizacin de las posibles actividades formativas. La
formacin no planificada y segn oferta suele llevar al profesional a una competencia de
mximos en algunas reas de su inters abandonando otras que tambin le son propias y
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I. Montiel
debe conocer. Adems la falta de planificacin dificulta la administracin de nuestro mayor

bien por su escasez, el tiempo. En cualquier caso en el momento de planificar tendremos
que estar abiertos a cualquier posibilidad de formacin (tabla 2) y analizar las posibilidades
de proporcionarla desde el centro como parte de su Plan Docente.
Elementos clave para organizar la formacin continuada
Para conseguir que las actividades de formacin tengan un peso especfico dentro del
funcionamiento cotidiano del equipo es necesario considerar unos requerimientos bsicos:
Elegir un responsable de docencia o mejor una comisin de docencia
multidisciplinar y operativa, que sea autnoma y que lidere y asuma la gestin y
planificacin de la formacin en el equipo.
Dotar a los responsables de docencia de los medios tcnicos y de formacin
necesarios para elaborar y desarrollar eficiente el plan de formacin.
Planificar un plan de formacin continuada en el que los temas elegidos respondan
a:
reas de formacin que se detectan como necesidades por parte de los

profesionales
reas de formacin necesarias por responder a cambios tcnicos,

incorporacin de nuevas tecnologas o programas
reas de formacin que eligen los profesionales de acuerdo con sus

preferencias
Definir con claridad en el Plan de formacin los objetivos, actividades, temas,

metodologa, tipos y evaluacin del mismo.
Detectar a los profesionales del EAP expertos en temas o en reas de
conocimiento y dinamizar su creacin o mantenimiento para que puedan ser
docentes a medio plazo.
Planificar las actividades docentes de forma trimestral para que sean conocidas y
puedan adaptarse a las agendas de cada profesional.
Asegurar un espacio semanal de encuentro entre los diferentes profesionales para
actividades formativas.
Pedir compromiso de asistencia, puntualidad y participacin a todos los miembros
del EAP.
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I. Montiel
Definir con claridad las responsabilidades individuales de cada uno de los miembros
del EAP
Buscar un espacio cmodo y que disponga de los medios necesarios para
desarrollar as actividades de formacin
Alternar sesiones multidisciplinares con sesiones individuales
Potenciar metodologas de aprendizaje prcticas y con participacin activa de los
discentes, como reciclajes, grupos de discusin, actividades interactivas, etc.
Incentivar la participacin en actividades formativas: das extras para formacin,
premios, becas para congresos, cursos, etc.
Incorporar nuevas estrategias de evolucin y formacin tipo portfolio basadas en la
reflexin individual.
Planificar acciones formativas descentralizadas tipo cursos on line tutelados,
conferencias interactivas con expertos, etc. (acercar la formacin al que aprende
superando las distancias geogrficas).
Fomentar espacios de encuentro para el intercambio de opiniones y experiencias
Facilitar la acreditacin de la formacin en los equipos como medio de motivacin y
reconocimiento de estas actividades.
Asegurar el acceso a internet en todos los centros para actividades docentes.
Relacionar la formacin con actividades ldicas que favorezcan la relacin entre los
miembros del equipo: talleres, juegos docentes, exposiciones, cineforum, etc.
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Tabla 1. Dificultades para desarrollar el plan docente en el EAP

Falta de tiempo
Sobrecarga asistencial
Hay un milln de cosas ms importantes y urgentes que hacer
La mayora del personal no asiste o es impuntual
Son poco tiles
Existen muchas carencias metodolgicas
Faltan recursos y personal preparado
Falta de motivacin e incentivacin
Tabla 2. Posibles actividades de formacin continuada

Formacin personal
Formacin en grupo
Actividades informativas: conferencias, congre-sos,
Individual: Lectura crtica, Libros, Revisiones

bibliogrficas, consulta de guas clnicas, aprendizaje de campo, formacin por pares, formacin
como docente.
simposios, clases magistrales

Actividades formativas estructuradas: cursos presenciales,
seminarios
Actividades formativas con interaccin: grupos de trabajo,
sesiones clnicas, comisiones de trabajo, anlisis de
Asistida: cursos a distancia, coaching, mentorig, Elearning
incidentes crticos, talleres de habilidades, casos prcticos

Actividades formativas tutoriales: estancias, rotaciones,
auditorias de proceso
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I. Montiel
Bibliografa:
1.
Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atencin Primaria. En: Gestin
del da a da en el Equipo de Atencin Primaria. Ed semFYC. 2007.
2.
Snchez-Celaya del Pozo M. Implicaciones en el da a da del equipo de

atencin primaria de las actividades formativas e investigadoras. En: Gestin
del da a da en el Equipo de Atencin Primaria. Ed semFYC. 2007.
3.
Guerra de la Torre G. Desarrollo Profesional Continuo (DPC). La nueva era de

la formacin continuada. Tribuna Docente 2005;6(1).
4.
Delgado
F,
Del
Campo
P.
Sacando
jugo
al
juego.
Gua
para
el
autoconocimiento ms divertido. Barcelona: Integral; 1997.

5.
Almendro C Costa AM. E-learning: ms all de la educacin a distancia. Tribuna

docente 2004;5(4).
6.
Pardell-Allent H, Gmez-Asorey C. De quin es responsabilidad la formacin

continuada de los mdicos? Atenc Primaria 2006;37(6).
7.
Prados Castillejo JA. Preguntas sobre la evaluacin de las competencias y

algunas respuestas: portfolio. Atenc Primaria 2005; 36(1).
Almendro C, Costa AM. Alerta roja: el incidente crtico aprendiendo de nuestros errores.
Tribuna Docente 2006;8(4). Disponible en:
http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/capitulos.php?subID=38&catego
riaID=9
Louro A, Fernndez-Obanza E.La formacin mdica a travs de internet. Disponible en:

http://www.fisterra.com/formacion/FMC/fmcInternet.asp
Programa de la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria. Gua de formacin de

especialistas. Barcelona. semFYC; 2004/5. Disponible en: http://www.amfsemfyc.com/generalitats/ver_fichero.php?&&&&&&&&NzAwMjY0Mjc%3D
Del Ro Madrazo JA. Docencia en Atencin Primaria (3 Parte: Formacin Continuada).

Disponible en:
5 de 6
I. Montiel
http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/detalles.php?subID=58&categori
aID=13&productoID=226
semFYC. Una herramienta para la mejora de la prctica clnica del mdico de familia: El
Portfolio. Barcelona: semFYC; 2006; documento n 22. Disponible en:
http://www.portfoliosemfyc.es/publico/portfolioSEMFYC.pdf
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J.J. Blanquer
LA MISIN DEL EQUIPO
Es necesario conocer la misin o con venir al trabajo es suficiente

o
la idea de que las organizaciones tienen una misin refleja la concepcin de que son
algo ms que simples estructuras tcnicas y administrativas, e indica que poseen una
personalidad y una meta propias.
No es ninguna novedad decir que la misin de la empresa sanitaria pblica consiste

en, dicho de una forma sinttica, "elevar los estndares de salud, resolviendo el
mayor nmero de necesidades sanitarias existentes, de una forma accesible,
equitativa y eficiente".
La direccin por valores est emergiendo con fuerza como un modo avanzado de
direccin estratgica y liderazgo participativo, basado en el dilogo explcito y
democrtico sobre los valores compartidos que han de generar y orientar las
decisiones de la empresa.
Misin, Visin y valores

Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de
existir, identificando la funcin que cumple en la sociedad y su filosofa bsica. La
misin de un Equipo de Atencin Primaria (EAP) es ofrecer a la poblacin que tiene
asignada una atencin sanitaria integral de mxima calidad, a un coste asumible, y con
plena satisfaccin de los clientes y profesionales.
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J.J. Blanquer
Misin:
La misin suele ayudarnos a identifica a nuestros clientes reales y potenciales, adecuar
nuestra oferta de servicios a sus necesidades y competir en funcin de calidad y coste. La
innovacin de tcnicas e instrumentos, que facilitan el desarrollo profesional de los miembros del
equipo, es un aspecto clave. La consecucin de prestaciones accesibles, adecuadas a las
necesidades de la poblacin, en un entorno agradable, mediante actuaciones clnicas y de
gestin regladas de alta calidad, con evaluacin constante de las acciones y resultados del
centro, es parte esencial para alcanzar nuestra misin.
Valores y visin:
Los valores son estructuras cognitivas muy potentes de nuestro lenguaje interno, que no slo
sirven para gobernar la cotidianeidad, sino que permiten la toma de decisiones de alto
rendimiento profesional en contextos complejos e inciertos. Los valores absorben la complejidad,
dan sentido a los objetivos de accin y legitiman las instrucciones en casos de baja complejidad e
incertidumbre de accin, como son las rutinas y las urgencias. Los valores finales responderan a
las preguntas: Qu desea usted llegar a ser en la vida? O Qu suea llegar a ser su empresa y
para qu?
La organizacin del equipo como un todo:

El trmino tan de moda de organizaciones que aprenden, se refiere en parte a esta
capacidad de ir poco a poco perfeccionando la organizacin para adaptarla a las
caractersticas cambiantes de las personas que la componen y del entorno en que
trabajan. Para configurar una buen EAP se debe generar un clima laboral adecuado,
descentralizar la gestin en la toma de decisiones y fomentar la aportacin de valor al
resto de la organizacin sanitaria como aspectos fundamentales que caracterizan la
visin del EAP. Todo EAP debe esperar de si mismo un comportamiento inteligente,
que d respuestas especficas a los problemas y que incluya su propia visin de los
retos futuros.
Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su
rendimiento y las tareas de cohesin interna. No deben olvidar que su razn de ser es la
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J.J. Blanquer
tarea, pero tampoco que su xito est en el clima interior que se crea. Para conseguirlo,
es necesario que los EAP tengan resueltas estas preguntas:
Existe un acuerdo de cual es nuestra Meta?
Cuales son las de reglas de juego y hasta donde llega el compromiso de
aceptacin?
Se ha acordado un modelo de funcionamiento?
Existe un compromiso de acuerdo en "ponerse de acuerdo en los plazos
previstos"?
Existe acuerdo en las tcnicas de reunin a emplear?
Existe acuerdo en las tcnicas de decisin a emplear?
Se he establecido un sistema de reparto de cargas y ponderacin de tareas?
Existe acuerdo en las tcnicas de establecimiento de consensos?
Hay un compromiso de respeto mutuo, reconocimiento de trabajo bien hecho,
el voto de confianza a priori y el respeto de la individualidad por parte del
sistema?
Existe un acuerdo en el modo de defenderse el sistema de los individuos que
no hacen?
La meta empresarial en el Sistema Sanitario Pblico
La meta final de toda empresa u organizacin es la rentabilidad, y en el caso de la
empresa sanitaria pblica, no lucrativa, la rentabilidad ha de serlo para todos sus
accionistas, o sea la sociedad, y por tanto es una rentabilidad social. El ciudadano,
cuando acude a nuestro sistema -un Centro de Salud- desea volver a su casa con su
problema resuelto, o lo que es lo mismo, que sus expectativas (no necesariamente
apriorsticas) coincidan con nuestra oferta; solamente en ese momento nos percibir
como rentables.
La medida de nuestra actividad en este entorno no puede ser otra que la relacin
entre lo que se ha hecho y todo lo que tenia que haberse hecho en base
epidemiolgica, es decir, la cobertura de atencin a los problemas sanitarios existentes
en el seno de la poblacin (en base epidemiolgica). De otra parte si lo que medimos es
lo que se resuelve relacionado con todo lo que hay que resolver tendremos la medida
del xito de nuestra actividad. Y, finalmente, la medicin de lo que se resuelve en
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J.J. Blanquer
relacin a lo que se hace nos muestra el impacto positivo de nuestra actividad sobre la
salud de la poblacin.
De haber dispuesto desde el primer momento de un objetivo tan claro como el
expresado de resolver el mayor nmero de necesidades sanitarias de la poblacin de
una forma eficiente, como mnimo, deberamos seguir mantenido, sistemas de toma de
decisin basados en informacin de las visitas o en los procesos (tomar la presin
arterial, independientemente de cmo sta estuviera, como medida de la bondad de la
actividad sanitaria)?
Misin de la Unidad de Atencin Primaria INSTITUTO@pCOM

1) Elevar el estndar de salud de nuestra comunidad de la manera ms eficiente, ms
equitativa y ms accesible.
2) Resolver y desear resolver problemas o necesidades sanitarias de salud que llegan al
centro, o puedan existir en nuestra comunidad, siempre dentro de los lmites de nuestra
responsabilidad y competencia, y no atender o tratar a la poblacin sin esa finalidad.
3) Tratar con un estilo de devolver la mayor autonoma a los pacientes evitando su
dependencia al sistema o su medicalizacin.
4) Orientar la actividad sanitaria sobre la base de la calidad, entendida en sus dos aspectos
bsicos, la intrnseca (Evidencia cientfica) y la aparente (trato, imagen, confort, percepcin
de satisfaccin,.) .
5) Realizar, tambin, actividades de Prevencin primaria y secundaria, como aspectos
inseparables del concepto de atencin.
6) Considerar la Necesidad de salud como sujeto de atencin, tratado en base a individuo,
familia o comunidad, global o parcialmente.
7) Contar con la participacin de la poblacin en la orientacin de la actividad de atencin.
8) Lograr que la poblacin sienta que es tratada en o por un equipo.
9) Trabajar en coordinacin con el resto de los niveles sanitarios (especialidades, hospital) y
con los servicios sociales, entendido que nuestra actividad es parte integrante de un todo
mayor, el rea sanitaria.
10) Procurar la transmisin de conocimientos a travs de la docencia pre y postgraduada
11) Contribuir al aumento del patrimonio de conocimientos tcnicos y cientficos a travs de la

investigacin.
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J.J. Blanquer
Condiciones de organizacin y relacin de un Equipo de Atencin Primaria.

INSTITUTO@pCOM
1) La relacin personal se basar en el respeto mutuo, plasmado en la aceptacin "a priori"
de la capacidad y competencia de cada uno de los miembros del equipo.
2) El reconocimiento de los valores y logros de otros compaeros, fundamentalmente de las
actividades rutinarias realizadas con esmero, deber preponderar sobre los reconocimientos
negativos, es decir, sobre la exclusiva y desmoralizante valoracin de los errores.
3) La inspeccin nnca existir de unos compaeros sobre otros, sin el conocimiento y
consentimiento de los mismos, aunque, sin embargo, aceptamos la evaluacin
consensuada como medio de mejora continua.
4) Cada actividad tendr responsable, con nombre y apellidos, quien se compromete a
organizarla, llevarla a trmino, evaluarla y mejorarla en los plazos previstos.
5) La responsabilidad tendr el nivel de autoridad necesario que le permita, de forma
autnoma, la revisin, el ajuste, la modificacin, la reorientacin de actividades, funciones,
plazos, etc. Si ello conllevara alguna influencia en otros componentes del EAP, buscar y
contar con el consentimiento y acuerdo de los implicados.
6) Las actividades se desarrollarn con mtodo, con objeto de evitar olvidos u omisiones, para
que puedan ser dirigidas a la eficacia y a la eficiencia, es decir, dirigidas a la obtencin de
logros y metas.
7) La organizacin de recursos y tiempos deber prever y evitar las situaciones excepcionales
de falta de personal, para no comprometer las actividades diarias, aunque las inevitables e
imprevisibles situaciones de urgencia tendrn consideracin especial, siendo los
coordinadores quienes habrn de decidir la solucin ms idnea, aunque ello suponga, en
ocasiones, cambios de tareas entre colectivos.
8) Debe respetarse el tiempo y la organizacin de cada colectivo, por lo que la consideracin
de urgencia no vital deber ser siempre relativizada a las limitaciones del otro colectivo.
9) Se aceptar la jerarqua legalmente establecida de los Jefes de Unidad o Coordinadores de
centro y de enfermera, aceptando tambin las decisiones que su grado les permita tomar
sobre ordenacin y organizacin de tiempos y actividades, que se concretar en el
desarrollo de las funciones, y basndose siempre en el presente acuerdo.
10) No deber confundirse la jerarqua profesional o tcnica con la personal. Todos los
estamentos profesionales se establecern y relacionaran Horizontalmente, como entes
colaboradores, con niveles de decisin autnomos y legtimos, y no verticalmente, con
"galones", con mayor valor de las decisiones de un estamento sobre otro.
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J.J. Blanquer
11) Las actividades y funciones se repartirn entre todos los componentes del EAP, teniendo en
cuenta el "peso" de las mismas, las actitudes y las aptitudes personales.
12) La unidad de ponderacin ser el "Tiempo mensual de gestin de cada actividad, es decir,
el nmero de horas que ocupa esa actividad al mes.
13) Ante de la no asuncin de una actividade concreta, salida del reparto de las mismas se
aceptar realizar otra u otras de "peso" similar a la primera.
14) La organizacin del equipo promocionar y animar a la iniciativa y a la innovacin, y
evitar el perder o quemar las acciones voluntariamente emprendidas, y a los mismos
voluntarios.
15) La organizacin del equipo permitir el establecimiento de cambios en innovaciones en lo
referente a la coordinacin o direccin o jefatura, para adecuarse a las necesidades del
momento.
16) El responsable de una actividad tendr "potestad de direccin" de la misma, sobre los otros
componentes del equipo. Tal "direccin" ser entendida como la asuncin de las tareas de
revisin, ajuste, modificacin, y reorientacin de las acciones y tiempos de los agentes
integrados en esa actividad, y siempre de acuerdo con ellos. Debe darse al responsable un
amplio margen de confianza ante el desarrollo y ejecucin de tal tarea., intentando el
aprovechamiento de las cualidades de cada componente para lograr cohesin.
17) La organizacin dispondr y utilizar instrumentos y mtodos para el buen desarrollo de las
reuniones y para la toma de decisiones.
Bibliografa:
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J.J. Blanquer
ORGANIZACIN
Cules son las limitaciones que hay que tener en cuenta a la

hora de organizar el rea administrativa
La Unidad de Atencin al Cliente (UAC) es el primer punto de contacto de la
poblacin con el sistema sanitario. Es el lugar donde se canalizan todas las
necesidades de la poblacin y es el punto desde donde se distribuyen las cargas de
actividad de los distintos servicios sanitarios internos. Su importancia es crucial
tanto en lo relativo a la calidad aparente como a la gestin de la actividad interna y
juega un papel crucial en la relacin de la poblacin con el sistema sanitario.
Tiene xito en la medida en que resuelve, en cada caso, los problemas
administrativos de los pacientes de la forma ms agradable y sencilla posible. Los
lmites que condicionan la capacidad de resolucin se centran en la cita y el
trasiego de historias.
Para alcanzar estos objetivos definidos por la UAC, debemos garantizar un entorno
laboral adecuado, as como los elementos de estructura y procesos que
condicionarn el producto y los resultados de medicin.
Cada llamada telefnica que no se responde desde las UAC es un fracaso.
Su denominacin como unidad:
La denominacin de las estas reas de recepcin y administracin de los centros de
Atencin Primaria como Unidades de Atencin al Cliente (UAC) responde al propsito
de adaptacin a las necesidades existentes tanto en lo relativo a la Atencin de los
pacientes (Clientes externos) como a las de los profesionales sanitarios de los centros
(Clientes internos).
Su misin de ser:
Los objetivos que justifican la necesidad de las diferentes condiciones a cumplir por
las UAC se asientan en que su objetivo primordial es resolver los problemas
administrativos que los pacientes generan, en el menor nmero de pasos y de la forma
ms agradable para el paciente. Otros objetivos son:
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J.J. Blanquer
EI actuar bajo el concepto de ventanilla nica, verdadero estilo de

funcionalidad en el que se pretende resolver al paciente todos los trmites
burocrticos que precisa para concluir la atencin que ha solicitado, de tal forma
que no deba desplazarse fuera de su propia UAC ni encargarse de los trmites.
Facilitar la accesibilidad de la poblacin a los servicios, para dar respuesta al
mayor nmero posible de necesidades sanitarias.
Dar servicio a los clientes internos (personal sanitario) en los problemas
administrativos que surgen a los largo de la atencin sanitaria.
Gestionar, no slo administrar, el flujo de pacientes, con la idea de participar en
la gestin de las variaciones de la demanda, y as adecuar las necesidades de
la poblacin a los recursos existentes. Ser el rgano de informacin del centro
de salud (y del Sistema Sanitario en su conjunto) a la poblacin.
Ser el punto de recepcin y atencin de las sugerencias y quejas.
Las tareas que limitan su capacidad
Todo proceso productivo incluye una o varias tareas que limitan su capacidad de
produccin. En el caso de la UAC, su limitador principal es la cita, y en segundo lugar, el
trasiego de las historias clnicas. En este sentido, todo el proceso productivo del Equipo
de Atencin Primaria, deber ponerse al servicio de superar estas limitaciones, como
forma de aumentar la capacidad productiva global de esta unidad.
Paso de la historia de papel a la historia informatizada
En la mayoras de centros la principal limitacin es la consulta mdica, y para su
solucin es imprescindible (junto una adecuada gestin de agendas y organizacin del
centro) la desburocratizacin. Para que las UAC puedan asumir estas tareas
administrativas, es fundamental el papel y el liderazgo del director del centro, ya que ha
de pactar con los sanitarios y administrativos mtodos y fechas (sobre todo fechas) del
proceso de cambio.
La informatizacin de las historias clnicas es la solucin, para dar el paso de no
sacar historias, podemos encontrar tres modelos o experiencias, siendo fundamental la
tranquilidad y el respeto a los ritmos de cada persona. Pero en todo caso, lo
imprescindible es definir una fecha a partir de la cual no se sacan carpetas, y la
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J.J. Blanquer
constatacin del avance en el objetivo, cualquiera que sea la combinacin de mtodos

usada.
La gestin de la cita
Toda la UAC debe organizarse para aumentar la capacidad de proceso de cita
(tareas sin procesar las colas-). Para hacerlo hay que pensar en evitar, priorizar y abrir
los cuellos de botella, y acortar los tiempos muertos.
1) Abrir. La informatizacin aumenta la capacidad de cita. Es imprescindible para que la
UAC maneje de forma diligente todas las agendas, y podamos reducir el tiempo
medio para dar cita Telefnica. Por otra parte, la polivalencia del personal se hace
imprescindible para desbloquear la capacidad de trabajo existente. Incluimos en este
apartado la necesidad de ampliar el horario en el que se ofertan todas las tareas a la
poblacin a todo el horario de apertura del centro.
2) Evitar. Sacar y meter historias del archivo, con esto podemos aumentar en, al menos
un 30% la capacidad de la UAC, si eliminamos el trasiego de historias en formato
papel. En cuanto a la cita concertada, tiene un gran peso en el mostrador, y deber
evitarse en la medida de lo posible. Teniendo en cuenta que el 50% de las consultas
mdicas y el 90% de las de enfermera son citas concertables, un objetivo realista
sera que el 30% de las citas sean dados por los sanitarios.
3) Priorizar. La forma ms eficiente de dar cita es la cita telefnica y/o mediante las
nuevas tecnologas (Internet, SMS,). Debemos priorizar el telfono, estas nuevas
modalidades de cita y la administracin de forma que la mayora de las citas se den
por telfono. Conviene reservar un puesto de administracin para la cita telefnica,
que nunca estar vaco. Su objetivo ser dar el mayor nmero posible de citas
telefnicas. Recomendamos una relacin de dos puestos de administracin por cada
tres de recepcin. En el mostrador se distingue un puesto al que se desvan las
gestiones lentas (tramites Tarjeta Sanitaria, etc. A fin de evitar que tres personas
coincidentes con esas demandas bloqueen el mostrador. Es til tambin prever una
agenda UAC para citas concertadas.
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J.J. Blanquer
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5 de 5
J. Navarro
GESTION DEL TIEMPO
Qu he de garantizar para evitar y disminuir la burocracia de mi

EAP
Las visitas administrativas previsibles representan el mayor volumen de visitas.
stas incluyen las recetas crnicas, partes de confirmacin de IT y volantes
repetidos de ambulancias.
El Sistema de Informacin Ambulatoria (SIA-Los Sistemas de Informatizacin de la
Historia Clnica) posibilita una mejor tratamiento de la carga burocrtica, siendo
necesaria la modificacin del modelo de receta, de incapacidad transitoria y de
partes de ambulancias, as como la unificacin del modelo de informes clnicos.
La desburocratizacin de la consulta implica una revisin adecuada de los circuitos
organizativos, tanto en el seno del propio equipo (sea mdico o no) como en el
mbito de todo el departamento/rea de salud.
Medidas a adoptar en el propio equipo
Eliminar la burocracia de la consulta forma parte de la gestin de la misma: gestin
de la demanda y gestin del tiempo. Una buena gestin de la consulta implica un
adecuado diseo y manejo de los circuitos organizativos y de la agenda; la eliminacin
de la consulta de las actividades administrativas previsibles, bsicamente las recetas
crnicas y los partes de confirmacin.
Las recetas
La gestin de las recetas de crnicos debe salir de la consulta mdica. Asimismo, dado
que es una tarea administrativa debe ser gestionada por la unidad administrativa del
centro, y no por enfermera (incluyendo auxiliares de enfermera).
Los Sistemas de Informatizacin de la Historia Clnica facilita la prescripcin de recetas de
crnicos, siendo labor del mdico su prescripcin y actualizacin.
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J. Navarro
Los partes de incapacidad

La gestin de los partes de confirmacin de una IT debe salir de la consulta mdica. Dado
que es una tarea administrativa, debe ser gestionada por la unidad administrativa del
centro. El mdico se limitara a los partes de baja y de alta.
Los Sistemas de Informatizacin de la Historia Clnica facilita la gestin de los partes para
su entrega por la unidad administrativa.
Medidas a adoptar en el seno de un departamento

La gestin correcta desde una consulta especializada debe evitar la derivacin al centro
de salud de pacientes con la finalidad de que se les realicen pruebas diagnsticas o que se
les prescriban recetas. Obviamente, tales gestiones las debe realizar el mdico que
diagnostica y/o trata al paciente, y no por defecto el mdico de atencin primaria.
Pruebas diagnsticas
Todo mdico debe poder tener acceso a las pruebas que sean pertinentes con el fin de
propiciar un adecuado diagnstico que evite al paciente esperas y trmites innecesarios.
Debe evitarse la derivacin a atencin primaria de pacientes a los que se les solicitan
pruebas diagnsticas en el mbito de especializada de un departamento.
Recetas desde especializada
La prescripcin de un frmaco en una consulta de especializada debe conllevar la
facilitacin de las recetas necesarias para resolver el motivo de la consulta.
Si se produce en el seno de una interconsulta de atencin primaria a especializada, el
mdico de atencin primaria goza de libertad de prescripcin para asumir la
recomendacin del compaero de especializada.
Las recetas de diagnstico hospitalario que precisan visado de inspeccin deben ser
gestionadas sin la participacin de los mdicos de atencin primaria, dado que adems
Los Sistemas de Informatizacin de la Historia Clnica facilita la comunicacin electrnica
entre inspeccin y especializada.
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J. Navarro
Mediante la implantacin de Los Sistemas de Informatizacin de la Historia Clnica en las

consultas externas de la asistencia especializada se facilita la gestin de la receta, sea
crnica o no. En cualquier caso, debe eliminarse la utilizacin de prescripciones en un
documento que no sea la receta.
La informatizacin de las consultas a travs de Los Sistemas de Informatizacin de la
Historia Clnica prevn en un futuro inmediato el laboratorio on line y la receta electrnica,
herramientas que contribuirn seguro a la desburocratizacin de las consultas.
Derivaciones innecesarias
La atencin a un paciente fuera del centro de salud (servicio de urgencias, consultas
externas) debe implicar la gestin de las derivaciones que sean pertinentes (solicitud de
pruebas, interconsulta a otros especialistas, solicitud de visitas sucesivas), debiendo
evitarse la derivacin innecesaria al mdico de atencin primaria para su gestin.
Solicitud de partes de ambulancias
Cada profesional este en primaria o en especializada- debe gestionar como propio de su
consulta su solicitud para un paciente de transporte sanitario (ida y vuelta), eliminndose la
derivacin de la gestin del mismo al mdico de atencin primaria.
Medidas a adoptar en el mbito de la comunidad autnoma

La desburocratizacin tambin surge en otras instituciones, sanitarias o no, que ven en el
mdico de atencin primaria el facilitador de la gestin. Muchas veces dicha actuacin es
innecesaria.
Gestiones surgidas en otras instituciones sanitarias
Las recetas prescritas por facultativos pertenecientes a instituciones privadas con
conciertos con las distintas Conselleras no deberan generar visitas administrativas a
los centros de salud.
Si dicha receta surge en el mbito estrictamente privado, el mdico de atencin
primaria puede apelar a la libertad de prescripcin para realizarla o no.
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J. Navarro
La derivacin de pacientes a centros concertados (primeras visitas) no implica a

mdicos de familia; tampoco debera hacerlo para su continuidad en los mismos (visitas
sucesivas).
Cumplimentacin de informes mdicos
Frente al derecho a solicitar todo ciudadano un informe mdico, el mdico de atencin
primaria puede responder facilitando mediante Los Sistemas de Informatizacin de la
Historia Clnica- un informe resumido de la historia del paciente, no siendo obligatorio
ajustarse a la demanda de informes para oposiciones (principalmente de ayuntamientos)
o pruebas selectivas (permisos de armas, etc).
Asimismo, ante la existencia de modelos de documentos de otras instituciones que
implican informe mdico, sera adecuado la valoracin de los mismos buscando su
simplificacin administrativa (informe de dependencia, asistencia a balnearios).
Existen impresos cuya valoracin no sera adecuada por un mdico sino por otros
profesionales
(enfermeros,
trabajador
sociales,
unidades
de
valoracin:
ayuda
domiciliaria, ingreso en residencias, solicitud de minusvalas, etc.).

Existe igualmente una demanda innecesaria de informes mdicos a atencin primaria,
como son los surgidos en el mbito educativo, desde para justificar una ausencia como
para realizar una matrcula.
No es pertinente facilitar informes de enfermedad, principalmente a empresas, sin tener
constancia en la historia de la existencia de la misma.
4 de 7
J. Navarro
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J. Navarro
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7 de 7
J.J. Blanquer
ORGANIZACIN
La atencin telefnica un problema o una oportunidad:
La forma en que atendemos telefnicamente a un cliente determina de manera
importante la imagen de calidad que ste percibe, y la facilidad en su obtencin es
un aspecto de satisfaccin, claramente identificado por los usuarios de nuestros
servicios. De ah la necesidad de utilizar correctamente el telfono: recibir
adecuadamente una llamada, presentarnos, formular las preguntas convenientes,
contrastar el mensaje del cliente, recoger los datos del paciente, etc..
El telfono no slo debe servir para la cita previa; se puede aprovechar como una
de las medidas estratgicas generales para el trabajo con demanda excesiva
mediante la organizacin de la consulta telefnica. Los diversos usos que podemos
dar al telfono en esta consulta se reagrupan en dos situaciones: a) el paciente
decide contactar con el profesional, y b) el profesional decide contactar con el
paciente.
El Telfono como herramienta:
Dentro de las prestaciones de servicios telefnicos que pueden desarrollarse desde las
Unidades de Atencin al Cliente, encontramos
De informacin al usuario: utilizacin de los servicios sanitarios, de las
prestaciones sanitarias, de los derechos y deberes del usuario e informacin
clnica.
De atencin al usuario: facilitacin de los procedimientos administrativos
necesarios para la atencin sanitaria,
facilitacin de la tramitacin de las
prestaciones sanitarias, atencin de las quejas, sugerencias y reclamaciones.

De mejora de la calidad de la atencin al usuario: evaluacin de la opinin del
usuario (anlisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones).
De Documentacin: informacin sobre la documentacin necesaria para las
prestaciones de incapacidad laboral,
asignacin mdica, expedicin de
informes, certificados y documentacin requerida por el registro civil y Sistema

de Informacin Poblacional.
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J.J. Blanquer
El acceso a la cita telefnica

De los resultados de distintas encuestas de satisfaccin a los usuarios de servicios de salud
en lo referente a la cita previa tradicional en Atencin Primaria, el 52,4% de los pacientes
entrevistados consideran difcil o muy difcil conseguir cita por va telefnica, mientras que
el 26,4% lo considera fcil o muy fcil. En cuanto a las auditoras realizadas se destaca, en
la situacin de la accesibilidad telefnica1:
El bajo nivel de acceso a la programacin telefnica.
La dificultad para mantener los incrementos de nivel conseguidos.
Gran empleo de recursos para unos pobres resultados.
El anlisis de las llamadas identifica la existencia de picos de un gran nmero de llamadas

telefnicas en perodos de 15 minutos; y por otra parte que stas suponen una gran
sobrecarga para conseguir cita con los profesionales sanitarios haciendo el sistema
inoperante, y condiciona que los pacientes prefieran acudir al propio centro a pedir cita en
el mostrador o que, en muchas ocasiones, incluso se dirijan a las puertas de las consultas
de los mdicos sin tener cita.
Opciones de mejora
Entre las posibles opciones para mejorar el acceso a la cita telefnica, se plantean las
siguientes: a) desarrollo y adecuacin de los mostradores de admisin, mediante la
aportacin de ms recursos tcnicos (centrales telefnicas nuevas, ordenadores, pantallas),
ms personal, aumento de las coberturas y auditoras ms frecuentes; b) crear un servicio
nico de cita previa en el mbito de toda el rea sanitaria, centro de atencin telefnica (call
center); c) crear un servicio de cita telefnica automatizada, d) crear un servicio de cita
previa informatizada, mediante acceso on-line; e) cita previa mediante telfono mvil y
mensajes SMS; f) cita previa por correo electrnico; g) cita previa mediante puntos de salud
y/o acceso en cajeros automticos concertados.
La consulta telefnica
Es complementaria de las dems y permite, cuando as se enfoca, disminuir el nmero de
consultas en el centro o en el domicilio producidas a demanda del paciente. Tiene, no
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J.J. Blanquer
obstante, el inconveniente de no poder explorar al paciente, por lo que a veces no permite

una plena resolucin del problema pero s del motivo de consulta. El telfono se puede
aprovechar de distintas formas, y no slo debe servir para filtrar avisos:
Se puede establecer un horario (media hora al da) y ofertarlo a los pacientes

del cupo para que consulten dudas. Muchas veces una duda puntual aclarada
rpidamente por telfono evita una consulta que ya que estoy aqu durara
mucho ms. Lgicamente, hay que exigir ver al enfermo si la consulta realizada
as lo requiere.
Otra opcin es que parta la iniciativa de la llamada del mdico. As, se puede
hacer seguimiento telefnico de determinados pacientes11 (por ejemplo de un
paciente que ha dejado de fumar).
Otra posibilidad es informar telefnicamente de resultados de pruebas

(analticas, electrocardiograma [ECG], radiografas, etc.). Se hace con pruebas
cuyos resultados esperamos que sean normales o que no vayan a modificar el
tratamiento, y segn stos, ya les indicaremos si precisan o no volver a la
consulta. Para ello sera conveniente disear una hoja de registro que recoja
datos como: nmero de historia, telfono, nombre, motivo de la prueba y
observaciones mnimas sobre el caso y fecha de la peticin.
Gua del uso del telfono

Aunque con la mayor parte de nuestros clientes el trato es correcto, siempre podemos
contactar con el tipo de cliente o tipo de llamada que podemos definir como difcil.
Tambin debemos atender a este tipo de personas con una actitud de servicio, suele ser
menos conflictivo que hacerlo con una actitud de enfrentamiento.
La calidad percibida por el cliente Est definida por aspectos relevantes que pueden
identificarse. Entre los aspectos de la evaluacin, que los clientes utilizan para valorar la
calidad de un servicio, se encuentran: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad (que
engloba seguridad, profesionalidad, cortesa y credibilidad)
y empata (que engloba
accesibilidad, comunicacin y comprensin del usuario). Tras analizar estos aspectos

podemos definir unas recomendaciones para la atencin telefnica.
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J.J. Blanquer
Bibliografa:
1.
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Camarera Solera F, Mira Sanz E, Soriano Clamor C, Blanquer Gregori JJ, Montiel
Higuero I, Ortuo Lpez JL El uso del telfono en los centros de salud. Semergen.
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http://www.san.gva.es/cas/comun/plansaludpdf/c06cas.pdf
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Disponible en: http://www.sccalp.org/boletin/162.htm
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Disponible en: http://www.spapex.org/claves_demanda_asistencial.htm
Korta Murua J. Consulta Telefnica. Captulo 3. Disponible en:

http://www.seup.org/seup/html/gtrabajo/manualIntoxicaciones/capitulo03.pdf
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uso y recomendaciones generales. Aten Primaria. 2006;37(7):413-7. Disponible en:
http://www.intramed.net/UserFiles/Files/email1236.pdf
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J.J. Blanquer
ORGANIZACIN
Qu no debo olvidar a la hora de organizar la atencin a la
urgencia:
Las situaciones urgentes o clnicamente no demorables, son una parte de la

cartera de servicios de los EAP, siendo responsabilidad de la direccin del
EAP su correcta atencin.
El objetivo inicial debe ser reducir la demanda urgente inadecuada.
Es aconsejable utilizar herramientas dirigidas a una correcta gestin de la
demanda.
La gestin de las urgencias en un EAP

El ciudadano busca en la urgencia inmediatez y resolucin, ms all de la discusin
sobre el concepto de urgencia (no demorable, espontnea, etc), cuestin irrelevante
para la poblacin.
La
gestin de las urgencias en un EAP debe buscar el equilibrio entre oferta y
demanda de visitas. En dicha gestin deben tenerse presentes los siguientes aspectos:
Controlar las demoras en las agendas de los profesionales.
Involucrar a todo el personal en su planteamiento.
Establecer un sistema de triaje.
Inculcar la cultura de la resolucin.
Establecer un circuito para la atencin de las urgencias vitales y de las
emergencias.
Dar un papel relevante a la formacin en urgencias.
Es la conjuncin de medidas lo que permite una adecuada gestin del as urgencias:
asumir un cupo mximo con responsabilidad, derivar el resto a otros servicios, aumentar
el total de visitas diarias Si no hubiera de3mora en las agendas la demanda urgente
descendera; por tanto, un objetivo fundamental es la demora cero. El seguimiento de
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J.J. Blanquer
los problemas crnicos reduce las descompensaciones y fideliza al paciente a una

consulta programada.
Ventajas de un triaje sistematizado

Triaje es un galicismo sinnimo de seleccionar o clasificar, modelo de gestin muy
usado en urgencias hospitalarias. Consiste en sistematizar mediante preguntas clnicas
sencillas determinados motivos de consulta urgente. Este modelo no debe ser copiado
en atencin primaria pero s adaptado; no un triaje de distribucin sino un sistema de
atencin flexible dirigido a:
la determinacin del grado de demorabilidad
la resolucin de la consulta
la realizacin de actividades oportunistas.
El sistema de triaje de un EAP debe distinguir 4 niveles:

Nivel 0: situaciones de atencin inmediata.
Nivel 1: situaciones de atencin en la agenda del da por el mdico.
Nivel 2: situaciones de atencin en la agenda del da por enfermera con
derivacin al mdico.
Nivel 3: situaciones de atencin en la agenda del da por enfermera sin
derivacin al mdico.
Las ventajas de un sistema de triaje seran:

Asegura un primer contacto rpido con un profesional sanitario.
Permite categorizar la gravedad.
Permite ordenar prioridades.
Asegura un espacio confidencial donde profundizar en los motivos de la
demanda y su reconduccin.
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J.J. Blanquer
Permite adaptar la estructura asistencial a las necesidades clnicas.

Contribuye a descongestionar las agendas y las esperas.
El circuito para urgencias vitales en atencin primaria

Bsicamente, existen 2 formas de abordar las urgencias en un EAP: distribuyendo
entre todos o centralizando en unos pocos. El modelo ideal debe integrar los siguientes
componentes bsicos:
o
Nombramiento de responsables del proceso.
Especificacin de funciones de responsables.
Especificacin de seales o cdigos de alarma.
Determinacin de responsables de procesos clave en caso de activacin.
Delimitacin de personas del EAP que deben acudir al lugar del evento.
Elaboracin de protocolos.
Determinacin de la frecuencia de sesiones recordatorias de cada proceso.
Determinacin de tiempos mnimos para cada proceso establecido.
Como parte de la atencin primaria, la atencin continuada debe ser resolutiva (dotacin
tecnolgica), siendo ms atractiva para la poblacin, abarcando las 24 horas los 365 das
del ao. Este modelo absorbera parte de la derivacin a servicios de urgencias de
hospital.
La formacin continuada de la atencin urgente

La gestin de la consulta urgente debe tener como estrategia clave la formacin
continuada, con un sistema de evaluacin bien definido: autoformacin, talleres de
habilidades, reciclajes en servicios de urgencia.
Una propuesta de reas temticas de un programa en urgencias debe contemplar:
Aspectos organizativos y de gestin
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J.J. Blanquer
Organizacin de circuitos de urgencias
Sistemas de triaje
Gestin de la calidad en urgencias
Atencin al usuario
Aspectos bioticos y legales
Situaciones ticas ms frecuentes
Documentacin sanitaria en urgencias
Informes y certificados
Aspectos asistenciales
Actualizaicn de conocimientos
Habilidades diagnstico-teraptuticas
Aspectos de autocuidado
Manejo del estrs
Prevencin del bournout
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J.J. Blanquer
Bibliografa:
1. Calero Muoz S. Organizacin de la atencin a las urgencias y de la atencin
continuada. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestin del da a da en el Equipo de
Atencin Primaria, semFYC, 2007, pp. 109-119.
2. Grupo de urgencias y atencin continuada semFYC. Organizacin de la atencin
urgente en los equipos de atencin primaria. Barcelona: semFYC, 2005.
Sistema Espaol de Triaje. Disponible en http://www.sum.ad/Triatge.html

Profundiza en los sistemas de triaje aplicados a las urgencias.
Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la cartera de

servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento de actuacin.
BOE 222, 16 de septiembre, 32650-12.
http://www.msc.es/profesionales/CarteraDeServicios/docs/CarteraDeServicios.pdf
Protocolos de Urgencias y Emergencias ms frecuentes el Adulto.

http://www.fisterra.com/material/urgencias/index.asp
Nuevo documento sexmFyC: recomendaciones sobre la atencin continuada en el

SESLA sexmFyC rechaza la creacin de una nueva categora de Mdicos de Familia.
Disponible en: http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/doc_atenc_continuada.pdf
Urgencias: respuestas y reflexiones para un debate necesario Disponible en:

http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/tribuna_sobre_urgencias.pdf
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J.Navarro
ORGANIZACIN
Perspectiva del trabajo en equipo como unidad funcional:

El desarrollo de modelos de organizacin sanitaria pasa por la movilizacin de recursos de
reas de baja productividad a otras de alta productividad.
Modelos de organizacin de las reas mdica y de enfermera
El rea mdica de un EAP estructura su agenda en base a 2 modelos de organizacin:

Consultas por iniciativa del paciente
Consultas generadas por los profesionales
En torno a un 50% sera deseable que fuera por iniciativa de los profesionales, es decir,
concertable.
Los modelos de organizacin del rea de enfermera son diferentes a las del rea mdica
a pues la concertada comprende el 95%. Una buena organizacin debe contemplar:
Procedimientos diagnsticos
Procedimientos teraputicos
Pacientes portadores de problemas crnicos: Actividades por objetivos frente a
lista de actividades
Tipos de organizacin
Por programas o tareas
Por cupos
Por sectores
Por familias
Actividades de la consulta:
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J.Navarro
Actividades preventivas y de promocin de la salud
Atencin a las personas con enfermedad crnica y seguimiento de

programas
Atencin domiciliaria
Actividades en la comunidad
Actividades teraputicas y pruebas diagnsticas
Atencin a los procesos agudos
Modelos de organizacin mdicos-enfermera:

Bsicamente, la relacin mdico-enfermera admite 2 modelos o dimensiones:
Dimensin potestad-autoridad
Dimensin organizativa
Organizacin por unidad bsica asistencial (UBA) o unidad de atencin familiar:

El establecimiento de una UBA debe contemplar las siguientes caractersticas:
Horarios comunes y agendas paralelas de los profesionales implicados en un
grupo de poblacin (cupo).
Se trabaja fsicamente en un espacio de trabajo comn.
Definir o acordar criterios de relacin con los tratamientos, el seguimiento de
patologas y el abordaje de problemas de salud.
Evaluar conjuntamente procesos y resultados mediante revisin de historias y
sesiones conjuntas.
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J.Navarro
Una propuesta de distribucin ideal de tareas para el programa de atencin domiciliaria

sera la siguiente:
1) Mdico de familia:
Valorar factores de riesgo y desencadenantes de crisis agudas
Diagnosticar, controlar y tratar la enfermedad crnica y sus descompensaciones
Realizar tratamiento sintomtico y paliativo de enfermos terminales
Valorar la derivacin
2) Enfermera:
Valorar y diagnosticar las respuestas humanas de los pacientes
Disear, ejecutar y evaluar el plan de atencin
Controlar y seguir parmetros biolgicos
Valorar derivacin
Administrar tratamientos
Vigilar sondas, catteres, drenajes y apsitos
Recogida de muestras para anlisis
3) Trabajador social:
Analizar la situacin sociofamiliar y hacer el diagnstico social
Informar y orientar sobre recursos comunitarios
Proporcionar ayuda a la familia y promocionar su bienestar
Gestionar recursos al paciente y a la familia
4) Comunes:
Valorar las necesidades sociosanitarias existentes
Detectar el grado de conocimiento de la enfermedad del paciente y la familia
Conocer las expectativas respecto a la enfermedad
Conocer el entorno del paciente y la familia
Fomentar la autorresponsabilidad y el autocontrol del paciente y la familia en el plan
de cuidados
Apoyar moral y psicolgicamente al ncleo familiar
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J.Navarro
Bibliografa:
1. Guijarro Eguskizaga A. Organizacin del rea sanitaria. Casajuana 2007, pp 6580.
2. Cegr Lombardo F, Limn Ramrez E. Organizacin de la atencin domiciliaria en
el Equipo de Atencin Primaria. Casajuana 2007, pp 97-108..
3. Ruiz-Tellez 1995.La demanda y la agenda de calidad.
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4. Martn Santos FJ et al. Gestin compartida de la demanda asistencial entre
mdicos y enfermeras en atencin primaria. Enferm Comun 2005;1(1):35-42.
5. Espinosa JM, et al. Modelos de organizacin de la atencin domiciliaria en
Atnecin Primaria. Barcelona:semFYC, 2000.
6. Aranzana A, Cegri F, Limn E. Manual de atencin domiciliaria.
Barcelona:semFYC, 2003.
7. Toral Lopez I. Estrategias de mejora de la efectividad de la atencin domiciliaria a
personas incapacitadas y sus cuidadoras. La enfermera comunitaria de enlace.

Disponible en
http://www.pacap.net/es/publicaciones/pdf/comunidad/6/documentos_estrategias.pdf
Debate profesional: enfermera peditrica en atencin primaria. Disponible en:

http://www.spapex.org/3foro/debenfermeria.htm
La Unidad Bsica Asistencial en el mbito de la atencin primaria. Junta de

Extremadura. Disponible en:
http://sia.juntaex.es/pdfs/legislacion/Proyecto-Dto-Elecc-Medico.pdf
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J.J. Blanquer
ORGANIZACIN
La atencin domiciliaria una respuesta programada de atencin:

La atencin domiciliaria consiste en la asistencia y cuidados sanitarios y sociales
prestados en el propio domicilio del individuo cuando ste, por padecer un proceso
agudo o crnico, no tiene la capacidad o independencia suficientes para acudir al
Centro de Salud.
Las actividades del Programa de Atencin Domiciliaria (PAD), deben estar dirigidas
a la consecucin de unos objetivos especficos para cada paciente, enmarcndose
en una metodologa de trabajo multifactorial, multidisciplinar, orientadas al paciente
y a la familia, bajo un modelo de atencin compartida entre niveles asistenciales
sanitarios y sociales.
La valoracin multidimensional es una estrategia para evaluar la situacin integral
de los pacientes, persigue el detectar problemas en las distintas reas (biolgica,
psico-cognitiva, funcional y socio-familiar) para poder desarrollar actividades que
generen una resolucin o mejora de la situacin
Caractersticas que definen la atencin domiciliaria:
Entendiendo que el nivel de complejidad de los problemas a resolver no requieren la
hospitalizacin ni la institucionalizacin del sujeto, las caractersticas que definen esta
atencin son:
a) Es un proceso de atencin longitudinal y continuada.
b) Su realizacin es en el domicilio del individuo.
c) Se realiza bajo una concepcin de atencin biopsicosocial.
d) El ncleo de la atencin es la persona enferma y la familia cuidadora
(cuidadores informales)
e) Los recursos necesarios para la atencin a los problemas son fcilmente
movilizables en el domicilio.
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J.J. Blanquer
Caractersticas del programa de Atencin Domiciliaria:

Se debera considerar como un programa troncal conectado con los otros programas
asistenciales existentes. En el conectaran los programas del adulto, del anciano y de
cuidados paliativos cuando los pacientes incluidos en los programas previos estuvieran en
una situacin de incapacidad fsica que los hiciera subsidiarios de cuidados domiciliarios.
Los contenidos de las actividades del Programa de Atencin Domiciliaria, incluyen:
Actividades de prevencin y promocin de la salud.

Incluyen las recomendadas por distintos consensos o paneles segn la edad del
paciente, as como actividades de prevencin secundaria y terciaria cuando
estn recomendadas, el control continuo de la medicacin y situaciones de
polifarmacia, actividades dirigidas al cuidador y las condiciones del domicilio.
Actividades asistenciales.
Son actividades a realizar para la atencin a los problemas de salud agudos y
crnicos que afectan al paciente, realizadas segn las recomendaciones
especficas de los protocolos o guas de prctica clnica. Estas han de realizarse
bajo la ptica de la valoracin multidimensional en especial en aquellos que
precisen cuidados paliativos.
Actividades rehabilitadotas.
El conocimiento de las actividades generales o inespecficas estn al alcance de
todo profesional, y estas deben recomendarse a todos los pacientes para evitar
el deterioro funcional.
Desarrollo del Programa y Actividades.

Estas pueden llevarse a cabo en visitas domiciliarias programadas y a demanda, siendo el
sistema de consultas telefnicas una buena estrategia para el seguimiento de los pacientes
y la resolucin de problemas (proactivas y/o reactivas).
Siendo lo habitual las consultas a demanda, realizadas en respuesta a la solicitud del
paciente o familiar. El motivo de las mismas suele corresponder al desarrollo de un
problema agudo, o ante la escasez de consultas programadas. El sistema de seguimiento
se deber realizar incrementando el nmero de visitas inicialmente programadas y
mediante consulta telefnica.
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J.J. Blanquer
Estas consultas programadas se deben establecer en funcin y en relacin a la

consecucin de los objetivos establecidos en cada paciente, siendo su frecuencia
dependiente de estos, de la situacin de los pacientes y de las tareas y/o distribucin de
funciones dentro del equipo. Siendo fundamenta la disposicin de espacios de agenda
especficos para esta actividad que garanticen la disponibilidad de tiempo y programacin
adecuada as como la posibilidad de actividades conjuntas entre el equipo asistencial.
Uno de los aspectos bsicos en su desarrollo es la unificacin y disponibilidad de un
sistema de registro comn para el equipo asistencial que permita su evaluacin continua,
as como la disponibilidad de un sistema de informacin o informe actualizado en el
domicilio del paciente.
Organizacin de las actividades del Programa.
Ha de basarse en la actividad de un equipo multidisciplinar que comparte la responsabilidad
del cuidado del paciente y de sus familiares, para lo que han de delimitarse las tareas y
responsabilidades de cada profesional de la unidad de atencin familiar. Existiendo
modelos de organizacin diversos en las distintas Comunidades Autnomas CCAA (Plan de
mejora de la atencin domiciliaria de la Comunidad Valenciana), no existen datos de que
uno u otro produzcan mejores resultados.
En la prctica, el Equipo de Atencin Domiciliaria (Unidad de Atencin Familiar) lo forman:
Un mdico de familia y un diplomado de enfermera, responsables directos de la

salud de su poblacin.
Un trabajador social, en ntima unin con los dos anteriores.
El propio paciente y sus familiares (ncleo familiar y el cuidador)
Los colaboradores informales (vecinos, voluntarios, etc.)
Las instituciones de apoyo (hospital de referencia, Unidades de apoyo de

cuidados paliativos, residencias, fisioterapeutas, laboratorio de anlisis,
asociaciones de ayuda mutua, etc.).
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J.J. Blanquer
Bibliografa:
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Espinosa Almendro JM, Mentez del Rosario MA, Pascual Lpez L, Duque
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http://www.semfyc.es/www/semfyc/es/tienda/grupos-trabajo/ficha02.html
5 de 5
J.J. Blanquer
GESTION DE LA CONSULTA
Cmo analizar la demanda para obrar en consecuencia

Una buena organizacin de la consulta requiere gestionar adecuadamente las
dos herramientas fundamentales: los circuitos organizativos (gestin de la
demanda) y la agenda (gestin del tiempo).
Antes de plantear un diseo organizativo concreto debe hacerse una adecuada
conceptualizacin, es decir, un anlisis terico previo que nos indique cules son
los principios bsicos implicados y, a partir de ellos cmo debera ser la
organizacin deseable. Una vez hecho esto podremos disear nuestra propia
organizacin intentando adaptar nuestra realidad al concepto.
La adecuada organizacin de la actividad en los EAP debe perseguir un reparto
de tareas homogneo entre los diferentes miembros del equipo, y conseguir que
cada actividad se desarrolle por el profesional adecuado y en el momento preciso
en que alcancemos la mayor eficiencia para esa actividad concreta.
La gestin de la consulta debe empezara partir de un anlisis de cada realidad
concreta. Cuando conocemos el cunto, el qu y el cmo de lo que estamos
haciendo en consulta estamos en disposicin de escoger las soluciones ms
rentables, implementarlas, y evaluar despus los resultados obtenidos.
Anlisis cuantitativo de la demanda: frecuentacin, presin asistencial,
poblacin por profesional
La primera manera de acercarnos a nuestra realidad es medir cuantitativamente
nuestra demanda, para ello disponemos de distintos indicadores, como son: la presin
asistencial y la frecuentacin (tambin llamada a veces intensidad de uso).
La presin asistencial se refiere al nmero de visitas por profesional y da. El concepto de

demanda asistencial se aplica a la solicitud de consulta por habitante y ao.
Definimos frecuentacin como el nmero de veces que los pacientes acuden a la consulta
en un determinado tiempo, nmero de visitas por habitante y ao.
La frecuentacin, la presin asistencial y la demanda asistencial son distintas formas

de medir un mismo fenmeno, la utilizacin. En el que hay que reconocer que son
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J.J. Blanquer
medidas parciales, ya que todo lo que acontece desde que se percibe el malestar hasta
que se decide o no ir al mdico, solamente se puede medir mediante el estudio del
episodio.
As por ejemplo, una presin elevada puede ser consecuencia de un exceso de
personas asignadas, pero tambin de un exceso de frecuentacin derivado de una
organizacin inadecuada, de un exceso de actividad inducida por el propio profesional,
o de una poblacin con una morbilidad muy elevada. Uno de los elementos
determinantes de una mayor o menor frecuentacin es la organizacin que implantamos
para prestar los servicios.
Si observamos una presin asistencial elevada con una frecuentacin baja, est claro
que existe una necesidad de mayores recursos dado que no hay posibilidades de
disminuir la frecuentacin con la mejora de la organizacin. Por el contrario, si
observamos una presin asistencial elevada pero con alta frecuentacin, podemos
presumir en general, que existe un margen de maniobra desde el punto de vista
organizativo para actuar sobre la frecuentacin disminuyendo as la presin asistencial.
Establecer los valores de presin asistencial y frecuentacin adecuados, no es
sencillo, al no existir una nica respuesta ya que ambos indicadores dependen de
muchas circunstancias: modelo de prestacin de la asistencia, cartera de servicios
ofertada, nivel de resolucin de problemas asumido... En nuestro entorno, con el modelo
de EAP, con profesionales trabajando en horario de 7 horas se admite (Grupo de
Consenso 2000) que la presin asistencial adecuada no debera superar, en general,
las 25 visitas diarias, con una dedicacin a la consulta de alrededor de 4 horas y un
tiempo medio de visita de 10 minutos.
Aunque se admite que 2-3 es el nmero ideal para la frecuentacin, segn el
European Observatory on Health Care Systems de la OMS, no debemos cometer el
error de emplear la frecuentacin existente actualmente en nuestras consultas (6-7
visitas por habitante y ao), sino la que podremos alcanzar si disponemos de una
organizacin adecuada (3-4 visitas por habitante y ao).
Anlisis cualitativo de la demanda: tipologa de la demanda x
El anlisis cuantitativo nos permite conocer el nmero de pacientes atendido por
cada profesional y relacionarlo con la poblacin asignada, pero esto es imsuficiente para
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J.J. Blanquer
poder saber realmente que es lo que est ocurriendo. El anlisis cualitativo nos permite
clasificar las visitas segn su motivo de consulta y su previsibilidad.
El modelo de anlisis cualitativo de la demanda se basa en la clasificacin de las
visitas segn los dos motivos por los que puede acudir una persona a nuestra consulta:
para resolver una necesidad asistencial, o para resolver una necesidad administrativa.
Por otra parte, la situacin por la que acude puede ser previsible por nuestra parte
(sabemos que la persona tiene que venir, en unas fechas ms o menos determinadas,
por un motivo concreto), o imprevisible (la circunstancia que origina la visita no estaba
prevista por nuestra parte). Mediante estos dos conceptos podemos establecer cuatro
tipos de visitas:
Administrativas previsibles
Asistenciales previsibles
Administrativas imprevisibles
Asistenciales imprevisibles
Una vez disponemos, en la prctica, de los datos obtenidos del anlisis cuantitativo y
cualitativo de la demanda, estamos en disposicin de actuar.
En consultas o centros con mnima organizacin, podemos encontrar un 30% de
visitas asistenciales previsibles, un 20% de asistenciales imprevisibles, un 48% de
administrativas previsibles y un 2% de administrativas imprevisibles, con una presin
asistencial habitual de 60 pacientes/da. Controlar esta demanda, en su mayora
previsible, debe ser un objetivo prioritario en cualquier consulta, y asumiremos que las
visitas administrativas deberan salir fuera de la consulta y ser resueltas, en su mayora,
en el rea administrativa, mientras que las visitas asistenciales seran realizadas,
lgicamente, por los profesionales sanitarios.
El punto de mximo impacto de nuestra actuacin ser, por su mayor volumen, el de
las visitas administrativas previsibles, y posteriormente el de las visitas asistenciales
previsibles. La actuacin sobre las primeras tiene efectos inmediatos sobre el volumen
de la demanda en la consulta mdica, y la actuacin sobre las asistenciales previsibles,
aunque no de efecto inmediato, si presenta sus primeros efectos a corto plazo (primer
trimestre).
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J.J. Blanquer
Tabla 1: Anlisis de la demanda. Datos necesarios, hoja de recogida en instrucciones.

Anlisis cuantitativo:
P: Poblacin asignada: Si no se conoce, se emplear la poblacin censada

correspondiente al centro.
V: Nmero de visitas del ao anterior: Puede ser un periodo ms corto, pero
deben tener en cuenta las variaciones estacionales.
D: Das de consulta del ao anterior: Son 247 das hbiles al ao; deben
considerarse otras posibilidades si habitualmente se cierra la agenda por
ausencias, o en los centros en los que un da a la semana no hay consulta por
actividad domiciliaria u otras.
Frecuentacin = --------
Presin Asist = --------
Anlisis cualitativo:
Se recogern los datos de un mnimo de una semana (mejor, 15 das) procurando evitar
los meses de mxima actividad o de mnima actividad, en los que el perfil de la demanda
atendida pueda ser sensiblemente distinto al perfil medio, utilizaremos una hoja de
recogida de datos con el siguiente formato.
N Consulta
Retraso
acumulado
Tipo de visita
AdP, ASP, AsI,
AdI
Motivo de la
visita
Observacin
Adp: administrativa previsible; AsP: Asistencial Previsible; AsI: Asistencial Imprevisible; AdI:
Administrativa Imprevisible.
Con los datos recogidos cumplimentaremos de forma cuantificada para conocer cul es
nuestra situacin de partida.
Motivo previsible
Necesidad asistencial
Necesidad administrativa
Visita asistencial previsible ( )
Visita administrativa previsible ( )
Visita asistencial imprevisible ( )
Visita administrat. imprevisible ( )
Motivo
Imprevisible
Aparte de estos datos es conveniente una deteccin de los pacientes hiperfrecuentadores.

Si no disponemos de medios informticos para detectarlos, lo haremos de forma
individualizada cuando acudan a la consulta en el periodo de estudio
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J.J. Blanquer
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J.J. Blanquer
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Atencin Primaria). Actualizado 2004: Disponible pgina Web:
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J.M. Soler Torr
GESTIN DE LA CONSULTA
Cules son las caractersticas bsicas que han de cumplir las
agendas de mi centro de salud
Conceptos clave
La cita previa no es un instrumento para disminuir la demanda sino para ordenarla y
gestionar adecuadamente el tiempo. Debemos ajustarla a lo que tenemos (la
realidad), y no a lo que queremos (el deseo). Si tenemos una presin asistencial
media de 50 pacientes/da no tiene sentido citar 35. Otra cosa es que pongamos en
prctica estrategias para reducir la frecuentacin: una vez conseguido podremos
reducir la agenda.
Las agendas deben orientarse al estilo de prctica de los profesionales y no al revs
(si atendemos los pacientes con una media de 9 minutos no tiene sentido citarlos
cada 6 minutos; generaremos retrasos y trabajaremos en tensin generando ms
exploraciones complementarias y sobretodo ms derivaciones propias y externas).
Recibir, saludar, escuchar, preguntar, explorar, registrar, prescribir, explicar y
despedir son componentes de la consulta que requieren un tiempo, por pequeo que
este sea. Economizar explicaciones genera segundas consultas innecesarias.
Objetivos de las agendas de calidad
1) Dignidad. No puede pretenderse que un paciente sea atendido por un mdico en 5

minutos. En ese tiempo se puede saludar y hacer unas recetas, pero difcilmente
resolver un problema de salud. La mejor vacuna contra el burn-out es trabajar con
dignidad y con satisfaccin personal y profesional. Est demostrado que los mdicos
que visitan un gran nmero de pacientes en tiempos mnimos son los menos
resolutivos, los que menos actividades preventivas hacen y los que peores
indicadores de uso racional de frmacos tienen.
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J.M. Soler Torr
2) Horario amplio. Mejoramos la accesibilidad si todas las agendas tienen suficiente

amplitud para incluir citas durante la primera mitad de la maana, durante la segunda
mitad y durante la tarde (aunque sea en diferentes das). Cada tipo de paciente
precisa un horario diferente.
3) No sectorizar la agenda. La agenda debe poder permitir cualquier tipo de cita

(espontnea, concertada) a lo largo de toda su amplitud. Deben evitarse los modelos
que concentran la programada a unas horas y la demanda a otras.
4) Citar a los pacientes y no los procedimientos. No tiene sentido que una enfermera
cite a una hora todos los electrocardiogramas y en otro momento las visitas. Si cita
pacientes y ajusta el tiempo segn la actividad previsible (visita solo, vista+ECG...) se
reduce la ocupacin de la sala de espera y mejora el ambiente de trabajo.
5) Concertar todo lo concertable. Si indicamos a un paciente que acuda en unos das

a ver el resultado de un anlisis y completar la exploracin para plantear una posible
derivacin y dejamos en sus manos que pida la cita indefectiblemente acudir el peor
da posible y en el momento menos indicado (posiblemente antes de lo deseado
generando visitas sucesivas). La alternativa adecuada es citar nosotros al paciente
asignando eligiendo el da adecuado para que tengamos ya los resultados y
asignando el tiempo necesario para que la visita sea resolutiva.
6) Huecos reservados. Todas las agendas deben tener 6-8 huecos libres al abrir el
centro por la maana. Esos huecos solo deben ocuparse para pacientes que precisan
atencin en el mismo da.
7) Flexibilidad a las variaciones de la demanda. Las agendas se deben adaptar a las

variaciones estacionales de la demanda. En determinados momentos de saturacin
es aconsejable abrir agendas de apoyo que absorban el exceso de demanda (puede
ser una agenda de apoyo donde se citen los pacientes que desbordan de todos los
mdicos). Para ponerlas en marcha son necesarios recursos externos o bien negociar
compensaciones de jornada posteriores o disponer de ms das de formacin.
8) Agendas paralelas mdico-enfermera. Las agendas de cada pareja de mdico y

enfermera (UBA) deben de solaparse el mximo tiempo posible. An en el caso de
que existan muchas actividades comunes debe procurarse que al menos el 50% del
tiempo de agenda sea coincidente.
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J.M. Soler Torr
9) Reservar tiempo para el telfono. Reservar un pequeo tiempo para recibir

llamadas o para hacerlas comunicando resultados de analticas puede reducir la
demanda y resultar en una ganancia de tiempo.
10) Colchones de recuperacin. Idealmente deben reservarse espacios sin citas para
recuperar retrasos como los generados por un aviso urgente. En caso de
sobresaturacin pueden citarse pacientes en estos huecos pero solo si todos los
dems estn ocupados (incluyendo los reservados).
11) Circuitos potentes de TLD y partes de confirmacin de IT. La mejor de las

agendas puede estrellarse si no hemos sacado de la consulta todos los trmites
administrativos posibles, especialmente la repeticin de recetas de tratamientos
crnicos y la entrega de partes de confirmacin de IT.
12) Bloques de incidencias/repeticin de recetas. En algunos equipos existe un hueco

en la agenda en el que se repiten en base a la historia clnica recetas de tratamientos
crnicos de difcil sistematizacin (analgsicos en la artrosis) o pendientes de incluir
en TLD. Se suelen citar 10-15 pacientes para estas gestiones rpidas en no ms de
30 minutos.
13) Instrucciones claras al mostrador. El personal del mostrador debe tener

instrucciones claras sobre qu hacer cuando las agendas estn llenas (si llama a
consulta, si remite al paciente a una consulta de apoyo, si el paciente ser valorado
inicialmente por una enfermera...). Tambin debe quedar claro qu hacer ante
llamadas telefnicas (pueden derivarse al periodo programado para atencin
telefnica o tomar los datos y devolver la llamada ms tarde).
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J.M. Soler Torr
Bibliografa:
Casajuana Brunet J. La gestin de la consulta. En: Casajuana Brunet J. Gestin del

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J.M. Soler Torr
GESTION DE LA CONSULTA.
Qu factores condicionan la demanda de mi equipo
La utilizacin de los servicios sanitarios est condicionada por factores relacionados
con los tres elementos que intervienen: la organizacin, los profesionales y la
poblacin. Se han desarrollado diversos modelos explicativos para intentar
establecer el peso de cada uno de esos factores con resultados un tanto dispares.
Aunque podemos actuar sobre los tres distintos actores para adecuar y disminuir la
utilizacin de los servicios, slo las acciones sobre la organizacin van a ofrecer
resultados a corto plazo.
La multiprofesionalidad, entendida como la actividad compartida del trabajo entre
profesionales de distintas categoras dentro de un mismo equipo, produce un
aumento de la eficiencia y disminuye las cargas de trabajo, siempre que no se
dupliquen las actividades y los profesionales profesen una actitud resolutiva.
Las derivaciones apropiadas con especialistas resolutivos disminuiran la utilizacin
en atencin primaria.
Factores del usuario que influyen en la consulta mdica

Factores de necesidad
El usuario o su familia debe percibir un proceso de enfermedad, ya que si no fuera
as, no tendra lugar la utilizacin de los servicios de salud. La morbilidad representa la
causa ms inmediata de la utilizacin de los servicios de salud y en la mayora de los
estudios es la que mejor la predice.
Factores predisponentes.
Independientemente de que exista la necesidad de utilizar, algunos individuos tienen
una mayor predisposicin que otros. Los pacientes de mayor edad, que sufren una
mayor morbilidad, y las mujeres en las edades medias, algunas etnias, los pensionistas,
los desempleados, el nivel educativo bajo y el menor nivel socioeconmico tambin
relacionado con mayor morbilidad, as como otros factores, tabla 1.
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J.M. Soler Torr
Factores facilitadores.
Los pacientes que perciben menos barreras utilizan con mas frecuencia, Tabla 1.
Factores del profesional que influyen en la demanda
Se ha calculado que ms de la mitad de las visitas que recibe el medico de familia
son generadas por los propios mdicos. En muchas ocasiones, el medico genera un
numero considerable de visitas tratando de reducir su incertidumbre y pensando
honestamente en resolver el problema de salud del paciente.
Factores como el cobrar por cada visita, los ciertos gustos profesionales, la
insatisfaccin profesional y el burnout (desgaste emocional), el gnero del mdico
marca diferencias en los patrones de prctica profesional. Por ejemplo, los mdicos
mujeres realizan mas actividades preventivas y ofrecen un mejor apoyo psicolgico a
sus pacientes, tabla 2.
Factores de la organizacin que influyen en la demanda
El aumento de la accesibilidad es un componente importante de la calidad de la
atencin, y de forma clara produce un aumento de la utilizacin. El copago de las visitas
puede disminuir la utilizacin de las consultas de atencin primaria entre un 6-11%,
aunque puede resentirse la equidad del sistema, ya que utilizaran menos los que ms
lo necesitan, disminuyendo especialmente la utilizacin preventiva. Los incentivos
profesionales econmicos, genricos e inespecficos, producen un aumento de la
utilizacin inducida por el profesional Otros incentivos econmicos inductores de
demanda seran el pago proporcional al tamao del cupo y la retribucin proporcional al
aumento de captacin de pacientes para los programas.
El tamao del cupo predice poco la utilizacin de las consultas, mientras que la
estructura del cupo (porcentaje de mayores de 65 y menores de 1 ao, porcentaje de
mujeres o de poblacin de bajo nivel socioeconmico) es mejor predictor, ya que recoge
cierta variabilidad relacionada con la morbilidad.
La falta de continuidad del proveedor produce un aumento de la utilizacin de las
consultas de atencin primaria y de las consultas no urgentes en urgencias. Los
sistemas de organizacin que rompen la unidad bsica de atencin (UBA), como la
organizacin dispensarial, generan una mayor utilizacin porque fragmentan la
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J.M. Soler Torr
continuidad de la atencin. El trabajo en equipo disminuye la utilizacin, la asuncin de

estndares de calidad de forma voluntaria por los miembros del equipo, la formacin
continuada compartida, la multiprofesionalidad, la influencia de los lderes, el feed-back
(la informacin sobre la cantidad-calidad de la prctica profesional), o el proceso de
participacin en s mismo, la disponibilidad de consulta telefnica, y la organizacin
mdico-enfermera, seran algunas de los factores que pudieran reducir la utilizacin de
las consultas, tabla 3.
Los programas de salud pueden aumentar o disminuir la demanda asistencial en
funcin de ciertas caractersticas. Los programas de prevencin secundaria y
diagnstico precoz, por definicin, aumentan la utilizacin de las consultas; ya que los
pacientes, en general, no perciben ninguna enfermedad, pero tienen que acudir a las
visitas protocolizadas.
Independientemente de esto ltimo, se produce un fenmeno de disminucin del
umbral de entrada al sistema de salud. Es decir, en las visitas preventivas, que se
suelen impregnar de un ambiente relajado y estimulante, el paciente va labrando una
buena relacin mdico-paciente que aumenta su satisfaccin; lo cual puede hacer que
para el prximo resfriado, aunque el paciente no iba al centro por ello, esta vez si acuda.
Los programas asistenciales (hipertensin, diabetes, etc.) pueden aumentar la
utilizacin si generan visitas innecesarias en pacientes bien controlados, se basan en
protocolos que no se fundamentan en la evidencia clnica y son excesivamente mdico
dependientes.
Las relaciones con el segundo nivel pueden influir en la utilizacin, induciendo una
mayor utilizacin ante: prescripcin de tratamientos a largo plazo que se deben recetar
en atencin primaria y que poseen un escaso valor intrnseco o no est probada su
utilidad en la indicacin determinada, la gnesis de pseudo diagnsticos o diagnsticos
discutibles, la protocolizacin de excesivas o poco claras visitas de seguimiento, el
secuestro de pacientes sin pasar antes por el mdico de atencin primaria, emplear al
mdico de familia como secretaria, o los cambios que induce en la conducta ante la
enfermedad del paciente y la relacin paciente-mdico de familia.
La gestin de la burocracia es uno de los factores del profesional y la organizacin
que ms influye en la utilizacin. El motivo de consulta burocrtico (recetas, partes de
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J.M. Soler Torr
incapacidad laboral, etc.) es el ms frecuente en la atencin primaria de nuestro pas,

alcanzando en ocasiones el 40-50% de todas las consultas que recibe el mdico. La
organizacin de la agenda y sistemas de citas, puede influir en la utilizacin. Los
mdicos con agendas limitadas tienen una menor utilizacin que los que no la tiene,
probablemente por un descenso en la accesibilidad. Por otra parte, la no-disponibilidad
de citas libres los das de la semana con mayor presin asistencial se relaciona muy
estrechamente con el aumento de la utilizacin sin cita.
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J.M. Soler Torr
Tabla 1: Factores del usuario que influyen en la utilizacin de las consultas

de atencin primaria
Factores de necesidad:
Morbilidad crnica.
Problemas de salud mental.
Salud subjetiva.
Estado funcional de salud.
Factores predisponentes:
Marcadores:
o Edad-sexo.
o Etnia.
o Ama de casa - pensionista.
o Desempleado.
o Nivel educativo y socioeconmico.
Factores.
o Problemas de salud mental.
o Viudez.
o Familia monoparental, divorcio.
o Dficit de apoyo social (instrumental, confidencial, afectivo).
o Disfuncin familiar.
o Creencias.
o Expectativas.
o Educacin sanitaria.
Factores facilitadotes, percepcin de barreras:
De tiempo: tiempo que se tarda en conseguir cita, en llegar a la consulta,
tiempo que permanece en la sala de espera, etc.
De coste econmico: pago por servicio, forma de pago y copago, coste
econmico del transporte o las prescripciones, etc.
De distancia: proximidad o lejana al centro de salud.
De disponibilidad: horario de los servicios y consultas, de citas, etc.
De organizacin: proveedor usual o cambiante, fragmentacin de la
atencin, distribucin del personal, sistema de comunicacin con el
segundo nivel, etc.
Por discriminacin: de raza, sexo, edad, nivel social-cultural, estado mental,
tipo de patologa, etc.
De relacin mdico paciente: percepcin del proveedor como intolerante o
poco comprensivo, creencias y expectativas del paciente enfrentadas con
las del profesional, profesional con poco inters por los problemas del
paciente, atraccin sexual, etc.
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J.M. Soler Torr
Tabla 2: Factores del profesional que influyen en la utilizacin de las

consultas de atencin primaria
Formacin profesional "menos resolutiva".
Demanda inducida por el profesional.
Cobrar por visita.
Gustos profesionales.
Medicina defensiva.
Insatisfaccin profesional, burnout.
Genero.
Edad, experiencia.
Estilos de practica clnica:

o El estilo de practica tcnico comprendera a aquellos profesionales de
perfil muy "biomdico" con un amplio uso de las pruebas complementarias
y un mayor consumo de visitas.
o El estilo de practica activador de pacientes, fomenta la autonoma del
paciente sobre su salud, y se asocia a un menor consumo de recursos y
visitas.
o El estilo de practica deficitario en habilidades de comunicacin, con
problemas en la capacidad de escucha, para entender el sufrimiento del
paciente y en la capacidad de informar; asocindose a practicas con
mayor presin asistencial.
o El estilo de practica de los mdicos rpidos, que emplearan poco tiempo
por paciente independientemente del problema que presente el paciente y
del numero de pacientes por da que tengan; relacionndose con una
mayor utilizacin.
o El estilo de practica de los mdicos influenciados por la industria
farmacutica, con un perfil de prescripcin de gran volumen, con mayor
proporcin de medicamentos de bajo valor intrnseco y un gran uso de las
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J.M. Soler Torr
novedades farmacuticas; que tambin suelen presentar una mayor

presin asistencial.
Tabla 3: Factores de la organizacin que influyen en la utilizacin de las

consultas de atencin primaria
Accesibilidad.
Disponibilidad.
Copago.
Incentivos econmicos.
Tamao-estructura del cupo.
Cobro por visita.
Falta de continuidad.
Organizacin dispensarial.
Trabajo en equipo.
Multiprofesionalidad.
Feed-back.
Programas de salud.
Relaciones con el 2 nivel.
Burocracia.
Agenda y sistemas de citas.
Consulta telefnica.
Organizacin medico-enfermera.
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J.M. Soler Torr
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GESTIN DEL TIEMPO

El tiempo un bien escaso, qu sabemos de su gestin
Saber gestionar nuestro tiempo depende fundamentalmente de nuestros hbitos.
Se requiere clarificar los conceptos de importancia y urgencia.
El estrs personal y la correcta gestin de nuestro tiempo tienen una relacin
bastante estrecha.
Adquirir los hbitos de una gestin adecuada de nuestro tiempo es fundamental
para poder ser efectivos en nuestro trabajo y para nuestra calidad de vida.
Eficiencia y eficacia
Se requiere tener claro la diferencia entre eficiencia y eficacia.
La eficiencia, en relacin a la gestin de nuestro tiempo, consiste en hacer ms

cosas en menos tiempo. En otras palabras, hacer las cosas correctamente, pero ello
no garantiza que estemos haciendo lo adecuado.
Se hace necesario conocer con que eficacia utilizamos el tiempo. Somos eficaces
cuando logramos hacer las cosas correctas, cuando caminamos en el sentido
adecuado.
En ocasiones se utiliza la similitud con el reloj y la brjula. El reloj nos sirve para
medir el tiempo. El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, el tiempo
por paciente, las actividades: lo que hacemos con el tiempo y como lo administramos.
La brjula representa nuestra visin, nuestros valores, nuestros principios, nuestra

misin, nuestra conciencia moral, nuestra orientacin: todo lo que sentimos que es
importante y el modo como dirigimos nuestra actividad.
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Un coordinador de EAP, como todo su equipo, se enfrenta a la correcta utilizacin de

la brjula y el reloj.
Si quiere ser productivo, debera analizar en primer lugar la eficacia, (utilizar la

brjula) y despus analizar la eficiencia, (utilizar el reloj). Pues de nada vale disponer de
mucho tiempo, o ser muy eficiente en su realizacin, si esta tarea no es la que era
necesaria realizar. Se puede estar muy atareado, sin ser nada efectivo.
El objetivo fundamental es mejorar la salud del paciente, para lo cual el

tiempo es un medio, pero no un fin en si mismo.
Urgencia e importancia
Una tarea es urgente cuando es necesario comenzar a ejecutarla ya, ahora mismo!
Una actividad importante cuando contribuye a alcanzar nuestros objetivos generales

y dan plenitud y significado a nuestra misin y en general a nuestra vida.
No necesariamente una actividad urgente es importante, y por regla general las

actividades importantes no son urgentes.
No existe es da especial que esperamos, donde maravillosamente tendremos

tiempo para hacer las cosas importantes. No pospongas ms las cosas importantes que
hay que hacer. Si no planeamos deliberadamente las actividades importantes,
reservamos tiempo para ellas y nos comprometemos con cumplirlas, estaremos siempre
apagando fuegos y solucionando lo urgente.
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Cmo utilizo mi tiempo?

En el uso adecuado del tiempo en EAP son necesarias de manera especial dos tipos
de habilidades:
Habilidades de organizacin.
Habilidades de comunicacin.
Es conveniente ser objetivos y autoevaluar cmo utilizamos nuestro tiempo y

autoevaluar con sentido crtico en qu se invierte el tiempo. Monitorizar la utilizacin del
tiempo del profesional
es un buen punto de partida para reflexionar acerca de la
utilizacin del tiempo.
En esta monitorizacin hay que intentar llegar a cuantificar lo ms exactamente

posible cmo utiliz el tiempo. Es necesario usar la brjula y evaluar si lo que hacemos
nos lleva exactamente a nuestros objetivos. Si no es as, hay que comenzar a cambiar
alguno de nuestros hbitos diarios de trabajo, entonces comenzando por lo que sea
ms sencillo, para que al mejorarlo nos auto-motive a continuar, a la vez que vamos
siendo ms efectivos.
Para lograr todo ello necesitar sin duda prepararse una agenda semanal, donde
planifique sus tareas, priorizando las tareas importantes que deber realizar durante
dicha semana.
Las habilidades de comunicacin, que tambin son necesarias, estn relacionadas

con la entrevista clnica, organizacin y ritmo de la consulta, conduccin de reuniones
etc.
En general un buen dominio de estas habilidades lograr un aprovechamiento
espectacular del tiempo.
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Cmo organizar mi agenda?

Es necesario convertir en hbitos cinco sencillas recomendaciones:
1) Mantn ordenada tu mesa de trabajo. No se puede trabajar eficientemente

dentro del desorden.
2) Selecciona tus objetivos para la prxima semana. Decide cules de todas las
actividades importantes vas a realizar y qu resultados esperas obtener. Es
perfecto si lo escribes.
3) Establece prioridades de estos objetivos, ten presente fundamentalmente la
importancia.
4) Rellena tu agenda para la prxima semana. (Son mejores en papel las de
semana vista, y mejor an trabajar con Outlook de Microsoft con el calendario
semanal)
Primero coloca tus actividades rutinas que no puedes cambiar.
Despus las actividades ms importantes. Reserva un 30% del tiempo para

imprevistos y no cargues este tiempo con ninguna tarea. (Los imprevistos te
van a surgir, Murphy colaborar a ello).
5) Reserva un perodo de tiempo 20-30 minutos para hacer anlisis de cmo se ha
comportado la semana, analizar cmo puedes mejorar la utilizacin de tu tiempo
y cules han sido las causas de no cumplir con alguna tarea si es que ha
existido. Proponte no planificar la semana siguiente hasta que no hayas
realizado este anlisis. Despus repite el proceso, ver historia afilar la sierra
El tiempo y el estrs.
El estrs se presenta cuando percibimos una brecha entre el reloj y la brjula,
cuando lo que estamos haciendo no contribuye a lo que es lo ms importante para el
cumplimiento de los objetivos. Siempre nos enfrentamos a crisis. Muy a menudo
quedamos aprisionados en una maraa de trivialidades, ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendente.
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Dada la culpabilidad que sentimos por lo que no llevamos a cabo, no disfrutamos lo

que hacemos. Pero es nuestra responsabilidad y esta en nuestras manos salir de la
rueda del hmster.
Bibliografa:
1.

Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds Cap 10. Pag. 139 a 151.
2.
Covey, Stephen R.. Primero, lo primero, Ediciones Paids Barcelona 1997.
3.
Thomas, Chris J. Gua Bsica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed

Fundacin Confemetal, Madrid.
4.
Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Das de

Santos S.A. 2003 Madrid.
5.
Covey. Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Ediciones

Paids Iberica S.A. Barcelona 1997.
1.
La Gestin del tiempo disponible en

http://www.luisarimany.com/gestion_del_tiempo.htm#logo
2.
Curso de Outlook. Tema 6, El calendario, disponible en

http://www.aulafacil.com/curso/outlook/temario.htm
3.
Esclavos de la urgencia, de prisa de prisa. Disponible en

http://www.map.es/gobierno/muface/v171/bien.htm
4.
Diez consejos para la gestin efectiva del tiempo.

http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/
5.
Productividad personal
http://www.productividadpersonal.es/category/gestion-del-tiempo/
6.
Gestin del tiempo. http://www.galeon.com/mundomatero/gestion.html
7.
Marn Pedro, Aranda Paco, Guzmn Pilar, Direccin de grupos y reuniones.

Gestin del Tiempo http://www.escolaxaviersoto.org/edicions/E3.pdf
5 de 6
8.
Diego Dobarganes, David. Casi Organizado - Dinmicas de Gestin del Tiempo

de manera prctica http://casiorganizado.daviddiego.com/
Afilar la sierra:
Cuenta la historia que haba dos leadores en plena faena con sus sierras de cortar lea,
en el bosque. Uno de ellos, incansablemente aserraba un rbol y despus otro rbol, sin
apenas parar para limpiarse el sudor de la frente. Pero al final del da no haba cortado ni
siquiera un 50% de lea, de la que era capaz de aserrar el otro leador. El cual, a cada
rato, paraba unos minutos y se sentaba a descansar en una espesa sombra, que le
ofreciera cualquier rbol en pie. El primer e incansable leador no comprenda como l,
trabajando sin parar durante toda la jornada, cortaba menos lea que el segundo leador.
Pero... Sabes lo que haca el segundo leador, mientras se paraba a descansar?... Si, lo
has adivinado ... AFILABA SU SIERRA ! La moraleja de esta historia nos ensea una
leccin, que muy a menudo empresarios y ejecutivos, olvidamos con suma facilidad. NO
Por trabajar ms tiempo, obtenemos mejores resultados! y es muy bueno, que de la misma
forma que haca nuestro segundo leador, paremos para "Afilar La Sierra"... Es decir,
paremos un poco y sentmonos para "Afilar Nuestra Principal Herramienta"... NUESTRO
CEREBRO... O lo que es lo mismo: a investigar, a estudiar, a formarnos, a reflexionar ,
planificar.
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J.J. Blanquer
GESTION DEL TIEMPO

Los horarios de atencin en el rea de admisin, normas y
costumbres, como gestionar este tiempo
o
Toda la Unidad de Atencin al Cliente (UAC) ha de organizarse para aumentar la

capacidad del proceso de la cita, para ello debemos abrir la capacidad de cita,
ofertando todas las tareas durante todo el horario de apertura del centro.
No hay lugar para la duda que una administracin eficazmente del tiempo trae
como consecuencia buenos resultados en todas las reas del ser humano, y esto
tambin afecta a la organizacin de estas UAC.
La correcta eleccin de un sistema de cola debe tener como resultado la

conformidad de las dos partes que lo utilicen tanto la parte que presta el servicio
como la que lo requiere o utiliza. 1 Ley de Harper: No importa en qu cola se
site: la otra siempre avanzar ms rpido; 2 Ley de Harper: Y si se cambia de
cola, aqulla en que estaba al principio empezar a ir ms deprisa.
Un modelo de servicio orientado al usuario

Esta nueva orientacin del sistema hacia los usuarios o clientes, ha de permitir el
desarrollar una nueva estrategia en la Atencin al paciente desde las unidades de
Admisin: las Unidad de Atencin al Cliente (UAC). Esta rea se conforma como unidad
funcional y arquitectnica generadora de valor aadido en el proceso asistencial para
los clientes externos e internos. Ofrece unos servicios complementarios y cmo segn
cumpla su funcin operacional y relacional, proporcionar mayor o menor percepcin de
calidad, anteponiendo las necesidades del paciente a las conveniencias de la propia
institucin.
Este servicio implica una relacin de contacto con los usuarios, que hay que
profesionalizar en la UAC. Entender y escuchar, poder reconocer los elementos que nos
acercan o distancian de lo que esperan de nuestro servicio, son clave para entregar el
servicio de una forma competente y dinmica, y no es slo una cuestin de cortesa sino
sobre todo de mtodo.
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J.J. Blanquer
Algunas veces las expectativas de los clientes pueden estar en contraposicin con
una actuacin adecuada. Al hablar de la perspectiva del cliente no podemos perder el
norte. No pensemos que para tener contento al cliente hay que darle todo lo que
quiere. La calidad del servicio es: estamos al servicio de las necesidades del cliente y,
cuando sus expectativas no sean adecuadas, nuestro trabajo,
responsables de la atencin del paciente,
como buenos
es convertirlas en adecuadas. Esta
conversin slo es posible cuando el servicio es percibido como bueno.
El tiempo es oro:
As reza un refrn muy popular. Hay otro que dice "No dejes para maana lo que
puedes hacer hoy". Todos, absolutamente todos, disponemos de 24 horas en el da. Ni
un minuto ms, ni un minuto menos, dentro de un plan de organizacin de la atencin a
los pacientes debemos considerar que:
Existan circuitos excesivamente complicados, que dificulten la atencin a los
pacientes innecesariamente; y/o tramites burocrticos innecesarios en nuestro
trabajo. Las tareas las planificamos en funcin de cmo lo realizamos los propios
profesionales, ms que en funcin de la persona que va a recibirlo, somos una
organizacin centrada en los profesionales y en el sistema. Hay personas que no
se adaptan a l, que solicitan atencin fuera de las normas establecidas por
nosotros, fuera del horario fundamentalmente, y que hacen tambalear con ms o
menos frecuencia nuestro sistema organizativo.
El reloj no tiene que esclavizarnos, pero si nos alejamos demasiado y con
frecuencia de los horarios tericos, hay que cambiar algo: adoptemos el horario.
Todas las tareas se ofertan en todo el horario de apertura del centro
Con un estilo nosotros nos ocupamos de resolver sus necesidades administrativas.

Evidentemente la mayor capacidad de apertura la da el correcto diseo de las agendas
y los circuitos del centro, de forma que facilite la mayor resolucin con mayor nmero
posible de contactos. Ejemplos de lo contrario hay muchos:
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J.J. Blanquer
Centros que dan recetas de 10 a 12 h o los partes de baja de 12 a 14 horas,

de esta forma garantizamos la aglomeracin en horarios pico y seguramente
diremos que no podemos atender el telfono. En otros hasta limitan el horario
de atencin telefnica limitando as la utilizacin de horarios alternativos con
menor saturacin de llamadas.
Costumbre de no dar citas directas o telefnicas en horarios de guardia, o en

horario ordinario a partir de las 20:00 horas, indicando al paciente que ya
estamos atendiendo, que venga de lunes a viernes en horario de 8:00 horas;
es decir que en vez de dar hoy tranquilamente la cita, la dirigimos al peor
momento cuando las colas salen por la puerta de entrada.
Situaciones en las que se da cita para la gestin de tramites administrativos

en el da (Tarjeta Sanitaria, etc...), de 8:00 a 10:00 horas con lmite de cita y sin
posibilidad de provisin de, de forma que si no consigues cita despus de
levantarte temprano, debes volver al da siguiente si has superado este lmite,
con el agravante que luego esta consulta tiene un horarios de 13:00 a 14:00
horas.
Otras como la no disponibilidad de posibilidad de cita analtica por periodos

superiores a siete das por problemas de recogida de la solicitud para la
preparacin de los tubos. La imposibilidad de obtener cita en otro nivel
asistencial al salir de la consulta mdica que te ha derivado por limitarse el
servicio de cita a especializada de 9:00 a 12:30 h.
La gestin de colas:
Lo sistemas de colas son una herramienta til que nos permite optimizar nuestro
tiempo de espera para un servicio determinado ejemplo y de esta forma evitar
aglomeraciones, perdida de tiempo o caos entre otros usuarios o participantes de este.
Los pacientes consideran los siguientes tiempos de espera en cola como: a) de 0-10
minutos: normal; b) de 10 a 15 minutos aceptable; c) ms de 15 minutos No aceptable.
Siguiendo estos criterios, se han de articular medidas para el tiempo de espera este
siempre por debajo de este limite (ver ficha de apoyo correspondiente Cuales son las
limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de organizar el rea administrativa.
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J.J. Blanquer
En cuanto a la gestin de las colas, y tras haber considerado la ampliacin de los

horarios y a atencin telefnica, hemos de considerar: a) la sealizacin del rea de
admisin y las salas de espera, b) la existencia de sistemas para gestionar la atencin a
clientes Organizadores de espera de turno, c) disponibilidad de puestos para desviar
las gestiones lentas; y c) la definicin, diseo y mantenimiento del tipo de colas.
Tipos de colas:
Una lnea, un puesto: puede describir una consulta de un mdico.
Una lnea, mltiples puestos: es tpico de una peluquera o una panadera en

donde los clientes toman un nmero al entrar y se les sirve cuando les llega el
turno.
Varias lneas, mltiples puestos: cada puesto tiene una lnea separada, es
caracterstico de los bancos y las tiendas de autoservicio. Para este tipo de
servicio
pueden
separarse
los
puestos
tratarlos
como
sistemas
independientes. Esto sera vlido slo si hubiera muy pocos intercambios

entre las colas.
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J.J. Blanquer
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J.J. Blanquer
Tabla 1: Caractersticas diferenciales y atributos de las UAC.

RECEPCION
VENTANILLA UNICA
GESTORIA
PERSONALIZACIN
RESOLUCIN
CONFIANZA
FIABILIDAD
AGILIDAD
MEJORA
EXCELENTE O
ADECUADO
INFORMACIN
PROFESIONALIDAD
EN LA RELACIN
NIVEL DE
COMUNICACIN
Estamos para atenderle, para orientarle desde la entrada al proceso,

podemos traducir lo que necesita a nuestro esquema y derivarle y
donde pueden solucionrselo.
Menor nmero de vueltas, menor nmero de contactos para el
cliente y para nosotros.
Todo ms sencillo, nosotros lo solucionamos.
El servicio es estndar pero hay que acomodar la forma en que se
presta al tipo de cliente o interlocutor, todos los usuarios no son
iguales, ni tienen las mismas necesidades.
Quizs no es lo que desea el usuario pero siempre hay una varias
alternativas para cualquier demanda. Negociar.
Hay que evitar la sensacin de falta de atencin, explicar o disculpar
una tardanza reduce la incertidumbre. En el caso de las urgencias
sta es mucho mayor, hay que estar pendiente y tener capacidad
de deteccin. No hacer pasar a todos por el mismo aro.
Si se duda, preguntar; si hay aspectos que se tratan de forma muy
variable, acordar. La informacin debe ser fidedigna.
El tiempo es importante para todos, evitar alargar las gestiones. Hay
que tratar de generar espacios para realizar gestiones que
requieran ms tiempo y menos tiempo, por lo menos en los
momentos de mxima demanda.
Aprovechar nuestros errores puede producir mejoras. La
reclamacin la queja, es una oportunidad para nosotros y un
derecho de los clientes.
En principio el error es nuestro y como as fuera deben ser tratados.
El objetivo de servicio es siempre ser excelente, pero la excelencia
es tambin saber adecuarse a las fluctuaciones de la demanda.
Mantener informado a cada usuario sobre su proceso, siempre debe
conocer el siguiente paso. Siempre hay que confirmar que el otro
ha entendido.
Dar informacin aadida que se considere de utilidad para situarle o
permitirle que utilice mejor los servicios.
Implica escuchar, neutralidad, evitar el enfrentamiento, evitar gritar,
evitar vocabulario fuera de contexto. Detectar situaciones de
angustia, de llanto, de ira, en este caso separar de ese contexto
y tratar aparte. El papel que pueden jugar los otros usuarios
tambin determina "la imagen" adems de favorecer o no el bocaodo.
Nunca hacer comentarios sobre los usuarios con otros usuarios.
Hay que diferenciar los mensajes que emitimos a un nivel externo de
las comunicaciones internas que requieren un plano propicio,
diferenciado y no compatible con interlocutores externos. Evitar
conversaciones internas, delante de clientes y no mezclar aspectos
internos, sea procedimientos, disfunciones con lo que se
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CONFIDENCIALIDAD
MENSAJES EN
LENGUAJE
COMPRENSIBLE
SERVICIO
J.J. Blanquer
comunica a nuestros usuarios.

Otro aspecto importante es que aunque tengamos comunicaciones
especficas para cada nivel operativo (consulta, UAC) la
comunicacin que vehiculiza el discurso debe atravesar todos los
niveles, no hay que romper su unidad. No se puede prescindir en
un nivel lo que se ha emitido en otro.
Esto en "realidad" pasa por que el centro de salud sea una unidad
que tiene acordado lo que emite al exterior.
Para un 77,6% de los usuarios el poder mantener la confidencialidad
de sus conversaciones en el mostrador es importante o muy
importante. Un 57,7% tambin considera que es imposible o
resulta complicado. Tener presente y posibilitar la intimidad, la
privacidad.
Todo escenario de trabajo desarrolla un lenguaje que se caracteriza,
con vocabulario tcnico, y est tan asumido que se convierte en
"natural". Pero, esta naturalidad no es tal para todos los
interlocutores.
Acomodar el lenguaje a los distintos clientes.
La percepcin es "una", el servicio es el resultado global, hay que
trascender la divisin interna.
Bibliografa:
1.
Oyarzabal JI. Organizacin del rea administrativa. EN: Casajuana Brunet J.

(eds). Gestin del da a da en el equipo de atencin primaria.Barcelona 2007.
semfyc ediciones. 47-64.
2.
Fernndez Redondo E, Martnez Ibez M, Molina Blzquez M, Moreno

Camacho A, Fernndez San Martn MI, Asenjo Arriero M. Efectividad de
medidas organizativas en la mejora de la gestin del Programa de Cita Previa
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http://interruptions.net/literature/Pedrera_Carbonell-AtenPrimaria05.pdf
3.
Bob Armat F, Buil Arasanz ME, Allu Buil AI, Lpez Cortacans G, Palacios
Llamazares L. Optimizacin de la cita para maximizar el tiempo por visita.
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http://db.doyma.es/cgibin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=130
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J.J. Blanquer
Textos recomendos:
Diaz-Borrego Horcajo J, Camero Luque B, Marin Alcon ML, et. al. La gestin de
agendas en atencin primaria como instrumento favorecedor de la accesibilidad
del usuario y de la satisfaccin del profesional. Disponible en:
http://cica.es/aliens/jaescadiz/Archivos%20pdf/Archivos%20pdf%20tc/123tc.pdf
Gerardo Garza J. Sentido comn: una filosofa para la vida cotidiana.

Ingenieras 1998;1(1): 22-30. Disponible en:
http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/Filosofia%20para%20la%20vida%
20cotidiana.pdf
Diez consejos para la gestin efectiva del tiempo. Disponible en:

http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/
IDM Sistemas de Comunicacin: ingeniera informtica especializada en rea

del control de trnsito de personas y sealizacin electrnica. Disponible en:
http://www.idmsistemas.com/
Teora de Colas. Optimizacin de sistemas. Capacidad o tasa de servicio.

Componentes. Costos. Modelo de servidor. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-colas_2.html
Martnez Ferreira M. Teora de colas. 2005. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/mkt/teoriacola.htm
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J.J Blanquer
ORGANIZACIN
El circuito de la urgencia y/o excedentes como respuesta a la
demanda. Cmo garantizar su funcionamiento adecuado.
La limitacin de la agenda en el nmero de visitas, condiciona un determinado
nmero de excedentes, su previsin y conocimiento es fundamental para su
adecuada
ordenacin
hacer
previsible
la
actuacin,
habilitndose
mecanismos para su atencin.

La creacin de complejos algoritmos de decisin definir donde citamos estos
excedentes no han de suplir la verdadera frmula para su gestin: adecuar
la agenda a la presin asistencial del profesional y las variaciones o picos de
demanda.
Factores asociados a la demanda de atencin urgente en horario de consulta:

La mayora de los usuarios que acude de urgencia en horario ordinario en Atencin
Primaria no presenta patologa urgente y son en realidad usuarios sin cita. La edad, el
sexo, ser titular de tarjeta sanitaria y diversos factores temporales influyen en la
frecuentacin de urgencia. Las causas por las que la poblacin laboralmente activa,
sobre todo mujeres, acude de urgencia en mayor medida que la poblacin inactiva no
pueden ser explicadas desde el punto de vista clnico, por lo que es probable que
factores no mdicos estn implicados en su origen. La asistencia de urgencia a los
centros de salud se convierte con ello en un proceso complejo asociado a factores fuera
del control del mdico de familia o pediatra.
Las diferencias que pueden observarse entre profesionales indican que existen
factores no mdicos (complacencia con el usuario, cortesa) que pueden favorecer la
consulta sin cita, al generar en el usuario confusin sobre lo que es y no es apropiado
en la utilizacin de los servicios sanitarios. En otros casos, esta consulta est
condicionada por la accesibilidad al centro: horario de atencin coincidente con trabajo,
colegio o instituto, o lnea de telfono ocupada. Ambos aspectos deben ser motivo de
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J.J Blanquer
reflexin y trabajados entre los profesionales. La utilizacin de la va urgente por

comodidad, como reconocen algunos usuarios, hace necesario establecer medidas de
educacin sanitaria en los centros sanitarios y escolares, que fomenten en los futuros
adultos la autonoma en la gestin de su salud y el uso racional de los servicios de que
disponen. Son medidas necesarias, adems, porque la consulta sin cita supuso al
menos en la mitad de los casos un aumento en la demora en la atencin de los
pacientes con cita. Al estar limitado el tiempo de asistencia a la duracin de la jornada,
el tiempo dedicado a cada proceso y la satisfaccin del usuario con cita, que ve cmo
aumenta su tiempo de espera, con toda probabilidad son menores, y ello afecta a la
calidad asistencial.
Urgente-Urgencias; Excedente-SinCita
Bajo la denominacin Urgente-Urgencias se entremezclan dos conceptos con valores
diferentes, fuente de confusin, Tales conceptos son el de gravedad y el de ausencia de
cita (SinCita). Como se ha indicado, son raros los casos de urgencia graves que acuden
a la Atencin Primaria, independientemente de que en estos casos hemos de tener
definido y por todos conocidos un plan de actuacin ante emergencias, aqu vamos
nos referimos a las no emergencias.
En los Centros de Salud, insistimos en la restriccin de atencin SinCita indicando en
los carteles y transmitiendo cosas como sbados y tardes solo se atendern
urgencias, atencin de urgencias a partir de las 17:00h. Nos debemos preguntar si
es urgente un cuadro catarral, una diarrea, una receta, un dolor de cabeza,? o estos
problemas de salud adquieren este matiz cuando el paciente no puede ser atendido por
ausencia de hueco en la agenda, transformndose en un Excedente por necesitar esta
atencin NO urgente y No especializada tambin.
El asunto que subyace en el fondo es, primero, un problema de buena gestin de la
agenda, fundamentalmente en lo que se refiere a la oferta de acceso a la poblacin,
tanto para la solicitud de la cita, como la posibilidad de asistir a diferentes horas al
centro, y segundo, una buena empata con los habituales utilizadores del sistema y una
buena informacin con los que habitualmente apenas vienen.
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J.J Blanquer
Siempre la fase inicial de toda organizacin es la imagen positiva o negativa que de

cada uno de los profesionales sanitarios, mdicos o enfermeras, tiene cada ciudadano.
Si ste tiene una buena impresin de los que directamente le atienden, aceptar de
mejor grado la inevitable limitacin que supone tener que aceptar que son otros 40 los
que hoy desean ser atendidos, y aceptar el esperar lo que sea para ser atendido por
quien l considera le atiende.
Si esto funciona mal, lgicamente no entender ni asumir el ciudadano la mnima
restriccin y utilizar todas las puertas de acceso que el sistema le ofrece. En estos
casos el individuo prefiere que le pongan mala cara, pero que le resuelvan el problema y
le atiendan, aprendindose antes el usuario los pasos del algoritmo que el
administrativo debe consultar para saber donde se le cita.
Lo siguiente es cuestin de organizacin y de no dejarse arrastrar por la confusin de
conceptos Urgente y SinCita. Una agenda que no ofrezca a su poblacin acceso amplio
a lo largo de la semana y a lo ancho del horario del centro, har que sus pacientes usen
las puertas falsas que el centro le ofrece, poniendo un aviso, pidiendo cita en otro
profesional que si ofrece este espectro horario o acudiendo de urgencias. Lo negativo
es que el sanitario se ha terminando de creer que la atencin de los excedentes a la
que llamamos SinCita cuando en realidad citamos en la agenda informatizada, debe
ser sinnimo de urgente, con lo que se crea el conflicto con el ciudadano, intentndo,
sin ningn xito el recriminarle su mal uso del sistema, que l piensa que es mala
oferta u organizacin de las citas. El paciente sabe perfectamente que eso de sbados
y tardes solo urgencias es simplemente cocodrilos en la puerta, por lo que se har el
tonto y se los saltar en la medida de su habilidad o capacidad de hacerte sentir
culpable.
Ms importante que esto es que el sanitario, trabajador y profesional del rea de
admisin, asuma el concepto SinCita-, y se organice al respecto, para dar respuesta a
las demandas solicitadas fuera de cita o en las horas en las que las agendas todava no
funcionan. Clarificando de forma sencilla como va a evitar y/o actuar ante demandas de
atencin que sobrepasan la oferta de citas en las horas en las que estn abiertas
Excedentes-. Dejando atrs el concepto de urgente=gravedad, pues esto solo
proporciona crispacin en el personal de admisin y sanitario, al intentar hacer comulgar
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J.J Blanquer
con ruedas de molino a la poblacin con esos de esto, Seora! No es urgente; que al
final se transforma en Quiere cita... pero es urgente?, que como es de esperar, se
acompaa del consabido SI!, pues esto no convence a nadie, se transforma la mayora
de las veces en quejas y lo que hace es separar a los sanitarios, profesionales y
trabajadores, de su pblico que termina por aborrecer y soportar cada vez peor las
sinrazones de los servicios sin servicio.
La clave est en
Buena empata e imagen de cara a la poblacin, que percibe que se preocupa
por sus problemas y da respuesta al acceso y a la contingencia no reglada
(SinCita), e intenta evitar la existencia de excedentes.
La agenda con oferta semanal en todo el espectro horario de apertura del
centro (lgicamente en das distintas).
Horario y posibilidad de acceso a la solicitud de cita correcto.
Oferta de atencin los SinCita y Excedentes.
Esto solo es posible si:
Resolvemos la burocratizacin de la consulta, estableciendo sistemas para la
gestin de los procesos administrativos repetidos (recetas repetidas, Bajas
Autorizadas, Partes de ambulancias,...) y para los No Previsibles, evitando as
el motivo peticin de receta en el SinCita o como urgente.
Citacin del 100% de los concertables.
Proteccin de los alto-frecuentadores o dependientes, que SIEMPRE saldrn
con citas a sus sanitarios de referencia.
Proteccin a los no frecuentadores, no conocedores del sistema, con el que
chocan siempre en el o los primeros contactos, por usar la lgica, cuando al
enterarse de que el centro se abre de 8:00 horas a 21:00 horas, decide acudir a
las 13:30, la hora del medio, de tal forma que as no molesta, y se encuentra
sin posibilidad de cita.
Publicidad de las posibilidades de acceso al sistema.
Resto de condiciones de la agenda de calidad.
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J.J Blanquer
Bibliografa:
1.
Ruiz Tllez A, La demnande y la agenda de calidad en Atencin Primaria.

Instituto@pCOM. Instituto para el conocimiento, Organizacin y Mejora de la
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Buitrago F. Las demandas urgentes durante el horario de consulta del Centro

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J.J. Blanquer
COORDINACIN ENTRE NIVELES

Cmo orientar el equipo en su relacin con los diferentes
niveles asistenciales
El valor predictivo negativo del mdico de familia es muy alto, mientras que el
positivo es bajo. Por el contrario, el especialista hospitalario muestra el patrn
radicalmente opuesto. As los mdicos de familia somos muy buenos actuando
sobre la poblacin sana, mientras que los especialistas de segundo y tercer nivel
son efectivos sobre los enfermos.
Los factores que determinan el nivel donde debe ser atendido cada uno de los
problemas de salud dependen de: la evolucin del conocimiento y la tecnologa, la
forma de organizar y financiar los servicios sanitarios y el poder de los distintos
grupos profesionales.
El problema de incomunicacin entre niveles es esencialmente de actitudes y
de intereses corporativos y de instituciones. Los avances tecnolgicos por si solos
no podrn resolverlo.
El argumento de mayor peso sea el de empezar a considerar que es difcil
hablar de calidad en la prestacin de servicios sanitarios, sin asegurar la
Continuidad de los cuidados. La relacin entre niveles asistenciales se convierte
desde esta perspectiva en un escenario interesante al que es inevitable prestar
atencin.
La coordinacin entre niveles un problema conceptual y de perspectivas
A diferencia de los especialistas de segundo y tercer nivel, para la Atencin Primaria
(AP) la mejora de la coordinacin con el resto del sistema es un elemento esencial, no
accesorio. Sin acceso a procedimientos diagnsticos disminuye la capacidad del mdico
de familia de dar servicios integrales, de resolver problemas en definitiva; si no recibe
informacin sobre la atencin realizada por el especialista, disminuye su capacidad de
usarla para abordar problemas de salud, adems de deteriorarse su valoracin como
profesional de utilidad para el paciente.
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J.J. Blanquer
Slo si los pacientes comprueban la utilidad de poder contar con profesionales que
coordinen sus necesidades sanitarias, la AP podr optar a desempear un papel de
referencia en el sistema sanitario. En definitiva, adems de un problema conceptual, la
coordinacin entre niveles es tambin un problema de perspectiva: en medicina de
familia los pacientes permanecen y las enfermedades vienen y van; en los hospitales las
enfermedades permanecen y los pacientes vienen y van (Kvamme). Y si los objetivos
son diferentes las dificultades para coordinarse eficazmente aumentan.
Conocer el problema:
Un mtodo simple para conocer nuestra situacin, adems de disponer de datos
bsicos de estructura, poblacin y recursos, debe incluir al menos las siguientes
preguntas:
1) Tiene acceso la Atencin
Primaria a un repertorio de pruebas diagnsticas
suficiente para abordar las patologas prevalentes?

2) Est implantado el manejo protocolizado de las patologas que, con mayor
frecuencia, son abordadas conjuntamente por ambos niveles?
3) Existe un sistema que permita el suministro de informacin clnica entre los
diferentes profesionales que tratan a un mismo paciente?
4) Tienen estabilidad las agendas de consultas externas y pruebas diagnsticas?
El tiempo destinado y rendimiento de las mismas tienen margen de mejora?
5) Tienen los mdicos de Atencin Primaria capacidad y mtodos para gestionar la
oferta disponible de servicios de Atencin Especializada?
6) Se dispone de un sistema de organizacin eficaz del acceso del paciente a
diferentes consultas y pruebas?
7) Se hace medicina preventiva comunitaria desde el hospital?
8) Existe un programa de formacin continuada adecuado para el conjunto de
profesionales del rea?
9) Existen foros de encuentro entre los profesionales de ambos niveles?
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J.J. Blanquer
Adecuacin de la relacin:
Esta implica cuatro elementos conceptuales: a) la AP como filtro o puerta de entrada
al sistema sanitario, b) la visin del mdico de AP como agente de salud; c) la
posibilidad de establecer distintas formas de interrelacin (interconsulta o derivacin,
actividades de formacin), y d) la necesidad de desarrollar la atencin compartida.
En este marco tambin deben considerarse las distintas iniciativas desarrolladas para
mejorar la coordinacin que no sierre se acompaan de adecuados mecanismos de
evaluacin que nos permitan conocer de forma objetiva sus resultados.
Por ora parte, deben valorarse tambin las distintas formas de prestacin de los
servicios de Atencin Especializada que pueden tener lugar en el propio centro de
salud, de forma completa o parcial, o en un marco distinto. Cuando la prestacin de
servicios es completa, y en el propio centro de salud, las facilidades para establecer una
relacin adecuada son mayores.
Iniciativas para mejorar la coordinacin:
Se clasifican en:
1) Iniciativas de integracin de estructuras organizativas. El elemento estrella en
nuestro medio, actualmente, son las denominadas gerencias nicas, una ilusin
sin evidencias que resuelven la separacin entre AP y AE eliminando la divisin
estructural y unificando la estructura.
2) Iniciativas de integracin de sistemas de informacin. En este caso el producto
estrella es la historia nica. En la prctica la informacin del paciente necesaria
para garantizar la continuidad asistencial es slo una parte muy pequea del
contenido de su historia clnica, y esa es la que debera quedar garantizada por
los modelos de historia nica, huyendo de las microbases de datos que aportan
costes y complejidad pero no beneficios. Otro de los elementos clave de esta
apartado son las agendas compartidas, no slo por la mejora directa en el
servicio al paciente, sino tambin por la transparencia que aporta al sistema.
3) Iniciativas de incremento de capacidad resolutiva. Estas iniciativas deben
dirigirse, bsicamente, en dos lneas; por un lado la desaparicin de las
restricciones, injustificables, de solicitud de pruebas diagnsticas que tienen
muchas comunidades autnomas los mdicos de atencin primaria, y, por otro,
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J.J. Blanquer
en la asuncin de mayores responsabilidades por parte de todos los

profesionales sanitarios, ms acorde con sus mayores niveles de formacin, que
pasa por un replanteamiento global de las actividades que estamos desarrollando
en los centros de salud.
4) Iniciativas de refuerzo de la atencin primaria y aumento de la autonoma del
mdico. Se trata de buscar mayores implicaciones y responsabilizacin en los
resultados de la actividad que contribuyan a superar un cierto clima de
funcionarizacin existente.
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J.J. Blanquer
COORDINACIN NIVELES
Cmo orientar mi relacin con la direccin de atencin primaria
y gerencia del departamento
Debemos intentar derribar la barrera o, al menos, hacerla ms permeable. En una
situacin armnica la asistencia no debera ser nunca la barrera de separacin
entre clnicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes.
La confianza, la creatividad el aprendizaje del error, el riesgo, la flexibilidad, la
alegra, etc. son difciles de observar en nuestras instituciones sanitarias.
En el entorno sanitario, donde trabajo de los profesionales es enormemente
autnomo, el gestor debe desempear un papel de facilitador del funcionamiento de
toda la estructura. Cuando este papel se confunde con el de control o mando, el
gestor deja de realizar el papel que realmente le corresponde e intenta realizar un
rol que es inviable.
A los clnicos les importa la evidencia, a los gestores la eficiencia. Parecen
planteamientos antagnicos, pero son todo lo contrario.
La barrera entre clnicos y Gestores:

Seguro que en algn momento hemos dicho que nuestra visin como clnico es
contraria o no es la misma al punto de vista del gestor, sin embargo, ambos
trabajamos en la misma empresa y tenemos por ello los mismos objetivos: ofrecer
servicios de calidad, con satisfaccin de clientes y profesionales y a un precio que
pueda ser asumido.
Que la separacin entre los unos y los otros existe parece indudable. Como tambin
lo es que los clnicos no estn satisfechos con el apoyo/servicio que reciben de sus
gestores, No cabe duda que algo falla para que en la prctica, en lugar de ser
compaeros de equipo, acaben alineados en dos bandos no tan slo diferentes, sino
incluso rivales. Su origen multicausal nos permite identificar y agrupar los factores
implicados en:
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J.J. Blanquer
Factores que implican a la organizacin:
Ascender en la organizacin implica abandonar la asistencia.
La desconfianza en las personas se torna en la habitual forma de trabajar.
Sigue predominando el discurso eficientista con valores de tipo prxicoadministrativo.
La inmediatez del presupuesto impide a menudo desarrollar.
Factores que implican a los gestores:
Muchos llegan a ocupar un cargo sin haber recibido formacin especfica

para ello y una planificacin al respecto.
El mal de las alturas que origina un problema de competencia del directivo

por desconocimiento de lo que tiene entre manos.
No es infrecuente que iniciativas, instrucciones o directrices que llegan de

arriba abajo no estn basadas en la evidencia, estn de espaldas a la
realidad, no aporten ningn valor aadido (a veces todo lo contrario) al
proceso asistencial.
Factores que implican a los clnicos:
La queja vaca, sin asumir ningn tipo de responsabilidad ni aportar

soluciones es, adems de frecuente, altamente contagiosa.
Cuando basndonos en la evidencia podemos conseguir lo mismo, con

menor coste, y teniendo adems en cuenta que gastamos el dinero de
todos, no existe ninguna justificacin para no actuar de forma eficiente.
El problema lo tenemos cuando debemos decidir entre la actuacin ms

eficaz y ms cara, frente a una actuacin menos eficaz pero con menor
coste, lo cual puede implicar alcanzar una mayor cobertura.
Una falta de resolucin, en asumir responsabilidades clnicas que nos

corresponden, puede obedecer en ocasiones a demandas excesivas, en
otras a problemas de conocimientos, o de actitudes, o dficits organizativos.
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Qu podemos hacer para eliminar esa barrera?:

En una situacin armnica la asistencia no debera ser nunca la barrera de
separacin entre clnicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes
la direccin por valores. Para ello es preciso actuar en diferentes frentes, tablas 1-2:
1)
Generando una adecuada cultura en la organizacin: servicio, confianza, mejora

y capacitacin.
2)
Clarificar el papel de cada elemento. Entender y realizar el verdadero papel de

cada uno.
3)
Crear un espacio comn. Para ello es precio ponerse, en sentido literal, en lugar
del otro, lo cual va a permitir el conocimiento mutuo.
Cual es la relacin entre los mdicos de familia y las Gerencias?:

El cauce habitual de relacin del Equipo de Salud con la Gerencia, se establece a
travs del Coordinador/Director del Centro de Salud/Jefe de Zona bsica, como
responsable del equipo. En este sentido, no han podido evitarse problemas
relacionados con las funciones y dependencia del personal de enfermera, pero en
general se ha mantenido el equipo como una unidad de produccin especfica,
evitndose la separacin entre estamentos.
El grado de participacin en la gestin y en la toma de decisiones de los
coordinadores/directores de Centro de Salud es muy variable, y dependiendo de las
reas o departamentos de salud existe mayor o menor sensacin de autonom y
capacidad auto-organizativa. Cuado existe, esta participacin se produce bsicamente
en los siguientes campos:
Participacin
en
el
establecimiento
de
objetivos
anuales
(Contrato
Programa/Acuerdo de Gestin).
Organizacin de la Asistencia.
Gestin del personal (vacaciones, bajas, propuesta de suplentes, etc)
Participacin en las decisiones sobre obras y equipamientos de los centros.
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J.J. Blanquer
En una organizacin profesional como la nuestra, con una financiacin y provisin

fundamentalmente pblica, las vas de relacin de los Equipos de Aencin Primaria con
las Gerencias han de estar marcadas por:
La descentralizacin de la gestin, haciendo efectiva la participacin de los

profesionales en la toma de decisiones a todos los niveles.
La incentivacin de los profesionales ligada al cumplimiento de objetivos

econmicos y asistenciales, en este sentido, es preciso avanzar y mejorar los
actuales sistemas, tanto en los aspectos de medida de la actividad asistencial
como de asignacin de recursos.
En muchas ocasiones los motivos que condicionan una falta de entendimiento son
varios, y se relacionas fundamentalmente con el excesivo protagonismo que adquiere el
hospital en especial en los modelos de gerencia nica y sus mltiples problemas, en
comparacin con la atencin ambulatoria y la coordinacin con la Atencin Primaria,
que son considerados temas menores y poco atractivos para los gestores y
profesionales de atencin especializada.
La negociacin del contrato. Como preparar la reunin:
Teniendo en cuenta que la negociacin es un proceso que tiene una serie de fases
para las que os tenemos que preparar. A continuacin comentamos cada una de ellas y
los consejos para actuar en estas:
1. Preparacin: Se trata de recoger el mximo de informacin antes de la
negociacin. No puedes ir a la negociacin sin saber lo que tienes que negociar.
Por regla general la direccin del servicio de salud te mandar un ejemplar del
documento de contrato. Si no es as solictalo, no puedes ir a la reunin sin conocer
que te van a pedir.
a.
Una vez tengas el documento del contrato, analiza todos y cada uno de los
aspectos del mismo. En general, los puntos que debers negociar son referidos
a cartera de servicios, tanto el nmero de servicios que debes ofertar como la
cobertura de los mismos. El otro punto a negociar ser el cumplimiento de
determinados indicadores.
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b. Ten en cuenta qu es una negociacin especial, no es una negociacin entre

iguales, debes saber bien hasta donde puedes llegar y ponderar los puntos
fuetes y dbiles (los costos del no acuerdo) de la negociacin.
c.
De todo lo que te pidan cumplir en el contrato prioriza aquellos aspectos que

puedas cumplir. Ten en cuenta los que te sern de fcil cumplimiento. Piensa
en las necesidades de la direccin y en las tuyas propias. En esta fase debes
recordar un principio bsico de toda negociacin el de ganar Ganar, piensa
como puedes ponerte en el lugar del otro. Piensa en que aspectos podrs ceder
o bien cules podrs colaborar, s ingenioso y piensa alternativas creativas.
d. Antes de ir a la reunin pregunta a otros coordinadores para conocer el

enfoque y el talante de la otra parte negociadora. Comenta el documento con
algn miembro de tu equipo para que te ayuden a dar alternativas.
e.
Analiza los contratos de aos anteriores, recoge toda la informacin posible.

Una buena preparacin es la clave para negociar bien, y mentalzate, mantn
expectativas positivas y prepara una buena comunicacin.
2. Apertura: Cuando se inicie la reunin ten una actitud amable, pregunta sobre el
objetivo de la negociacin, piensa que es una oportunidad y no una amenaza,
adopta una actitud colaboradora y recuerda el principio de ganar- ganar.
3. Exploracin-Tanteo: Deja hablar a la parte de la direccin, y facilita una buena
comunicacin Escucha!, demuestra que has prestado atencin y has entendido el
planteamiento, es decir, practica la empata!. Identifica cules son las necesidades
de la otra parte y expon cuales son tus necesidades y problemas (cuando lo
expongas no te alteres, mantn un tono positivo y ten calma). Hechos estos pasos,
revisa cada uno de los temas (en general cartera de servicios, indicadores que
debes negocias, y aspectos relacionados con la docencia e investigacin).
4. Busca Soluciones: Como habrs revisado todos los aspectos del contrato,
adelntate y comenta aquellos aspectos en los que hay acuerdo y no es necesario
revisar. Cuando lo hagas, di, en x aspectos estamos de acuerdo y ahora slo
queda Y aspectos en los que tenemos que encontrar soluciones por ambas
partes. Identifica los aspectos qn que hay desacuerdo y revsalos uno a uno. Ofrece
alternativas, en esta fase es importante recordar que la direccin nos har
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propuestas que no sern negociables, stas hay que tenerlas claras desde el
principio, y por tanto no merece la pena seguir discutiendo.
5. Acuerdo-cierre final: Una vez revisados todos los aspectos, concreta cmo se
har el cierre del acuerdo, la direccin mandar la versin definitiva, revsala y
luego frmala, si hubiera un error comntalo y justifica el error.
6. Seguimiento del acuerdo: Establece una estrategia de seguimiento del
cumplimiento del contrato en tu equipo, ficha 37: autogestin, habilidades para
gestionar el acuerdo.
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Tabla 1: Recomendaciones para que clnicos y gestores asuman su

responsabilidad para empezar a saltar la barrera que les separa.
Recomendaciones para los clnicos
Eres el que mejor conoce tu equipo y tu consulta. Tienes capacidad para introducir
cambios y aportar soluciones. Acta responsablemente. No esperes que vengan de fuera
a resolver tus problemas
Trabajamos en equipo para ofrecer un servicio. Es bueno que todo el mundo sepa lo que
debe hacer, pero no para ampararse en el esto no me toca. Comprtate como miembro
de un equipo, no como un individuo. Comprtate como un profesional, no como un
funcionario
No rehuyas los conflictos, afrntalos. Con la intencin de buscar soluciones, no de
sealar culpables
Siempre que presentes una queja, aporta tambin una propuesta. La queja en positivo
es un buen instrumento de cambio.
No
busques
excusas
para
justificar
que
no
puedes
asumir
determinadas
responsabilidades clnicas (nivel de resolucin, genricos, etc.). Busca soluciones para

poder asumirlas
No veas en el gestor el enemigo externo, sino el facilitador o colaborador para tu
actividad. Exgele y exgete
Recomendaciones para los gestores
Conoce qu es un EAP. Para conocerlo hay que haber estado dentro. Pasea mucho por
los equipos. Si es preciso plantate un perodo de reciclaje de un par de meses
Conoce qu hacen tus equipos: no cuntas visitas sino cules, no cunto gastan en
farmacia sino como manejan los frmacos, no cunto gastan en derivaciones o pruebas
complementarias sino cul es su nivel de resolucin
Mantn un discurso clnico. Para ello es preciso saber clnica. Menos Deusto Bussinesy
ms New England. Participa en las sesiones que se hacen en los equipos
Adptate a las interferencias, inconsistencias y discordancias entre arriba y abajo.
Procura ser crtico (tener criterio) y prctico (posibilista). Consigue que la coherencia est
por encima de la obediencia
Potencia los valores de desarrollo frente a los valores de control
Modificada de Casajuana J. De la cultura de la queja a la de la capacitacin. Dimensin
Humana 2002;6:86-9.
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Tabla 2: Cual es el directivo que queremos: Recomendaciones para los

directivos
Como directivo queremos una persona normal que sea:
Competente y marchoso: No queremos un directivo de saln, un terico para
hacer discursos a las jornadas y congresos. Queremos un directivo de trinchera,
til para tomar decisiones, resolver problemas y con ganas de trabajar.
Respetuoso y humano: No queremos un directivo estirado que nos haga sentir
como un gusano de tierra. Queremos un directivo enrollado que nos respete
personalmente y confie en nuestra profesionalidad.
Maduro y valiente: No queremos un directivo dependiente. Queremos un
directivo independiente.
En resumen, queremos tener un director del que podamos sentirnos orgullosos.
Tomado de: Comissi de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra
cadira. Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitria. Barcelona: Edide,
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Comunidad Valenciana.
Decreto 74/2007, de 18 de mayo, del Consell, por el que se aprueba el Reglamento

sobre estructura, organizacin y funcionamiento de la atencin sanitaria en la
Comunitat Valenciana. [2007/7635]. Correccin de errores al anterior decreto.
ORDEN de 12 de mayo de 2005, de la Conselleria de Sanidad, por la que se crean

los departamentos de salud.
Reglamento sobre estructura, organizacin y funcionamiento de la atencin sanitria

a la Comunidad Valenciana [2007/6632].
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DIRECCIN POR OBJETIVOS.

Qu supone el fijar una direccin por objetivos en mi EAP
Llegar a cualquier parte es fcil, pero si deseas llegar a un lugar importante,

primero hay que decidir cul es ese destino.
El sistema de direccin por objetivos (DPO), es un mtodo que motiva a

conseguir determinadas metas y mantiene la autonoma y participacin del
equipo.
La DPO no es un truco que se aplica como una forma de mejorar la

remuneracin del personal, (aunque el sistema pueda estar vinculado a un
estmulo retributivo), la DPO es una poderosa herramienta de Direccin,
fomenta la cultura orientada al resultado y la Mejora Continua.
Los procedimientos para fijar objetivos son muy sencillos, lo ms importante

es mantener la constancia en su aplicacin.
Qu es la DPO?
Es un sistema de direccin, dnde a partir de la misin de la organizacin,

se fijan, primero, los puntos donde la organizacin necesita resultados
relevantes para la materializacin de esa misin.
Esto se conoce como las reas de resultados crticas de la organizacin. En especial

en la sanitaria tendramos por ejemplo: gestin clnica, prescripcin farmacolgica,
control del presupuesto, atencin domiciliaria etc.
A partir de fijar estas reas se comienzan a plantear, en cascada, los objetivos de las
reas o funciones de la Organizacin. Estos objetivos debern ser la contribucin que
cada unidad debe aportar para el cumplimiento de los objetivos generales de todo el
conjunto. Por ltimo, cada una de las reas funcionales deber fijar, de manera
1 de 5
consensuada entre su direccin y sus profesionales, cules son los objetivos

individuales que se fijan para obtener en un perodo dado.
Qu puede lograr la DPO?
La DPO, si es correctamente aplicada, es un potente sistema de direccin y puede
colaborar a:
Encaminar a una cultura basada en el resultado.

Definir mejor el trabajo de las personas y lo que se espera de ellas.
Focalizar el esfuerzo en lo realmente importante, en lo estratgico.
Co-responsabilizar a todos los miembros en la obtencin de los logros.
Fijar los resultados, no el camino, por lo que permite la autonoma y la
creatividad en los medios para obtenerlos.
Ofrecer un reto, unos colores por los que esforzarse y mejorar.
Aumentar el nivel de participacin de los colaboradores.
Mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores.
Medir objetiva y peridicamente los resultados y el desempeo.
Pero no hay que olvidar que no existe la panacea y que la DPO no es ms que una
herramienta. Si es utilizada deficientemente no ofrecer ninguno de los anteriores
resultados. La DPO requiere un gran esfuerzo de comunicacin entre los colaboradores
para que lleguen a comprender su filosofa, no hay atajos.
Uno de los problemas ms frecuentes que se encuentran en la prctica es tratar de

implantar la DPO como un fin en si misma. Otras muchas veces se trata que sea el
procedimiento de medicin para el pago por rendimiento y nicamente esto. Si la DPO
se aplica de esta forma ser un fracaso.
2 de 5
Forma de organizar la DPO en un EAP.

Organizar la DPO requiere de un sencillo proceso de 6 pasos, que se repiten en cada
perodo y se muestran en la figura siguiente:
A PARTIR DE OBJETIVOS
ESTRATGICOS
66
Fijacin
conjunta
de
Fijacin
conjunta
de
objetivos
por
el
objetivos
por
el
colaborador
y
el
jefe
EAP
colaborador y el jefe EAP
Preparacin
Preparacin por
por el
el
colaborador
colaborador de
de los
los
objetivos
para
el
objetivos
para
el
perodo
siguiente.
perodo siguiente.
55
11
Revisin
Revisin del
del fin
fin del
del
perodo
por
perodo
por el
el
colaborador
colaborador yy el
el
jefe
jefeEAP.
EAP.
22
PROCESO
PROCESO
CIRCULAR
CIRCULAR
Acuerdo
Acuerdo mutuo
mutuo para
para
medir
el
medir el alcance
alcance de
de
los
losobjetivos.
objetivos.
D.P.O.
D.P.O.
33
Desempeo
del
Desempeo
del
colaborador
colaborador en
enel
el
trabajo
trabajo
44
Revisiones
Revisiones intermitentes
intermitentes
del
del desempeo
desempeo en
en curso,
curso,
segn
segnse
serequieran.
requieran.
Hay que prestar atencin a los perodos del ciclo. No es bueno comenzar con
perodos muy largos cuando no hay entrenamiento y los colaboradores no estn
familiarizados con el sistema. El semestre puede ser un buen punto de partida, siempre
que se cumpla el punto 4 del proceso. Tambin es recomendable:
Asegurarse de tener los objetivos por escrito.
Hacer siempre reuniones personales con cada uno de sus colaboradores
para presentar, discutir, asignar o negociar los objetivos.
Reunir a su equipo para presentar los objetivos que le ataen a l.
Obtener el compromiso de sus colaboradores, a nivel individual o de grupo,
para con el logro exitoso de los objetivos.
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Caractersticas de los objetivos

Un objetivo es un resultado concreto dentro de las actividades propias del trabajo y
que se quiere lograr en un perodo de tiempo determinado.
Se han escrito muchas reglas para la formulacin de objetivos, pero te sugiero no
complicarte con ello, basta con conocer las 5 vocales y asociarlas a las caractersticas
de los objetivos y despus esforzarte en redactarlos correctamente.
Los objetivos que al redactarse han de iniciarse con un verbo de logro deben ser:
A.- Alcanzables.- Es decir deben fijar un reto, un poco ms que lo que se

obtendra si no se fijan los objetivos, pero nunca algo inalcanzable.
E.- Especficos.- No puede haber equvocos, tienen que ser enunciados con
completa claridad y especificidad. En una fecha prefijada en el futuro cuando mires
atrs tienes que poder decir con certidumbre si se logr, o no, no se ha logrado.
Tienen que tener un responsable. Todo esto debe quedar claro en la redaccin.
I.- Importantes.- Deben fijarse objetivos sobre las reas crticas de rendimiento,
que apoyan los objetivos estratgicos, en fin sobre los temas que ha fijado la
organizacin sanitaria como los ms importantes. Fijarlos siguiendo el principio del
80-20. El 20% de actividades que nos aportan el 80% de los resultados. (Principio
de Pareto). La cantidad de objetivos debe estar entre 4 y 10. En DPO menos
equivale a ms.
O.- Orientados en el tiempo.- Tiene que fijarse un inicio y un fin. Es decir hay que
poner fechas. Si tiene objetivos que requieren mucho tiempo, por ejemplo dos aos
y se estn planteando objetivos de seis meses, utiliza la tcnica del salchichn,
crtalo en rodajas y fija metas parciales.
U.- Unidades de medida.- Hay que encontrar las unidades que miden lo que
queremos obtener. En el comienzo de la implantacin esto es de lo que ms
cuesta, pero puedes estar seguro que si sabes lo que quieres, siempre hay una
forma de medir. Un sntoma de que no tienes muy claro lo que quieres, es que no
encuentres una unidad de medida que lo exprese.
4 de 5
Bibliografa:
1.
Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A. 1978

Barcelona. Cap. 7 Pg. 90 a 123
2.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administracin. Captulo 5. Pg.

100 a 122
3.

Atencin Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 23.
4.
Drucker, Peter F. El ejecutivo eficaz. Ediciones Apstrofe S.L. 1993 Barcelona.

Cap. 3 Pg. 59 a 74.
1.
Desarrollo
de
la
DPO
hacia
un
enfoque
estratgico
disponible
en,
http://es.wikibooks.org/wiki/Desarrollo_de_la_DPO_hacia_un_enfoque_estrat%C3%A9g
ico
2.
50 aos de direccin por objetivos.

http://www.wikilearning.com/articulo/50_anos_de_direccion_por_objetivosla_definicion_de_objetivos/12560-3
3.
Rescatando la direccin por objetivos.

http://www.degerencia.com/articulo/rescatando_la_dpo_en_un_nuevo_contexto
4.
La Camfic recomienda olvidarse de la DPO.

http://www.diariomedico.com/edicion/diario_medico/profesion/es/desarrollo/1095606.htm
l
5.
Piconero Gabriel .A qu llaman direccin por hbitos?

http://pymes.blogia.com/2007/062601--a-que-se-llama-direccion-por-habitos-.php
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J.J. Blanquer
CONTRATOS DE GESTIN
Qu supone para mi equipo un contrato de gestin
Qu es el contrato de gestin
El contrato de gestin es el acuerdo entre la direccin de rea y el equipo de

atencin primaria representado por su coordinador que establece los objetivos
clnicos y de gestin que el equipo se compromete a alcanzar a cambio de una
recompensa (ms recursos, complementos salariales, valoracin profesional).
El contrato de gestin debe caracterizarse por los siguientes aspectos:

o
Estar basado en la prctica clnica
Recoger de forma clara los objetivos y polticas globales de la institucin
Permitir evaluar los resultados de cada EAP
No generar cargas administrativas para los profesionales (la informacin necesaria

para su evaluacin debe ser generada por los centros directivos)
Para qu sirve el contrato de gestin
o Definir los objetivos anuales

o Establecer la informacin que se compromete a dar el EAP a la direccin y su
periodicidad
o Definir la cartera de servicios del EAP

o Definir la poblacin asignada
o Concretar las relaciones con otros niveles asistenciales
o Definir la facturacin a terceros
o Definir el presupuesto asignado
o Definir el proceso de evaluacin, los indicadores y las fuentes de informacin
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J.J. Blanquer
o Establecer la Incentivacin de los profesionales del EAP si consiguen cumplir el

contrato
o Estimular la competencia entre los diferentes EAP (benchmarking)

o Analizar la evolucin de un EAP
Negociacin del contrato

Por su propia esencia (es un compromiso entre dos partes) el contrato debe poder
ser negociado entre la direccin y el coordinador, que representa al equipo.
Para conseguir un buen resultado en la negociacin es importante:
Pensar alternativas al objetivo inicialmente perseguido
Formular criterios objetivos o criterios claramente definidos
Separar la persona del problema; hay que ser duro con los problemas pero suave
con las personas
Utilizar la empata; no responder a la agresin
Preguntar y no declarar: las declaraciones peden provocar rechazo, las preguntas

generan respuestas
Implicar a los miembros del equipo en el cumplimiento del contrato

El contrato no es ms que una herramienta de gestin del da a da en el equipo que
debe estar integrado con la gestin clnica global del EAP y como tal su cumplimiento
debe ser un objetivo del todo el equipo. Para ello es til:
Hacer un reunin inicial para explicar las propuesta de la direccin y los
mrgenes.
Visualizar el contrato en positivo destacando los aspectos positivos del mismo
y siendo honesto con los puntos negativos
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J.J. Blanquer
Revisar la estrategia de cumplimiento con el equipo priorizando los aspectos

ms difciles de conseguir
Establecer un calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores y
realizar reuniones trimestrales de seguimiento
Hablar con cada persona del equipo y analizar el grado de participacin e
implicacin. Considerar seriamente la utilizacin de indicadores individuales si
es posible.
Si es posible establecer un sistema de alertas informtico del cumplimiento de
los indicadores
Bibliografa:
Violn Fors C. Contratos de gestin. En: Casajuana Brunet J. Gestin del da a da en

el Equipo de Atencin Primaria. Barcelona: Sociedad Espaola de Medicina de
Casajuana J, Belln JA. La gestin de la consulta en Atencin Primaria. En: Martn

Shekelle P. New contract for general practitioners. BMJ 2003;326:457-458. Disponible

en: http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/326/7387/457

practice:
observational
study.
BMJ
2001;323;784-790.
Disponible
en:
Campbell S, Reeves D, Kontopantelis E, Middleton E, Sibbald B, Roland M. Quality of

Primary Care in England with the Introduction of Pay for Performance. NEJM 2007;
357(2):181-190. Disponible en: http://content.nejm.org/cgi/reprint/357/2/181
Sutton M, McLean G. Determinants of primary medical care quality measured under

the new UK contract: cross sectional study. BMJ 2006;332(7538):389-390. Disponible
en: http://www.bmj.com/cgi/reprint/332/7538/389
Morell L. El contrato de gestin en los centros de Atencin Primaria. Medifam 2001;

11(8):7-14. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n8/editorial1.pdf
3 de 3
J.M. Soler Torr
CONTRATOS DE GESTIN
Qu he de medir como indicadores de resultados en mi EAP
El poder de la informacin para el cambio
En un momento como el actual en el que la mayora de los EAP tienen un mayor o menor
grado de informatizacin, no parece que se estn aprovechando las grandes
potencialidades de poner la informacin al alcance de los profesionales como instrumento
de mejora (retroalimentacin o feedback).
Est demostrado, incluso con ensayos clnicos, que recibir informacin peridica sobre
resultados clnicos mejora el seguimiento de las guas clnicas.
El profesional asistencial requiere informacin de la calidad cientfico-tcnica de su trabajo y
en segundo lugar de la accesibilidad y satisfaccin. Para que sea realmente til esta
informacin debe ser la mnima posible pero debe incluir los datos clave.
La forma de proporcionar esta informacin a los profesionales y a los equipos es a travs
de los sistemas de historia clnica informatizada, generalmente una vez se han calculado a
mes vencido. La accesibilidad debe ser amplia y debe existir una difusin adecuada del
sistema.
Construccin de indicadores de calidad asistencial

Un indicador de calidad asistencial debe incluir informacin tanto sobre cantidad como
sobre calidad:
Cantidad: Se mide con el cociente de la prevalencia detectada (por ejemplo:
pacientes diagnosticados de HTA partido la poblacin asignada) respecto de
la esperada (a partir de la bibliografa).
Calidad: Se mide con el cociente entre los casos resueltos (por ejemplo:
pacientes hipertensos con PAS<140 mmHg) respecto de los casos detectados
(pacientes diagnosticados de HTA).
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J.M. Soler Torr
N de personas asignadas 15 aos, con diagnstico

de HTA y la ltima cifra de PAS<140/90
Indicador de control de HTA =
N de personas 15 aos esperadas con diagnstico
de HTA
Casos resueltos
Casos diagnosticados
Casos esperados
Poblacin asignada
Este tipo de indicadores miden al tiempo la captacin poblacional y la calidad cientficotcnica. Con ello se evita que cupos con poblacin asignada de caractersticas diferentes
del resto (por ejemplo: cupos con exceso de pacientes hipertensos o cupos con predominio
de poblacin joven sana) sean perjudicados o beneficiados.
Indicadores de calidad en la prescripcin farmacutica

El logro de objetivos de calidad de prescripcin farmacutica, adems de evitar la
exposicin de la poblacin a riesgos evitables, est asociado con la disminucin del gasto
farmacutico por habitante.
Los indicadores a utilizar deben ser consensuados con el personal facultativo. Deben
actualizarse regularmente y estar basados en la evidencia cientfica. Es aconsejable que
incluyan las patologas ms prevalentes.
El objetivo de reduccin del gasto farmacutico por habitante en s mismo no es un meta
ticamente aceptable (por ejemplo: podramos reducir el gasto farmacutico si utilizamos
antibiticos solo en los pacientes impares, pero seguramente aumentaran las
complicaciones infecciosas). La reduccin del gasto farmacutico inadecuado es un
objetivo ticamente aceptable que se deriva de la mejora en la calidad de prescripcin
farmacutica.
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J.M. Soler Torr
Ejemplos de indicadores sobre uso de antihipertensivos:
Porcentaje
de
diurticos
solos
asociados
respecto
del
total
de
antihipertensivos
Proporcin de IECA respecto a IECA+ARA2
Porcentaje de frmacos recomendados (molculas cabecera de grupo de

mayor experiencia y menor coste) respecto del total de antihipertensivos
Construccin de indicadores sintticos

Los indicadores sintticos tratan de resumir en un nico parmetro los resultados de los
indicadores ms utilizados o ms aceptados. Ello permite resumir la informacin sobre la
calidad asistencial en un valor facilitando comparaciones entre diferentes equipos.
En nuestro pas destacan el Estndard de qualitat asistencial-17 (EQA-17) desarrollado en
la gerencia de atencin primaria de Tarragona y el EQA-32, utilizado por el sistema de
informacin del Institud Ctala de la Salut, que incluye adems indicadores de carrera
profesional, productividad variable, etc.
Bibliografa:

Fina Avils F, Mndez Boo L, Medina Peralta M. Un modelo de informacin para los
Equipos de Atencin Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestin del da a da en el
Equipo de Atencin Primaria. Barcelona: Sociedad Espaola de Medicina de Familia y
Comunitaria; 2007. p. 495-370.
Vila A, Ansa X, Gmez A, Fort J, Grifoll J, Pascual I. EQA-17: propuesta de un

indicador sinttico del producto de la atencin primaria en mayores de 14 aos. Rev
Esp Salud Pblica 2006;80(1):19-28. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/resp/v80n1/colaboracion2.pdf
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J.M. Soler Torr
Ornstein S, Jenkins RG, Nietert PJ, Feifer C, Roylance LF, Nemeth LA et al.
Multimethod quality improvement intervention to improve preventive cardiovascular
care: a cluster randomised trial. Ann Intern Med 2004; 141(7):153. Disponible en:
http://www.annals.org/cgi/reprint/141/7/523.pdf
UK Department of Health. Investing in general practice: the New GMS Contract.

London: department of Health; 2003. Disponible en:
http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/publications/PublicationsPolicyAndG
uidance/DH_4071966


practice: observational study. BMJ 2001;323;784-790. Disponible en:



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J.M. Soler Torr
CONTRATOS DE GESTIN
Implicacin e incentivacin forma parte del contrato de gestin
Motivacin e incentivos
Entendemos por motivacin la actitud de las personas que les induce a
comportarse de forma tal que les reporta recompensa.
La motivacin est determinada por un impulso general de satisfaccin de necesidades,

que pueden ser bsicas o fisiolgicas (alimentacin, vivienda, vestido, seguridad...) y de
realizacin o superiores (autoestima, reconocimiento, valoracin social, autorrealizacin...).
A nivel laboral la satisfaccin de las necesidades bsicas ms que motivar evita la
insatisfaccin y tiene un potencial limitado. Sin embargo las necesidades de realizacin son
inagotables y de potencialidad ms superior a las anteriores.
Los incentivos son los elementos que a travs de la motivacin inducen cambios en
nuestro comportamiento. Para que un sistema de incentivos sea eficaz debe existir una
relacin causal entre esfuerzo y realizacin de tarea y entre realizacin de tarea y
recompensa.
Incentivos econmicos
Los incentivos econmicos actan sobre las necesidades bsicas, por tanto su eficacia es
limitada. Una vez sobrepasado un determinado nivel el trabajador percibe que solo los
incentivos econmicos no recompensan los esfuerzos en el rendimiento que se le exigen.
La tendencia actual es a formar dos bloques en la remuneracin: uno fijo y otro variable en
funcin del rendimiento o de las responsabilidades asumidas.
El objetivo fundamental es superar la sensacin de que hagas lo que hagas da lo mismo.
Incentivos profesionales
Los incentivos profesionales hacen referencia a aspectos de gran potencialidad, puesto que
satisfacen necesidades superiores (autorrealizacin, reconocimiento, creatividad...). Entre
los incentivos profesionales destacan:
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J.M. Soler Torr
Estabilidad laboral: Proporciona seguridad. Sin embargo facilitar la movilidad de

los trabajadores evita el anquilosamiento de propietarios e interinos. Pero para
ello debera existir una adecuada valoracin de mritos (profesionales,
acadmicos, docentes) y dar tanto peso a la antigedad.
Carrera profesional: Posibilita la promocin en el trabajo. Debe estar vinculada a

mritos profesionales y no solo a antigedad.
Docencia e investigacin: Hacen posible la autorrealizacin y capacitacin

profesional. Desgraciadamente estamos en la actualidad existe una regresin
en la actividades docentes e investigadoras en la mayora de los equipos.
Autonoma: Potencia la responsabilizacin y la capacidad de innovacin del

trabajador.
Status y afiliacin: El sentimiento de pertenencia a un grupo por si mismo es un

incentivo muy importante en todas las organizaciones. Esta labor se ha venido
realizando por la sociedades cientficas y las unidades docentes. Deben
facilitarse la estructuracin de grupos de trabajo y unidades de investigacin, de
comunicacin, de docencia... desde dentro de la propia organizacin.
Incentivos sobre condiciones de trabajo

Si no se satisfacen las condiciones mnimas en la calidad y dignidad del trabajo se produce
una gran desincentivacin y aumenta el burn-out. Unas condiciones ptimas de trabajo no
garantizan un mayor rendimiento en el trabajador, solo crean condiciones de partida para el
trabajo.
Incentivos ticos y sociales
Pueden ser muy importantes, aunque tienden a ser infravalorados. Actan sobre la
necesidad de realizacin personal:
Humanizacin: El trato personalizado y los valores humanistas de la

profesin medica pueden constituir para muchos mdicos de familia los
principales incentivos para su trabajo.
Servicio pblico: La pertenencia a un servicio pblico puede servir de

incentivo para muchos trabajadores.
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J.M. Soler Torr
Bibliografa:
Melguizo Jimnez M, Prados Quel MA, Esquisabel Martnez R, Bueno Ortiz JM,
Kloppe Villegas P, Lpez Garca-Franco A, Rodrguez de la Rosa J. Medidas de
motivacin e incentivacin en atencin primaria. Barcelona: Sociedad Espaola de
Medicina de Familia y Comunitaria; 1999. Disponible en: http://www.semfyc.es/es/ecommerce/tienda/catalogo/detalle/MEDIDAS_DE_MOTIVACION_E_INCENTIVACION
_EN_ATENCION_PRIMARIA/

Grvas J, Ortn V, Palomo L, Ripoll MA. Incentivos en atencin primaria: de la

contencin del gasto a la salud de la poblacin. Rev Esp Salud Publica
2007;81(6):589-596. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/resp/v81n6/editorial2.pdf


practice:
observational
study.
BMJ
2001;323;784-790.
Disponible
en:



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J.M. Soler Torr
UK Department of Health. Investing in general practice: the New GMS Contract.

London:department
of
Health;
2003.
Disponible
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http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/publications/PublicationsPolicyAndG
uidance/DH_4071966
Ornstein S, Jenkins RG, Nietert PJ, Feifer C, Roylance LF, Nemeth LA et al.
Multimethod quality improvement intervention to improve preventive cardiovascular
care: a cluster randomised trial. Ann Intern Med 2004; 141(7):153. Disponible en:
http://www.annals.org/cgi/reprint/141/7/523.pdf

4 de 4
J.J. Blanquer
GESTIN DE RECURSOS
Qu quieren decir cuando hablan de autogestin
Los cambios en la organizacin de los servicios sanitarios han de girar en torno al
ciudadano y del profesional, sin disminuir la eficiencia de los ya existentes y
aumentando la satisfaccin de ambos.
La organizacin funcional de que se dote la empresa condiciona la eficiencia de
los recursos utilizados y el nivel de satisfaccin de ciudadanos y profesionales. Es
necesario disear los circuitos con un detallado anlisis previo a partir de los
objetivos que nos hayamos planteado.
La buena direccin consiste en mostrar a la gente normal como hacer el trabajo
de la gente superior. (John D. Rockefeller)
El desarrollo de sistemas de autogestin

Las reformas introducidas a finales de la dcada de los ochenta en el Reino Unido
han modificado los conceptos bsicos de organizacin de servicios sanitarios.
Actualmente estas nuevas directrices inspiran la mayora de procesos de cambio que se
desarrollan en nuestro continente. Parten de la idea que para distribuir los recursos
sanitarios es ms eficiente y racional utilizar el mercado que emplear la tradicional
planificacin sanitaria. Por este motivo dividen a los actores del sistema sanitario en
compradores y vendedores, incluyendo los mdicos de familia en el primer grupo. Les
asignan un presupuesto para atender a la poblacin que tienen cubierta, y les dan la
libertad necesaria para gestionarlo segn su criterio profesional, pudindolo emplear en
derivaciones, consumo de medicamentos o en mejoras de las prestaciones de su
consulta. Las sociedades profesionales apoyaron desde el principio esta propuesta ya
que consideraban que contribua a aumentar la calidad de la asistencia, daba libertad de
derivacin, permita aumentar las prestaciones y la dotacin de las consultas, dando la
posibilidad incluso de introducir nuevos servicios. Este cambio, aunque poco evaluado,
ha mostrado que consigue alcanzar muchos de los objetivos inicialmente planteados, ha
1 de 5
J.J. Blanquer
situado al mdico de familia como elemento central del sistema sanitario y ha llegado a
modificar el mapa hospitalario britnico, haciendo mucho ms accesible a la poblacin.
Definimos Autogestin
Podemos definir autogestin en Atencin Primaria (AP) como el modelo de
organizacin de los servicios de AP en el que los profesionales asumen la plena
capacidad y responsabilidad jurdica para gestionar los recursos de que disponen de
manera autnoma, asumiendo el riesgo derivado de una actuacin deficiente.
La estrategia de potenciar la autogestin pretende aumentar la eficiencia de los
servicios, mediante la progresiva responsabilizacin de los profesionales, y mejorar la
satisfaccin de los usuarios. Para los profesionales supone un aumento de las
expectativas y de la satisfaccin, y contribuye a establecer un nuevo marco de
incentivacin econmica y profesional. Evidentemente, deben evitarse sus peligros,
como pueden ser la seleccin de pacientes, la adecuacin en el uso de recursos, la
equidad en el acceso, el clientelismo, el aumento de costes de transaccin, etc.
Pero tambin debemos tener presente que el resultado econmico no debe ser un fin
en s mismo, y este ha de surgir como consecuencia de que la organizacin preste una
mayor atencin al liderazgo profesional, se preocupe de las personas que atiende y de
las que trabajan en ella, tenga una mayor implicacin con la sociedad, busque sinergias
con otras instituciones e intente mejorar los procesos, estableciendo contratos de salud
que comprometan la colaboracin de los diferentes agentes sociales y sanitarios en
torno a un problema determinado, y la necesidad de concertar acciones o iniciativas
intersectoriales.. En este sentido, la direccin clnica debe ser considerada, tambin,
como estrategia de avance posibilista para que los profesionales recuperen su liderazgo
aumentando su capacidad de influencia al gestionar tanto los conocimientos cientficos
como la informacin sobre su actividad asistencial.
Niveles de autogestin:
Entendida como un continium, en un extremo estaran aquellas situaciones en las
que la autonoma de gestin se limita nicamente al control del captulo destinado a
sustituciones y/o gasto corriente, mientras en el otro se situaran los modelos similares
al de los mdicos gestores del presupuesto del Reino Unido en los que el mdico
2 de 5
J.J. Blanquer
general/de familia gestionara no slo el presupuesto de mantenimiento del centro y de

los profesionales que lo integran, sino tambin el derivado de la utilizacin de recursos
por parte de los pacientes que tiene asignados. En esta ltima situacin los mismos
profesionales constituidos como empresa podran ser tambin los propietarios de los
bienes y equipos que conforman la estructura fsica del Centro de Salud. Planteando as
tres niveles:
Nivel Bsico:
En este los profesionales de un EAP asumen la plena capacidad y responsabilidad
jurdica para gestionar los recursos de que disponen de manera autnoma,
asumiendo el riesgo derivado de una actuacin deficiente, en determinados captulos
de su presupuesto. Pero sin posibilidad de efectuar transferencias o trasvases entre
diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Estos
bsicamente serian:
Captulo I: Gastos de personal.
o
Artculo 14: laboral eventual: concepto sustituciones.
Captulo II. Compra de Bienes Corrientes y Gastos de Funcionamiento.

o
Artculo 21: Conservacin y reparacin.
Artculo 22: Material, suministros y otros.
Captulo VI. Inversiones reales.

o
Artculo 63: Inversin de reposicin asociada la funcionamiento operativo de

los servicios.
Nivel Intermedio:
Consistira en un paso ms del anterior, asumiendo la plena capacidad y
responsabilidad jurdica para gestionar los recursos de que disponen de manera
autnoma, con la posiblidad de efectuar transferencias o trasvases entre diferentes
apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Aadiendo a los del nivel
bsico ms captulos de la clasificacin econmica del presupuesto, en especial:
En el captulo II: presupuesto de docencia, fondo de maniobra, productos
intermedios (conjunto de pruebas complementarias que empleamos en el
proceso diagnstico y de seguimiento de los problemas de salud)
Captulo IV: Transferencias corrrientes.
3 de 5
J.J. Blanquer
Artculo 48: a familias e instituciones sin fines de lucro. (farmacia).
Nivel Avanzado:
Correspondera a las frmulas con entidad jurdica propia mediante una de las
siguientes frmulas: sociedad annima, sociedad limitada, sociedad laboral, sociedad
laboral de responsabilidad limitada o cooperativa.
Bibliografa:
1.
Gen Badia J. De la autogestin a la direccin clnica. Atencin Primaria.

2001;28(3):149-50.
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http://www.svmfyc.org/Revista/06/autogestion19.asp
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J.J. Blanquer
GESTIN DE RECURSOS
La autogestin, habilidades para gestionar el acuerdo
La implicacin jurdica de los profesionales en la provisin de los servicios
sanitarios puede ser un instrumento que contribuya a preservar el sistema
sanitario pblico, en las mejores condiciones para los ciudadanos.
Para hacer posible la participacin de los sanitarios en la provisin de servicios
es necesario modificar aspectos de la legislacin vigente.
El proceso de negociacin con el correspondiente servicio pblico de salud ca a
determinar la viabilidad del serviccio, las prestaciones que pueden recibir los
ciudadanos y las contraprestaciones de los profesionales. Es necesario conocer
en detalle el producto que se va a proveer para poder negociar en igualdad de
condiciones.
El desarrollo de sistemas de autogestin

En nuestro pas se est produciendo un proceso de separacin entre proveedores y
compradores pero a diferencia de la reforma britnica, este sita el mdico de familia
del lado de los vendedores de servicios. Paralelamente se est introduciendo un
proceso de descentralizacin de la capacidad de gestin de los recursos a los equipos
paralelos a una incentivacin econmica que premia la optimizacin de la utilizacin de
los recursos disponibles y en algunos casos el ahorro.
Condiciones necesarias para desarrollar un modelo autogestionado.
El modelo de autogestin a elegir por cada Equipo de Atencin Primaria (EAP) debe
ser consecuencia de una profunda reflexin del mismo, sus posibilidades y el que pueda
dar repuesta a las expectativas de ciudadanos, profesionales y agentes del sector
sanitario a un coste asumible. Por esto, la prudencia, que no el inmovilismo, debe
guiarnos a la hora de considerar esta estrategia, tras garantizar que se cumplen unas
condiciones necesarias su implantacin y desarrollo, que tienen carcter sumativo y
dependientes.
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J.J. Blanquer
Condiciones Generales:
1) Disponer de los presupuestos asignados a la AP por departamentos y de forma
especfica por centro de salud y captulo, previamente al inicio del ejercicio.
2) Garantizar una dotacin estructural de los EAP adecuada segn los criterios
establecidos en el Marco Estratgico para la mejora de la Atencin Primaria en
Espaa: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo IV (punto 2); anexo VIII.
3) Deben replantearse la estructura organizativa del equipo, las funciones de cada
profesional y la actitud de cada uno de ellos. Precisando el establecimiento de un
Reglamento de Rgimen Interno normativo e institucional, aprobado en mesa
sectorial y que garantice la accin colaborativa de todos los miembros del equipo
y adaptado a las necesidades de la atencin primaria.
4) La instauracin de la autogestin debe ir precedida de los cambios normativos que
proporcionen al coordinador y al EAP herramientas de direccin y gestin reales.
Siendo bsico el establecimiento de la regulacin normativa de las funciones,
forma de acceso, evaluacin y todas aquellas cuestiones que puedan ser de
inters para mejorar el rol de los actuales coordinadores, segn se incluye en el
acuerdo lneas estratgicas de mejora en atencin primaria del 24 de abril de
2007.
5) Desde las Consellerias y las distintas gerencias se deberan garantizar
actividades de formacin para los EAP, que faciliten el intercambio de
experiencias, as como el considerar el desarrollo de estrategias de autogestin
como uno de los criterios para carrera profesional.
6) Tal y como este grupo de trabajo ha planteado en informes anteriores, el feedback
de la informacin promueve cambios de conducta y permite identificar y copiar las
mejores prcticas. Para implementar sistemas de autogestin la gestin de la
informacin y el conocimiento, debe mejorarse de forma continuada los
indicadores de monitorizacin de los procesos asistenciales, incluyendo
indicadores de gestin y de resultados en salud, adecuados para su manejo y
comparacin entre EAP.
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J.J. Blanquer
Condiciones Especficas:
Nivel bsico:
7) Los criterios a considerar para el reparto del presupuesto de cada uno de los
captulos, no deben elaborarse a partir de los datos de gasto histrico, sino que
deben ir en la lnea de conseguir una igualdad de esfuerzo en la gestin del
presupuesto. Modelos que han de tener en cuenta la asignacin capitativa
ajustada por ponderacin de la poblacin, el volumen de plantilla y esfuerzo sobre
situacin de partida. Estos criterios han de ser acordados previamente al
desarrollo del ejercicio y ser aplicados de la misma forma a la hora de asignar
cada captulo en EAP autogestionados y no autogestionados de un
departamento, incluyendo siempre un seguro ante contingencias especiales.
8) El EAP autogestionado debe disponer de indicadores para el seguimiento de la
ejecucin del presupuesto, que sean comparables con el resto del departamento
por asignacin per capita. Entre estos se incluye; el porcentaje de ejecucin actual
y su relacin con el porcentaje de ejecucin del ao anterior en las mismas fechas
(y previsin de cierre). Estos indicadores deben ser elaborados desde la gerencia
del departamento y disponibles para los EAP de forma mensual.
9) La asuncin del captulo I, en materia de sustituciones, debe garantizar la opcin
de ampliar el acuerdo del 14 de julio de 2006 relativo a la retribucin de la
sobrecarga de trabajo derivadas de la atencin a los pacientes de otro cupo,
mediante el refuerzo y las sustituciones en los equipos de atencin primaria para
todo el ao. Segn se incluye en el acuerdo lneas estratgicas de mejora en
atencin primaria del 24 de abril de 2007.
Nivel intermedio:
10) Modificar el principio de especificacin del proceso presupuestario, que permita
efectuar transferencias o trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a
nivel de concepto o superior.
11) A los criterios a considerar para el reparto del presupuesto segn el punto 7,
debe aadirse un incentivo de ahorro de un porcentaje establecido si el gasto es
inferior al presupuesto asignado, incentivo que puede invertirse en otros
conceptos.
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J.J. Blanquer
12) Debe garantizarse el cumplimiento de las instrucciones gerenciales de

desburocratizacin, relativas a la prescripcin mediante receta electrnica, para
evitar el efecto derivado de la prescripcin delegada.
13) Garantizar la accesibilidad completa a las pruebas diagnsticas desde Atencin
Primaria segn los criterios establecidos en el Marco Estratgico para la mejora de
la Atencin Primaria en Espaa: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo VII.
14) La gestin de los procesos intermedios, requiere el conocimiento previo de las
tasas de derivacin a segundo y tercer nivel asistencial, con la posibilidad de
establecer espacios y agendas especficas para estos EAP que permitan la
reduccin de la demora asistencial, as como la definicin de penalizaciones o
descuentos en el presupuesto asignado segn sobrepasen y/o no lleguen el
intervalo pactado de tasas de derivacin por habitante.
15) Debe incluirse la asignacin de presupuestos para actividades de docencia e
investigacin, y que incluyan la posibilidad de gestionar los recursos provenientes
de la industria y/o alquiler de instalaciones o servicios.
16) Entre los conceptos que han de poder ser gestionados deben incluirse los cargos
a terceros y farmacia.
Nivel avanzado:
17) Para avanzar por este camino se debera, como mnimo, legalizar la posibilidad
de contratacin de entidades formadas por profesionales sanitarios, racionalizar
los instrumentos de gestin de las empresas pblicas y privadas, introducir
mecanismos de competencia y normalizar la provisin de servicios por parte de
diferentes proveedores individuales o colectivos en los diversos mbitos del
sistema sanitario. Tal como se establece en el Decreto 309/1997, de 9 de
diciembre del Diari Oficial de la Generalitat, donde se regulan los requisitos de
acreditacin de las EBA para la gestin de centros, servicios y establecimientos de
proteccin de la salud y de atencin sanitaria y sociosanitaria (DOG nm. 2.539 de
16 de diciembre de 1997; p. 14.558-9).
La negociacin del contrato. Como preparar la reunin:
Ver ficha 31, como orientar mi relacin con la direccin de atencin primaria y
gerencia del departamento.
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J.J. Blanquer
Cmo implicar a los compaeros del EAP en el cumplimiento del contratoacuerdo de autogestin.
La mejor manera de implicar a los compaeros del Equipo de Atencin Primaria
(EAP) es utilizar este acuerdo-contrato como una herramienta de gestin del dia a da.
Para ello, hay que hacer una reunin primera para explicar las propuestas de la
direccin y comentar los mrgenes que hay en la propuesta.
Cuando expliques el acuerdo al EAP visualzalo en positivo, seguro que tendrs
crticas, pero o lo cuestiones y destaca los aspectos positivos del mismo, ver tabla 1.
Una vez firmado el acuerdo con la direccin, debes difundirlo en el EAP, Una buena
manera de hacerlo es hacer una reunin para comentarlo con profundidad haciendo
especial nfasis en aquellos aspectos ms difciles de consecucin y la estrategia que
se plantea para llegar al cumplimiento de los mismos. Revisa la estrategia con los
compaeros y propn calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores.
Valora la periodicidad del cumplimiento de cada indicador, incluyendo el cuadro de
mandos del EAP el seguimiento de estos y del presupuesto. Haz una reunin trimestral
para su seguimiento y al final de ao para comentar el cumplimiento de los mismos y
cierre del ejercicio presupuestario.
Despus de la reunin con todo el EAP, habla con cada persona del equipo y analiza
el grado de participacin e implicacin de cada uno de ellos en la consecucin de los
diferentes aspectos del acuerdo. Si en tu servicio de salud se reparten objetivos
individuales, ste puede ser un aspecto a tener en cuenta para mejorar el cumplimiento
del contrato de autgestin del EAP. La ,manera de que las personas se sientan
realizadas es implicarlas en la consecucin de los logros.
Si dispones de historia de salud informatizada y puedes establecer un sistema de
alertas y seguimiento de indicadores, esto te facilitar que cada miembro del EAP sepa
como est en cada momento dado.
Intenta adecuar los indicadores y presupuesto a la gestin clnica del EAP (cultura de
la medicina basada en la evidencia, cultura de la mejora, nivel de resolucin,
coordinacin con atencin especializada, gestin de farmacia, gestin de la IT) debes
conseguir que el contrato no sea un elemento aislado que solo nos preocupe al finalizar
el ao. El xito del cumplimiento del contrato de gestin se basa en saberlo introducir
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como un elemento ms de la gestin diaria y que no se visualice como un elemento

extrao a la gestin habitual del centro. Cuando pongas objetivos anuales basados en la
gestin clnica ten presente el contrato del ao anterior e introduce los objetivos del
contrato. Ten presente que stos podrn variar, pero habitualmente son slo una parte.
Seguimiento del presupuesto:
Para el seguimiento de la ejecucin del presupuesto debemos disponer bsicamente
de dos indicadores: el porcentaje de ejecucin actual, y su relacin con el porcentaje de
ejecucin del ao anterior en las mismas fechas (y previsin de cierre). esta informacin
debera disponerse con periodicidad mensual. Una forma de ver esta informacin se
presenta en la figura 1. Esta informacin grfica debe acompaarse de la informacin
numrica y de la relacin pormenorizada de todos los contratos para poder valorar, en
caso de desviacin, las circunstancias que la han ocasionado. Los datos de seguimiento
no deben ser elaborados por el propio EAP, sino que debe ser uno de los servicios que
las estructuras de gestin ofrezcan a los equipos.
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J.J. Blanquer
Tabla 1: Las siete claves para negociar.

Pensar la mejor alternativa: Siempre hay que pensar una alternativa al objetivo
inicialmente perseguido, nos protegemos ante un mal acuerdo. Las personas
ms fuertes negociando son aquellas que saben lo que van ha hacer en caso de
que no se llegue a un acuerdo.
Formular criterios objetivos: Si no se definen un objetivo claro, o un criterio
definido, la negociacin se puede centrar en los intereses personales de cada
parte, y ello no permitir llegar a un acuerdo.
Separar la persona del problema: Aunque sea difcil de creer, debemos pensar
que es posible resolver cualquier conflicto guindonos por la razn. Hay que ser
duro con el problema y suave con las personas.
Prestar atencin a los sentimientos. Hay que practicar la empata!. Saber
responder con simpata al enojo o es ceder. As se toma la iniciativa y se asume
el control de la situacin.
Preguntar y no declarar. Aplicar esta tcnica facilita el progreso de la
negociacin, las declaraciones pueden provocar rechazo, las preguntas generan
respuesta.
No responder a la agresin. No hay que responder a un ataque, ste genera
contrataque. Esta situacin impide llegar a un acuerdo satisfactorio. Un consejo:
pide un descanso.
Dividir la ronda definitiva: Antes de la segunda ronda, reflexiona y piensa en las
diferentes opciones: la ms cercana a la tuya y la que hace sentir ms cmoda a
la otra parte.
Tomado de: Violn Forz C. Contratos de Gestin. EN: Gestin del da a da en el
EAP. Mdulo 3. Instrumentos para la gestin de los EAP. Barcelona 2002.
semFyC..
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J.Navarro
NORMATIVA LEGAL
Normativa legal de inters para el director del EAP:
Legislacin general sanitaria:
La actual legislacin sanitaria espaola se estructura en torno a la Ley general de
sanidad de 1986.
Otras leyes complementan y desarrollan la anterior creando el marco adecuado que
garantice los servicios de salud.
Ley general de sanidad

La Constitucin Espaola de 1978 en su artculo 43 define el derecho a la asistencia
sanitaria en Espaa.
La Ley general de sanidad de 1986 (Ley 14/1986, de 25 de abril) ampla dicho artculo 43
de la Constitucin Espaola, asumiendo:
El reconocimiento del derecho a la asistencia de espaoles y extranjeros con
residencia en Espaa.
Los derechos y deberes de los ciudadanos en relacin con la proteccin de la salud.
Las competencias estatales y autonmicas en materia de salud: regula la alta
Inspeccin Sanitaria, el Instituto de salud Carlos III y la constitucin del Consejo
Interterritorial.
La definicin del modelo de Sistema Nacional de Salud: plantea su ordenacin como
la integracin de los diferentes servicios de salud de las comunidades autnomas del
Estado espaol.
La demarcacin territorial de la Zona Bsica de Salud y la organizacin funcional en
centros de salud.
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J.Navarro
Ley de cohesin y calidad del Sistema Nacional de Salud

Esta ley de 2003 (Ley 16/2003, de 28 de mayo) pretende crear un marco que asegure a
los ciudadanos el derecho a la proteccin de la salud, con el objetivo comn de garantizar la
equidad, la calidad y la participacin social en el Sistema Nacional de Salud (SNS).
Dedica especial atencin a especificar las prestaciones asistenciales del SNS.
En relacin con la atencin primaria detalla en su articulado cules son sus funciones y
servicios especficos. Uno de ellos est dedicado al desarrollo de los trabajadores sanitarios,
y abre el camino que posteriormente completa la ley de ordenacin de las profesiones
sanitarias.
La ley deja establecido la aprobacin futura de la cartera de servicios del SNS por parte
del Consejo Interterritorial.
Dicha cartera de servicios comunes fue aprobada por real decreto (RD 1030/2006, de
15 de septiembre). Dicho RD regula el paquete mnimo de servicios comunes dentro del
SNS:
Salud publica.
Atencin primaria.
Atencin especializada.
Atencin de urgencia.
Prestacin farmacutica.
Prestaciones ortoprotsicas.
Productos dietticos.
Transporte sanitario.
Facturacin por prestacin sanitaria a terceros.
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J.Navarro
Ley de ordenacin de las profesiones sanitarias

La incorporacin a la Unin Europea oblig a establecer frmulas de reconocimiento
recproco de titulaciones entre estados y a establecer mnimos para el ejercicio de
profesiones y especialidades.
Esta ley pretende homogeneizar la dispersin de normativas para las distintas
profesiones sanitarias y regular las condiciones de ejercicio y los respectivos mbitos
profesionales, as como las medidas que garanticen la formacin bsica, prctica y clnica
de los profesionales.
La ley regula la formacin pregrado, el acceso a la formacin especializada, la
acreditacin de centros y profesionales, las comisiones nacionales de especialidad y el
Consejo Nacional de Especialidades.
Asimismo regula el desarrollo profesional para la implantacin de la carrera profesional.
Ley del estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud
La ley general de sanidad, en su artculo 84.1 obligaba a unificar los estatutos de los
profesionales sanitarios del SNS para actualizarlos y adaptarlos a las necesidades actuales,
pues histricamente posean regulaciones especficas:
Se establece el carcter funcionarial de la relacin estatutaria, sin perjuicio de sus

peculiaridades especiales.
Tambin se establecen los requisitos y condiciones para la adquisicin de la

condicin de personal estatutario, los supuestos de su prdida, la provisin de plazas,
la seleccin de personal y la promocin interna.
Se regulan las condiciones para la implantacin de la carrera profesional y el rgimen

retributivo.
Se
regulan
las
situaciones
del
personal,
el
rgimen
disciplinario,
las
incompatibilidades y los sistemas de representacin del personal, de participacin y

de negociacin colectiva.
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J.Navarro
Esta ley se configura como punto de partida para el desarrollo de las polticas de personal
de cada uno de los servicios de salud del SNS.
Bibliografa
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Prescripcin farmacutica. Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantas y uso racional de

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Sobre libertad y tica de prescripcin, Comisin de tica y Deontologa de la

Organizacin Mdica Colegial. Disponible en: http://www.cgcom.org/deontologia.
http://www.cgcom.org/sites/default/files/Codigo.pdf
5 de 5
J.Navarro
NORMATIVA LEGAL.
Normativa
legal
de
inters
para
el
director
del
EAP:
Responsabilidad, prevencin de riesgos y proteccin de la

informacin:
La legislacin sobre prevencin de riesgos laborales pretende garantizar la seguridad
y la salud laborales.
La legislacin sobre informacin pretende garantizar la proteccin de datos
personales as como el derecho a la informacin.
Responsabilidad
Los cdigos, civil (RD de 24 de julio de 1989) y penal (Ley 10/1995, de 23 de
noviembre) establecen la obligacin de reparar o indemnizar los perjuicios causados a
las vctimas, as como la necesidad de sancionar las acciones tipificadas como delito.
En atencin primaria se pueden perfilar cuales son las situaciones de riesgo ms

frecuentes y sus posibles actuaciones preventivas:
Situaciones de riesgo:
Inexistencia de procedimientos de buena prctica protocolizados.
Denegacin de asistencia o ausencia en horarios de atencin continuada o
urgencias.
Conflictos en la relacin mdico-paciente.
Dificultades
en
el
reparto
de
responsabilidades
asistenciales.
Ausencia de registro en la historia clnica.
Actuaciones ante pacientes con tendencia suicida.
1 de 6
entre
profesionales
J.Navarro
Falta de informacin y/o consentimiento informado.

Consultas telefnicas.
Actuaciones preventivas:
Usar guas de prctica clnica.
Planificar los horarios de atencin y los profesionales responsable en cada
momento.
Formar en comunicacin mdico-paciente.
Definir claramente las responsabilidades entre los miembros de un EAP.
Asegurar y facilitar el registro en la historia clnica.
Respaldar nuestras actuaciones cuidando el registro en la historia clnica.
Normalizar el uso de los documentos y circuitos legales de consentimiento
informado y verbal.
Registrar las consultas telefnicas.
Tambin existe legislacin sobre las prestaciones de la Seguridad Social en materia de

incapacidad temporal, maternidad, riesgo de embarazo e incapacidad permanente;
asimismo, sobre relaciones laborales, regmenes de la Seguridad Social y prestaciones
sociales en general.
Prevencin de riesgos laborales

La ley de prevencin de riesgos laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviembre) regula la
seguridad y la salud laborales. Tiene por objeto la determinacin del cuerpo bsico de
garantas y responsabilidades, preciso para establecer un adecuado grado de proteccin
de la salud del os trabajadores frente a los riesgo derivados de las condiciones de trabajo.
2 de 6
J.Navarro
En su artculo 15 se definen las medidas generales de prevencin de riesgos laborales

que debe aplicar el empresario o empleador:
Evitar los riesgos.
Combatir los riesgos en su origen.
Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.
Planificar la prevencin.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
Adaptar el trabajo a la persona.
Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Proteccin de la informacin
La legislacin sobre informacin sanitaria parte de la ley de proteccin de datos de
carcter personal (Ley 19/1999, de 13 de diciembre), del RD 1720/2007 de 21 de
diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgnica 15/1999,
de 13 de diciembre, de proteccin de datos de carcter personal, y de la ley bsica
reguladora de la autonoma del paciente y de derechos y obligaciones en materia de
informacin y documentacin clnica (Ley 41/2002, de 14 de noviembre).
La ley de proteccin de datos personales establece las obligaciones y compromisos
derivados del tratamiento de datos sobre personas fsicas identificadas o identificables:
Confidencialidad.
Deber de informacin en la recogida de datos.
Obligacin de recabar el consentimiento del ciudadano.
Adopcin de medidas de seguridad.
Deber de secreto.
Consentimiento del ciudadano.
3 de 6
J.Navarro
Responsabilidad.
La ley bsica reguladora de la autonoma del paciente y de derechos y obligaciones en

materia de informacin y documentacin clnica recoge las diferentes situaciones a las que
se enfrenta la prctica profesional, destacando:
Derecho a la informacin.
Intimidad.
Consentimiento informado.
Voluntades vitales anticipadas.
Uso y conservacin de la historia clnica.
Segunda opinin mdica.
4 de 6
J.Navarro
Bibliografa
Antequera JJ. Responsabilidad civil y penal. En: semFYC. Gua de Actuacin en

Atencin Primaria. 2 ed. Barcelona:semFYC, 2002.
Ministerio de Sanidad. Disponible en http://www.msc.es/normativa/home.htm.
Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios (CSI-CSIF). Disponible en

http://www.csi-csif.es/nacional/mod_legislacion.html
Responsabilidad civil y penal. Cdigo Civil (RD de 24 de julio de 1989). Disponible en

http://www.ucm.es/info/civil/jgstorch/leyes/ccivil.htm
Cdigo Penal /Ley 10/1995, de 23 de noviembre). Disponible en

http://www.juridicas.com/base_datos/Penal/lo10-1995.html
Legislacin laboral. Disponible en:

http://www.ayudalaboral.net/xxx6/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevencin de riesgos laborales. Disponible en

Ley 19/1999, de 13 de diciembre, de proteccin de datos de carcter personal.

Disponible en
Ley 41/2002, de 14 de noviembre, bsica reguladora de la autonoma del paciente y de

derechos y obligaciones en materia de informacin y documentacin clnica Disponible
en:
5 de 6
J.Navarro
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/ley_autonomia_
paciente.pdf
6 de 6
I. Montiel
NORMATIVA LEGAL
Normativa Legal de inters para el Director del EAP: Jornada
laboral, vacaciones, licencias y permisos
En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto como su

accesibilidad para resolver los casos de duda y/o conflicto
Introduccin
En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su
accesibilidad para la planificacin de la actividad y la resolucin de las situaciones de
duda y/o conflicto. Adems hay que tener en cuenta que la normativa es variada,
cambiante y confusa por la superposicin de leyes estatales, autonmicas y pactos
especficos para cada servicio de salud.
Aunque a continuacin se pueden encontrar las especificaciones que afectan a

jornada laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedara
recogida en:
Decreto 137/2003 de 18 de julio.
Ley 55/2003 de 16 de diciembre del Estatuto Marco
Ley Orgnica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.
Ley 7/2007 de 12 de abril del Estatuto Bsico del Empleado Pblico
Acuerdo 14/07/2006 DOGV 5308 del 21/07/2006.
Acuerdo 11 de abril de 2008 DOCV 5742 del 15/04/2008 de modificacin del anterior.
1 de 9
I. Montiel
Jornada Laboral
EL CALENDARIO ANUAL/MES
JORNADA DE TRABAJO EN CMPUTO

ANUAL
El turno rodado tipo en cada ejercicio se
- Jornada o turno en horario diurno: 1589 horas
calcular con aplicacin del coeficiente
- Turno fijo en horario nocturno: 1238 horas
1,25 en el horario nocturno, segn lo
- Turno rodado tipo: 1484 horas
previsto en el punto 2.1 del decreto de

jornada
La Jornada ordinaria de trabajo sealada
- Se considera tiempo de trabajo nicamente
se cumplir y distribuir de modo que
todo periodo durante el cual el personal
permita un descanso diario mnimo de
permanezca en el trabajo, a disposicin del
doce horas consecutivas, un descanso
centro y en ejercicio de su actividad.
semanal de treinta y seis horas
- No superar las 48 semanales de media en
consecutivas y la libranza de dos
cmputo semestral, salvo situaciones de
sbados de cada tres.
extrema necesidad asistencial y con respeto a

los principios generales de proteccin de la
salud y seguridad de los trabajadores.
En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atencin

continuada, se podr solicitar ser dispensado de esta obligacin (Exencin de Jornada
Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 aos, mujeres embarazadas,
profesionales con hijos menores de 1 ao, discapacitados o con minusvalas y
profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la
prolongacin de jornada. Se solicitar a la Direccin del Departamento por medio del
Servicio de Personal, aportando la documentacin justificativa necesaria, que emita el
certificado correspondiente.
2 de 9
I. Montiel
Reducciones de Jornada
MOTIVO
DURACIN
OBSERVACIONES
En caso de que deba

permanecer hospitalizado a
partir del parto, la
Parto prematuro u
trabajadora/o tendrn
hospitalizacin del neonato a
derecho a reducir su jornada
continuacin del parto
hasta un mximo de dos
Justificante al efecto
horas con disminucin

proporcional de sus
retribuciones
Por cuidados de un familiar de
Solicitar reduccin de jornada
primer grado, por razones de
hasta el 50% con carcter
enfermedad muy grave
retributivo. Mximo mes.
Para cuidar, por razones de

guarda legal y por tener a su
cuidado directo:
- Menores de 12 aos
- Disminuido fsico o psquico
- Familiar hasta 2 grado de
consangunidad o 1 de
afinidad
Si hubiera ms de un titular a
este derecho por el mismo
hecho se podr prorratear
entre los mismos.
Derecho a una reduccin de

hasta la mitad de la jornada
de trabajo, con disminucin
proporcional del salario.
Cuando la reduccin supere la
Previa resolucin o informe del

rgano competente
hora diaria no generar

deduccin de retribuciones.
Tendrn derecho a la reduccin
de la jornada con
disminucin proporcional de
Por violencia de gnero
Previa acreditacin de su
la retribucin. Cuando la
situacin por los servicios
reduccin no supere la hora
sociales o de salud.
diaria no generar deduccin

de retribuciones
3 de 9
I. Montiel
Vacaciones Anuales
DIAS REGULADOS
PERIODO DE
DISFRUTE
- Un mes natural o treinta

das naturales retribuidos
si se toman en un periodo
comprendido entre dos
meses
- Fraccionamiento en dos
periodos: 26 das
laborales.
- Se computan sbados aun
cuando corresponda
Por prestacin efectiva inferior a

Dentro del ao natural.
Tienen carcter
irrenunciable.
Periodo de junio a
septiembre.
Excepcionalmente podrn
disfrutarse hasta el 15 de
enero del ao siguiente.
descansar.
Tiempo no coincidente mes
entero
Turnos de vacaciones
OBSERVACIONES
un ao, se tendr derecho al

disfrute a razn de dos das y
medio por mes trabajado.
Incapacidad temporal
sobrevenida, interrupcin de
las vacaciones en caso de
hospitalizacin.
No acumulacin con los 6 das de
libre disposicin, ni a periodos
de Pascua y Navidad.
Aplicacin coeficiente 0,083.

Se disfrutan segn acuerdo
del personal de la Unidad
4 de 9
La fraccin resultante es
redondeada por exceso
Turnos rotatorios
I. Montiel
Licencias Retribuidas
MOTIVO
DURACIN
OBSERVACIONES
No requieren justificacin, son
Asuntos particulares (das de

libre disposicin)
Hasta 6 das (segn
de libre disposicin.
necesidades del servicio)
Se disfrutarn hasta el 15 de
enero del ao siguiente.
Asistencia a cursos de
perfeccionamiento
profesional, congresos o
reuniones cientficas
Hasta 40 horas/ao,
(Relacionados con el puesto
coincidentes con el horario

de trabajo.
Justificacin asistencia
Para participar en programas

de cooperacin sanitaria
de trabajo).
Se concede segn
Un mes
necesidades del servicio.
internacional.
APLICACIN DE LA LEY 7/2007 DEL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO

PBLICO
Art. 48.2: adems de los das de libre disposicin de
- Sexto trienio: dos das
tendr derecho al disfrute de dos das adicionales al
- Sptimo trienio: dos das
cumplir el sexto trienio, incrementndose en un da
- Octavo trienio: un da ms
adicional por cada trienio cumplido a partir del octavo
- Noveno trienio: un da ms
Licencias No Retribuidas
MOTVO
DURACIN
OBSERVACIONES
Mnimo: 15 das naturales

Mximo: 3 meses cada dos aos.
Permiso sin sueldo
Excepcionalmente podrn
Justificar la necesidad
personal fijo y personal
concederse de una duracin
(Permisos condicionados
interino con ms de 3
superior a tres meses para el
a necesidades del
aos de antigedad
disfrute de becas o cursos que
servicio)
contribuyan al perfeccionamiento
profesional
5 de 9
I. Montiel
Permisos Retribuidos
MOTIVO
- Matrimonio
- Inscripciones en el registro
de uniones de hecho
DURACIN
Certificado Registro. Copia

15 das naturales
consecutivos
Libro Familia. Resolucin

Consell. Justicia y Admn..
Pblicas
16 semanas ininterrumpidas
ampliables en dos semanas
Parto
OBSERVACIONES
ms por cada hij@ a partir

del segundo o en el
supuesto de discapacidad
del menor.
Cesin de la madre de todo o

parte del permiso excepto
de las 6 primeras semanas.
En caso de fallecimiento de
la madre el otro progenitor
podr hacer uso de la
totalidad restante.
En caso que deba permanecer
Se ampla el permiso en
hospitalizado durante ms
tantos das como el neonato
tiempo, el trabajador@
hospitalizacin del neonato
se encuentre hospitalizado
tendr derecho a
a continuacin del parto
con un mximo de 13
ausentarse 2 horas
semanas adicionales.
percibiendo sus
Parto prematuro u
retribuciones integras.
16 semanas ininterrumpidas
Supuestos de adopcin o
acogimiento (preadoptivo,
permanente o simple)
Adopcin internacional con
ampliables en dos semanas
leyes CCAA, siempre que el
acogimiento no sea inferior
del segundo o en el
a un ao, y con
supuesto de discapacidad
independencia de la edad
del menor.
del menor.
Permiso de hasta 2 meses de
necesidad de
duracin percibiendo
desplazamiento previo de
durante este tiempo
los progenitores al pas de
exclusivamente las
origen
retribuciones bsicas
Permiso de paternidad,
nacimiento, acogimiento o
Conformidad Cdigo Civil, o
15 das a disfrutar por el padre

a partir de la fecha de
6 de 9
Justificacin al respecto
Certificado Registro Civil.

Copia Libro de Familia.
adopcin
I. Montiel
nacimiento, desde la
Si acontecieran
decisin administrativa o
complicaciones graves de la
judicial del acogimiento o de
madre o el hij@, estas
la resolucin por la que se
darn lugar a permiso por
constituye la adopcin.
enfermedad grave de
Sern ampliados en 2 das
familiar, que se aadirn al
de nacimiento.
del 2 en los casos de parto,

adopcin o acogimientos
mltiples
Una hora diaria. Se podr
dividir el disfrute en dos
mitades, al inicio y final de la
Por lactancia de un hijo menor
de doce meses.
jornada. Se podr acumular

una hora de permiso por
cada da de trabajo efectivo.
Incremento proporcio-nal en
parto mltiple.
Desde que se decide la

reincorporacin al trabajo
hasta que el hij@ cumpla 12
meses. El padre podr
utilizar este permiso si la
madre no lo hace.
Certificado de la empresa.
1 grado: 3 das hbiles, 5

Defuncin hasta familar 2
grado de afinidad o de
consanguinidad
das hbiles distinta

localidad.
2 grado: 2 das hbiles, 4
Copia Certificado de
Defuncin.
das hbiles distinta

localidad.
Hasta 4 das hbiles
consecutivos o no, en
Por accidente o enfermedad

grave familiar hasta 2
grado de consanguinidad o
1 de afinidad.
hospitalizacin o pasada
esta, en domicilio. 5 das
hbiles en distinta localidad
(<100 km del domicilio). 6
das hbiles en distinta
localidad si >100 km del
domicilio. (*)
7 de 9
Certificado del hospital.

(*) Certificado mdico sobre
persistencia de la
enfermedad.
Accidente o enfermedad grave
I. Montiel
2 das hbiles misma
de familiar dentro de 2
localidad. Hasta 4 das
grado de afinidad.
hbiles distinta localidad.
Traslado domicilio habitual
2 das naturales consecutivos
Certificado del hospital.

Certificado mdico sobre
persistencia de la
enfermedad.
Certificado de
empadronamiento
Deber inexcusable pblico o

personal y deberes
derivados de la conciliacin
Tiempo indispensable.
Justificacin al efecto.
Tiempo indispensable
Certificado al efecto
de la vida familiar y laboral.

Exmenes finales liberatorios
Evaluaciones de estudios
Pruebas de acceso Admn..
Asistencia consultas mdicas:
Tiempo indispensable (si
propias, menores, ancianos
coincide con la jornada
o discapacitados a cargo.
laboral)
Exmenes prenatales y
Justificante al efecto.
Tiempo indispensable (si
tcnicas de preparacin al
coincide con la jornada
parto.
laboral)
Justificante al efecto.
Ausencia < 48 horas:

justificante mdico.
Ausencia enfermedad
El necesario
Ausencia > 48 horas: parte de

baja, IT, Accidente trabajo,
etc.
8 de 9
I. Montiel
Bibliografa:
1.
M Melguizo Jimnez. Normativa Legal de inters para el Director del Equipo de

Atencin Primaria. En: Gestin del da a da en el Equipo de Atencin Primaria.
Ed. SEMFYC. 2007
Textos recomendos:
Ministerio de Sanidad. http://www.msc.es/normativa/home.htm
Sindicato Comisiones Obreras.

http://www.ccoo.es/csccoo/menu.do?Informacion:Legislacion
Sindicato Unin General de Trabajadores. http://www.ugt.es/DatoBasico/datobasico.html
Organizacin Mdica Colegial. http://www.cgcom.org/deontologia
Sociedad Espaola de Medicina Familiar y Comunitaria. http://www.semfyc.es
Sindicato Confederacin Espaola de Sindicatos Mdicos. http://www.cesm.org
Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios. http://www.csicsif.es/nacional/mod_legislacion.html
Sindicato de Enfermera. http://www.satse.es/
Actualidad en Derecho sanitario. http://www.actualderechosanitario.com
Asociacin Espaola de derecho Sanitario. http://www.aeds.org
Asociacin de pacientes. http://www.webpacientes.org/2005/normativa
Diario Oficial de la Generalitat Valenciana. http://www.docv.gva.es/portal/
Boletn Oficial de las Islas Baleares:

http://www.caib.es/boib/index.do?lang=es&url0=/boib/index.do?lang=ca&nom0=
Boletn Oficial de la Regin de Murcia: http://www.carm.es/borm/vista/principal/inicio.jsf
Administracin y gestin pblica, diarios oficiales CCAA:

http://www.educateca.com/manuales_cursos/diarios_oficiales.asp
9 de 9
J. Navarro
NORMATIVA LEGAL.
Normativa legal de inters para el director del EAP: Legislacin
de la Agencia Valenciana de Salud:
En 1981 se inician las transferencias a las comunidades autnomas, culminando en
2001.
La legislacin sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes
sobre Estatuto de autonoma (1982), el Servicio Valenciano de salud (1987), la
ordenacin farmacutica (1988-2006), los derechos e informacin del paciente (2003)
y la salud pblica (2005).
La legislacin sanitaria restante se relaciona con la organizacin y estructura de la
Consellera de Sanitat, y con la asistencia sanitaria.
Leyes relacionadas con la sanidad:

La legislacin sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes
sobre:
Estatuto de autonoma (LO 5/1982, modificacin en LO 1/2006),
Ley de la Generalitat Valenciana 8/1987 de 4 de diciembre del Servicio Valenciano de
Salud. (El SVS fue suprimido en 1993, Ley 6/93).
Ley 6/1998 de Ordenacin Farmacutica de la C. Valenciana (modificado por Ley
7/2006).
Ley 1/2003, de 28 de enero, de Derechos e Informacin al Paciente de la C.
Valenciana.
Ley 3/2003, de 14 de febrero, de Ordenacin Sanitaria de la CV.
Ley 4/2005, de 17 de junio, de Salud Pblica de la C. Valenciana.
1 de 3
J. Navarro
Organizacin y estructura de la Consellera:

Decreto 46/1988, de 12 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de Organizacin
y Funcionamiento del Servicio Valenciano de Salud.
Decreto 25/2005, de 4 de febrero, del Consell, por el que se aprueban los Estatutos
reguladores de la Agencia Valenciana de Salud (Modificado por Decreto 1/2006, de 13
de enero).
Decreto 74/2007, de 18 de mayo, por el que aprueba el Reglamento sobre estructura,
organizacin y funcionamiento de la atencin sanitaria en la C. Valenciana.
Decreto 85/2007, de 22 de junio, por el que se aprueba el sistema de desarrollo
profesional en el mbito de las instituciones sanitarias de la C. de Sanidad.
Asistencia sanitaria:
Decreto 42/1986, de 21 de marzo, por el que se define la Atencin Primaria de salud
en la Comunidad Valenciana.
Decreto 30/1988, de 7 de marzo, por el que se definen y estructuran los servicios
sanitarios.
Orden de 20/11/91 por la que se establece el Reglamento de Organizacin y
funcionamiento de los Equipos de Atencin Primaria en la Comunidad Valenciana
(anulada por el TSJ de la CV en 1993).
Decreto 137/2003, de 13 de julio, por el que se regula la jornada y horarios de trabajo,
permisos, licencias, vacaciones del personal al servicio.
Decreto 37/2006, de 24 de marzo, por el que se regula la libre eleccin de facultativo y
centro, en el mbito de la sanidad pblica de la c. Valenciana.
Decreto 66/2006, de 2 de mayo, por el que se aprueba el sistema de carrera
profesional en el mbito de las instituciones sanitarias de la Consellera de Sanidad.
Decreto 154/2006 por el que se aprueba el II Plan de Salud de la C. Valenciana.
2 de 3
J. Navarro
Bibliografa
Consellera de Sanitat. Disponible en http://www.san.gva.es/
Diari Oficial de la Comunitat Valenciana (DOCV), desde 1997. Disponible en

http://www.docv.gva.es
3 de 3
DINMICA DE EQUIPOS
Cmo conocer mi equipo de trabajo, una visin para la accin
o
Es necesario reflexionar sobre lo qu quieres que sea tu equipo.
Hay que garantizar tres condiciones: confianza mutua, comunicacin espontnea

y apoyo mutuo. Para lograrlas no basta con dirigir, hay que liderar.
Dime cmo eres t y te dir cmo es tu equipo.
Analizar competencias personales.
La forma ms efectiva de conocer a su equipo es estableciendo unas buenas

relaciones.
Qu es necesario conocer?
Lo primero es saber a qu juegas. Si juegas ftbol, tendrs que buscar once que
sepan patear, algunos defender y otros atacar, a uno le pondrs manoplas y ser el
portero. Si juegas baloncesto, slo necesitas cinco, algunos altos, otros rpidos con
buen manejo del baln. No te servir de mucho que los del baloncesto sean buenos
pateando el baln, ni que los del ftbol sean buenos botando en baln. Segn sea el
juego, as deber ser tu equipo. Lo primero, saber a qu juegas. Como cada equipo y
cada organizacin son diferentes necesitars reflexin.
Para ello te pueden ayudar 6 hombres honestos: Yo mantengo seis hombres

honestos y serviles. Ellos me ensearon todo lo que supe; sus nombres son Qu
y Por Qu y Cundo, y Cmo y Dnde y Quin. (Rudyad Kipling, en 'Just So
Stories', 1902.).
Qu.- Qu metas quiere lograr el equipo? Qu objetivos? Qu competencias son

necesarias para alcanzar esas metas? Qu mtodo de liderazgo aplicar? En qu
mbitos soy ms eficaz? Y mis colaboradores? Qu valores existen en el equipo?
Qu conocimientos tenemos? Qu sentimientos estn presentes en los miembros?
Qu tipo de relaciones existen? Qu aspectos del trabajo son los ms importantes?
Qu aspectos del trabajo son los ms urgentes? .
1 de 5
Por qu.- Por qu esas son las metas del equipo? Por qu esas las
competencias? Por qu aplicar el mtodo de liderazgo escogido? Por qu estn
presentes determinados sentimientos? Por qu son buenas (o malas) las relaciones de
determinados miembros del grupo?.
Cundo.- Cundo deberamos alcanzar esas metas? Cundo conocer las
competencias que tienen mis colaboradores? Cundo se formarn? Cundo me
formar? Cundo vernos? Cundo trabaja mejor ( o peor) el equipo? Cundo
realizamos celebraciones especiales?Cundo reconozco los logros individuales y
colectivos?
Cmo.- Cmo llegaremos a los objetivos? Cmo es nuestra estrategia? Cmo
nuestra tctica? Cmo son las personas individualmente? Cmo son sus relaciones?
Cmo se consideran unas a otras? Cmo son los encuentros del equipo? Cmo son
las personalidades de cada miembro? Cmo puede cada uno realizar su aporte
diferencial? Cmo motivo a mis colaboradores?
Dnde.- Dnde estamos? A dnde queremos llegar? Dnde puedo encontrar
ayuda? Dnde hay experiencias o conocimientos que pueda aplicar? Dnde, (en qu
aspectos) necesitamos innovar? Dnde hay que poner el nfasis : las personas, las
tareas, la dinmica del grupo, el equipo directivo?
Quin.- Quin sabe (o no)? Quin quiere (o no)? Quin puede (o no)?
Esta reflexin te ayudar a clarificar ideas y comenzar a conocer lo que debera ser
tu equipo, las preguntas que se apuntan son slo para estimular a una reflexin lo ms
completa y profunda posible.
Condiciones a garantizar.
Una cosa es lo que debera ser y otra cosa es la realidad. Para que tu equipo
funcione necesitas garantizar tres condiciones:
Confianza mutua.- Si no hay confianza entre los miembros del equipo, sern
una suma de individualidades, pero nunca un equipo.
2 de 5
Comunicacin espontnea.- La comunicacin ser una funcin del nivel de

confianza, si la confianza es alta, la comunicacin ser ms espontnea.
Apoyo mutuo.- De la confianza mutua y la comunicacin espontnea vendr el

apoyo entre los miembros del equipo. Si no hay apoyo entre las personas del
equipo, no hay trabajo en equipo.
Liderazgo.La va para alcanzar estas condiciones es crear un clima y medio ambiente que sea
favorable a ello. Tu funcin fundamental como lder del EAP es esa.
Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender ms, hacer ms y llegar
a ser mejores, entonces eres un lder. John Quincy Adams.
El lder deber entender las cualidades y carencias da cada uno de los miembros de
su equipo y las suyas propias, paralelamente con ello hay que trabajar para sacar el
mximo provecho de las diferentes aptitudes de todos los miembros, y alinearlas para
de manera inteligente obtener los objetivos comunes del equipo. Es necesario que se
conozcan exactamente los objetivos y adems que los miembros se
identifique y
adhieran a ellos.
Las relaciones.Son las relaciones del lder con su equipo y de los miembros del equipo entre s el
eje en torno al cual gira el equipo. Por ello a partir de las relaciones dentro del grupo es
que el lder podr conocer mejor a su equipo.
Para tener xito en las relaciones del equipo hay que dedicar tiempo y esfuerzo, y en
este campo lo que se construye en muchas semanas de trabajo, puede deshacerse en
unos cuantos minutos. Es por tanto necesario desarrollar habilidades en este campo.
Las
relaciones,
segn
los
expertos,
son
aproximadamente
en
un
75%
responsabilidad directa del lder del grupo, por lo tanto lo primero es que se tome
conciencia de ello.
Se ha de tener en cuenta adems:
3 de 5
Las relaciones necesitan atencin.- No son constantes, no son eternas y deben

practicarse con todos los miembros del equipo.
No hay que jugar a las relaciones.- Una relacin no es un juguete ni un
experimento. La relacin tiene una base de confianza y debe ser tratada con
mucho respeto.
Hay que controlar las emociones.- Dentro de lo que es posible hay que controlar
las emociones, de manera que explosiones de emocin no deterioren o rompan
las relaciones.
No establecer una relacin a costa de otra.- No se puede favorecer ms las
relaciones con unos que con otros, hay que mantener un equilibrio, an en el
caso de que alguna persona del equipo demande ms atencin que otra.
No trate igual a personas desiguales.- Que todos tengan oportunidades iguales,
pero que cada uno sea tratado segn su propia personalidad. No hay dos
personas iguales. Hay que respetar a cada cual como es.
Reparar los daos rpidamente.- A pesar de la buena voluntada y todas las
habilidades que tengas, surgirn conflictos y rupturas. Cuando esto ocurre hay
que reaccionar lo ms rpido posible. Esto puede evitar que se cree
resentimiento. A veces basta con pedir excusa o con una pequea mediacin.
Tu conducta.- Es tal vez lo ms importante. Tu equipo hace ms lo que te ve
hacer, que lo que le dices que haga. Tus relaciones con el grupo, tu
comportamiento, tu ejemplo es la mejor receta.
4 de 5
Bibliografa:
1. Casajuana Brunet J, Planes Magriny A. La gestin de los recursos en el Equipo de
Atencin Primaria, EN: Gestin del Da a Da en el Equipo de Atencin Primaria.
Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
2. Thomas Chris J.. Gua Bsica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed
3. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Das de Santos
S.A. 2003 Madrid. Cap 20.
1. Trabajo en equipo, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
2. Trabajo en equipo, interesante video disponible en :
http://fogonazos.blogspot.com/2007/09/trabajo-en-equipo.html
3. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm
4. Trabajo en equipo, presentacin en power point disponible en:
http://www.ciges.cl/docentes/cvallejo/GISIV/Linked%20Documents/TRABAJO%20EN%20E
QUIPO-GISIV%20(2).pdf
5. Liderazgo y trabajo en equipo.
http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf
6. Gonzlez Quintan Carlos Alberto, Creatividad en la solucin de problemas.
http://www.manizales.unal.edu.co/procrea/descargas/Formulaysolucio.pdf
7. Organizacin del equipo. http://www.icra-edu.org/page.cfm?pageid=hispanoiadp1
8. Toirac Garca Alexander. Enfoques actuales para resolver problemas en equipo.
http://dec.psicol.unam.mx/Capsulas/direccion/4_enfoques%20actuales%20para%20resolver
.pdf
9. Hambra Jorge Omar. La solucin para los cuellos de botella.
http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=738
5 de 5
DINMICA DE EQUIPOS
La comunicacin en mi EAP, cmo gestionarla
Para poder gestionar la comunicacin, primero es necesario conocer el proceso.
Conocer el proceso implica unos conocimientos, unas habilidades y sobre todo unas
actitudes.
Las direcciones en que se realiza la comunicacin determinan el cmo gestionarla.
Conocer el proceso de comunicacin

En la ficha de apoyo N 4 se trata ampliamente los conceptos de proceso. La
comunicacin en un sentido amplio, la podemos considerar un proceso. Este proceso
pude esquematizarse segn muestra la siguiente figura:
Proceso
Proceso de
de comunicacin
comunicacin
ANALIZA
CODIFICA
BARRERAS
BARRERAS
RUIDOS
RUIDOS
TRANSMITE
DESCODIFICA
RECIBE
ACTUA
IDEA
MENSAJE
MENSAJE POR
POR CANALES
CANALES
EMISOR
RECEPTOR
RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN
En este proceso hay muchas reglas y leyes, pero debemos destacar dos que son
sumamente importantes. En el proceso de comunicacin:
1) Lo verdadero no es lo que transmite el emisor, sino lo que entiende el receptor.
1 de 5
2) Cuando el receptor interpreta errneamente el mensaje, la disfuncin, casi

siempre, se encuentra en el emisor.
Es por tanto el emisor el que tiene que cuidar ms de que el mensaje se transmita
adecuadamente y sea captado correctamente por el receptor.
Para ello debe asegurarse que:
No existan ruidos, objetivos o subjetivos en la comunicacin.

Antes de emitir conocer al receptor y tratar de averiguar lo que sabe del tema.
Al finalizar atender de que el mensaje ha sido recibido correctamente y ha sido
comprendido en los trminos que deseamos.
La comunicacin no solamente se produce a travs de las palabras, sino que

tambin comunican nuestros gestos corporales y nuestras emociones. Es decir no slo
es lo que se dice, sino cmo se dice. Las dos partes en la comunicacin debern
escuchar las emociones en el proceso, sino la posibilidad de incomunicacin,
aislamiento o conflictividad esta garantizada.
La retroalimentacin (feedback) es esencial en el proceso, pues es el medio de

comprobar que la otra parte capta adecuadamente. Para lograr un buen feedback te
recomiendo:
Comenzar con lo (+), despus llegar a lo (-).
Ser concreto, claro y constructivo.
Centrarse en la accin, no en la persona.
Referirnos a un solo aspecto a la vez.
Ofrecer alternativas.
Ser descriptivo ms que evaluativo.
Personalizar el feedback Yo creo...
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Direcciones de la comunicacin
Igual que se plantea en la ficha de apoyo N 1, por ser la comunicacin una
habilidad directiva se prctica en las cuatro direcciones fundamentales de accin del
jefe de un EAP.
Los jefes, tu equipo, otras unidades organizativas y contigo
mismo. Cada direccin tiene sus medios y caractersticas propias de:
Con los jefes las formas de comunicacin son generalmente mediante informes, verbales o
escritos, comunicacin iter-personal y en reuniones de trabajo. Cada una de ellas tiene su tcnica
propia. En general te viene dada por las caractersticas de tus jefes en su estilo de comunicar.
Estudia todo lo que puedas sus caractersticas. Adems utiliza mucho el feedback, como forma de
asegurarte que entiendes exactamente lo que comunican.
Con tu equipo generalmente tendrs una comunicacin persona a persona y reuniones de equipo.
En la primera debes estar muy atento a escuchar los sentimientos a tratar de captar toda la carga
emocional que no estn slo en las palabras sino tambin en cmo se comunican. Las reuniones
de equipo pueden ser muy positivas, si son bien preparadas y conducidas, pero pueden ser un
desastre si se trabajan improvisadamente y se descuida la comunicacin, tanto la racional como la
sentimental.
Con otras unidades organizativas la comunicacin se realizar por diversas formas: informes,
comunicacin verbal, comunicaciones en pblico, comunicacin clnica, reuniones, etc. etc. Es muy
importante que tengas presente que una de tus responsabilidades es la de representar a tu EAP,
segn la imagen que proyectes (y esta es fundamentalmente transmitida por tu estilo de comunicar)
as ser la opinin que se haga el resto de los grupos de tu EAP. Por ello hay que cuidar mucho las
formas.
La comunicacin contigo mismo, esta que parece la ms fcil ya que no hay intermediarios, pero
tal vez es la ms compleja. Se trata de practicar un dilogo interior (ms bien monlogo) para
conocer nuestras emociones y sus efectos, para aceptar nuestras limitaciones, para automotivarnos Lo ms peligroso son nuestros puntos ciegos, es decir aquello que no queremos ver
de nosotros mismos. Se utiliza a veces el smil de afilar la sierra, pues si tratas de cortar y cortar
y no afilas nunca la sierra (si no hay ejercicio de introspeccin) porque todo es hacer y hacer, llega
un momento que tu capacidad de ejecutar se embota. Dedcate a ti mismo un tiempo a la semana,
(a partir de esta semana) para comunicarte contigo mismo.
3 de 5
Bibliografa:
1.

2.

3.
Goleman Daniel. La prctica de la inteligencia emocional Editorial Cairos S.A.

1998. Barcelona.
1.
Las leyes y principios de la comunicacin disponible en:

http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/diremini.nsf/C.%20Las%20leyes%20y%20
principios%20de%20la%20comunicaci%C3%B3n/0993B776D245A9E341256A7600549861!
opendocument
2.
Dar y recibir feedback disponible en http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/SloanSchool-of-Management/15-279Management-Communication-forUndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
3.
Una correcta comunicacin : feedback disponible en

http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
4.
La conduccin mediante un feedback eficaz, disponible en:

5.
Feedback: Como amargar la vida del prjimo aumentando su incompetencia disponible en;
6.
Valores humanos, (Conciencia emocional) disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml
7.
Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la prctica. Disponible en :

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm
4 de 5
8.
Salanova-Snchez Martnez, Enrique .reas de la comunicacin, disponible en:

http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0084puntociego.htm
5 de 5
DINMICA DE EQUIPOS
Cmo dinamizar, motivar e incentivar el EAP
Un jefe de EAP necesita conocer cules son las bases de la motivacin.
El jefe de EAP tendr que conocer sus colaboradores para poder motivarles.
El reconocimiento es una poderosa herramienta de motivacin a coste 0, si se

utiliza adecuadamente.
Bases de la motivacin
Existe una relacin entre necesidad, deseo insatisfecho y accin para la satisfaccin
que hay que tener presente. Si no hay necesidades por satisfacer (motivos) no se
llegar a la motivacin.
Medio
Medio
ambiente
ambiente
SED
Necesidades
Necesidades de
de
los
individuos
los individuos
(Motivos)
(Motivos)
Cadena necesidad,
deseo, satisfaccin
Satisfacci
n
Satisfacci
Satisfaccin
Deseos
Deseos
Tensiones
Tensiones
(Deseos
(Deseos
Insatisfechos)
Insatisfechos)
Acciones
Acciones
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Las necesidades pueden ser de diferentes tipos:

Segn la teora de A. Maslow (1908-1970) se presentan en un orden jerrquico
de 5 niveles. (Pirmide de Maslow). Las teoras de Maslow, han sido criticadas y
discutidas con posterioridad y se han perfeccionado,
En primer lugar por Frederick Herberg, que simplific el trabajo de Maslow,
reorganizando las necesidades en dos grupos: un grupo al que denomin factores
higinicos y otro de los llamados factores de motivacin. Segn este autor los
factores higinicos funcionan por defecto, es decir si no los alcanzas te desmotivan
fuertemente, pero el tenerlos satisfechos no produce motivacin. Aqu podramos
tener: la vivienda, la alimentacin, seguridad en el trabajo, derecho a la jubilacin,
salario etc. Todos ellos el individuo considera que estos son derechos. En tanto
los factores de motivacin tienen un efecto ms perdurable y estn directamente
relacionados con el trabajo, y pueden ser tales como: responsabilidad, sensacin
de autorrealizacin, reconocimiento, inters por el trabajo, reto y oportunidades
puestos de trabajo ms interesantes etc.
Es bueno puntualizar que:
Si no hay necesidades que satisfacer no habr motivacin posible.
Las necesidades son individuales, cada persona tiene las suyas.
Son cambiantes e insaciables, nunca estaremos completamente satisfechos.
Motivar no es manipular.
Un jefe de EAP tiene que conocer las necesidades de sus colaboradores, sino
no podr motivarles.
Cmo motivar?
Es un error bastante frecuente que tratemos de motivar a los otros con las cosas que
nos motivan a nosotros, sin tener en cuenta las necesidades de la persona que
queremos motivar. Ej. Si a ti te motiva mucho asistir a cursos de formacin e intentas
motivar con ello a un colaborador, que la necesidad que tiene en la actualidad es la de
tener ms tiempo libre para conciliar mejor su vida profesional y familiar, seguramente
en lugar de motivarle le desmotivars tremendamente.
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No obstante lo anterior, en el sector sanitario, por tratarse de profesionales, con una

vocacin definida que lleva aparejado un inters humano y cientfico, las cosas se
hacen ms sencilla, pues aunque no parezca, existe bastante homogeneidad.
Debes tener presente que existen diferentes necesidades, muy generalizadas, que
se pueden satisfacer: un ambiente de trabajo agradable, satisfaccin con el trabajo que
se realiza, aprecio, sentimiento de utilidad a sus semejantes, valoracin, aceptacin,
tener libertad para tomar decisiones, tener autonoma en el trabajo, sentirse atendido y
escuchado, ser reconocido por su colectivo de trabajo, tener posibilidades de acceso a
puestos de trabajo ms interesantes, tener posibilidades de formacin, reuniones y
congresos con homlogos y algunas ms que pueden ser tendidas en cuenta para
lograr la motivacin de tus colaboradores.
Lo ms complicado: saber cmo, qu y a quin. Cmo lograr saberlo? Lo ms
efectivo es preguntarlo directamente a la persona. Tambin puedes hacer encuestas
para conocer las necesidades de cada cual. En general la experiencia demuestra que
los colaboradores dan respuestas sinceras sobre el tema. Slo tienes que dedicar un
poco de tiempo, que ya sabemos que es escaso, pero esto es una cuestin
IMPORTANTE y por cada minuto dedicado a ello, te revertir en mejor trabajo y mayor
eficacia en tu equipo.
Reconocimiento
Entre las ms efectivas tcnicas de motivacin esta el reconocimiento.
Todo jefe
debera preocuparse porque cada uno de sus colaboradores recibiera un elogio por lo
que hace bien, al menos una vez al da. Pero elogiar no es adular. Sabes cul es la
diferencia? La sinceridad. El reconocimiento ha de ser ante todo sincero, adems de
ser especfico. Tambin debe tener las 4Ps.
Pronto.- Lo ms cercano al acto que quieres reconocer.
Personal.- De persona a persona (es lo ms efectivo).
Positivo.- Siempre positivo, no pongas perosEvita por ejemplo: Un buen
trabajo, pero la prxima vez
(el pero esta de ms, apuntalo en otro
momento, no lo mezcles con el reconocimiento)
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Proactivo.- Reconoce las acciones que llevan a los objetivos que tiene el
equipo o la unidad.
El reconocimiento es uno de los elementos motivadores ms potentes que podrs

encontrar y es un elemento a coste 0. Esto lo puedes empezar a realizar hoy mismo,
no tienes que esperar que te aprueben un presupuesto o llenar cincuenta papeles para
que te autoricen.
Comienza por lo que si puedes hacer y no esperes a que existan trabajos perfectos
para dar reconocimiento, compromete a tus colaboradores elogiando lo que hacen
sencillamente bien.
Trata de ser creativo, inventa celebraciones de los xitos. Un almuercito especial,
una mencin en una reunin, una mesa con mantel diferente en la comida, una caa de
reconocimiento, un e-mail bonito, una pizza al mejor, no hay que buscar cosas muy
lujosas, los gestos sencillos son los que ms cuentan. Pero hay que salirse de la rutina,
en esto tambin hay que ser creativos.
Bibliografa:
1. Casajuana Brunet J, Planes Magriny A. La gestin de los recursos en el Equipo de
Barcelona. 2007; semfyc eds. 423-427 / 432-433.
2. Badia J. Gen, Contel Segura Joan Carles, Gestin en Atencin Primaria Elsevier
Espaa 2001.
3. Thomas Chris J. Gua Bsica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed
4. Hervs Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial, calidad
y rentabilidad. Ediciones Das de Santos 2007 Madrid.
5.
Nelson, Bob; Spitzer Dean. 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho.
Ediciones Gestin 2000 Barcelona
4 de 5
1. Medidas de motivacin e incentivacin en atencin primaria, disponible en
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/medidas_de_motivacion_e_incentivacion_en_a
tencion_primaria.doc
2. La motivacin, disponible en : http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml
3. Rubio Navarro Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral.
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
4. Estoy satisfecho con mi trabajo? Disponible en:
http://www.ceical.es/artesanos/recursos_humanos/motivacion.htm
5. Clima laboral.
http://www.ajeasturias.com/V2/Control/file/COMPYTE/Herramienta%20clima%20laboral.p
df
6.
Martn Zurrro A. Gestin y capacidad resolutiva de la atencin primaria. Disponible en

http://www.comb.cat/cat/actualitat/esdeveniments/activitats/jornadacomb/pdf/14zurro.pdf
7. Gmez Pealba, Juan Bautista. La humanizacin en la atencin primaria de salud.

Disponible en :
http://www.semergen.es/semergen2/microsites/comunicaciones/Alicante2001/ponencias/2
.PDF
5 de 5
DINMICA DE EQUIPOS
Las actividades sociales y ldicas del EAP
reas de tu trabajo como lder de un EAP.

Existe la necesidad de una serie de actividades para el mantenimiento y la
cohesin del equipo.
Las actividades sociales y ldicas son parte de las actividades de mantenimiento
del equipo.
Cmo comenzar a organizar este tipo de actividades.
Existen varios tipos de actividades, desde las muy complicadas hasta las ms
sencillas, es cuestin de imaginacin y ganas.
Cules son las reas de su trabajo como lder de un EAP?

En la buena conduccin de su equipo existen tres reas a las cuales tendr que
prestar atencin. Estas son: Las tareas o el trabajo de su equipo, Las personas y sus
necesidades individuales y el Mantenimiento de su equipo funcionando como tal.
MANTENIMIENTO
DEL
EQUIPO
TAREA
NECESIDADES
INDIVIDUALES
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Son como si fuesen tres globos llenos de aire, que tienen que mantener una
dimensin ms o menos igual, pues son igualmente importantes. Si soplas uno ms que
otro seguramente perders el equilibrio. Lo que equivale a que si uno de los crculos
comienza a crecer a expensas de los otros dos, es muy probable que surjan problemas
de direccin de los dos crculos que se quedan ms pequeos.
El mantenimiento del equipo

Mantener cohesionado el equipo es una tarea bastante ardua. Por su propia
definicin el equipo es un grupo de personas que deben trabajar juntas. Cada miembro
del grupo aporta un conjunto de habilidades, y tambin aporta sus valores y
comportamientos. La aplicacin de estos valores y comportamientos determina si una
persona siente que forma parte de un equipo o que slo es un colaborador de un grupo
de trabajo.
Un equipo no se puede formar salvo que se rena, trabaje y se comunique con una
regularidad razonable.
Seguramente las actividades del propio trabajo (sesiones
clnicas, planes de mejora de calidad, actividades docentes o de investigacin etc.)

hacen que tu equipo se rena con cierta frecuencia. La pregunta es basta con esto?
Puede ser que un alemn conteste de manera diferente, pero de un latino,

especialmente de un espaol, ya sabemos cual es la respuesta.
Las actividades sociales y ldicas pueden ser un complemento excelente tanto para
la cohesin del equipo como para la prctica del reconocimiento personal.
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Cmo y qu organizar?
No hay una receta que valga para todos los equipos, aqu hay que poner la
creatividad a funcionar, y cada cual deber pensar cmo puede ocuparse de esta
importante tarea, no obstante se pueden sugerir algunas posibles ideas:
Seguramente en tu equipo hay alguien especial al que le puede dar el rol de

organizador de fiestas. No le llames as, mejor busca un nombre como Integrador del
equipo Lder de animacin Relaciones o cualquier otro que se te ocurra.
Normalmente para ello valen personas que fomentan la armona en el equipo, son
sociables y no compiten en lo personal, muchas veces brindan su apoyo a todos los
miembros del equipo, luchando personalmente para mantener la unidad y la moral alta.
La perfeccin no existe, por ello muchas veces estas personas, por su inclinacin
armoniosa, no se les da muy bien la toma de decisiones y otras actividades ms hard,
pues aqu tienes una buena oportunidad de responsabilizarles con una actividad ms
soft, pero no menos importante y que pueden hacer un buen aporte al equipo.
Investiga cules son las necesidades,
que precisa satisfacer cada uno de los
miembros de tu equipo, y planifica las actividades pensando en lo que ellos quieran, ms

que en lo que a ti te parece que sera bueno. Si el grupo no es muy homogneo y los
gustos son diferentes, trata de balancear y desarrollar actividades ms o menos
adaptadas a todos, donde todo el mundo se pueda sentir bien. Tu integrador puede
lucirse en esta investigacin, pdele que la realice y complemntala t con tu propia
indagacin.
Celebra todo lo que sea posible celebrar. Cumpleaos,
santos, aniversarios
importantes del equipo, publicaciones o distinciones de cualquier tipo de los miembros,

rendimientos extraordinarios, etc. Inventa razones maravillosas para celebrar. En funcin
del logro o lo que pretendes celebrar deber estar en proporcin la celebracin, pero no
es necesario cosas demasiado rebuscadas o caras, muchas veces las sencillas
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celebraciones se aprecian ms. Un mantel diferente en las mesas de la cafetera para un

desayuno celebrado en la hora del receso que distinga la celebracin es a veces
suficiente. Unos globos en la oficina para un cumpleaos, con sorpresa incluida. Una
tarjeta, una flor, cualquier detalle es bueno. Intenta hacerlo con todo el equipo, pero si
todos no pueden, involucra al mximo posible de los miembros y cuntale despus al
resto.
Desgraciadamente tambin pueden presentarse sucesos penosos para los miembros

del equipo, de ms esta decir que la cercana, el apoyo humano y la solidaridad en estos
momentos no deben faltar. Esta claro, pues esto es de sentido comn.
Hay muchas, ms posibilidades, casi infinitas; a continuacin una lista, que no tiene
otra pretensin que estimular la creatividad para ampliarla:
Algunas sugerencias para montarse una celebracin
Fiesta especial por entrada de la primavera, verano, otoo o invierno.
Celebracin por el lanzamiento de un nuevo proyecto.
Comidas o cenas por.
Recibir un ramillete de globos, por. con el equipo.
Realizar una excursin en grupo.
Salida de compras festiva.
Una flor para. por ser tan buen@ compaer@.
Andar y conocer la ciudad, guiados por un miembro del equipo, nativo.

(cuando hay miembros que son de fuera).
Celebracin virtual on line (pasar por INTRANET cualquier cosa que se

quiera celebrar en el mudo virtual)
Cena con las parejas.
Asistencia a un evento cultural, a una exposicin de arte,..
Entrega de un peluche de reconocimiento, por el equipo.
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Intercambio de tarjetas con las cualidades que ms resaltan en.
Acampada en equipo.
Pizza en equipo.
Celebracin de una caa y un pincho de reconocimiento a la salida del

trabajo.
Celebracin de una fiesta con los hijos.
Noche de bolos.
Crear el tabln de las fanfarronadas, las paridas y leyendas del equipo.
Entrega de una planta de reconocimiento, por el equipo.
Celebracin de un da deportivo.
Recibir un billete de lotera.
Amigo invisible.
Recibir un telegrama cantado, por el cumpleaos.
Serenata con una tuna universitaria.
Comida o cena de picoteo con aportacin de algn plato cada uno de los
miembros.
Celebracin del da del cnyuge.
Enviar una carta de reconocimiento al buen profesional a los hijos.
Noche de cine compartida.
Barbacoa en equipo.
Deja volar tu imaginacin, que si eres capaz de imaginar la celebracin

seguramente podrs montarla.
5 de 6
Bibliografa:
1.
Nelson Bob, Spitzer Dean 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho.
Gestin 2000 Barcelona.
2.
Webster Gordon La Gestin de Proyectos en la Empresa Aenor 2000.
3.
Nelson Bob, Economy Peter. La gua fcil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo

199. Barcelona.
4.

1.
Manual de la eficacia laboral, disponible en

http://www.morganchin.es/2007/02/manual-de-eficacia-laboral.html
2.
Responsabilidad social de la empresa, disponible en http://site.ignsolutions.es/?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=59
3.
Puesta en marcha de un equipo de trabajo, disponible en

http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm
4.
Deportes para motivar y capacitar al personal, disponible en

http://www.globant.com/Content/Media_Room/In_The_News/display.html?article
File=/news/in_the_media/Clarin_21007&urlBack=/Content/Media_Room/In_The
_News/&year=2007
5.
Tardes recreativas, termino de las actividades de los programas extralaborales

1999 disponible en http://www.fcfm.uchile.cl/boletin/1999/12/01/
6 de 6
DINMICA DE EQUIPOS
Pequeos detalles que tienen inters en la relacin
interprofesional de los miembros del EAP
Las relaciones interprofesionales en el EAP requiere una especial atencin.
El jefe de EAP puede utilizar ciertos principios para gestionar las diferencias que
surgen en los equipos.
Hay que tener en cuenta las necesidades personales.
Qu son las relaciones interprofesionales?
La composicin del personal del EAP es variable y depender de factores tales

como:
Las necesidades de salud de la poblacin.
El men de servicios.
La existencia de ofertas complementarias.
La productividad del equipo.
Estos requisitos conllevan a que debern estar relacionados diferentes profesionales,

con especialidades distintas y con distintos trabajos.
En su trabajo estos profesionales y especialidades crean una red de relaciones para

poder desarrollar el trabajo adecuadamente. Y si bien es cierto que el objetivo final es
el mismo para todo el equipo, no es menos cierto que en la prctica diaria se producen
visiones parciales y objetivos particulares de cada una de las personas o de los grupos
que componen el equipo.
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En esta red de relaciones por diferentes razones, algunas culturales y otras del
propio trabajo, se presentan dificultades que el jefe de EAP debe saber gestionar
adecuadamente.
Principios en que debe basarse las relaciones
El jefe de EAP debera tener presente que:
Todos
son
necesarios
para
el
cumplimiento
de
los
objetivos,
independientemente de la funcin que realicen.

Todos los profesionales sanitarios son responsables, tanto tcnica como
ticamente.
El ptimo de una parte, no es necesariamente el ptimo de todo el sistema.
Se tiene mayor cantidad de autoridad moral por el esfuerzo y los resultados,
no por el ttulo o la autoridad formal que se tenga.
Las funciones y reparto de tareas tienen que estar bien claras,
comunicadas, entendidas y asignadas.
En las relaciones interprofesionales, tal vez ms que en ningn otro mbito,
hay que lograr una buena coordinacin del trabajo en equipo.
Satisfaccin de necesidades individuales
Si en un EAP existen dificultades con las relaciones interprofesionales puede ser una
buena prctica tratar de buscar las causas. Si atacas los efectos, el problema seguir
surgiendo en diferentes manifestaciones. Si solucionas las causas el problema se
acaba.
Para poder fomentar el trabajo en equipo es importante que trabajemos las

necesidades de cada uno de los individuos del mismo. No basta con el trabajo en
conjunto. Hay que trabajar con las personas.
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Algunos problemas institucionales o del trabajo, no son ms que la manifestacin de

alguna necesidad de la persona involucrada que no encuentra la manera de satisfacer.
Estas pueden ser, de distinto tipos: de seguridad, de afiliacin o reafirmacin en su
grupo, de autoestima o de reconocimiento por el colectivo, de autorrealizacin etc. La
no satisfaccin de esas necesidades lo proyecta en sus actividades o actitudes.
Para que las personas que conformen tu equipo estn motivadas a colaborar entre
s, y a colaborar contigo, deben estar bien informadas, deben sentir su importancia
dentro del equipo y tienen que tener oportunidad de hacer uso de sus habilidades. Si
esto se logra, esas personas estarn ms comprometidas con los objetivos y se
comprometern ms con el lder.
Necesitan que sean satisfechas sus necesidades personales. Necesitan que se les
escuche para poder colaborar y sentir que su opinin es valorada de forma equitativa.
Desean saber que su jefe muestra un inters activo y conocer su reaccin, Tambin
desean que se les dirija sobre la manera concreta para adecuar su experiencia y etapa
de desarrollo personal.
Lograr el compromiso de las personas significa reunirse con ellos de uno en uno,
personalmente y cada vez que pueda. No tratars con personas de manera efectiva si
no te renes con ellos en calidad de personas. Reunirse con ellos en una reunin de
equipo no cubre las necesidades de la persona. Necesitan la oportunidad de hablar en
un momento dado de manera que les des la oportunidad de expresar sus expectativas y
preocupaciones personales sobre el equipo, la unidad, los objetivos Desean conocer
tu inters en ellos y tu preocupacin por su progreso.
Como en muchos otros temas tratados una buena dosis de comunicacin, bien
aplicada, puede solucionar muchos problemas y lo que es mejor evitar otros tantos
ms.
3 de 4
Bibliografa:
1.

2.

3.
Webster Gordon. La gestin de proyectos en la empresa. 2000 Aenor, Espaa.
1.
Remplazando autoridad por liderazgo, disponible en:

http://www.wikilearning.com/monografia/diferencias_y_similitudes_entre_liderazgo_pode
r_y_autoridad-reemplazando_autoridad_por_liderazgo/12395-2
2.
Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulacin de la figura del

jefe de equipo de atencin primaria. http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf
3.
Repiso Javier. Jefe o Lder?, disponible en

http://www.norconsulting.net/docs/Jefe_o_lider.pdf
4.
La nueva legislacin sanitaria y las relaciones interprofesionales disponible en:

http://www.elpartoesnuestro.es/index.php?option=com_content&task=view&id=390&Ite
mid=134
5.
Maestro Irache, Sanz Jaime. Relaciones interprofesionales problemas ticos o

problemas tcnicos?
http://www.seom.org/seomcms/images/stories/recursos/sociosyprofs/documentacion/psi
cooncologia/numero2_3_vol1/capitulo22.pdf
6.
Pirmide de Maslow. http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
7.
Vilaseca Borja, El compaerismo no viene de serie, disponible en:

http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=1121
8.
Pardo Antonio, Obstinacin teraputica, disponible en:

www.unav.es/humbiomedicas/apardo/obstinacion.pdf
4 de 4
PLANIFICACIN SANITARIA
La planificacin y direccin estratgica como aproximacin de

mi EAP
No planificar estratgicamente, es estar planificando el fracaso.
El jefe de EAP debe conocer cul es la misin y la visin de su unidad, a partir de
ello es que puede comenzar a pensar en planificacin estratgica.
No es necesario tener un MBA para planificar estratgicamente, se puede trabajar
con algunos procedimientos relativamente fciles de desarrollar, lo ms
importante es pensar estratgicamente.
La planificacin estratgica se basa en analizar cmo es el entorno donde nos
insertamos y cmo es la institucin donde trabajamos, y a partir de ello reflexionar
cules son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, nuestras amenazas y
nuestras debilidades.
Una vez que conocemos cmo somos y dnde estamos es posible trazar un plan
para llegar a dnde queremos estar.
Planificacin estratgica
En nuestro medio vemos algunas Organizaciones que crecen, se desarrollan y cada vez
son ms efectivas en tanto que otras tal parece que van en camino de la desaparicin. Y
esto ocurre en todas las esferas de la produccin y los servicios. Cada una de esas
Organizaciones es el fruto de las decisiones que fueron tomadas en el pasado. Las
decisiones que estas tomando hoy (o que estas dejando de tomar) son las que
conformarn cmo ser tu centro dentro de unos aos.
Tener un futuro brillante, mediocre o catastrfico viene dado en buena medida de
tomar buenas decisiones hoy.
La planificacin estratgica es un proceso que nos
ayuda a tratar de evaluar cmo pueden ser los escenarios futuros y comenzar a trabajar
desde hoy en lograr la mejor situacin posible en dichos escenarios.
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No podemos asegurar que la planificacin estratgica asegura el xito empresarial,

de la misma forma que no se puede asegurar que alguien que tenga el hbito de fumar
morir de cncer pulmonar. Pero lo que si se puede asegurar que siguiendo la analoga
estas comprando muchos boletos para el fracaso si no te preocupas de la planificacin
estratgica de tu unidad.
Misin y visin
La premisa inicial es saber qu es lo que quieres, a dnde quieres llegar, cules son
tus metas. Esto hay que ponerlo en palabras (verbalizarlo) y escribirlo. Misin es la
respuesta a por qu existe mi unidad?
Algunos ejemplos de misin :
La Sociedad Espaola de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) es una
sociedad cientfica de mdicos de Atencin Primaria, sin nimo de lucro, cuyo fin ltimo
es el de promover y fomentar el ptimo desarrollo de la Medicina de Familia y
Comunitaria en Espaa, as como su contribucin al desarrollo de la Atencin Primaria
de Salud.
"Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft."
Microsoft
"Organizar el mundo de la informacin y hacerlos til y accesible universalmente."
Google
La misin de EAP es ofrecer a la poblacin que tiene asignada una atencin sanitaria
integral de mxima calidad, a un coste asumible, y con plena satisfaccin de los clientes
y profesionales. (Piqu Sistac 2007, ver bibliografa).
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La visin se refiere a cmo quieres que sea tu unidad en un perodo de 3 a 5 aos,

en qu quieres que se convierta. Y debe estar, como es lgico, en concordancia con la
misin que tiene dicha unidad.
En esta situacin el jefe de equipo de EAP debe hacerse un planteamiento inteligente
para dar respuesta a los problemas y retos de su unidad.
Deber tener en cuenta que pertenece a una empresa de servicios, que tiene que
gestionar la calidad, la productividad, la satisfaccin de los ciudadanos que le
corresponde atender y que tiene que velar por la satisfaccin y motivacin de los
profesionales que estn dentro del equipo.
Para todo ello hay que coordinar
actividades, y prepararse para tomar las decisiones hoy que moldearn la unidad del
maana.
Anlisis DAFO
Es una buena prctica analizar con una matriz cmo es el entorno y cmo es la
unidad por dentro.
Si del entorno analizamos las oportunidades que nos brinda y las amenazas que
estn presentes.
En tanto que de la unidad analizamos las fortalezas y las
debilidades, podemos cruzar la informacin en lo que se llama una matriz D.A.F.O.

Esta lista se puede hacer tan larga como sea necesaria aadiendo todas las
potencialidades que tiene o quisiramos que tuviese nuestra unidad.
Una vez completa la lista podemos evaluar entre 0 y 10 cmo evaluamos cada
potencialidad actual y as veremos si es una fortaleza o una debilidad. Esta reflexin es
buena realizarla con otros miembros del EAP para tener una visin ms amplia.
3 de 7
Para analizar nuestra unidad:

Potencialidades de la
unidad
Leves
(0-2)
Intermedias
(3-5)
Grandes
(6-8)
Muy grandes
(9-10)
Calidad de los servicios

Gama de servicios
Recursos Humanos
Instalaciones
Equipamiento
Calidad de los mtodos
Capacidades de direccin
Mtodos de investigacin
Relaciones
entidades
con
otras
Flexibilidad
Productividad
Relaciones de trabajo
Comunicacin interna
Posteriormente evaluamos el entorno, cmo es el mundo que nos rodea?

Caractersticas del entorno
Gran
peligro
(0-2)
Polticas
Fiscales
Cambios socio culturales
Medio ambiente
Energticas
Cambios generacionales
Cambios poblacionales
Tecnologa
Competencia
Colectividades regionales
Ayudas a las instituciones
Industria farmacutica u otras
Reglamentacin sanitaria
4 de 7
Amenaza
(3-5)
Oportunidad
(6-8)
Gran
oportunidad
(9-10)
Teniendo en cuenta la informacin tanto de la unidad F.D. como del entorno A.O.,
podemos cruzar los datos de manera que veamos en el mundo en que vivimos que
oportunidades hay que aprovechar y que amenazas hay que evitar, as como que
fortalezas hay que potenciar y que debilidades superar.
Plan estratgico
Todo lo que hemos realizado hasta ahora es similar a lo que hacan antiguamente los
panaderos que mezclaban los diferentes elementos que componen el pan (harina,
aceite, agua, sal etc.) y despus los amasaban por un buen rato, a fin de lograr una
buena masa.
A partir de aqu podemos aadir la levadura y poner al horno para tener
un buen pan.
Nuestro horno es el plan estratgico. Debemos convertir los deseos en acciones
concretas que hay que ejecutar.
Para esta fase es bueno:

Escribir las tareas que se han de realizar, lo ms desglosadas posible.
Poner fecha de inicio y terminacin de estas tareas.
Sealar un responsable del cumplimiento de la tarea.
Interrelacionarlas y priorizarlas. (Saber cules son ms importantes y qu
tarea depende de haber realizado otra antes que ella).
Normalmente se utilizan los diagramas de Gantt, para representar estos planes.
5 de 7
Jefe EAP
Proveedor
Jefe EAP
2-3
Comprar equipo XYZ.

Formar especialistas en equipo
XYZ.
Comenzar a brindar servicio al
pblico.
Etc. Etc.
El siguiente grfico, puede ayudar a no perderse en el proceso.

PUESTA
PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHADEL
DEL
PLAN
PLANESTRATGICO
ESTRATGICODEL
DELEAP
EAP
SUPUESTOS
SUPUESTOSINICIALES
INICIALES
QUINES
QUINESSOMOS?
SOMOS?
QU
QUQUEREMOS?
QUEREMOS?
DNDE
DNDEESTAMOS?
ESTAMOS?
CULES
CULESSON
SONNUESTROS
NUESTROSRECURSOS?
RECURSOS?
BALANCE
BALANCE D.A.F.O.
D.A.F.O.
ELECCIN
ELECCINDE
DELA
LA
ESTRATGIA
ESTRATGIA
PLAN
PLANDE
DEIMPLEMENTACIN
IMPLEMENTACIN
ESTABLECIMIENTO
ESTABLECIMIENTODE
DE
CONTROLES
CONTROLES
6 de 7
2010
no
equipo XYZ.
2009
Jefe EAP
Solicitar presupuesto para
2008
Responsable
Antecesoras
Tareas
Bibliografa:
1.

2.
Snchez Yvone, Cantarero Gonzalo, MBA de bolsillo. Ediciones Martnez Roca

quinta edicin febrero 2002.
3.
Sainte-Marie de, Georges, Dirigir una PYME, Ediciones Paids. 1992 Pars.
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http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020503.shtml
2.
Misin, valores y visin del Hospital General La Fe Valencia. disponible en :

http://www.dep7.san.gva.es/infoGeneral/MisionHospGen.asp
3.
Misin y visin de la SENFYC disponible en,

http://www.semfyc.es/es/informativo/mision_vision/
4.
Centro de salud familiar Edgardo Enrquez Frden, disponible en :

http://www.slideshare.net/natho/planificacin-estratgica-cesfam-eef/
5.
Misin, visin y valores de Endesa, disponible en:

http://www.endesa.es/Portal/es/conozcanos/mision_vision_valores/default.htm
6.
Misin Ministerio de Salud (de Chile) disponible en:

http://www.redsalud.gov.cl/conozcanos/misionvision.html
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Sociedad Espaola de Mdicos de atencin primaria. Proyecto de Mejora de la

Atencin Primaria, disponible en:
http://www.semergen.es/semergen2/microsites/doc_sanitarios/mejora_ap.pdf
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Declaracin de misin y valores Ingenico, disponible en:

http://www.ingenico.es/vision-declaracion-de-mision-et-valores_36.html?lg=ES
9.
Estrategias de marketing, disponible en: http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo18.htm
10.
El anlisis DAFO, disponible en :

http://www.ecobachillerato.com/trabajosecem/analisisdafo.doc
Anlisis DAFO y trabajo en equipos. Disponible en:

http://www.upct.es/~planupct/archivos/documentos_DAFO.pdf
7 de 7
J. J. Blanquer
PROGRAMAS
Cmo mejorar la implicacin preventiva de las actividades de

mi Equipo de Salud
Las actividades preventivas deben ser objeto, como las restantes, de un proceso de
planificacin que incluya su adecuacin y evaluacin de costes.
La estrategia preventiva ms propia de atencin primaria es la oportunista y de alto

riesgo.
Las actuaciones preventivas y de promocin de la salud realizadas por los

profesionales sanitarios continuarn creciendo, ya que siempre ser necesario abordar
de forma estratgicamente equilibrada estas actividades, con una operativizacin
individual basada en la interaccin del mdico con cada persona que consulta.
La deteccin precoz de las enfermedades debe guiarse por las normas

cientficas especficas:
Aunque no siempre prevalezcan en la realidad, existen mltiples razones para que el

sistema sanitario slo lleve a cabo actuaciones de eficacia, efectividad y eficiencia bien
demostradas. En los albores del siglo XXI estas razones nos parecen ms importantes
que nunca. El sistema sanitario debe hacer el mnimo dao posible. El sistema no debe
hacer ms cosas sino hacer mejor y slo lo que est demostrado que vale la pena.
Sin embargo, sometido a mltiples presiones externas e internas (culturales,
comerciales y tecnocrticas), dolorosamente consciente de sus dificultades para cumplir
un contrato nuclear con la sociedad a saber, diagnosticar con celeridad y tratar con
efectividad a las personas que solicitan ayuda por sntomas y signos de enfermedad, el
sistema genera regularmente falsas propuestas; por ejemplo, ms programas de
cribado.
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J. J. Blanquer
El principio de primum non nocere debe estar siempre presente en todas las
actividades sanitarias, y ms an en las de prevencin y promocin de la salud, entre
otras cosas porque, en muchas ocasiones, las exploraciones y recomendaciones que
vamos a realizar no han sido demandadas por la persona que consulta.
Estrategia de desarrollo
La estrategia bsica para el desarrollo de actividades preventivas en Atencin
Primaria radica en su integracin con las curativas o reparadoras en el trabajo cotidiano
de los profesionales en sus consultas, evitando siempre que sea posible la creacin de
estructuras o espacios dedicados exclusivamente a uno u otro tipo de actuaciones. Esta
integracin y desarrollo de las actividades preventivas y de promocin de la salud en el
contexto de las consultas es un proceso complejo no exento de dificultades
provenientes de distintos campos:

Inadecuada relacin mdico-paciente con falta de continuidad temporal.
Trabajo aislado del profesional.
Sistemas de registro y citaciones insuficientemente desarrollados o

adaptados a las necesidades de la atencin primaria pese a los avances de
la informatizacin.
Infravaloracin de la importancia y efectividad de estas actividades por el

profesional
Falta de formacin en este campo.
Existencia de recomendaciones de actuacin distintas o contradictorias.
Necesidad de realizar intervenciones multifactoriales e interdisciplinarias.
Este conjunto de obstculos y restricciones para la integracin y el desarrollo de las

actividades preventivas y de promocin de la salud debe ser abordado mediante una
serie de medidas que incidan sobre aspectos tan diversos como la mayor priorizacin
de la prevencin por los planificadores y gestores, la mejor formacin de los
profesionales o la modificacin de las recomendaciones, sin olvidar incidir sobre la
propia poblacin usuaria o sobre los medios de comunicacin social. Es primordial
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J. J. Blanquer
potenciar la cultura de la prevencin entre los profesionales mdicos y de enfermera de

nuestros centros y equipos para que conozcan y asuman los elementos diferenciales
entre asistencia clnica curativa y la centrada en el cuidado anticipado.
Las actividades preventivas consumen tiempo y recursos y tienen una repercusin
presupuestaria
clara,
aunque
pueden
significar
un
elemento
redistributivo
racionalizador del gasto en salud. Habitualmente la priorizacin tcnica de este grupo de

actuaciones se basa en criterios que hacen referencia a cuatro mbitos:
Caractersticas del problema de salud que se quiere intervenir.
Aplicacin del programa de prevencin o promocin.
Caractersticas de las intervenciones que hay que realizar.
Evidencia cientfica disponible.
Programa de Actividades Preventivas y de Promocin de la Salud

El Programa de Actividades Preventivas y de Promocin de la Salud PAPPS es un
proyecto de la Sociedad Espaola de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) que
pretende promover las actividades preventivas en los centros de salud. Sus objetivos
son:
Estimular la calidad asistencial en los centros de atencin primaria

promoviendo la integracin de un programa de actividades preventivas y de
promocin de la salud en el seno de las tareas desarrolladas habitualmente
en las consultas de Atencin Primaria.
Detectar las dificultades que genera su implantacin as como identificar las

necesidades de personal e infraestructura precisas para llevarlo a la prctica.
Generar recomendaciones peridicas de prioridades y mtodos preventivos

en base a la evidencia cientfica, datos de morbimortalidad, los recursos
disponibles y los resultados de las evaluaciones de las actividades
preventivas de los equipos de atencin primaria.
Promover la formacin e investigacin sobre la prevencin en Atencin

Primaria, realizando proyectos especficos relacionados con el programa.
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J. J. Blanquer
Las recomendaciones del Papps se estructuran en tres bloques: las

relacionadas con el adulto, las relacionadas con la infancia y adolescencia y
las relacionadas con la prevencin de la salud mental.
El PAPPS genera recomendaciones peridicas de prioridades y mtodos preventivos

en base a las evidencias cientficas, la morbilidad de nuestro pas, los recursos
disponibles y los resultados de la evaluacin de las actividades preventivas de los
equipos de atencin primaria.
Estas recomendaciones se renuevan cada dos aos y aparecen publicadas en un
suplemento especial de la revista Atencin Primaria, coincidiendo con la celebracin de
los congresos de la semFYC. El ltimo suplemento apareci en el 2007. Puedes
acceder a todas las recomendaciones a travs de la Web del PAPPS
Bibliografa:
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de salud. EN:GAP, Gestin de la Atenicin Primaria. Curso a distancia semFyC les
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http://www.gacetamedicabilbao.org/web/es/paper.php?doi=070037jg
Semfyc-papps; Programa de actividades preventivas y de promocin de la salud: pgina web:

http://papps.org/
Recomendaciones PAPPS: resumen. Disponible en:

http://papps.org/recomendaciones/index.html
Acceso a publicaciones PAPPS; suplementos de Atencin Primaria: 2003; 2005; 2007:

http://papps.org/recomendaciones/suplemento.html
5 de 6
J. J. Blanquer
Acceso a Guas de educacin PAPPS: http://papps.org/publicaciones/guias_educacion.html
Consejos de Salud, semFyC: consejos sobre hbitos y estilos de vida saludables, como prevenir
ciertas enfermedades, que hacer ante un accidente como actuar ante unos sntomas
determinados. http://www.semfyc.es/es/informativo/consejos_salud/
Rodrguez-Martos A. Efectividad de las tcnicas de consejo breve. ADICCIONES. 2002;14(Supl

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6 de 6
J. J. Blanquer
PROGRAMAS
Qu supone el trabajar por programas de salud, cmo empezar

La mejora del control de la glucohemoglobina en el programa de salud del
adulto diabtico, no se relaciona con el nmero de visitas realizadas, sino con el
nmero de cambios en el tratamiento. Es necesario realizar programas de alto
rendimiento, con menos visitas y ms tomas de decisiones.
El ser responsable de un programa de salud no significa mayor carga
asistencial, pues su tarea consiste en planificar y dirigir los esfuerzos del conjunto
del Equipo de Atencin Primaria.
Hay que tener en cuenta que el objetivo principal de cualquier programa de
salud es que los pacientes aprendan y mejoren su situacin de salud, adoptando
un cambio de conducta ms o menos permanente que permita una modificacin
en la forma de actuar respecto a su enfermedad y/o problema.
Programas de salud
Entendemos por programa de salud un conjunto de actividades destinadas a
alcanzar unos objetivos concretos y previamente definidos de salud, en una poblacin
determinada y con una evaluacin realizada en un tiempo concreto. Esta evaluacin
debe servir para una nueva formulacin de los objetivos y actividades.
Qu errores no debemos cometer:
Confundir un programa de salud con un trabajo de investigacin en el cual se

pretende demostrar la bondad de una intervencin determinada.
Excesiva ambicin en la formulacin de objetivos y en la evaluacin,

pretendiendo recoger gran cantidad de indicadores de evaluacin, cayendo en
mltiples y complejos registros que dificultan la actividad diaria.
Los procedimientos priman sobre los objetivos. Es la paradoja del voluntarismo:

importa ms hacer cosas que obtener resultados.
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J. J. Blanquer
Algunas Recomendaciones
La aplicacin de actividades programadas en la Atencin Primaria no

puede copiar mimticamente la metodologa de los programas de salud
realizados desde otras instituciones. Para planificar y ejecutar un programa se
precisa contar con los recursos disponibles, y reformular en la lnea de
simplificar su diseo y primara lo que de verdad tiene impacto sobre la
poblacin.
La actividad del EAP parte de un marco de responsabilidad que le son
propias. Si no cubre determinadas necesidades de la poblacin, nadie ms lo
har (accidentes de trfico, adolescentes,)
Cada programa puede exigir soluciones distintas. Las propuestas deben
ser realistas, La ejecucin de un programa apenas debiera suponer una mayor
carga de trabajo. El eje fundamental de actuacin y reflexin es la actividad
clnica asistencial y preventiva, debiendo dar prioridad a aquellas actividades
que tienen impacto sobre estas, mejorndola y elevando su calidad objetiva.
Las experiencias y evidencias que cada ao aparecen obligan a una
profunda actualizacin y revisin bibliogrfica, antes de y durante la puesta en
marcha de un programa, ver ficha 14 Que es una va clnica y que puede
aportar a mi Equipo de Atencin Primaria.
El gran y complejo caudal de actividades rutinarias de un EAP no debe
minusvalorarse, y las actividades planificadas deberan contemplar e incluir la
labor cotidiana en sus consultas.
La globalidad del diseo tiene que ser suficientemente clara y
normalizada como para permitir a la mayor parte de los miembros de un equipo
asumir la responsabilidad de un programa de salud, considerando siempre un
cronograma racional en la implantacin de actividades en un Centro de Salud,
tabla 1.
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J. J. Blanquer
Programas de Salud llaves en mano

Por esta denominacin entendemos un diseo normalizado y universal de programa
de salud llaves en mano basado en las siguientes caractersticas:
Cada zona bsica debe asegurar, de manera aprioritaria, la puesta en
marcha de los programas tronculares, ver tabla 2.
Los objetivos son propuestos por cada EAP y preferiblemente pactados
con las direcciones de rea o departamento. Idealmente, deberan establecerse
algunos indicadores sobre la base de los cuales el conjunto del equipo sera
evaluado respecto a su productividad, e incluso recibira un incentivo
econmico.
Los procedimientos y actividades de cada programa tiene que
aprovechar el mismo soporte informtico, documental y administrativo que el
resto de programas.
La captacin de pacientes seguir, como pauta general, la metodologa
case-finding o deteccin de casos, aprovechando la visita espontnea, Slo al
cabo de 5 aos se pensar en estrategias ms incisivas.
Uno de los puntos clave es la recuperacin de pacientes perdidos.
Existir un mecanismo comn que garantice una llamada Telefnica o postal
para su recaptacin.
El responsable del programa no slo los disea y evala, sino que debe
convertirse en lder de las actividades implicadas.
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J. J. Blanquer
Entendemos por consulta programada
Se entiende como tal aquella generada a instancias del propio EAP. Son consultas por
motivos de salud en un intervalo de tiempo predeterminado y con una duracin ms o
menos previsible.
La consulta programada se realiza en un tiempo diferente; generalmente, en el contexto
de programas y protocolos de salud establecidos en el EAP, pero tambin fuera de
ellos.
Su caracterstica fundamental era que requeran una mayor disponibilidad de tiempo de lo
que permita la consulta a demanda. Establecer un tiempo diferente para la atencin
programada en consulta, tiene la ventaja de que permite establecer una separacin
neta entre la demanda de la poblacin y las consultas que se generan a iniciativa del
personal sanitario (influenciables por el estilo de prctica del mdico, los programas y
los protocolos establecidos en el centro, etc.).
Se permite as disminuir las oscilaciones de la demanda, limitndolas slo al tiempo de
consulta a demanda, pudiendo mantenerse estables, o disminuirse por diversas
necesidades, las que se producen a iniciativa del personal.
Por otra parte, esta opcin puede combinarse con la alternativa descrita en el apartado
siguiente, asignando una duracin diferente a uno y otro tipo de consultas, segn la
propuesta cada vez ms afianzada de la agenda de calidad.
Este concepto es independiente del lugar y/o va por la que se produce la atencin (en el
centro, en el domicilio del paciente y/o por telfono).
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J. J. Blanquer
Tabla 1; Cronograma de implantacin de actividades en un Centro de Salud

De 0 a 6 meses:
-
Racionalizacin de la demanda.
Organizacin inicial del equipo.
De 6 a 12 meses:
-
Anlisis de la situacin de salud.
Establecer protocolos.
Docencia reglada.
Visita domiciliaria programada.
Participacin ciudadana.
Coordinacin con nivel especializado.
Reorganizacin del equipo.
De 12 en adelante:
-
Profundizar en todo lo anterior.
Investigacin.
Garanta de calidad.
Programas de salud.
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J. J. Blanquer
Tabla 2; Programas tronculares y desagregaciones permitidas segn el tamao

del equipo
Programa
P. del nio
Tamao del equipo

Pequeo < 10
Medio < 25
Grande > 25
Bucodental
Bucodental
Bucodental
Nio sano
Vacunaciones
Vacunaciones
Nio Sano
Nio Sano
Lactantespreescolares
Escolaresadolescentes
P. del adulto
Cardiovascular
Diabetes
Diabetes
HTA + Lpidos +
HTA + Lpidos +
Tabaco
P. del anciano
P. de la mujer
Tabaco
Atencin a domicilio
Atencin a domicilio
Atencin a domicilio
Preventivo
Preventivo
Preventivo
Cuidados Paliativos
Cuidados Paliativos
Embarazo*
Embarazo*
Embarazo*
Preventivo
Preventivo
Preventivo
Planning cncer
Planning cncer
genital
* Incluye psicoprofilaxis del parto
6 de 7
genital
J. J. Blanquer
Bibliografa:
1.
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7 de 7
J. J. Blanquer
POGRAMAS
Priorizar la intervencin sanitaria en la prevencin
cardiovascular, una cuestin de estrategia
El riesgo coronario o cardiovascular es un elemento imprescindible para la toma de
decisiones teraputicas en el paciente con hipertensin arterial e hipercolesterolemia.
La importancia del riesgo cardiovascular hace que sea necesario conocer lo ms
exactamente su valor. Los mtodos cualitativos son imprecisos para calcular el
riesgo.
Los mtodos cuantitativos estn basados en poblaciones diferentes a la espaola,
son, actualmente, las herramientas ms exactas que disponemos para calcular el
riesgo cardiovascular.
La utilizacin de unos u otros criterios de tratamiento con frmacos de la
hipertensin arterial o hipercolesterolemia acarrear importantes consecuencias
clnicas y econmicas que deben considerarse a la hora de elegir entre las distintas
recomendaciones.
El control de los factores de riesgo en pacientes con un riesgo cardiovascular alto
tiene repercusiones importantes en la reduccin del riesgo absoluto de enfermedad,
necesitando de un menor esfuerzo para prevenir un episodio cardiovascular que en
los pacientes con un riesgo basal bajo.
El objetivo de la actuacin en el paciente con un riesgo moderado es la reduccin
del riesgo cardiovascular por debajo del 5%, equivalente a 9 puntos en la tabla de
prediccin del riesgo coronario del estudio Framingham. Debido a la notable
influencia de la edad sobre el riesgo, puede ser aceptable mantener un riesgo
cardiovascular por debajo del 15% en los varones mayores de 60 aos.
Las personas que se encuentran asintomticas y tienen un riesgo bajo de padecer
enfermedades cardiovasculares no entran en un programa especfico de intervencin.
Sin embargo, en este grupo de riesgo se van a producir casos de enfermedad
cardiovascular y, por ello, tambin deben ser objeto de atencin. La actuacin
preventiva sobre este grupo de personas se basa en la aplicacin de medidas de
1 de 8
J. J. Blanquer
promocin de la salud y de prevencin de la enfermedad, elaboradas por diversos

grupos de expertos, en funcin de la edad y sexo principalmente.
El riesgo cardiovascular o coronario, un tema controvertido:

El riesgo cardiovascular o coronario constituye actualmente uno de los aspectos ms
importantes y controvertidos dentro de las recomendaciones sobre el tratamiento de la
hipertensin arterial e hipercolesterolemia. existen numerosos mtodos para su clculo,
que, aunque basados en el estudio de framingham, ofrecen resultados dispares.
La actitud clnica ms razonable actualmente, mientras llega este acuerdo, es
establecer una serie de prioridades de actuacin en funcin del riesgo coronario. Esto
significa
intervenir
preferentemente
sobre
los
pacientes
de
riesgo
alto
y,
progresivamente, en funcin de los recursos, extender las actuaciones al resto. Claro

est que no se puede catalogar como de riesgo alto a casi la mitad de la poblacin
como hacen algunos de los mtodos cualitativos ms influyentes para decidir el tipo de
tratamiento de los factores de riesgo.
Nuevas estrategias en la prevencin cardiovascular: la importancia del
consenso:
La informacin que proporcionan los modelos de riesgo debe interpretarse con
precaucin y estudiando cada caso. Hay escasa justificacin mdica o cientfica de que
los clculos de riesgo con umbrales arbitrarios superen la opcin informada. Desde la
perspectiva de la sociedad, tratar a personas sanas supone limitar otras inversiones en
salud, como reducir la pobreza, mejorar el medio ambiente o tratar enfermedades. Las
calificaciones basadas en el riesgo absoluto no ofrecen una huda fcil de las opciones
morales.
Parece claro que la brecha existente entre las recomendaciones y la prctica se
mantiene a pesar de la proliferacin de guas y recomendaciones. Las posibles
soluciones para optimizar la prevencin cardiovascular pasan por alcanzar un amplio
consenso en las recomendaciones preventivas, que incluya a las distintas sociedades
cientficas involucradas, en las que se ofrezca una imagen slida e inequvoca. Con
mayor fundamento, dentro de una misma sociedad cientfica, los distintos grupos de
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J. J. Blanquer
trabajo o secciones deben emitir un mensaje homogneo. La confusin que se crea al

mdico asistencial cuando los mensajes no son claros e inequvocos a veces no es
suficientemente valorada por los expertos, que a menudo se encuentran lejos de la
realidad asistencial.
Sin embargo, la reciente publicacin de la validacin de la ecuacin REGICOR
(adaptacin espaola de la ecuacin de Framingham), aade ms valor a dicha
adaptacin y pone de manifiesto la discordancia entre las recomendaciones de los
grupos de expertos y la evidencia cientfica.
Prioridades en prevencin cardiovascular:
Los recursos son limitados y las posibilidades de intervencin y seguimiento de los
factores de riesgo insuficientes. Estas circunstancias obligan a establecer una serie de
prioridades que deben basarse en el riesgo cardiovascular. stas son de mayor a menor
riesgo las siguientes:
1) Pacientes con cardiopata isqumica u otra enfermedad vascular aterosclertica.
2) Pacientes con un riesgo cardiovascular alto: riesgo igual o superior al 20% de
presentar un episodio cardiovascular a los 10 aos.
3) Pacientes con un riesgo cardiovascular moderado: presentan factores de riesgo
cardiovascular, tabaquismo, hipertensin arterial, hipercolesteremia, pero no
llegan un riesgo del 20%.
4) Pacientes con un riesgo cardiovascular bajo: medidas de educacin sanitaria y
recomendaciones preventivas peridicas en pacientes sin factores de riesgo.
Cuando el paciente acude a la consulta mediante deteccin oportunista y segn las
recomendaciones del PAPPS, se interroga sobre el consumo de cigarrillos, se toma la
tensin arterial y se determina el colesterol total. Si presenta alguno de estos factores se
aconseja realizar la evaluacin inicial y calcular el riesgo cardiovascular. En funcin de
su nivel de riesgo cardiovascular se adaptarn las medidas de seguimiento y
tratamiento correspondiente. Los pacientes que ya han padecido una enfermedad
cardiovascular, pasarn directamente a la evaluacin inicial y seguirn las medidas de
los factores de riesgo y rehabilitacin.
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Adaptacin espaola de la gua europea de prevencin cardiovascular (CEIPC)
Documento del Ministerio de Sanidad i Consumo.
Formato fichas.
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J. J. Blanquer
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J. J. Blanquer
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J. J. Blanquer
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http://www.fundacioninfosalud.org/cardio/Guias/PAPPS2004.PDF
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J. J. Blanquer
PROGRAMAS
La participacin comunitaria cuestin de voluntad, que me estoy
perdiendo
La salud de los ciudadanos est condicionada por determinantes que tienen que
ver con el contexto econmico, laboral, social, cultural y medioambiental, como
factores estructurales, y de hbitos y comportamientos, como factores
conductuales.
La participacin activa de los individuos y de la comunidad, no se trata de otra
cosa que de establecer relaciones correctas y normalizadas con los distintos
agentes que intervienen en la zona de salud.
El centro de salud, no es el centro de la comunidad, sino, nicamente un recurso
ms cuyo objetivo NO es solo satisfacer la demanda asistencial con el menor
coste posible, tambin tiene que ver con la promocin de la salud.
La promocin de salud
La estrategia de promocin de salud implica necesariamente la coordinacin y la
participacin de las instituciones, los servicios y los propios ciudadanos. Implica la
intervencin en y con la comunidad. Es bsico entender la promocin de la salud y la
intervencin comunitaria como parte integrante de nuestro perfil como profesionales de
atencin primaria de salud.
Nuestra responsabilidad en la promocin de la salud est necesariamente
compartida con el resto de elementos presentes en un territorio: instituciones, en
especial la administracin local, otros servicios y profesionales de la zona de salud y el
tejido asociativo y los ciudadanos. Cuando hablamos de promover la participacin
comunitaria tenemos que pensar en un proceso dinmico en el que una parte de la
poblacin va asumiendo parcelas de poder que tiene que ver con sus intereses y
necesidades, entre otras la de salud.
Promover un proceso de relacin con la comunidad y participacin
La participacin es un proceso, tanto individual como colectivo, en el que los
ciudadanos aprenden a participar. Un equipo de atencin primaria que desea iniciar
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J. J. Blanquer
alguna actividad en la comunidad debe reflexionar previamente sobre algunos principios

bsicos relacionados con la participacin comunitaria.
En primer lugar, hay que entender con humildad que no estamos solos en el
universo comunitario.
En segundo lugar, hay que entender que la participacin requiere una
cesin de poder. En un proceso de participacin comunitaria el protagonismo es de

la comunidad. El equipo de salud puede ser el impulsor o promotor pero debe
asumirse que el protagonismo y las decisiones recaen sobre la propia comunidad.
En tercer lugar, si entendemos la comunidad desde un punto de vista
operativo, tenemos que contar con los tres agentes implicados en un proceso de
participacin comunitaria: a) la administracin; b) los servicios, donde se
encuentran los tcnicos y profesionales con los que cuenta la comunidad para
enfrentar los problemas; c) el tejido asociativo y los ciudadanos en general. De una
buena relacin de los tres agentes del proceso va a depender el xito del mismo.
En cuarto lugar, es importante que cada equipo de atencin primaria analice
en qu situacin se encuentra respecto a las actividades comunitarias.

Niveles de participacin:
Podemos definir cuatro niveles que reflejan distintos grados de desarrollo de las
prcticas comunitarias y que tienen que ver con la cesin de poder (empowerment) de
la comunidad:
En un primer nivel, los ciudadanos no tienen ninguna posibilidad de influir en
la toma de decisiones acerca de su salud y acerca del servicio que reciben en el
centro de salud.
En un segundo nivel, los ciudadanos no tienen posibilidad de influir en la
toma de decisiones pero disponen de algunos espacios de comunicacin con los
sanitarios, adems de la consulta. Hay buzones de sugerencias, grupos de
diabticos, charlas de planificacin familiar, etc.
En un tercer nivel, la salud sigue siendo de la exclusiva competencia del
centro de salud y de los sanitarios. Los ciudadanos apenas tienen capacidad de
influencia en la toma de decisiones. Sin embargo, un grupo de profesionales, con la
colaboracin del resto, ha realizado una aproximacin al diagnstico de salud
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J. J. Blanquer
ayudados por un tcnico de salud pblica del rea, y han extrado unas
conclusiones.
En un cuarto nivel, el tejido asociativo y los ciudadanos han constituido un
rgano comunitario representativo y capaz de protagonizar un proceso de
participacin de tipo global. Los profesionales del centro de salud, junto a otros
servicios y profesionales, participan en el proceso como tcnicos, asesores,
dinamizadores y facilitadores del mismo. En este nivel, los ciudadanos y el tejido
asociativo tienen una real capacidad de influencia y decisin. Los sanitarios estn al
servicio de la comunidad como tcnicos y profesionales en materia de salud; la
promocin de la salud y la intervencin comunitaria estn centradas en la propia
comunidad.
La evidencia de la intervencin en atencin comunitaria:
La existencia de evidencias cientficas para el desarrollo de actividades comunitarias
de prevencin de salud justifica plenamente su integracin en las carteras de servicios
de atencin primaria. En la actualidad en nuestro pas podemos sealar las siguientes
intervenciones que se estn haciendo en atencin comunitaria:
a. PACAP (Programa de Actividades Comunitarias en Atencin Primaria).

Pgina web de la iniciativa desarrollada a mediados de los noventa desde la
Sociedad Espaola de Medicina Familiar y Comunitaria, con el nimo de
impulsar las actuaciones comunitarias en atencin primaria, establecer un
trabajo en red de las experiencias existentes y reforzar la metodologa de las
intervenciones.
b. Grupo de Trabajo en Atencin Primaria Orientada a la Comunidad. Pgina
web del Grupo de Trabajo en Atencin Primaria Orientado a la Comunidad,
cuyo ncleo de origen en 1987 fue el Grupo de Trabajo de la Societat
Catalana de Medicina Familiar i Comunitria. Describe informacin bsica
sobre el grupo y sus actividades, y da acceso a informacin bibliogrfica y
enlaces a pginas de evidencia en el contexto de intervenciones comunitarias.
c. SIPES. El Sistema de Informacin sobre Promocin y Educacin de la
Salud se crea en el marco del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de
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J. J. Blanquer
Salud. Trata de ofrecer informacin sobre las actuaciones de promocin de la

salud que funcionan en las distintas comunidades autnomas. Est en fase
inicial de desarrollo.
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2.
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http://www.pacap.net/es/recomendaciones/recomendaciones.pdf.
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Bronfman,M, Gleizer,M. Participacin comunitaria: necesidad, excusa o estrategia? O de qu

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http://www.monografias.com/trabajos11/cartilla/cartilla.shtml
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Primaria. Un nuevo enfoque prctico. Madrid. 2001. Daz de Santos S.A.. Disponible en:
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J. J. Blanquer
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OSPeCon Construir Salud. Facultad de Medicina UBA.2005. Disponible en:
http://www.geocities.com/catedramf/APOC.doc
Programa de Actividades Comunitarias en Atencin Primaria" (PACAP), de la sociedad Espaola

de Medicina Familiar y Comunitaria. Disponible en: http://www.pacap.net/
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J. J. Blanquer
PROGRAMAS
Los adolescentes, un grupo de intervencin en desarrollo, como
gestionar su atencin
Trabajar con adolescentes puede ser sencillo o suponer todo un reto. Sencillo si
nos limitamos a resolver sus infrecuentes visitas, mayoritariamente por problemas
menores como infecciones respiratorias, traumatismos o acn. Un reto si
pretendemos ofrecer una atencin integral, detectando riesgos asociados a
conductas, aconsejando sobre hbitos nocivos o trabajando las ansiedades que
se generan en esta poca de cambios desestabilizadores, en ellos y en sus
familias.
Desde los 12 a los 19 aos, el adolescente vive una sucesin de cambios, toda
una transformacin, de final difcilmente predecible por el nmero de factores que
influyen y la variedad de respuestas individuales. Esta complejidad exige del
profesional de atencin primaria una respuesta adecuada.
El profesional de la salud que va a atender adolescentes va a atender
adolescentes no puede olvidar que, ms que nunca, en esta etapa de la vida van
intimamente ligados los aspectos biolgicos, piscolgicos y sociales.
Qu condiciones habra de tener para trabajar con adolescentes?
Predisposicin
personal:
Una
disposicin
respetuosa
abierta,
favoreciendo la comunicacin con una actitud de escucha, parece la manera ms

apropiada para acercarse al adolescente que nos consulta.
Formacin especfica: Entre las preocupaciones de los adolescentes, todo
lo relacionado con el aspecto ocupa un lugar destacado. Tenemos que saber orientar
en las frecuentes consultas por problemas dermatolgicos, obesidad, trastornos
alimentarios o del crecimiento, entre otros.
Tambin
puede
acudir
solicitando
ayuda
mdica
por
cuestiones
relacionadas con el embarazo - la ms frecuente es la peticin de contracepcin

poscoital - o enfermedades de transmisin sexual, que pueden generar dudas
respecto a la actuacin ms correcta. Progresivamente, se impone la tendencia a
1 de 5
J. J. Blanquer
facilitar una asistencia adecuada que, guiada por los principios de beneficencia y
autonoma, respeta el deseo de confidencialidad cuando lo expresan adolescentes
maduros, concepto legal que implica que el menor de edad tiene derecho a dar
consentimiento en aquellos problemas mdicos que afectan su salud cuando se
cumplen tres criterios: edad superior a 14 aos; competencia del paciente para tomar
decisiones, segn la opinin del mdico; el procedimiento procura el beneficio del
paciente sin implicar riesgos graves.
Especial relevancia tienen los problemas de salud mental, encontrndose
entre los ms prevalentes los trastornos de ansiedad y los depresivos. No son

infrecuentes las somatizaciones, especialmente en adolescentes que consultan de
modo repetido por motivos banales. Es importante saber escuchar qu hay detrs
de las quejas y sntomas iniciales. Ante la sospecha, procuramos acercarnos a
conflictos subyacentes, informando de la posible relacin con los sntomas fsicos y
favoreciendo la reflexin del adolescente al respecto. Quizs sea la mejor poca para
evitar que se convierta en un problema crnico de difcil solucin.
Habilidades de entrevista: De nuestra capacidad para comunicarnos con
el adolescente en la primera entrevista puede depender el futuro de la relacin

asistencial. Una buena entrevista es una experiencia que suele tener valor
teraputico en s misma, en una etapa donde establecer relaciones tiene notable
importancia. De sentirse recibidos a sentirse rechazados hay una gran diferencia.
Es fundamental ofrecer un espacio independiente de los padres, donde
dejemos clara nuestra manera de trabajar y que el contenido de la conversacin no

ser comentado sin su permiso. No hacer explcita esta premisa de confidencialidad
-o incumplirla posteriormente- puede anular todos los bienintencionados intentos por
construir una relacin de confianza con el adolescente.
Es conveniente favorecer la progresiva responsabilizacin del adolescente
respecto a su salud. Esto se ve propiciado por el hecho de pasar de ser visitado por
el pediatra, generalmente a peticin de los padres, a serlo por el mdico de cabecera,
por iniciativa propia, iniciativa que se producir ms fcilmente si en la primera visita
comentamos esta circunstancia.
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J. J. Blanquer
La deteccin oportunista es otra premisa bsica en la atencin a
adolescentes. Si una visita programada puede ser muy rentable en casos

seleccionados, cualquier entrevista individual es una oportunidad -a veces nicapara detectar hbitos de riesgo. Puede ser til disponer de un cuestionario-gua, que
permita explorarlos de una forma ordenada. El objetivo es que, progresivamente, se
haga prescindible porque el profesional lo incorpore a las habilidades de entrevista,
transformando el interrogatorio en una conversacin distendida. Finalmente, el
adolescente ha de sentirse partcipe en la toma de decisiones. Lo que no sea
consensuado con ellos tendr escasa repercusin o generar resistencias.
Problemas del adolescente:
Acceso difcil a las consultas, con listas de espera que dificultan el acercamiento a
los sanitarios y otros profesionales. La solucin ptima es que haya un tiempo
determinado a lo largo de la jornada laboral en el cual el adolescente pueda acceder sin
cita previa.
Las dudas respecto a la confidencialidad las despejar el mdico advirtiendo que
sta se garantiza siempre que de esa consulta se deduzca que no hay una situacin
peligrosa para el interesado o para otras personas.
Y los padres?
Tambin son nuestros pacientes, y frecuentemente nos abocan su sufrimiento por las
conductas de los hijos. Han dejado de ser los padres omnipotentes y respetados, se
sienten desconcertados y, a medida que aumenta el deseo de autonoma del
adolescente, afloran fuertes ansiedades. Si facilitamos espacios para la verbalizacin de
estas ansiedades, procurando una respuesta contenedora, podemos ayudarles a asumir
los cambios propios de este perodo o que les resulte menos doloroso.
En momentos de conflicto, nuestra participacin puede destrabar estas situaciones,
sobre todo si conseguimos centramos en mejorar la comunicacin entre el adolescente
y los padres, evitando tomar partido. La actitud ms adecuada puede ser aquella que se
refleja en la frase neutralidad benevolente.
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J. J. Blanquer
Cuestionario-gua de atencin al adolescente

(Grupo Adolescencia y salud de la SVMFiC)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Realizacin o revisin del genograma.

Recoger antecedentes familiares
Identificar conviventes y explicar dinmica familiar y posibles duelos.
Rendimiento escolar/laboral.
Qu curso haces? Te han quedado asignaturas? Querrs seguir
estudiando?
En que ests trabajando? Te gusta tu trabajo?
Tabaco.
Fumas diariamente? Cuantos cigarrillos?
Has fumado en alguna ocasin?
Quin fuma en tu casa? Y en tu grupo de amigos?
Qu opinas?
Alcohol.
Tomas bebidas con alcohol? Cules?
En casa? El fin de semana?
Qu piensas?
Has ido en coche o moto con alguien que haya bebido?
Otras drogas.
Has tenido contacto con otras drogas? Cules?
Conoces a alguien que consuma? En tu grupo?
Quieres hacer alguna pregunta sobre el tema?
Actividad fsica y tiempo libre.
Practicas algn deporte? Cul? Cunto tiempo le dedicas?
Qu haces los fines de semana? Sales en grupo o en pareja?
Actividad sexual.
Has recibido informacin sobre aticonceptivos? Cules conoces?
Y sobre enfermedades de transmisin sexual? Cules te suenan?
Alimentacin.
Haces o has hecho algn tipo de dieta? De qu tipo?
Conoces a algn con problemas de anorexia o bulimia?
Qu opinas?
Salud Mental.
Con quien hablas cuando las cosas no van bien?
Te sientes triste o deprimido con frecuencia?
Tanto como para haber pensado en suicidarte?
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J. J. Blanquer
Bibliografa:
1.
Casado I. Tratando (con) adolescentes. Atencin Primaria. 2000; 26(3):21-22
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Ania Palacio JM. Educacin para la salud en la adolescencia: un paradigma pedaggico entre
profesionales y jvenes. Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1): 1-4:
http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm
Castellano Barca G. La atencin al adolescente en la prctica diaria. Problemas y soluciones.

Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1):41-44. Disponible en: http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm.
Lugares Web recomendados:
Sociedad Espaola de Medicina de la Adolescencia de la A.E.P, Disponibilidad de

publicaciones y revisiones de inters. disponible: en
http://www.adolescenciasema.org/index.php?menu=portada.
5 de 5
J. Navarro
PROGRAMAS
Caractersticas de la atencin peditrica en el seno del EAP
En la atencin peditrica a demanda, aunque intervienen muchos factores y en

ocasiones nos parezca imposible controlarla, est demostrado que hay aspectos
de la misma sobre los que podemos intervenir, tanto de manera individual como a
travs de la organizacin del equipo de Atencin Primaria. En pediatra, cualquier
intervencin sobre la demanda debe tener en cuenta a los profesionales que ms
relacin tienen con el pediatra -y con su agenda-, o sea, la enfermera peditrica
a ser posible- y el personal administrativo que gestiona las citas.
Todos los pediatras que trabajan en Atencin Primaria deberan intentar organizar
sus consultas para poder realizar la mayora de las actividades que son de su
competencia, gestionando, en la medida de sus posibilidades, la demanda
asistencial y el tiempo de consulta, apoyndonos para ello en el equipo de
Atencin Primaria. Ante el descontrol de la demanda lo mejor es: organizacin,
organizacin y organizacin.
La atencin peditrica programada comprende un conjunto de actividades

preventivas dirigidas a la prevencin de enfermedades en poblacin entre 0 y 15
aos. En el mbito nacional existe un grupo de trabajo mixto (Previnfad) entre la
Sociedad Espaola de Pediatra y la semFYC a travs de su Programa de
Actividades de Prevencin y Promocin de la Salud (PAPPS)
En las distintas comunidades autnomas, se desarrollan las guas orientativas

para la actividad preventiva de la atencin peditrica en el denominado programa
del nio sano. En la Comunitat Valenciana, a travs de la Direcci General de
salud Pblica, se desarrolla
el Programa de Supervisin de la salud infantil,
regulado por el Decreto 147/1986 y ofertado a todos los nios de 0 a 14 aos de

la Comunidad Valenciana.
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J. Navarro
Sus objetivos son:

Generales: proteger y mejorar la salud de la poblacin infantil
Especficos: efectuar los exmenes de salud establecidos, aportar los
consejos sobre cuidados de salud adecuados a la edad y circunstancias de
cada nio, y la deteccin precoz de los nios de los riesgos y problemas de
salud y atencin especfica.
En qu consiste el cribado neonatal?
En el cribado neonatal se intenta el diagnstico precoz de:
Hipotiroidismo congnito
Es una de las causas ms frecuentes de retraso mental evitable.
Mtodo de cribado: medicin de TSH en papel de filtro (Mtodo Dry-spot) en

sangre extrada del taln, siendo positivo si > 50 l/ml (repetir si da 25-50).
Aconsejable en la primeras 48 horas de vida.
Tratamiento: L-tiroxina oral 10-15 mg/kg dosis nica diaria (tras titulacin,
controles cada 3-6 meses).
Hiperplasia suprarrenal congnita
El objetivo es prevenir la crisis suprarrenal y evitar sus secuelas cerebrales.
Mtodo de cribado: se realiza junto al cribado de hipotiroidismo, midiendo los

niveles de 17-hidroxiprogesterona, siendo positivo si > percentil 97.
Tratamiento:; glucocorticoides (hidrocortisona 10-20 mg/m2/24h).
Fenilcetonuria
Es una causa importante de retraso mental.
Mtodo de cribado: muestra de sangre de taln el 5 y 12 da de vida, siendo

positivo si la fenilalanina >10 mg//100 ml
Tratamiento: dieta pobre en fenilalanina (<6 mg/100 ml).
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J. Navarro
En qu consiste el seguimiento del nio en edad preescolar y escolar?

Visita
12 meses
15 meses
18 meses
2 aos
4 aos
6 aos
8 aos
10-11 aos
Objetivos
Detectar anomalas sensoriales y psicomotrices (Reflejo de Hisrchberg, Test de Denver)
Educacin para la salud
Aporte suplementario de flor
Cuidado del lactante
Detectar anomalas sensoriales y psicomotrices
Aporte suplementario de flor
Triple vrica
Suplementos de flor.
DTP, Polio y Haemophuilus influenzae tipo B.
Deteccin precoz de hipercolesterolemia en nios de riesgo
Detectar anomalas neurolgicas sensoriales y psicomotrices
Detectar anomalas neurolgicas sensoriales y psicomotrices
Salud mental y problemas sociofamiliares.
Mantoux si zona de alta prevalencia
DTP y polio.
Mantoux si zona de alta prevalencia
Triple vrica y hepatitis B
El calendario vacunal infantil tambin incluye:

0 meses: HB
2 meses: HB, DTP, VPO
4 meses: DTP, VPO
6 meses: HB, DTP, VPO
14 aos: Td
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J. Navarro
Salud bucodental en atencin primaria

Las recomendaciones preventivas desde atencin primaria incluyen, al menos una
vez al ao:
Lavado de dientes despus de cada comida y antes de irse a dormir.
Promover el uso de flor tpico.
Evitar ingesta de dulces entre las comidas.
Visitas peridicas la dentista.
Actividad
Poblacin diana
Adolescentes
Futuros padres
Tercer trim. gestacin
Consejo prenatal
Cribado de metabolopatas
3-5 das de vida
Lactancia materna y alimentacin en el primer

ao de vida
0-2 aos
Supervisin de la alimentacin
0-18 aos
Indicacin de vitaminas y oligoelementos
0-18 aos
Desarrollo fsico
0-18 aos
Retraso psicomotor
0-6 aos
Prevencin del retraso psicomotor por dficit

de yodo
0-18 aos
Sndrome de muerte sbita del lactante
Menores de 1 ao
Displasia evolutiva de cadera
Menores de 1 ao
Criptorquidia
Menores de 1 ao
(varones)
Salud bucodental
0-18 aos
Deteccin de trstornos visuales
0-18 aos
Deteccin de hipoacusia
0-18 aos
Vacunaciones sistemticas
0-18 aos
Accidentes
0-18 aos
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J. Navarro
Consejo frente al tabaquismo pasivo y activo

Consumo frente al alcohol y otras drogas
Consejo de proteccin solar
Pasivo: padres,
gestantes y cuidadores
Activo: 11-18 aos
11-18 aos
Padres y gestantes
0-18 aos
Cribado y prevencin de la hipercolesterolemia
2-18 aos
Cribado y prevencin de la hipertensin arterial
2-18 aos
Cribado y prevencin de la obesidad
0-18 aos
Actividad fsica
2-18 aos
Maltrato infantil
0-5 aos
0-12 meses
1-18 aos
(poblacin de riesgo)
Ferropenia
Tuberculosis
6-18 aos
Embarazo y enfermedades de transmisin

sexual en adolescentes
12-18 aos
Padres
La efectividad del consejo aumenta con la identificacin de hbitos negativos,

proporcionando el aprendizaje de tcnicas de higiene e investigando sobre la dieta y
consumo de alimentos cariognicos.
El GdT de Infancia y Adolescencia Previnfad (Sociedad Espaola de Pediatra en
Atencin Primaria y PAPPS-semFYC) estructura las actividades preventivas en los
siguientes grupos de actividades:
Asimismo, Previnfad recomienda actividades preventivas en 2 grupos de poblaciones
especiales:
Con sndrome de Down.
Prematuros con peso inferior a 1.500 grs al nacer.
Previnfad ofrece un portal (aepap.org) muy completo, con las recomendaciones explcitas
para cada actividad preventiva as como documentos en pdf sobre las mismas, incluyendo
las recomendaciones 2007. Muy recomendable.
5 de 7
J. Navarro
Bibliografa
1. Soriano Faura FJ. Manual de actividades preventivas en la infancia y adolescencia
(2004). Exlibris Ediciones SL.
2. Jimnez Soriano E., et al. Gua atencin farmacutica nio sano (2005). Disponible
en http://www.ugr.es
3. Aguilera Lpez Lourdes, et al. Protocolo de salud infantil. Atencin al nio sano
(2005). Disponible en
http://apuntesenfermeria3.iespana.es/2007/Protocolo%20de%20Salud%20Infantil_AC
.pdf
4. Garca-Sicilia Lpez J. Manual prctico de pediatra en atencin primaria.
Madrid:Publimed, 2001.
5. Nutricin saludable y prevencin de trastornos alimentarios. Direccin General de
Salud Pblica. Disponible en:
http://www.msc.es/ciudadanos/proteccionSalud/docs/guia_nutricion_saludable.pdf
Textos recomendados
Recomendaciones Previnfad 2007. Disponible en:

http://www.aepap.org/previnfad/pdfs/recomendaciones_previnfad-papps_2007.pdf
Previnfad (GdT AEPap/PAPPS semFYC). Disponible en: http://www.aepap.org/previnfad

Este postal ofrece gratuitamente documentos en pdf relacionados con todas las actividades
preventivas de la infancia y adolescencia.
Bravo Acua J. Demanda asistencial en Pediatra de Atencin Primaria: Claves

para la reflexin.
Disponible en:
http://www.spapex.org/claves_demanda_asistencial.htm
Consellera de Sanitat i Consum. Gua del Programa de Promocin de la Salud Infantil,

1997. http://www.san.gva.es/cas/prof/eves/docu/servicios/novetats.htm
Programa de atencin dental infantil. Gover de les illes Balears. Disponible en:
http://www.caib.es/govern/sac/fitxa.do?lang=es&codi=91731&coduo=11
La Salud en Educacin Infantil y Primaria. Murcia: Consejera de Sanidad: disponible en:

http://www.tesisenred.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX-0613108-113903//TDJC3de6.pdf
Murcia Salud Bucodental. Programa de Salud Bucodental Infantil. Disponible en:

http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=282
6 de 7
J. Navarro
Estudio de Salud Bucodental en la Comunidad Valenciana 2004. Informe de Salud N 81.

http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS07&Opcion=SANMS11
47
Asistencia sanitaria a los menores de la Comunidad Valenciana.

http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS03&Opcion=SANMS11
43
Calendario de vacunacin infantil:

http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-porcomunidades-autonomas
http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-porcomunidades-autonomas/baleares
http://www.murciasalud.es/pagina.php?id=39723&idsec=1230
http://www.gva.es/cidaj/cas/sc5/htmfolder_238.htm
http://www.svmfyc.org/Revista/07/Calendar.pdf
http://www.sp.san.gva.es/DgspPortal/docs/ORDEN_2006F2028.pdf
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J. Navarro
ESTRUCTURAL-FUNCIONAL
Los profesionales que trabajan en mi EAP,
Cules son sus funciones:
Cules son las prestaciones que debe dar un centro de salud?:
Segn el DECRETO 74/2007, de 18 de mayo, por el que se aprueba
el
Reglamento sobre estructura, organizacin y funcionamiento de la atencin sanitaria

en la Comunitat Valenciana, la atencin primaria forma parte de la atencin
ambulatoria y comprende centros de salud y consultorios, unidades de apoyo y
centros sanitarios integrados (art. 11).
Las prestaciones de los centros de salud y consultorios son, segn el artculo 12:
1)
la atencin sanitaria a demanda, programada y urgente, tanto en la consulta

como en el domicilio del paciente;
2)
realizacin de los programas de salud especficos relativos a la mujer, la

infancia, los adultos, la tercera edad, los grupos de riesgo, los enfermos
crnicos, los enfermos terminales y todos aquellos que se incorporen a la cartera
de servicios en base al plan de salud de la Comunitat Valenciana;
3)
promocin y educacin para la salud en el individuo, familia, grupo o comunidad

mediante actividades integradas en los programas de salud;
4)
la atencin a la salud bucodental;
5)
la atencin a la salud sexual y reproductiva;
6)
la prevencin enfocada fundamentalmente a la realizacin de actividades

dirigidas a la deteccin precoz de las patologas de mayor incidencia y
prevalencia de la zona;
7)
atencin a problemas de salud mental y conductas adictivas;
8)
rehabilitacin fsica;
9)
trabajo social;
10) ciruga menor;
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J. Navarro
11) aquellas prestaciones de orden jurdico-legal derivadas de la legislacin vigente;

12) todas aquellas funciones asistenciales de mayor nivel de complejidad que se
determinen.
Asimismo, las Unidades de apoyo (art. 13) actan como equipos interdisciplinares y
deben coordinarse adecuadamente con los recursos sociales de su mbito,
prestndoles asesoramiento y apoyo cuando proceda. Su mbito territorial de actuacin
supera la zona bsica de salud y actan de forma integrada y coordinada con los
recursos especializados del departamento en el mbito correspondiente a cada
especialidad.
Tienen la consideracin de unidades de apoyo las siguientes:
a. las unidades bsicas de rehabilitacin,
b. las unidades de odontologa,
c. las unidades de salud mental,
d. las unidades de conductas adictivas,
e. las unidades de salud sexual y reproductiva
f.
las unidades de prevencin de cncer de mama.
La Agencia Valenciana de salud podr crear otras unidades de apoyo en virtud de las
necesidades de alud de la poblacin.
Los centros de salud integrados (art. 14) son instituciones sanitarias que prestan la
atencin a la poblacin, fundamentalmente en rgimen ambulatorio, integrando a los
profesionales y las tcnicas propias de los centros de salud y del hospital, con el
objetivo de acercar aquellas prestaciones ms especializadas al usuario. Cuentan con
una extensa cartera de servicios que incluye tanto las prestaciones propias del mbito
de la Atencin Primaria como de la especializada, pudiendo prestar atencin de
hospitalizacin de corta estancia y atencin quirrgica de ciruga mayor.
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J. Navarro
Segn el DECRETO nmero 53/1989, de 1 de junio, por el que se aprueba el

Reglamento General de Funcionamiento de los Equipos de Atencin Primaria de la
Comunidad Autnoma de Murcia.
http://www.murciasalud.es/legislacion.php?id=13254&idsec=79
LEY 5/2003 de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears. CAPTULO V Ordenacin

funcional de los servicios asistenciales. Artculo 77. Atencin primaria.
http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ib-l5-2003.t6.html
Cules son las funciones de los diferentes profesionales de un EAP?

En un EAP se diferencian tradicionalmente profesionales sanitarios (mdicos y enfermeros,
matrona y fisioterapeuta) y no sanitarios. Asimismo, existe un personal de apoyo de
importancia cada vez mayor, ejemplificado en el trabajador social. Por ltimo, el rea
administrativa se convierte en el eje de la gestin de la demanda, existiendo la necesidad
de ir ms all del conjunto administrativo/celador. Cada vez ms, figuras centrales cobran
gran inters y pueden ser sus funciones desconocidas para muchos profesionales, como
son las funciones del farmacutico de atencin primaria.
Funciones del mdico:

1. Tareas primarias:
a. Asumir y desarrollar las funciones del mdico de familia y su papel en el
sistema de salud
b. Identificar las caractersticas personales del MF en el trabajo
2. Tareas clnicas
a. Cumplimentar adecuadamente la historia clnica
b. Utilizar adecuadamente la tecnologa diagnstica
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J. Navarro
c. Adoptar con el paciente las decisiones ms adecuadas

d. Asegurar la continuidad de los cuidados
e. Gestionar el tiempo y los recursos destinados a los pacientes y sus familias
3. Atencin a la familia
a. Identificar la influencia familia/paciente
b. Atender los problemas de la familia
c. Garantizar la continuidad de los cuidados a la familia
4. Tareas comunitarias
a. Identificar los problemas de salud comunitarios
b. Desarrollar programas de salud comunitarios
5. Tareas de soporte o apoyo
a. Garantizar la calidad de la atencin prestada
b. Promover y mantener la competencia profesional (formacin e investigacin)
c. Promover las actividades interdisciplinares
d. Considerar la tica mdica y la legislacin vigente.
Funciones de la enfermera:
Las funciones de enfermera en atencin primaria son clasificables en:

1) Atencin directa en centro y domicilio:
Tipo de Consulta: a demanda o concertada
Niveles de intervencin:
Nivel I: Procedimientos diagnsticos y teraputicos
Nivel II: Conductas generadoras de salud (Actividades preventivas)
Nivel III: Promocin del autocuidado
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J. Navarro
Nivel IV: Seguimiento y control de problemas de afrontamiento y

adaptacin
Intervenciones especficas: actividades entrelazadas de los cuatro niveles.
2) Participacin comunitaria
Anlisis y planificacin de la puesta en marcha de los programas, acciones y

actividades relativas a la salud comunitaria.
Coordinacin y colaboracin con las distintas administraciones y grupos sociales

o colectivos implicados.
Seguimiento del desarrollo del proceso de evaluacin de la intervencin.
Disear instrumentos de participacin.
3) Formacin
Colaboracin, apoyo y asesoramiento al personal docente
Intervencin directa en el aula
Actividades realizadas con los padres de alumnos
4) Investigacin
Integrar la formacin en investigacin
Liderar la actividad cientfica en cuidados
Conseguir la transferencia de resultados de la investigacin en cuidados
Participar de forma conjunta con el resto del EAP en proyectos coordinados y

multidisciplinares.
5) Gestin y organizacin
Planificacin y organizacin del trabajo conjunto de los profesionales sanitarios
Gestin de agendas compartidas y coordinadas
Sistema de informacinn y registro
Evaluacin y mejora de la actividad.
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J. Navarro
6) Educacin para la salud
Dirigida a personas con patologas especficas
Dirigida a personas en etapas vulnerables de la vida
Grupo para fomento de estilos de vida saludables
Funciones del trabajador social:
Las funciones de los trabajadores sociales se desarrollan en 3 grandes reas:

1) Asistencial/teraputica: acciones de esclarecimiento y apoyo a la demanda,
acciones encaminadas a garantizar una atencin integral al usuario y a su familia.
Pueden ser directas o indirectas segn la intervencin con el propio paciente o su
entorno.
2) Preventiva: evitar situaciones de desamparo y exclusin social.
3) De coordinacin o enlace: construir un espacio horizontal de intercambio.
a.
Interinstitucional: coordinacin con otras instituciones y servicios

(sanitarios, educativos y sociales)
b.
Intra-servicios: con el propio equipo y el resto de los servicios de la red.
Asimismo, desde una perspectiva holstica sus intervenciones se desarrollan en 3

niveles: Individual, Grupal y de Comunidad.
Atencin individual y familiar
Engloba las intervenciones preventivas, asistenciales y de coordinacin que el TS
desarrolla sobre un caso:
1)
Servicio de informacin, orientacin y valoracin: orientacin formativalaboral, derechos y prestaciones sociales, redes de apoyo social,
alternativas residenciales, alternativas de ocio y tiempo libre, recursos
especficos.
2)
Asesoramiento y tratamiento social: seguimiento del caso, coordinacin de

la intervencin, tramitacin de recursos, derivacin si procede.
6 de 11
3)
J. Navarro
Evaluacin psicosocial y diseo de la intervencin social con pacientes que

se deriven s los programas en que intervenga el TS.
4)
Trabajo especfico de coordinacin de cuidados y rehabilitacin de enfermos

mentales crnicos.
5)
Intervencin con pacientes tras las altas hospitalarias.
6)
Evaluacin social para derivaciones a recursos especficos.
7)
Tramitacin y evaluacin de las ayudas individuales.
Intervencin grupal
Intervenciones dirigidas a facilitar la resolucin de conflictos interpersonales,
favorecer la relacin entre pacientes, familiares y otros miembros de la comunidad:
1)
Grupos teraputicos y deapoyo en distintos contextos de intervencin.
2)
Grupos de habilidades sociales.
3)
Grupos de psicoeducacin.
4)
Grupos de ayuda mutua.
5)
Grupos de control de seguimiento.
6)
Grupos con voluntarios o cuidadores informales.
7)
Creacin y potenciacin de grupos de apoyo informal.
Intervencin comunitaria
1)
Potenciacin del asociacionismo y apoyo tcnico a las asociaciones de

usuarios y familiares existentes.
2)
Promocin de grupos de ayuda mutua en colectivos especficos.
3)
Participacin en coordinaciones y elaboracin de proyectos para la creacin

de equipamientos sociales.
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4)
J. Navarro
Promocin y participacin en actividades de prevencin o concienciacin

comunitaria o sectorial.
5)
Actualizar el conocimiento de los diversos servicios y prestaciones sociales.
6)
Conocer las caractersticas de las instituciones y servicios de la zona.
7)
Investigar y analizar las necesidades detectadas como instrumento de

mejora para la intervencin y/o evaluacin de recursos.
8)
Coordinacin y potenciacin de recursos de apoyo social para enfermos

crnicos.
9)
Potenciacin del voluntariado y organizacin de los proyectos existentes

(asociaciones de familiares, Cruz Roja, ayuntamientos).
Funciones administrativas:
El personal administrativo debe ser polivalente, centrado en una nica Unidad de Atencin
al Cliente (o de Admisin) cuyos objetivos deben ser:
actuar bajo el concepto de ventanilla nica,
facilitar la accesibilidad de la poblacin a los servicios,
dar servicio a los clientes internos (sanitarios),
ser un rgano de informacin,
ser un punto de recepcin de sugerencias/quejas
y gestionar ms que administrar el flujo de pacientes.
Las tareas administrativas se estructuran en funcin de la existencia o no de usuarios:

1) sin usuario:
a. Mantenimiento y apertura
b. Almacn
c. Correo interno
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J. Navarro
d. Gestin historias clnicas

e. Secretara
2) con usuario:
a. Cita previa
b. Incapacidad temporal
c. Recetas repetidas
d. Tarjetas SIP
e. Informacin
Funciones del farmacutico de atencin primaria

1) Funciones derivadas de la relacin con los profesionales asistenciales
a. Promocin de informacin objetiva y contrastada sobre medicamentos
b. Formacin y docencia en materia de medicamentos
c. Ejecucin de actividades y programas dirigidos a mejorar el uso de
medicamentos
d. Monitorizacin del empleo de medicamentos
e. Garantizar el cumplimiento de la prestacin farmacutica
2) Funciones derivadas de su integracin en estructuras de planificacin y
gestin sanitarias
a. Incorporacin de elementos relacionados con el uso de medicamentos a
las herramientas de gestin
3) Funciones relacionadas con la investigacin sobre medicamentos en la APS
4) Funciones derivadas de la relacin con los usuarios del sistema sanitario
(educacin sanitaria, programas sanitarios)
5) Funciones derivadas de la relacin con otros niveles o instituciones
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J. Navarro
a. Coordinacin entre primaria y especializada

b. Coordinacin entre porimaria y las oficinas de farmacia
10 de 11
J. Navarro
Bibliografa:
1. Castillo A, Abad G. Las funciones del trabajador social en los EAP del Insalud.
Cuadernos de Trabajo Social, 4-5, 129-138, 1992.
2. Ituarte Tellaeche A. Procedimiento y proceso en trabajo social clnico. Madrid:Ed
Siglo XXI, 1992.
3. Nacional Institute for Social Work. Trabajadores sociales, su papel y cometidos.
Madrid: Ed. Narcea, 1995
4. Grupo de trabajo de la Comunidad de Madrid. Papel de la enfermera en atencin
primaria: competencias, funciones e intervenciones. Madrid: Servicio Madrileo de
Salud, 2007.
5. Martn Santos FJ, et al. Gestin compartida de la demanda asistencial entre
mdicos y enfermeras en atencin primaria. Enfermera Comunitaria 2005; 1, 35-42.
Funciones del mdico. Disponible en http://www.infodoctor.org
Funciones del medico de Atencin Primaria de Salud:

http://www.uscal.es/simecal/tareasatencionprimaria.pdf
Funciones de enfermera. Disponible en http://www.codem.es
Papel de la enfermera en atencin primaria: competencias:

http://www.codem.es/Docs/doc_primaria_oct-2007.pdf
Funciones de enfermera en atencin primaria de salud (APS ):

http://www.pauta.us.es/pautadatos/publico/asignaturas/37784/16160/Tema%205%20TP%20
Funciones%20Enf%20APS%202007-08%20alREV.ppt
Funciones del trabajador social. Disponible en http://www.comtrabajosocial.com
Funciones del Auxiliar de Enfermera: http://www.auxiliarenfermeria.com/funciones_auxenf.htm
Funciones del farmacutico de atencin primaria. Disponible en http://www.sefap.org
Atencin fisioterapeuta en Atencin Primaria.

http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/docs/siap/ATENCION_FISIOTERAPEUTICA.
pdf
Ordenacin de las actividades de las matronas en Atencin Primaria y Atencin

Especializada. http://www.enferalicante.org/ficheros/pdf/circular097.pdf
11 de 11
J.M. Soler Torr
ESTRUCTURAL-FUNCIONAL
La atencin socio-sanitaria: papel del trabajador social
Trabajo social y Atencin Primaria

Se entiende por trabajo social la actividad profesional que tiene por objeto la investigacin
de los factores psicosociales que inciden en el proceso salud-enfermedad, as como el
tratamiento de los problemas psicosociales que aparecen con relacin a las situaciones de
enfermedad, tanto si tienen que ver con su desencadenamiento como si se derivan de
aqullas.
El Trabajo Social en Atencin Primaria constituye una actividad profesional que se puede
desarrollar tanto a nivel asistencial en el EAP como de rea o servicios centrales. Incluye el
trabajo social de caso consistente en diagnosticar, tratar y/o intervenir en el problema social
relacionado con la situacin de salud de individuos y familias. Tambin es un profesional de
enlace con el tejido social y los sistemas de Educacin y Servicios Sociales de la Zona
Bsica de Salud que aporta al EAP el conocimiento y el fomento de la red de recursos
informales y formales de apoyo social.
Este profesional se incluye en el equipo multidisciplinar del EAP, favoreciendo un abordaje
integral de la salud.
Atencin directa
La atencin directa es la actividad que se desarrolla con el usuario a partir de la demanda
que ste presenta o de forma programada remitido desde su mdico de familia o
enfermera.
El trabajador social asume la investigacin de los factores sociales que inciden en la salud y
la intervencin en los problemas sociales que aparecen en el proceso de saludenfermedad. Las fases de su actividad son: estudio, diagnstico social e intervencin
(habitualmente en colaboracin con los recursos sociales municipales).
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J.M. Soler Torr
Coordinacin socio sanitaria
Se entiende por coordinacin socio-sanitaria el conjunto de actividades destinadas a

organizar las actuaciones de los sistemas sanitarios y sociales para ofrecer una respuesta
integral a las necesidades sociales y sanitarias de los pacientes.
Es necesaria cuando atendemos a poblacin de especial vulnerabilidad:
Personas mayores: independientes funcionalmente, con riesgo de aumento de

dependencia funcional o deterioro cognitivo.
Personas Mayores dependientes funcionalmente o con demencia.
Enfermos mentales y sus familias.
Personas con discapacidad fsica, intelectual y/o sensorial.
Personas con patologas crnicas invalidantes o con estigma social. (VIH,

TBC, drogadiccin, esclerosis mltiple, alcoholismo, etc).
Mujeres en situaciones de conflicto o desventaja social.
Vctimas de violencia domstica
Menores en situacin de pre-riesgo y riesgo social
Poblacin inmigrante
Poblacin joven y adulta en exclusin social extrema
La funcin del trabajador social es ser el gestor de casos en los grupos de riesgo social o
problemtica social. Implica: valoracin social, plan de intervencin y responsabilidades de
los distintos profesionales, determinacin de los recursos y servicios a los que puede
acceder y fomento de creacin de circuitos de intervencin, derivacin y atencin.
Apoyo social
Hoy en da existe una clara regresin de las interacciones de unas personas con
otras en todas sus formas, de ah que el abordaje de muchos de los problemas de salud
se vea dificultado por la fragilidad de los lazos sociales que conforman la red de apoyo
2 de 5
J.M. Soler Torr
social del individuo, especialmente en las ciudades. Por ello se necesitan estrategias
que fomenten el apoyo social formal e informal.
Entendemos por apoyo social el conjunto de las manifestaciones tanto en forma de
expresin de emociones, afecto, informacin o en forma material como prstamo de silla de
ruedas, ayuda a la movilizacin, etc.
El apoyo social puede tener dos tipos de efecto sobre la salud:
Efecto directo
Efecto amortiguador
El efecto directo hace referencia a que el aumento de apoyo social mejora la situacin
de salud, en la medida que el apoyo puede intervenir: creando un ambiente promotor de
salud, disminuyendo la probabilidad que se produzcan acontecimientos estresantes y
proporcionando a las personas informacin retrospectiva.
El efecto amortiguador se refiere a que protege a las personas de los elementos

patognicos de las situaciones de estrs. Existe evidencia de que cuanto ms integrada
socialmente est una persona, menos probabilidades tendr de padecer determinadas
enfermedades y en el caso de que stas se produzcan, las relaciones sociales podrn
proporcionar informacin, ayuda material y apoyo emocional fundamentales para la
superacin y/o adaptacin a la misma.
Los instrumentos que puede utilizar el trabajador social para proporcionar apoyo social son
los grupos de ayuda mutua y el voluntariado, bien impulsando su creacin teniendo en
cuenta las necesidades de la poblacin de la Zona Bsica de Salud, apoyando junto al
resto del equipo en aquellas actividades que necesiten la actuacin de profesionales de la
salud (charlas, educacin sanitaria, etc.) y facilitando la coordinacin y difusin.
Promocin de salud y participacin

La atencin comunitaria considera la participacin de la poblacin como un elemento
fundamental y las estrategias que utiliza son la promocin de la salud y la prevencin de la
3 de 5
J.M. Soler Torr
enfermedad, siendo la educacin para la salud, la herramienta que facilita el desarrollo de

las capacidades y habilidades personales, buscando el fomento del autocuidado del
ciudadano.
El trabajador social debe estudiar los factores sociales que caracterizan a la poblacin de la
ZBS, con el objetivo de incorporar stos aspectos a las estrategias dirigidas a mejorar la
salud de la comunidad. Actuar de enlace entre el EAP y el tejido social de la ZBS,
estableciendo canales estables de comunicacin y colaboracin.
Tambin contribuir a impulsar y desarrollar junto con el EAP los rganos de participacin
en salud: Consejos de Salud de la Zona Bsica de Salud, de los que debern formar parte.
El trabajador social puede a. Aportar al equipo el conocimiento de las relaciones de las
redes sociales (formales e informales) a travs de un inventario de colectivos y del
sociograma o mapa de relaciones.
4 de 5
J.M. Soler Torr
Bibliografa:
Martn Zurro A. Equipo de Atencin Primaria. En: Martn Zurro A, Cano Prez JF. Atencin
Primaria. Conceptos, organizacin y prctica clnica. Madrid: Elsevier; 2003. p. 59-69.
Cegr Lombardo F, Limn Ramrez E. Organizacin de la atencin domiciliaria en los Equipos

de Atencin Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestin del da a da en el Equipo de Atencin
Primaria. Barcelona: Sociedad Espaola de Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 97108.
Astral Coloma JL. Las relaciones con la comunidad. En: Casajuana Brunet J. Gestin del da a
da en el Equipo de Atencin Primaria. Barcelona: Sociedad Espaola de Medicina de Familia
y Comunitaria; 2007. p. 439-453.
Turaban Fernndez, J.L. El papel del trabajador social en el equipo de atencin primaria :
elaboremos un sueo. Atencin Primaria. 1995;16(9):513-14.
Videgain C. El trabajador social en atencin primaria. Formacin Medica en Atencin Primaria.

1996; 3(6): 366-71.
Castillo Charfolet A, Abad Gonzlez G. Las funciones del trabajador social en los Equipos de
Atencin Primaria del INSALUD. Cuadernos de Trabajo Social 1991-1992;4-5:120-138.
Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=905540
Servicio de Atencin Primaria, Planificacin y Evaluacin. Rol de la Trabajadora Social en

Atencin Primaria de la Salud. Servicio Canario de Salud; 2004. Disponible en:
http://www.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/6/6_1/pdf/ROL_PROFESIONAL.pdf

Manual del trabajador social en atencin primaria:

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/distritos/djaen/Activos/Archivos_pdf/Do
cumentos_Diraya/Manual%20Trabajador%20social.pdf
5 de 5
ESTRUCTURAL FUNCIONAL
La ordenacin del espacio, que necesitamos saber de la
estructura y mobiliario.
La imagen de un centro de AP viene dada por su arquitectura, limpieza, orden y
funcionalidad.
La premisa principal es pensar en el usuario-clientes-paciente, cliente externo, y
adems pensar en el cliente interno: los profesionales de la salud.
Es tan importante la esttica como la funcionalidad.
Existen algunas reglas sencillas en el diseo de espacios.
La imagen
Al estudiar la cultura de cualquier Organizacin uno de los aspectos que se analiza
es cmo esta distribuido y asignado el espacio fsico dentro de la misma. Puedes tener
muchos manuales, folletos, videos etc. para comunicar el mensaje de sobre el objetivo
fundamental del centro: la satisfaccin del ciudadano. Pero mucho ms creble que
todo ello ser un recorrido por tu centro.
No podrs lograr transmitir una imagen de organizacin funcional, flexible, dinmica y
al servicio del paciente, si tu centro tiene unas instalaciones oscuras, sin ninguna
organizacin, mal pintadas o decoradas o si son poco funcionales o incomodas para el
principal receptor de tus servicios.
Lo peor es que tus colaboradores tampoco se van a crear dicho mensaje. La imagen
que proyecten tus instalaciones es un elemento fundamental, y es parte de la cultura
que quieres que este presente o te propones desarrollar.
rea de contacto con el cliente

En un centro de AP es fundamental que el rea de atencin del cliente este bien
diseada, equipada y atenida.
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Esta rea esta integrada por la sala de espera, recepcin, archivos y

administracin. Para lograr una mayor efectividad estas reas funcionales han de
estar cercanas, si es posible fsicamente juntas.
De estas reas tenemos algunas que son de atencin cara al pblico, donde se
trabaja directamente con el paciente y otras reas donde no hay contacto directo.
Las reas de contacto directo con el paciente deben estar diseadas para que el
mismo se sienta bien, y no han de ser una barrera de proteccin para el
profesional que tiene que atenderle. Ambas personas (que de esto se trata, la
comunicacin entre dos personas) han de estar a la misma altura.
Si hay
mostrador debera ser bajo. Hay que prever sillas para el caso de gestiones
lentas y estn deben tener un tratamiento diferenciado para no entorpecer el ritmo
en la atencin.
Otro elemento a tener en cuenta es la confidencialidad que debe existir en el
rea,
y se debe prever con anticipacin una distancia entre la atencin del
paciente en turno y la cola (aunque lo ideal sera 0 colas), para ello

sealizaciones en el suelo pueden ser tiles.
Es una buena prctica tener un cubculo o habitacin, con suficiente intimidad que
sirva para la atencin de quejas u otro tipo de actividad donde se necesite un
mnimo de reserva para ser tratada.
Otro punto de contacto directo, aunque no presencial, es el contacto telefnico.
Cada centro debera contar con tantas lneas de entrada como puntos de gestin
de cita previa. Es decir que puedan estar 4, 5 administrativos dando cita a la vez,
a las que se pueda acceder con un nico nmero telefnico. Debera tambin
existir una lnea Internet, un fax y una lnea de uso interno, para evitar
interferencias.
El resto de las reas que no son de contacto directo con el paciente, deben si es
posible estar, resguardadas de la visin del paciente. Estas reas debern tener
sistemas de seguridad que permita salvaguardar tanto los materiales, los equipos
como la informacin.
Tambin tenemos las reas de atencin clnica, donde hay un contacto ms
personalizado e individual con el paciente.
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Para el diseo de todas las reas deben existen algunas reglas que exponemos
en el siguiente epgrafe.
Algunos consejos generales

Aunque el diseo de interiores y la utilizacin de equipamiento y mobiliario es una
especialidad, donde se debera consultar con ms frecuencia a los profesionales
capacitados para ello, nos atrevemos a ofrecer algunas recomendaciones mnimas, ms
que con el afn de hacer nuevos diseos, al menos de tener algunos criterios para
poder revisar y analizar nuestras reas de trabajo.
A cada sitio le corresponde una accin. Es por ello que para conseguir la armona
que todo el centro necesita es necesario asignar una actividad a cada espacio.
El uso de un espacio determina su mobiliario y su distribucin. As la eleccin de la
zona de atencin al cliente siempre estar supeditada a la funcionalidad. Sin
embargo, otras reas internas para el uso de los profesionales de la salud o para
la atencin clnica debern estar acorde con la personalidad de los miembros del
equipo que las utiliza y el ambiente que se desee crear.
Especial atencin a las entradas de luz de los sitios, adaptndolas a los tipos y
horarios de la actividad que se vaya a desarrollar. Es necesario trabajar con la luz
natural y la luz artificial o tener en cuenta una combinacin de ambas.
Los muebles han de ser proporcionados entre s para guardar una visin armnica
del espacio. Para espacios pequeos, se recomienda la eleccin de muebles
ligeros y de tonos claros y dejar espacio libre en las zonas centrales.
Ten presente todos los que reciben tus servicios. Recuerda que hay personas
mayores, que existen minusvalas y otro tipo de limitaciones
y que nuestras
instalaciones deben tener en cuenta para no aadir dificultades.

Disposicin del mobiliario y la decoracin de manera que no obstaculice en paso y
la circulacin de personas. Resulta desagradable andar por la unidad con la
sensacin de ir en una carrera de obstculos. Cada unidad debera hacer un
estudio detallado de los flujos, de todo tipo, que ocurren en el mismo.
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A la hora de planificar la distribucin del mobiliario habr que tener en cuenta la

situacin de los caos de aguas, las toma elctricas y caos de calefaccin, los
extintores de incendio, las puertas de emergencia etc.
Todas las reas deben estar convenientemente sealizadas, para ello han de
cuidarse que este indicado claramente la unidad y sus funciones, debe haber un
directorio en que aparezcan las relacin y ubicacin de los profesionales y
responsables. La sealizacin tiene que tener en cuenta el punto de vista del
paciente y que le anime a preguntar si no sabe.
Las salas de espera deberan estar dotadas con vdeos informativos o de
divulgacin, telfonos pblicos adecuados, mquinas de bebidas, cajeros,
peridicos y obviamente de servicios sanitarios funcionales y limpios.
Piensa siempre en los cambios que pueden ocurrir en el centro de forma que las
divisiones estructurales de hoy no sean un impedimento al desarrollo de maana.
Tener presente la flexibilidad.
Bibliografa:
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Casajuana Brunet J, Planes Magriny A. La gestin de los recursos en el Equipo de

Barcelona. 2007; semfyc eds.
2.
Goldratt Eliyahu M. La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid Das de Santos

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J.M Soler Torr
ORIENTACIN A LAS NUEVAS NECESIDADES

Orientar nuestro EAP hacia lo que hacemos ms que al cunto
hacemos, pasando por el para qu lo hacemos
La meta de nuestro equipo

La meta que da sentido a nuestro EAP en el contexto de un Sistema Nacional de Salud
como el nuestro puede enunciarse como: resolver las necesidades sanitarias existentes
sobre la base epidemiolgica y poblacional con equidad y eficiencia (Ruz Tllez, 2001).
Ello significa:
Resolver: se tratara de lograr pacientes con su hipertensin arterial resuelta
aunque est poco atendida.
Utilizar como denominador la necesidad sanitaria existente, no slo la
atendida (un equipo puede tener magnficos resultados en la hemoglobina
glicosilada de los diabticos que atiende pero tener muy baja captacin de
diabticos con los que sus resultados son poblacionalmente poco efectivos). Por
ello los indicadores de calidad clnica deben estar construidos en trminos
poblacionales (denominadores de morbilidad esperada).
N de personas asignadas 15 aos, con
Indicador de control de HTA =
diagnstico de HTA y ltima cifra de PAS<140

N de personas asignadas 15 aos esperadas
con diagnstico de HTA
Condicionantes de la organizacin sanitaria
En una empresa convencional la mayor parte del poder est en manos de unos pocos
directivos. En una organizacin sanitaria el verdadero poder estratgico de la decisin en el
uso de los medios diagnsticos y teraputicos est en manos de muchos (fundamentalmente
mdicos). Cada mdico tiene el poder de un jefe de compras, mientras que el directivo
solo adecua ofertas, ajusta recursos y facilita condiciones de trabajo.
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J.M Soler Torr
Los mdicos o enfermeros de atencin primaria son especialistas en sus pacientes,

no en un rgano, una tecnologa o una franja de edad. Saben de generalidad,
longitudinulidad, integralidad y especialmente de incertidumbre (imprescindible leer el
cuento El mago y el portero publicado por Mathers y Hodgkin en 1989).
Nuestro Sistema Nacional de Salud oferta servicios sanitarios pblicos, universales y

gratuitos. Por ello la demanda depende ms de la oferta de servicios que de la
morbilidad real. A medida que ofertemos servicios debemos tenerlo en cuenta.
La productividad de nuestro equipo

En trminos de resolucin de necesidades existentes no podemos entender la
productividad como el nmero de visitas realizadas por pacientes asignados o por unidad
de tiempo. La visita no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es la resolucin y la visita no es
ms que una unidad de consumo. Nuestro equipo tendr mayor productividad cuantas
menos visitas necesite para obtener unos resultados de salud.
Productividad =
Necesidades de salud resueltas

Consumo o gasto (visitas, frmacos, exploraciones...)
Para aumentar la productividad debemos reducir el consumo (visitas, frmacos,

exploraciones...) o bien aumentar la resolucin de necesidades (aumentando nuestra
cartera o aumentando la captacin poblacional) con los mismo consumos.
Para poder delimitar las necesidades de salud que forman el numerador se define el
concepto de episodio de atencin, en el que se basa la Clasificacin Internacional de
Atencin Primaria (CIAP).
Un mismo episodio de un paciente se puede abordar con diferente nmero de contactos
dependiendo de la organizacin (por ejemplo: hacer intervenir al mostrador para todas las
derivaciones intraequipo es un ejemplo de ineficiencia que genera mltiples contactos para
resolver un episodio).
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J.M Soler Torr
La percepcin de la salud y la enfermedad

Esta aproximacin contrasta con el cambio que ha sufrido la percepcin de salud y
enfermedad en los pases desarrollados. Durante los ltimos aos se observa un aumento
importante de la inseguridad y del miedo a padecer enfermedades. Ello multiplica la
demanda de exploraciones y controles y conlleva una proliferacin desmedida de
diagnsticos mdicos para simples variaciones de la normalidad (subclnico, incipiente,
leve...).
Al tiempo se ha reducido la tolerancia al dolor y a la enfermedad, por leve que sea. No
podemos permitirnos estar enfermos. Los pacientes estn hoy ms informados que nunca
sobre las enfermedades y paradjicamente se sienten ms inseguros y menos competentes
siendo muchas veces incapaces de manejar de forma autnoma un cuadro viral leve o un
pequeo problema muscular.
El resultado final es un aumento del consumo de visitas, exploraciones, consejos,
revaloraciones y frmacos.
Resulta complejo abordar estos cambios en la cultura del enfermar. Se recomiendan
diversas estrategias:
o
Contener a los sanos explorando las expectativas y resitundolas,

devolviendo los problemas sin traducirlos en enfermedades y evitando las
intervenciones mdicas cuando no estn indicadas.
Aplicar los criterios de evidencia, utilidad y beneficio a la atencin de

enfermedades y a los cribados.
Reducir la medicalizacin para reducir los efectos secundarios y la

yatrogenia de las intervenciones mdicas (prevencin cuaternaria).
Combatir la promocin de enfermedades (disease mongering). Trasladar

con empata el mensaje de que la menopausia no es una enfermedad o que
las dificultades educativas no se tratan con frmacos.
Implicar al paciente en las decisiones con una adecuada informacin.
Trabajar la confianza a travs de la empata, la transmisin de que se

trabaja con honestidad y seguridad y el compromiso con el paciente
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J.M Soler Torr
Bibliografa:
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Ruz Tllez A. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM. Barcelona;

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http://www.bmj.com/cgi/reprint/324/7342/859
(Todo el nmero de la revista est dedicado al disease mongering).
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J.J. Blanquer

La cartera de servicios de mi EAP, que debo garantizar para la
inclusin de nuevas ofertas
La Cartera de Servicios de Atencin Primaria recoge el conjunto de actividades

cientfico-tcnicas y administrativas que se realizan en el primer nivel de atencin,
estableciendo y unificando criterios de puesta en prctica, para que se consiga una
produccin enmarcada en los objetivos del Servicio Sanitario de Salud.
La atencin primaria es el nivel bsico e inicial de atencin, que garantiza la

globalidad y continuidad de la atencin a lo largo de toda la vida del paciente,
actuando como gestor y coordinador de casos y regulador de flujos. Comprender
actividades de promocin de la salud, educacin sanitaria, prevencin de la
enfermedad, asistencia sanitaria, mantenimiento y recuperacin de la salud, as
como la rehabilitacin fsica y el trabajo social.
Entendemos por Cartera de Servicios:

El conjunto de elementos constitutivos de la atencin ofertada por los Equipos de
Atencin Primaria a la Poblacin, que al garantizar unos criterios de estructura y
proceso, aseguren la oferta de unos servicios equitativos y de calidad, as como la
obtencin de unos resultados equiparables, eficaces y eficientes.
El proyecto de formulacin de la Cartera de servicios a desarrollar en el Equipo de
Atencin Primaria permite estructurar una oferta de servicios de promocin de la salud
homognea y por niveles, dotados de instrumentos de evaluacin que posibiliten la
comparabilidad y la determinacin de objetivos cuantificables y evaluables por centro.
El proyecto de Cartera de servicios debe definir los indicadores a evaluar en los
distintos niveles de organizacin (que posibiliten la evaluacin del proceso). Estos
indicadores consisten fundamentalmente en indicadores de cobertura e indicadores de
la adecuacin a los estndares mnimos de correcta atencin que se obtendrn
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J.J. Blanquer
mediante auditoria, y que se aplicaran fundamentalmente sobre actividades de

promocin de la salud y prevencin de la enfermedad.
La cartera de servicios de atencin primaria debe poseer dos componentes: el
primero hace referencia a la cobertura y al valor tcnico de cada servicio, y el segundo,
a las normas tcnicas. El clculo del primer componente constituye en la actualidad el
producto de la Atencin Primaria y por ste se comparan los equipos de atencin
primaria (EAP) y las reas de salud, por lo que es clave para el reconocimiento y la
incentivacin econmica. Sin embargo, es cuestionable que este producto permita
comparar el trabajo o la actividad de los profesionales, ya que las poblaciones diana y
los recursos humanos no son los mismos en todos los EAP y las reas o
departamentos.
Objetivos de la Cartera de Servicios
1) Equilibrar los criterios institucionales con las demandas expresadas por los
ciudadanos, respecto a los servicios que debera ofertar el sistema pblico a
nuestro nivel.
2) Garantizar una oferta de servicios homognea en todo el mbito de la A P. Hasta
ese momento, los servicios ofertados a los ciudadanos dependan en gran
medida de los profesionales de cada centro de salud, de forma que la poblacin
reciba una mayor o menor cantidad de servicios en funcin del "voluntarismo" de
los profesionales de su centro de referencia. Lo cual produca o poda inducir
situaciones de clara desigualdad.
3) Servir como posible marco de referencia para crear modos de incentivacin para
aquellas unidades de trabajo que ms y mejores servicios proporcionan a su
poblacin.
Premisas bsicas para la definicin y uso de la cartera de servicios:
Los objetivos de un sistema sanitario no son slo la efectividad y la eficiencia, sino
tambin la equidad y la viabilidad (en la que se encuentra la satisfaccin de los
usuarios, la motivacin y los niveles de competencia de los profesionales que hay que
evaluar y potenciar su mejora).
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Actualizacin de la oferta de servicios de los centros de salud y adaptacin de la

oferta de servicios a cada zona bsica de salud. Debe existir una oferta mnima
comn para todos los centros de salud, pero la variabilidad de las poblaciones
exige un esfuerzo de adaptacin de los servicios a estas y un esfuerzo claro
hacia la intersectorialidad y la participacin social.
Incorporacin de la medicin de los resultados de los procesos (resultados

intermedios). Durante mucho tiempo, muchos autores han afirmado que los
resultados (outcomes) rara vez son tiles para medir la calidad debido a la
dificultad para recoger informacin vlida sobre resultados clnicos por falta de
informacin exacta, por estar presentes enfermedades concomitantes, por el
largo periodo de tiempo para valorar los resultados y por la escasa potencia de
algunos indicadores en poblaciones reducidas.
Estandarizacin de los centros de salud. Los resultados obtenidos en las

evaluaciones de cartera de servicios de los distintos centros de salud no son
comparables por razones sociodemogrficas, por razones histricas de
adscripcin de recursos y por diferentes cargas de morbilidad.
Medicin de la productividad de los centros de salud ajustada a lo que se espera

de ella y a la realidad de la poblacin a la que atiende. De forma paralela a la
mejora de la cartera de servicios se debe avanzar en la medicin de la
productividad de los centros de salud: Cmo es nuestra eficacia de nivel,
nuestra capacidad de resolucin? Cmo es nuestra gestin clnica (preventiva,
diagnstica y teraputica)?.
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Definicin de trminos
Servicio, una de sus dos acepciones lo define como: Prestacin que se oferta con
una finalidad concreta, mediante la organizacin de unos recursos y el desarrollo
de actividades determinadas. Es el producto de una lnea de trabajo, que no es
tangible ni almacenable.
Catlogo de servicios: Listado de programas y otras lneas de trabajo estables

que comportan un consumo de recursos importante y una produccin mesurable,
aprobado e impulsado por la direccin del centro, y que se presenta y revisa en
los rganos de direccin de la organizacin.
Cartera de servicios: Forma de presentar el catlogo de servicios que pone ms

nfasis en los clientes o destinatarios del servicio que en la propia naturaleza del
servicio, est orientada a los clientes y precisa de una revisin peridica. La
Cartera de Servicios en Atencin Primaria es el conjunto de tcnicas, tecnologas
o procedimientos mediante los que se hacen efectivas las prestaciones sanitarias
de este nivel asistencial en la Comunidad Valenciana. Siendo su objetivo el
garantizar las condiciones comunes para una atencin integral, continuada y en
condiciones de equidad en todo el territorio.
Valor aadido de un servicio de cartera: Valor creado a lo largo del proceso de

prestacin del mismo y que se aade a las actividades ofertadas a la poblacin de
forma ordinaria en comparacin a otros centros de salud de igual caractersticas.
Indicadores: son instrumentos que se utilizan para monitorizar los aspectos

importantes de la calidad de la atencin. Variables cuantitativas que se usan para
monitorizar y evaluar la calidad y la adecuacin de la atencin y que sirven de
base de la actividad de los servicios. Permiten evaluar y monitorizar lo que les
sucede a los pacientes como consecuencia de la actuacin de los profesionales y
de los sistemas organizativos. No son una medida directa de la calidad, sino que
dirigen nuestra atencin hacia reas que requieren una revisin ms profunda y
nos proporciona una base para mejorar la calidad de la atencin prestada por una
organizacin Sanitaria.
Criterios: es aquella norma que especifica las condiciones deseables o

indeseables ms relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la
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atencin, para que pueda ser considerada de calidad. Los criterios re incluyen en
los estudios de evaluacin de calidad.
Estndares: seala el grado de cumplimiento exigible a un criterio. Suele

expresarse en tanto por ciento y representa el margen dentro del cual es
permisible que la norma expresada en el juicio de calidad no se cumpla.
Criterios de estructura: se incluyen la calidad y la cantidad de recursos

materiales y humanos, as como los elementos organizativos, siendo estos ltimos
los fundamentales en la valoracin de la calidad.
Criterios de proceso: son aquellos que se refieren a las actividades que se

realizan, estos estn ms directamente relacionados con el resultado que los
criterios de estructura.
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Tabla 1: ejemplo de Cartera de Servicios de un Centro de Salud.

ATENCION AL NIO
Atencin mdica y de enfermera, atencin urgente, a demanda.
Vacunacin infantil
Revisiones del nio sano
Informacin sanitaria en la escuela
Programa de salud bucodental
Programa promocin lactancia materna
Programa de deteccin precoz de metabolopatas
entre 0 y 14 aos.
entre 0 a 14 aos.
ATENCION A LA MUJER
Captacin y valoracin de la mujer embarazada
Seguimiento de la mujer embarazada
Preparacin al parto
Visita en el primer mes postparto.
Informacin sobre mtodos anticonceptivos.
Informacin y educacin sanitaria sobre climaterio.
Atencin a pacientes climatricas:
Diagnstico precoz de cncer de mama
ATENCION AL ADULTO Y ANCIANO
Atencin mdica y de enfermera, atencin urgente, a demanda, centro domicilio.
Vacunacin de la Gripe
Vacunacin de la Hepatitis B a grupos de riesgo
Vacunacin ttanos y difteria.
Prevencin de enfermedades cardiovasculares
Atencin a pacientes crnicos: Hipertensin arterial.
Atencin a pacientes crnicos: Diabetes Mellitus.
Atencin a pacientes crnicos: Obesidad.
Atencin a pacientes crnicos: OCFA y Asma.
Atencin a pacientes crnicos: Hipercolesterolemia.
Atencin a pacientes crnicos: Artrosis.
Atencin a pacientes Programa Salud Mental.
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Atencin Domiciliaria a pacientes inmovilizados PAD
Programa Actividades de Promocin y Prevencin de la Salud
Programa de deshabituacin tabquica.
Programa de control y supervisin del tratamiento con anticoagulantes orales.
Ciruga menor.
Exploracin oftalmolgica bsica.
FISOTERAPIA
Tratamientos fisioteraputicos bsicos
INTERVENCION COMUNITARIA
Actividades de promocin y prevencin en salud en la comunidad.
SALUD BUCODENTAL
Tratamiento de procesos agudos bucodentales
Ciruga oral
Seguimiento de la salud bucodental de las embarazadas
Actividades de Promocin y Prevencin de la Salud Bucodental en la Escuela
Programa de Asistencia Bucodental para la Poblacin de 6 a 15 aos
Asistencia Bucodental a Personas con Discapacidades
Atencin sanitaria bucodental para la poblacin general con discapacidad severa
CENTROS DE ENFERMEDADES DE TRANSMISIN SEXUAL
Control y seguimiento del paciente.
Control y tratamiento de contactos.
Educacin sanitaria.
SERVICIOS DE SALUD PBLICA
Vigilancia epidemiolgica
Seguridad Alimentaria
Salud Ambiental
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Real Decreto de Cartera de Servicios comunes del Sistema Nacional de Salud

Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la
cartera de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento para
su actualizacin
o
Organismo emisor: Ministerio de Sanidad y Consumo. Fecha de disposicin:

15/09/2006
Publicado en: Boletn Oficial del Estado Nmero: 222
Fecha de publicacin: 16/09/2006 Nmero de disposicin: 16212 Pginas:

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http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentos.asp?pagina=gr_ser
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Pgina Web: http://www.minsa.gob.ni/enfermeria/doc_inter/CSAP_2003.pdf
Cartera de Servicios de Atencin Primaria 2007. Servicio Andaluz de Salud, Consejera de Salud.
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http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/publicaciones/datos/241/html/
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http://portal.aragob.es/pls/portal30/docs/FOLDER/DPTOS/SALUDYCONSUMO/CARTERA/CART
ERA+DE+SERVICIOS+SANITARIOS+DEL+SISTEMA+DE+SALUD+DE+ARAG%D3N.PDF
Cartera de servicios comunes de atencin primaria. Pgina Web:

http://www.fcs.es/fcs/pdf/cartera_de_servicios_comunes_de_atencion_primaria.pdf
M Concepcin Escribano Sabater Actualizacin de la cartera de servicios de AP. Servicio

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http://www.seapremur.com/Congreso_Moratalla/Ponencias/ACTUALIZACION_DE_LA_CARTER
A_DE_SERVICIOS_DE_AP.htm
Cartera de servicios estandarizados de Atencin Primaria. Servicio Madrileo de Salud 2007.

http://www.ampap.es/profesion/pdf/cartera_AP_2007.pdf
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J.M Soler Torr

La era de la informtica: qu puedo aprovechar de esta
innovacin para la gestin del EAP
Lo que debemos esperar de la informatizacin

La informatizacin de la Atencin Primaria debe permitir cubrir 10 finalidades clave (Ruiz
Tllez 2006):
Gestin clnica de los episodios de atencin, desburocratizacin (recetas

crnicas, IT), creacin libre de protocolos, manejo de imgenes...
Gestin de la calidad con una codificacin ademada de los episodios
Gestin de la organizacin: agendas, interconsultas, informes
Gestin de la confidencialidad de la informacin
Gestin de la informacin con fiabilidad y disponibilidad inmediata
Gestin del conocimiento con ayuda de software experto
Gestin de la investigacin mediante el acceso a la informacin anonimizada
Gestin gerencial a travs de cuadros de mandos e indicadores
Gestin de los incentivos ajustando los resultados a las caractersticas

singulares poblacionales y epidemiolgicas
Gestin de la innovacin con facilidad de adaptacin a los cambios
Los proyectos de informatizacin sanitaria valiosos y sancionados por los

profesionales y la fidelidad
Los profesionales deben considerar el proyecto de informatizacin como valioso. La
historia electrnica no debe ser vista como un software clnico sino entenderla como un
proyecto sanitario estratgico en el que intervienen todos los profesionales implicados. Solo
as habr motivacin para un correcto registro.
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J.M Soler Torr
El que un proyecto de informatizacin sea sancionado por los profesionales a los que
interesa que el registro sea bueno protege frente a la alteracin perversa de los mismos,
por ejemplo segn los incentivos (dime cmo me mides y te dir como me comporto).
Si el proyecto de informatizacin no resuelve las necesidades de los profesionales stos
acaban por perder su fidelidad y confianza. El paso siguiente es la prdida de la fiabilidad
del sistema cunta fiabilidad de registro terminar teniendo un proyecto de informatizacin
sobre el que se ha perdido el inters y la confianza?
La informacin pertinente para la continuidad asistencial

Los modelos de informatizacin centralizados (toda la informacin de los diferentes niveles
asistenciales y centros reside en una megabase de datos) pretenden garantizar la
continuidad asistencial del paciente por los diferentes niveles asistenciales.
Sin embargo est establecido que solo el 2,5% de los 100.000 registros que cada cupo
genera en un ao tendrn necesidad de salir del centro de atencin primaria con destino a
la atencin especializada. Anlogamente qu inters tiene para el profesional de atencin
primaria seguir el detalle de las hospitalizaciones o las particularidades tcnicas de los
estudios especializados a que es sometido un paciente? No ser ms difcil encontrar la
autentica informacin relevante oculta por tantos datos?
La alternativa son programas informticos descentralizados ms pequeos, adaptables a
cada nivel, un sistema de bsqueda y un conjunto mnimo bsico de datos para
relacionarse entre profesionales.
El modelo de datos en Atencin Primaria y en Especializada

Pueden enumerarse muchas diferencias en el modelo de datos entre AP y especializada;
entre ellos destacan:
En AP se trabaja con una media de 2,9 problemas por consulta, en visitas breves
y rpidas, y en especializada 1 por consulta en visitas ms largas.
El 50% de los problemas en AP son preventivos, centrados en poblacin sana. En

especializada no.
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J.M Soler Torr
La AP debe atener cada da lo que llegue, adaptando sus agendas a los cambios
de presin asistencial, sin listas de espera mayores de 48h. En especializada se
permite y a veces estimulan las listas de espera.
La AP ha de gestionar la mayora de la actividad administrativa del paciente

(recetas crnicas, IT...).
La atencin especializada trabaja con la poblacin atendida, la AP con la atendida

y la existente.
En AP se trabaja de manera longitudinal con el paciente. En especializada de

forma transversal.
La AP trabaja con visin sindrmica, de alta sensibilidad. La atencin

especializada con visin especfica, de alta especificidad. Por ello sus sistemas
de clasificacin con diferentes, la CIAP y CIE respectivamente. Sin embargo se
suele imponer la CIE (una clasificacin creada para la codificacin de la
mortalidad y los diagnsticos hospitalarios con ms de 10.000 cdigos) en lugar
de la CIAP (que codifica los problemas de salud y los diagnsticos de morbilidad
en AP con 700 cdigos que incluye problemas sociales y otros).
En la atencin especializada la codificacin clnica se suele hacer off-line, por

expertos documentalistas. En AP la codificacin clnica la hace el profesional online y con el paciente presente, por tanto se necesita una codificacin sencilla y
rpida, adaptada a la atencin primaria.
Por otro lado al profesional sanitario no le gusta trabajar con la historia clnica de otro,
especialmente si es de otro nivel asistencial. Pensemos por un momento qu hace el
profesional de AP cuando recibe un informe de alta hospitalario: resumen y sintetiza la
informacin de 2 folios en una o dos frases (sndrome coronario agudo sin elevacin
enzimtica y prueba de esfuerzo negativa; aumentan el parche de nitritos a 15 mg y aaden
clopidrogel). Todo lo dems no aporta informacin relevante para el mdico de familia
debe estar en la misma historia clnica?
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J.M Soler Torr
La confidencialidad
Los proyectos de informatizacin, centralizados o descentralizados, deben cumplir con la
legislacin de proteccin de datos personales. Esto es aplicable al personal sanitario no
involucrado en la atencin de un paciente, que no debera tener acceso a sus datos (salvo
cuando estn anonimizados con fines de investigacin) pero tambin al personal tcnico
informtico y de gestin relacionados con el proyecto.
Bibliografa:
Ruiz Tllez A. Viabilidad de los proyectos de informatizacin sanitaria. Paso previo al

anlisis de fiabilidad de la informacin. AMF 2006;2(8):442-451.
Blanquer Gregori JJ. Proceso de informatizacin de un equipo de Atencin Primaria,

herramientas para su gestin. En: Blanquer Gregori JJ. Informtica en APS, Mdulo
de Formacin Continuada en rea General. Curso a Distancia 300 horas. Barcelona
2006; semFYC eds. p. 109-126.
Ruz Tllez. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM. Barcelona;

2001. Disponible en: http://www.institutoapcom.org
adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:
Mathers N, Hodgkin P. The Gatekeeper and the Wizard: a fairy tale. BMJ 1989;298(6667):172
174. Disponible en:
http://www.pubmedcentral.nih.gov/picrender.fcgi?artid=1835499&blobtype=pdf
Starfield B. Sistemas de informacin en Atencin Primaria. En: Atencin Primaria. Equilibrio

entre necesidades de salud, servicios y tecnologa. Barcelona: Masson; 2001.
Alonso Lpez FA, Cristos CJ, Brugos A, Garca F, Snchez L, Guijano A, et al. Informatizacin
en Atencin Primaria I. Documentos semFYC. Aten Primaria 2000; 26: 488-507.
Ruiz Tllez A. Informatizacin del proceso asistencial de la Atencin Primaria. En: Alonso
Lpez FA, Cristos CJ, Brugos A, Garca F, Snchez L, Guijano A, et al. Informatizacin en
Atencin Primaria II. Documentos semFYC. Aten Primaria 2000; 26(8): 559-76.
Alonso Lpez FA. Cristos CJ. Burgos A. et. Al. La informatizacin de Atencin Primaria.
Documentos semFyC (n 13). 1999. Disponible en: http://www.semfyc.es/es/e-
4 de 5
J.M Soler Torr
commerce/tienda/catalogo/detalle/INFORMATIZACION_Y_CONFIDENCIALIDAD_DE_LA_HIS
TORIA_CL%CDNICA/
Blanquer JJ. Montiel I. Valencia P. Alonso A. Informatizacin de la atencin primaria.

Experiencia de implantacin en un rea de salud mediante la metodologa de gestin por
procesos. Atencin Primaria 2006;37(6):360-361.
Bolvar B. Castillo A. Coderch J. Ruano I. Sicras A. Fust J. Hacia la definicin de un conjunto

mnimo bsico de datos en Atencin Primaria. Atencin Primaria. 2002;30:229-235.
Jdez J. Nicols P. Delgado MT. Hernando P. Zarco J. Granollers S. La confidencialidad en la

prctica clnica: historia clnica y gestin de la informacin. Med Clin (Barc) 2002;118(1):18-37.
Segu Diaz M. Algunas Consideraciones sobre la historia clnica informatizada en AP.

SEMERGEN 1997. Disponible en:
http://www.semergen.es/semergen2/cda/documentos/revistas/pdf/numero7/form_cont.pdf
Costa Zamora P. Canals Aracil M. La informatizacin de la Atencin Primaria. Luces y

sombras. Centro de Salud 2002. 327-8. Disponible en:
http://www.medynet.com/elmedico/publicaciones/ctrosalud2002/6/327-328.pdf
Blanquer Gregori JJ, Rivera Alcami J, Blanes Martnez D, Tortajada Soriano JL. La
informatizacin, un elemento ms en la formacin del mdico de familia. Revista Valenciana
de Medicina de Familia. 1999. 5. 34-35. Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Revista/05/originales2.asp
Blanquer Gregori J.J. Villagrasa F. Botija P. Montiel I. Valencia P. Alonso A. La

informatizacin un elemento ms para la variabilidad en la Atencin Primaria. Revista
Valenciana de Medicina de Familia, 2005; 19: 6-12.
Plan Director de Sistemas de Informacin (PDSIS) Murcia Salud.

http://www.murciasalud.es/noticias.php?id=101030&idsec=66&op=ver
Sistema de Informacin Ambulatoria de la Comunidad Valenciana (SIA- Abucasis).

http://www.san.gva.es/cas/inst/prensa/docs/citasinternet.pdf
http://gva.es/jsp/portalgv.jsp?deliberate=true
Novasoft informatiza todos los centros de salud de la comunidad balear.

http://www.diariodirecto.com/hem/20050721/novasoft_21072005.html
5 de 5
I.Montiel
HABILIDADES DE COMUNICACIN
Cmo cuidar el trato con mis compaeros, las habilidades de

comunicacin en el trato individual
A pesar de que todas las personas nos relacionamos y nos comunicamos

diariamente, no siempre nos detenemos a reflexionar sobre la importancia de ello ni
acerca de los problemas que se pueden presentar al respecto.
Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras

experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos.
Introduccin
La mayora de las personas nos levantamos por la maana y nos dirigimos a nuestro
puesto de trabajo por algo ms que por el sueldo que nos pagan a fin de mes (o no?).
Adems de por el sueldo, trabajamos, para alcanzar metas personales, para superar
retos, para desarrollarnos como personas, etc. Este desarrollo personal incluye el tener
relaciones personales en el trabajo con los compaeros. Puede que usted tenga suerte
y cuente, en el trabajo, con una o varias personas que le ofrecen apoyo y tambin
amistad, pero no es lo ms frecuente. Segn los expertos, los trabajadores tienen mayor
satisfaccin laboral cuando sienten que pueden desarrollar amistad en el trabajo.
Adems el establecer buenas relaciones en el trabajo tambin incrementa el sentido de
pertenencia o compromiso con la empresa.
Sin embargo, es importante recordar que el fomentar buenas relaciones requiere
dedicacin, trabajo y respeto mutuo. Adems de que las relaciones interpersonales son,
por su propia naturaleza, profundas y complejas. Cmo dedicar tiempo a las relaciones
con el poco tiempo que nos deja libre la consulta en el trabajo? Es cierto que
disponemos de poco tiempo, pero si seguimos unos principios bsicos cultivaremos, de
forma pausada pero duradera, la semilla de las buenas relaciones interpersonales.
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I.Montiel
Principios a tener presentes

Sea digno de confianza: una forma rpida de daar una relacin es traicionar la
confianza de la otra persona. Evite las mentiras y los chismes hacia otros
compaeros de trabajo.
Trate con respeto a sus colegas: todos merecen respeto por igual, sin importar el
ttulo que ostentan o el lugar que ocupan en la organizacin. Acte todos los das
y en todas las situaciones sin perder de vista el respeto hacia los dems. Se
pueden tener diferentes puntos de vista, diferentes actitudes, pero todas las
opciones son respetables.
Permita la comunicacin siendo apoyo y referente de escucha para el otro.
Sea amigo: La nica manera de tener un amigo es que uno sea amigo.
Cumpla sus promesas: si compromete su palabra con algo hgalo. Da igual si se
trata de cumplir con la fecha de un proyecto o de ir a tomar cervezas. Convierta el
cumplir sus promesas en una prioridad.
Invierta tiempo en sus colegas: el tiempo es el fertilizante perfecto para cultivar las
relaciones personales. Sin interaccin regular, es difcil proporcionar o dar el
apoyo necesario para cultivar una relacin. Es importante fomentar los encuentros
informales. Institucionalice los desayunos o las cervezas.
En las relaciones interpersonales, nunca olvide, se recibe lo que se da.
Resuelva los conflictos. Si las divergencias de opiniones ante los conflictos se
tratan de manera constructiva, los conflictos y su resolucin pueden enriquecer la
relacin. Mantenga siempre una actitud abierta al dilogo.
No olvide nunca que debe mantener un estilo de comunicacin honesto y abierto.
Use el sentido comn siempre en sus relaciones.
Trate siempre a los dems como le gustara que le tratasen a usted.
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I.Montiel
Sea usted el que ponga de moda la generosidad en su equipo. Las actitudes

positivas, los buenos modos, los hbitos saludables, terminan arrastrando a los
dems.
Preocpese por los problemas de los dems. Permanezca atento al lenguaje no
verbal, da pistas sobre el estado de nimo de los dems.
Dedique tanto tiempo a escuchar (si no ms) como a hablar.
Pngase siempre en el lugar de la otra persona.
Sea honesto y admita sus errores, es una forma muy eficaz de crecimiento.
Admitir sus errores no muestra su debilidad, sino su fortaleza.
Mustrese constructivo en sus comentarios. Aunque en ocasiones resulte
costoso, siempre resulta ms efectivo intentar quitar piedras del camino que
contribuir a llenarlo de baches.
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I.Montiel
Bibliografa:
1. Borrel i Carri F. Cmo trabajar en Equipo y crear relaciones de calidad con jefes y
compaeros. Ed Gestin 2000. 2001.
2. Borrel i Carri F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestin 2000. 2001.
3. Borrell i Carri. Habilidades Directivas En: Gestin del da a da en el Equipo de
Atencin Primaria. SemFYC ediciones. 2007.
4. Costa M, Lpez E. Los secretos de la Direccin. Ed Pirmide.1996.
5. Goleman D. La inteligencia emocional. Ed Kairs 1996.
6. Lencioni P. Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar
un equipo cohesionado y eficaz. Ed Urano. 2003.
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Rosa Canet Martorell
DIMENSIN ECONMICA EN MALLORCA

Qu debo saber respecto a la gestin presupuestaria, estructura
y modo de financiacin:
El presupuesto es la pieza central del sistema de planificacin y control para
muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.
Para determinar cul de varias alternativas es la ms eficiente, es
recomendable efectuar un anlisis coste-efectividad.
Presupuesto
Expresin monetaria de los planes de accin que un centro tiene previsto o debe llevar a
cabo a lo largo de un perodo determinado, y la autorizacin de gastar recursos para esta
finalidad, asignacin de recursos.
Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la
gestin desarrollada, para slo aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No
incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.
El presupuesto debe cubrir todas las actividades y reas de un centro, partidas

presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de los
conceptos incluidas en la misma.
Los recursos financieros asignados a la Gerencia se fijan en el Contrato de Gestin

formalizado entre El Servei de Salut y la Gerencia de Atenci Primaria de Mallorca.
Constituyen el marco y lmite en el que se ha de desarrollar el conjunto de la actividad que
se encomienda. Estos recursos se ejecutarn con el mayor rigor y disciplina presupuestaria,
integrados dentro del modelo econmico-financiero existente durante el ejercicio y
atendiendo a los principios normativos que en materia de recursos humanos, contratacin,
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conciertos, inversiones y compras, se desprendan de la actual normativa e instrucciones

que dicten los Servicios Centrales.
Los mximos presupuestarios para realizar la actividad asistencial fijados en el CG vienen

desglosados en dos tipos de asignacin:
1) Asignacin presupuestaria directa
Desglosada en 4 captulos, que son:

9 CAP. I
GASTOS DE PERSONAL
9 CAP. II
GASTOS CORRIENTES EN BIENES Y SERVICIOS
9 CAP. III
TASAS Y OTROS INGRESOS (INTERESES DE DEMORA A

PROVEEDORES)
9 CAP. VI
INVERSIONES REALES
Los gastos que se vayan produciendo a lo largo del ejercicio se imputan a las diferentes
partidas presupuestarias (152 partidas diferentes) de cada uno de estos captulos.
El presupuesto total de gastos se considera cerrado. Ello implica que si la Gerencia

incurriera en un incremento de los gastos previstos para un concepto, tendr que adoptar
las medidas necesarias de gestin para poder asumir el citado incremento a cargo del
presupuesto asignado a este contrato de gestin. El presupuesto para gastos de personal
se ha calculado incluidas las cuotas
patronales. Los gastos de personal incluyen la
totalidad de las obligaciones de contenido econmico que gravitan sobre este concepto,
incluyendo las mejoras retributivas del personal que la Direccin Gerencia del ib-salut
apruebe mediante resolucin durante el ejercicio y la productividad para el cumplimiento de
objetivos.
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2) Asignacin presupuestaria indirecta.
Se incluye aqu la asignacin presupuestaria de:

Los medicamentos prescritos a travs de receta. Considerada indirecta porque est
imputada a Servicios Centrales,de Ib-salut, pero con fijacin indirecta de unos lmites
mximos presupuestarios que la Gerencia no debe exceder.
Transporte sanitario. Imputado igualmente a Servicios Centrales de Ib-salut, con fijacin
de unos lmites mximos en consumo de transporte programado, por altas y a peticin
de la Gerencia.
Por otro lado el Servei de Salut prev unos ingresos propios a lo largo del ejercicio que le
permitirn hacer frente a parte de estos gastos. En ese sentido fija a la Gerencia de
Atencin Primaria unos objetivos de facturacin y cobro a terceros desglosados por tipo de
clientes, que son:
Aseguradoras privadas
Particulares
Mutuas de accidentes laborales
Trficos UNESPA
Internacionales
Contrato ISFAS, MUFACE, MUGEJU
Los presupuestos asignados a la Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca se repercuten

a los EAP, plasmndose en los contratos de gestin de cada uno de ellos con la Gerencia.
Existe en la Gerencia una herramienta de seguimiento presupuestario denominada Cuadro

de Mandos Econmico, que recoge informacin de la asignacin y gasto mensual y
acumulado en el ejercicio; herramienta que ha de servir para que el coordinador pueda
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analizar el cumplimiento del presupuesto asignado, observar desvos y proponer medidas

correctoras a su equipo.
El Cuadro de Mandos no contiene todos los conceptos de gasto imputados directa o

indirectamente al Centro. Slo los conceptos recogidos en el cuadro de mandos sern los
que se evaluaran para el cumplimiento del objetivo presupuestario, qu son los siguientes:
CAP I: GASTOS DE PERSONAL (desglosado en partidas independientes para el personal

fijo e interino, sustitutos y Atencin Continuada). No se incluye asignacin ni gasto por el
concepto de trienios, Accin Social, Seguros Sociales, productividad variable.
CAP. II: GASTO DE BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS. Slo se incluye asigancin y

gasto por telefona.
CAP IV: TRANSFERENCIAS CORRIENTES. FARMACIA.
EL CUMPLIMIENTO PRESUPUESTARIO DE LOS EAPS PARA REALIZAR SU

ACTIVIDAD ASISTENCIAL A FINAL DEL EJERCICIO PRESUPUESTARIO SE EVALA
EN BASE A LA ASIGNACIN DE LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN EL CUADRO DE
MANDOS.
Se asigna igualmente un objetivo mnimo de facturacin a terceros.
Cualquier otro gasto imputado al centro no aplicado al cuadro de mandos recibe un

seguimiento directo por parte de la Gerencia de Atencin Primaria, quien ha de emitir
informes de seguimiento mensual de gasto y previsin de cierre al Servei de Salut.
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El anlisis de coste-efectividad
Es una evaluacin en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un
tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de anlisis se
centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.
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Carmen Palomino Snchez
NORMATIVA LEGAL EN MALLORCA

Normativa legal de inters para el Director de Zona:
Jornada laboral, vacaciones, licencias y permisos
Introduccin
En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su

accesibilidad para la planificacin de la actividad y la resolucin de las situaciones de duda
y/o conflicto. Adems hay que tener en cuenta que la normativa es variada, cambiante y
confusa por la superposicin de leyes estatales, autonmicas y pactos especficos para
cada servicio de salud.
Aunque a continuacin se pueden encontrar las especificaciones que afectan a jornada
laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedara recogida en:
Acuerdos Sindicales sobre Refuerzos de 18/01/90, 03/07/92 y 02/07/99.
Pacto entre la Administracin Sanitaria del Estado y Organizaciones Sindicales ms

representativas en el sector, sobre permisos, licencias y vacaciones de 1 de junio de
1993.
Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 28 de mayo de 2002, sobre poltica de

personal. (BOIB 26 de septiembre de 2002)
Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los
Servicios de Salud.
Acuerdo del Consell de Govern de da 3 de marzo de 2006, por el que se ratifica el

Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 10 de febrero de 2006, sobre medidas de
conciliacin de la vida familiar y laboral.
Instruccin 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del Servei de Salut de les
Illes Balears, que determina los das adicionales de libre disposicin por antigedad.
Normativa interna anual P-4
1 de 17
JORNADA
JORNADA DE TRABAJO EN
COMPUTO ANUAL
JORNADA ORDINARIA
- Jornada o turno en horario diurno: 1526 horas - La jornada ordinaria de trabajo sealada se
- Turno fijo en horario nocturno: 1420 horas
cumplir y distribuir de modo que permita un
descanso diario mnimo de doce horas
consecutivas, un descanso mnimo semanal de
veinticuatro horas consecutivas
CARACTER DE LOS PERIODOS DE
DESCANSO
JORNADA COMPLEMENTARIA
- Se considera tiempo de trabajo nicamente

todo periodo durante el cual el personal
permanezca en el trabajo, a disposicin del
centro y en ejercicio de su actividad.
- La pausa de 15 minutos mnimo durante la
Jornada de trabajo que exceda de 6 horas
ininterrumpidas, tendr la consideracin de
tiempo de trabajo efectivo
- No superar las 48 horas semanales de

media en cmputo semestral, salvo
situaciones de extrema necesidad asistencial
- No tendr en ningn caso, la consideracin
ni el tratamiento de las horas extraordinarias
- Los perodos de descanso diario y semanal,

no tendr la consideracin de trabajo efectivo
ni podrn tomarse en consideracin para el
cumplimiento de la jornada ordinaria anual
En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atencin

continuada, se podr solicitar ser dispensado de esta obligacin (Exencin de Jornada
Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 aos, mujeres embarazadas,
profesionales con hijos menores de 1 ao, discapacitados o con minusvalas y
profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la prolongacin
de jornada. Se solicitar a la Direccin Gerencia por medio de la Unidad de Atencin al
Profesional, aportando la documentacin justificativa necesaria, que emita el certificado
correspondiente
2 de 17
FLEXIBILIZACIN HORARIA
Su concesin est sujeta a si las necesidades del servicio lo permiten. Deber haber
acuerdo entre solicitante y el Equipo en el que presta servicios.
Cuidado hijos menores de 12 aos.
Cuidados de hijos discapacitados fsicos, psquicos o sensoriales.
Cuidado de cnyuge o pareja de hecho o familiar de tercer grado consanguinidad o
segundo grado afinidad, o persona a cargo.
Mujeres vctimas de violencia de gnero.
REDUCCIN DE JORNADA
El lmite mximo de la reduccin de jornada es la mitad de la duracin de la misma, con la

reduccin proporcional de las retribuciones.
La reduccin se computar como jornada completa a efectos de reconocimiento de

antigedad y cotizaciones en el rgimen de proteccin social
La concesin de la reduccin de jornada es incompatible con la realizacin de cualquier

otra actividad, sea o no remunerada, durante el horario objeto de la reduccin
3 de 17
MOTIVO
Parto
DURACIN
prematuro
OBSERVACIONES
u Lmite mximo de 2 horas
Justificante al efecto
hospitalizacin del neonato

a continuacin del parto
Para guarda legal:
Derecho a una reduccin

de hasta la mitad de la Previa
Menor de 12 aos
solicitud
jornada de trabajo, con acompaada

disminucin
de
los
proporcional justificantes
del salario.
correspondientes:
Cuando la reduccin no
Libro de familia
supere la hora diaria no
Certificado
de
empresa
del
generar
deduccin
de
retribuciones, hasta que el
cnyuge o pareja
menor cumpla un ao.
de hecho de no
disfrutar reduccin
Si la reduccin es superior
de jornada por el
mismo
una
hora
diaria,
se
reducirn las retribuciones

proporcionalmente,
hecho
causante.
con
una bonificacin del 10%,

hasta que el menor cumpla
3 aos.
Por
guarda
discapacitado
legal
de si la reduccin de jornada
psquico, no es superior a una hora, Cuando la discapacidad
fsico o sensorial que no se
percibirn
4 de 17
las sea superior al 65% y las
realice actividad retribuida
retribuciones
ntegras percepciones econmicas
durante 1 ao, y, si es del

superior,
la
sean
reduccin inferiores al S.M.I.,
proporcional
corresponda
discapacitado
que
+
el
10%
hasta un mximo de 3
aos
Reduccin por:
Cuidado conyuge o
Previa
pareja de hecho,
certificaciones del rgano
padre
competente
madre
solicitud
incapacitado fsica
y psquicamente
Incapacidad fsica,
psquica
o Derecho a una reduccin Certificacin oficial de la
sensorial
familiar
tercer
de de hasta la mitad de la discapacidad reconocida.

hasta
grado
el jornada de trabajo, con

de disminucin
consanguinidad
o del salario.
afinidad,
proporcional
persona a cargo
Previa acreditacin de su
-
Para hacer efectiva
situacin por los servicios
la proteccin y el
sociales o de salud.
derecho
asistencia
la
social
integral
de
mujeres
vctimas
de
violencia
las
de
5 de 17
gnero
VACACIONES ANUALES
DIAS REGULADOS
PERIODO
OBSERVACIONES
Un mes natural
Treinta das naturales
Dentro del ao natural

Solicitud
Dos quincenas naturales
Tienen
carcter autorizada por el Director
irrenunciable
Dos
perodos
escrita,
de Zona o responsables.
que
sumados no superen un Entre junio y septiembre,

mximo
de
26
das siempre
hbiles,
considerndose necesidades del servicio lo solicitud: antes del 31 de
como hbiles los sbados. permitan

Debiendo ser uno de los
perodos igual o mayor a 3
das
6 de 17
cuando
las Plazo de presentacin de
marzo
LICENCIAS RETRIBUIDAS
MOTIVO
DURACIN
OBSERVACIONES
Solicitud
escrita
autorizada por el Director

7 das al ao
de Zona o responsable.
Licencia o permiso por Se podrn disfrutar hasta Antelacin de 15 das para

asuntos particulares (das el 28 de febrero del ao su solicitud.
de
siguiente
libre disposicin)
Asistencia a cursos de
Hasta
das/ao, (Relacionados
con
perfeccionamiento
coincidentes con el horario puesto de trabajo).
el
profesional, congresos o de trabajo.

reuniones cientficas
Para
participar
Justificacin asistencia
en Un mes
Se
conceder
programas de cooperacin
exista
convenio
sanitaria internacional.
autorizado
Secretario
cuando
y
por
General
ser
el
del
Servei de Salut
APLICACIN DE LA Instruccin 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del

Servei de Salut de les Illes Balears, que determina los das adicionales de libre
disposicin por antigedad.
7 de 17
Sexto trienio: dos das

Adems de los das de libre disposicin se
tendr
derecho
adicionales
al
al
disfrute
cumplir
el
de dos
sexto
das Sptimo trienio: dos das
trienio,
incrementndose en un da adicional por cada Octavo o ms trienios: 1 da ms

trienio a partir del octavo
por cada trienio vencido
8 de 17
PERMISOS NO RETRIBUIDOS
MOTIVO
DURACIN
OBSERVACIONES
Mximo: 3 meses/ao.
Excepcionalmente podrn Justificar la necesidad
Permiso
sin
sueldo concederse
de
una (Permisos condicionados a
personal
duracin superior a tres necesidades del servicio)
fijo y personal interino
meses, autorizadas por el

Servei de Salut
Por
participacin
programas
en Mnimo de 1 mes-Mximo Podrn solicitarlo los fijos y
de ayuda y de
cooperacin
al (excepcionalmente
desarrollo en situaciones superables

de
emergencia
meses los interinos
en
funcin Los programas y proyectos
y necesidad justificada
debern ser gestionados

por Organismos oficiales,
catstrofe generalizada
organizaciones
internacionales
gubernamentales,
ONGs.
9 de 17
PERMISOS RETRIBUIDOS
MOTIVO
DURACIN
Matrimonio
15
OBSERVACIONES
das
naturales Certificado Registro. Copia
Inscripciones en el registro consecutivos
Libro Familia. Resolucin
de uniones de hecho
Consell. Justicia y Admn..

Pblicas
Fallecimiento de cnyuge Misma localidad: 3 das

o conviviente /familiar de naturales a partir del
1
grado
por hecho causante
consanguinidad
afinidad/o persona a cargo Distinta

que
conviva
con
provincia
el localidad a ms de 150
trabajador
km.:
das
naturales
desde el hecho causante

Misma localidad: 1 da
Fallecimiento de familiar natural a partir del hecho
de
grado
por causante
consanguinidad o afinidad
Distinta
provincia
localidad a ms de 150
km.:
das
naturales

Enfermedad
intervencin
grave
grave
quirrgica Misma localidad: 3 das
cnyuge
conviviente/familiar
o naturales a partir del

1 hecho causante
grado por consanguinidad
Justificante
certificado
ingreso
mdico
gravedad enfermedad
10 de 17
afinidad/o
persona
a Distinta
provincia
cargo que conviva con localidad a ms de 150

trabajador
km. 5 das naturales desde

el hecho causante
Misma localidad: 1 da
Enfermedad
grave
intervencin
o natural a partir del hecho
quirrgica causante
Justificante
grave de familiar de 2
grado
ingreso
certificado
Distinta
provincia
mdico
o gravedad enfermedad
localidad a ms de 150
km.:
das
naturales

Exmenes
finales
centros oficiales
de
El da del examen
Justificante
de
presentacin
Por deberes inexcusables El tiempo indispensable,

pblicos o personales
Justificante
que no exceder de 4
horas, salvo justificacin
Por elecciones polticas
Traslado de domicilio
El tiempo de duracin de
Certificado
la campaa electoral
poltico correspondiente
1 da
Empadronamiento
Derecho a 1 hora diaria de

ausencia
11 de 17
del
partido
En caso de 2 o + hijos
menores de 9 meses, el Solicitud escrita, libro de
permiso debe multiplicarse familia,
certificado
de
Lactancia de hijo menor de por el n correspondiente
empresa del cnyuge o
9 meses
pareja de hecho de no
Compatible
con
la disfrutar del permiso.
reduccin de jornada x
guarda legal
El perodo de duracin de
este
permiso
acumularse,
puede
como
una
licencia de 1 mes, a la
licencia por maternidad y/o
paternidad
Hospitalizacin hijo menor Derecho a 1 hora diaria de Justificante ingreso. Libro

edad
ausencia, mientras dure de familia

hospitalizacin
Para
asistencia
a Derecho a una ausencia
reuniones de coordinacin por

con
el
finalidades indispensable para realizar
psicopedaggicas
donde estas actuaciones
reciba tratamiento el hijo

discapacitado
acompaarlo
tiempo Justificante de asistencia
o
a
para
recibir
apoyo adicional sanitario
12 de 17
Permiso por paternidad
Dos semanas
Libro de familia
Realizacin de exmenes Derecho a una ausencia

prenatales y tcnicas de por
el
tiempo
preparacin al parto ( Para indispensable para realizar Justificante asistencia

mujeres
en
estado estas actuaciones y previa
gestacin y su cnyuge o justificacin

pareja de hecho)
necesidad
realizarlos durante jornada
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE EMBARAZO Y DE

PARTO
DURACIN
Regla general: 16 semanas ininterrumpidas
Las 6 semanas inmediatamente posteriores al parto, as

como las que se soliciten inmediatamente antes de ste,
son de descanso obligatorio madre
MODO DE DISFRUTE
Para el resto, si ambos trabajan, la madre podr optar a

que el padre disfrute de una parte determinada e
ininterrumpida de la licencia posterior al parto, simultnea
o sucesivamente, excepto que la incorporacin de la
madre suponga riesgo para su salud
13 de 17
1) Parto mltiple: Se ampla la licencia en 3 semanas por

cada beb a partir 2 (1 semana slo para el padre).
2) Se ampla en 2 semanas + por cada hijo anterior que en el
momento parto sea menor de 2 aos (1 semana solo para
el padre).
SUPUESTOS DE
3) Se ampla en 1 semana + por cada hijo anterior que en el
AMPLIACIN DE LA
momento parto sea mayor de 2 aos y menor de cuatro
LICENCIA
(Disfrute, a eleccin progenitores)

4) En caso parto beb con discapacidad, se ampla la
licencia en 2 semanas adicionales (Disfrute, a eleccin
progenitores)
5) En caso de parto prematuro u hospitalizacin beb
despus parto: la licencia se puede computar desde el alta
hospitalaria
14 de 17
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIN O

AGOGIMIENTO, TANTO PREADOPTIVO COMO PERMANENTE, DE MENORES DE 6
AOS
DURACION

-
Esta licencia se computar bien a partir del fallo

administrativo o judicial de acogimiento o resolucin
judicial por la que se constituye adopcin, o a partir de la
llegada del menor al hogar (a eleccin progenitores)
Si ambos trabajan, las primeras 16 semanas podrn

distribuirse a opcin de stos y podrn disfrutarse
simultnea o sucesivamente, siempre y cuando se
MODOS DE DISFRUTE
realice ininterrumpidamente y con una nica alternancia

(Si es simultneo, la suma no podr exceder de las 16
semanas)
Adopcin o acogimiento mltiple: la licencia se ampliar

en 2 semanas + por cada hijo a partir del 2 (1 solo para
el padre)
Se ampla en 2 semanas + por cada hijo anterior que en

el momento de hacerse efectiva la nueva adopcin o
acogimiento sea menor de 2 aos (1 semana solo para el
padre).
SUPUESTOS DE
AMPLIACION DE LA
LICENCIA
Se ampla en 1 semana + por cada hijo anterior que en el

momento de hacerse efectiva la nueva adopcin o
acogimiento sea mayor de 2 aos y menor de cuatro
(Disfrute, a eleccin progenitores)
15 de 17
En caso de adopcin o acogimiento, permanente o

preadoptiva, de hijos con discapacidad o cuando por sus
circunstancias y experiencias personales o por provenir
del extranjero tengan especiales dificultades de insercin
social y familiar (debidamente acreditadas por los
servicios sociales competentes), la licencia se ampla en
2 semanas adicionales (Disfrute, a eleccin progenitores)
1) En caso de defuncin o incapacidad absoluta para

hacerse cargo del hijo de la madre, el padre podr hacer
uso de la totalidad de la licencia o la parte que quede
2) En caso de defuncin, carencia o incapacidad absoluta
del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podr
hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las
SUPUESTOS
EXCEPCIONALES
semanas consideradas como permiso de paternidad

3) En caso de adopcin internacional, cuando sea
necesario el desplazamiento previo de los padres al pas
de origen del adoptado, la licencia podr iniciarse hasta 4
semanas antes de la resolucin constitutiva de la
adopcin
16 de 17
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIN O

ACOGIMIENTO, TANTO PERMANENTE COMO PREADOPTIVO, DE NIOS
MAYORES
DE
AOS
DISCAPACITADOS
CUANDO
POR
SUS
CIRCUNSTANCIAS Y EXPERIENCIAS PERSONALES O POR PROVENIR DEL

EXTRANJERO TENGAN ESPECIALES DIFICULTADES DE INSERCIN SOCIAL Y
FAMILIAR (Debidamente acreditado por Servicios Sociales)
DURACIN

-
Las 2 ltimas semanas son nicamente para el padre,

que debern posponerse al momento en que la madre
se reincorpore efectivamente al trabajo (permiso
paternidad)
Esta licencia se computar a partir del fallo

administrativo o judicial de acogimiento o de la
resolucin judicial constitutiva de adopcin, o bien a
MODOS DE DISFRUTE
partir de la llegada del menor al hogar

-
Si ambos trabajan, las primeras 14 semanas podrn

distribuirse a su eleccin y podrn disfrutarse
simultnea o sucesivamente, siempre y cuando se
realice ininterrumpidamente y con una nica alternancia
(Si es simultneo, la suma no podr exceder de 14
semanas)
En caso de defuncin, carencia o incapacidad absoluta

del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podr
SITUACIONES
hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las
EXCEPCIONALES
semanas consideradas como permiso de paternidad
17 de 17
Rosa Ramis Roca
NORMATIVA LEGAL EN BALEARES
MATIVA LEGAL EN BALEARES

Normativa legal de inters para el director del EAP:
Leyes relacionadas con la sanidad:
La legislacin relacionada con la asistencia sanitaria en la Comunidad de las Illes Balears

comprende un conjunto de leyes sobre:
Estatuto de autonoma (LO 2/1983, modificado por LO 1/2007),
Ley General de Sanidad 14/1986, de 25 de abril.
Ley 7/1998 de Ordenacin Farmacutica de las Illes Balears. Modificada por Ley
10/2003).
Ley 41/2002, de 14 de noviembre, bsica reguladora de la autonoma del paciente y de
derechos y obligaciones en materia de informacin y documentacin clnica.
Ley 5/2003, de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears.
Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesin y calidad del SNS
Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenacin de las profesiones sanitarias.
Organizacin y estructura de la Consellera:

Decreto 10/2001, de 27 de diciembre. Estructura orgnica.
Decreto 14/2002, de 1 de febrero, de ordenacin de competencias en materia de
sanidad y servicios de salud, modificado por D. 47/2006, de 19 de mayo y Decreto
132/2007, de 19 octubre. Decreto 29/2002, de 22 de febrero, de estructura orgnica del
Servicio Balear de la Salud.
Decreto 39/2006, de 21 de abril, por el que se aprueban los Estatutos del Servei de
Salut de les Illes Balears.
1 de 2
Rosa Ramis Roca
Asistencia sanitaria:
Real Decreto 137/1984, de 11 de enero, sobre estructuras bsicas de salud.
Real Decreto 1575/1993, de 10 de septiembre, por el que se regula la libre eleccin de
mdico en atencin primaria. (desarrollado por circular 7/93, de 6 de octubre, de la
Direcc. Prov. Insalud)
Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, cartera servicios comunes del SNS.
Otra normativa de inters

Pacto entre admn. Sanitaria del estado y Organizaciones Sindicales, sobre permisos,
licencias y vacaciones de 1/06/1993. (Normativa de desarrollo)
Acuerdo Consell Govern de 22/12/06, ratifica Acuerdo Mesa sectorial sanidad de 3/7/06,
sobre sistema de promocin, desarrollo y carrera profesional del personal dependiente
del Servei de Salud (BOIB 189 ext de 30.12.06).
2 de 2
Miguel ngel Vicente Hernndez
CARACTERSTICAS DE LA ATENCIN PEDITRICA EN

MALLORCA:
La actividad peditrica en la Atencin Primaria se realiza de forma integrada en el
conjunto de labores de los centros de salud y precisa de una buena coordinacin con el
resto del equipo. Se fundamenta tanto en la asistencia a las patologas de los nios de 0
a 14 aos como en las actividades preventivas y de promocin de la salud que se
engloban en:
9 El Programa de Deteccin Neonatal de Metabolopatas organizado por la Direcci

General de Salut Pblica i Participaci y el Laboratori de Cribatge Neonatal del Hospital
Universitario de Son Dureta. Incluye:
Hipotiroidismo
Fenilcetonuria
Fibrosis qustica
Se ha de realizar en el centro de nacimiento a partir de las 48h y en su defecto en el

centro donde se detecte que no se ha llevado a cabo, preferiblemente antes del 7 da
de vida.
9 El Programa del nio sano. Tiene como propsito contribuir a la promocin de un
estado de salud que permita el crecimiento y el desarrollo ptimos del nio. Hay un
ejemplar en todas las consultas de los equipos de pediatra y est estructurado en:
actividades a realizar segn objetivos especficos por edades y anexos con informacin
relevante tanto para los profesionales como para las familias de los nios.
1 de 3
Las revisiones se han de realizar, siempre que sea posible, conjuntamente entre
pediatra y enfermera. El calendario de visitas es:
En la 1 semana: enfermera de pediatra
Antes de los 15 das, visita conjunta
1,2,4, 6, 9,12,15,18,24 meses
3, 4, 6, 8,10,12 y antes de los 14 aos
Cada revisin se estructura en apartados que con las prximas modificaciones en el

programa informtico se organizarn en cuatro grandes grupos: somatometra,
valoracin, exploracin fsica y educacin para la salud.
Debido a las demoras que se producen en las agendas para las revisiones, es
recomendable llevar una supervisin con el fin de idear estrategias, conjuntamente con
el equipo de pediatra, para disminuirlas.
9 El calendario vacunal oficial vigente en las Illes Balears tambin viene definido en el
Programa del nio sano. Es el siguiente:
2 meses: D (difteria) + T (ttanos) + P (tosferina) + Polio (inyectada Salk) + Hepatitis B +

Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
4 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B
6 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
15 meses: Triple vrica (sarampin, rubola y parotiditis)
18 meses: DTP + Polio + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
6 aos: DTP + triple vrica
11 aos: varicela
14 aos: Td
2 de 3
9 Otros programas que se estn realizando en la CCAA son:
El Programa de Atencin al Dficit Auditivo en la Infancia (PADAI): con un cribado

neonatal antes de los 28 das
El Programa de Atencin Dental Infantil (PADI): a partir de los 6 aos. Hasta esa
edad la revisin bucodental se realiza por el equipo de pediatra del centro de salud.
El Plan de Asma
3 de 3

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ndice Fichas de apoyo

QU HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE

CMO DEBERA NEGOCIAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS EN MI EAP

CMO PASAR DE LA ASIGNACIN, A LA REDISTRIBUCIN DE

FUNCIONES, ESO QUE LLAMAN EMPOWERMENT, Y ANTES

COMO EMPIEZO LA ORGANIZACIN POR PROCESOS EN MI EQUIPO DE

QU INFORMACIN NECESITO PARA PODER SABER QU HACER Y

QU COSAS BSICAS HE DE CONOCER RESPECTO A LOS COSTES Y SU

QU DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIN PRESUPUESTARIA, CUAL

QU DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIN PRESUPUESTARIA, CUAL

INNOVAR Y MEJORAR DE FORMA CONTINUA ES CUESTIN DE

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QUE MATERIAL BSICO HE DE GARANTIZAR EN DOTACIN Y

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COMO NORMALIZAR LAS ACTUACIONES PROFESIONALES PARA

CMO DIRIGIR Y DISEAR UN PROYECTO DE INVESTIGACIN EN MI

QUE ES UNA VA CLNICA Y QUE PUEDE APORTAR A MI EQUIPO DE

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ES NECESARIO CONOCER LA MISIN O CON VENIR AL TRABAJO ES

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QU HE DE GARANTIZAR PARA EVITAR Y DISMINUIR LA BUROCRACIA

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QU NO DEBO OLVIDAR A LA HORA DE ORGANIZAR LA ATENCIN A

PERSPECTIVA DEL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNIDAD FUNCIONAL

LA ATENCIN DOMICILIARIA: UNA RESPUESTA PROGRAMADA DE

CMO ANALIZAR LA DEMANDA PARA OBRAR EN CONSECUENCIA

CULES SON LAS CARACTERSTICAS BSICAS QUE HAN DE CUMPLIR

QU FACTORES CONDICIONAN LA DEMANDA DE MI EQUIPO

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EL TIEMPO UN BIEN ESCASO, QU SABEMOS DE SU GESTIN

LOS HORARIOS DE ATENCIN EN EL REA DE ADMISIN, NORMAS

EL CIRCUITO DE LA URGENCIA Y/O EXCEDENTES COMO RESPUESTA

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CMO ORIENTAR MI RELACIN CON LA DIRECCIN DE ATENCIN

QU SUPONE EL FIJAR UNA DIRECCIN POR OBJETIVOS EN MI EAP

QU SUPONE PARA MI EQUIPO UN CONTRATO DE GESTIN

QU HE DE MEDIR COMO INDICADORES DE RESULTADOS EN MI

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LAS ACTIVIDADES SOCIALES Y LDICAS DEL EAP

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PEQUEOS DETALLES QUE TIENEN INTERS EN LA RELACIN

LA PLANIFICACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA COMO

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CARACTERSTICAS DE LA ATENCIN PEDITRICA EN EL SENO DEL

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