02 Manuel Suarez

FEMP
K aizen:
La filosofa de mejora continua e

innovacin incremental vista a
travs de los lentes de la
administracin pblica.
Manuel Francisco Surez Barraza

Ingeniero Bioqumico
Posgrado en Calidad Total y Mejora Continua
Maestro en Administracin de Empresas
Candidato a Doctor
R
Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez Barraza
23 de octubre 2006
Vitoria-Gasteiz
Introduccin
INICIO DE NUESTRA
JORNADA LABORAL
Qu Sucede en el trabajo en algunas administraciones

pblicas?
Que bueno que
no est de
nuestro lado
Enfoque Departamental: Reinos de

Feudales (Taifas) o Islas de Poder
Aquellos son los enemigos
Los problemas aparecen cuando se
trata de coordinar entre departamentos
Pobre comunicacin
Empleados desmotivados y frustrados
Procesos fragmentados no orientados al resultado final (al servicio)
Proceso 1
Proceso 2
Procesos
-Fragmentados
-Invisibles
-Sin enfoque al cliente interno
-Su fin es el control y no
el producto o servicio
R
Despilfarros y gastos
Enfoque en la tarea y especialidad
Control y malas decisiones
Retrabajos
Niveles de administracin y
Jerarqua piramidales
Existe poco inters por mejorar?
Poco Alineamiento
Cada persona tiene intereses
individuales que agrava el
caos y dificulta el rumbo de
la organizacin y la entrega
del producto y/o servicio
Energa diversas
direcciones
Los
poderes
de
los
individuos estn dirigidos
a diferentes rumbos
Visin Compartida
La visin de la empresa es
reforzada por la transformacin
de la prolongacin de las
visiones personales y de sus
clientes
R
Nos alineamos poco por la mejora?
Sin Alineacin
Alineados con una visin

compartida construida sobre la
base de motivacin personal
Todos los seres humanos estamos compuestos por un

conjunto de tomos y molculas que son conocidas por
todo el mundo, sin embargo, si las combinaramos en un
recipiente jams desarrollariamos una nueva vida.
Por ello, lo importante del xito de la creacin de la
vida no est en el qu sino en el cmo se organiza y
se ordena para lograrlo
Carl Sagan
La Cultura Ancestral de un Pas
Japan
R
R
O A
N
O
N
H
I
L
P
I
A
I
C
C
S
O
I
N
P
I
D STA
U
Q
N
E
CO O E N
J
A
B
A
R
T
Las races del Sistema
Seminarios: Juran (1954)-Deming (1950)

Control Estadstico de Calidad
Ciclo PDCA
Triloga de la Calidad
El CWQC del Dr. Ishikawa

JUSE (1962)
Siete herramientas de la calidad
Crculos de la Calidad
Educacin Entrenamiento
GESTIN POR CALIDAD TOTAL

Taichi Ohno
Hideo Shingo
(1962-1965)
Kanban
SMED
Pull-System-Autonomation
R
Los Intentos en el Sector Pblico

En el mundo
Aseguramiento
de Calidad en el
ejrcito U.S.
Deming seala al
sector pblico
como mbito a
desarrollar
Jurn ejemplifica
algunos procesos de
empresas pblicas en
sus seminarios
El comit 76
publica la norma
ISO-9000
Imai acua el
Concepto de
Kaizen
Administraciones Locales (Espaa)
Crecimiento de las
administraciones
locales
1960-1970
1971-1980
New Public
Management
(Reino Unido)
National
Performance
Review (US)
1981-1990
Se consolida el
movimiento de la
excelencia y calidad
Entran
Ayuntamiento con
ISO-9000-EFQM
1991-2000
Teora Relacional.
Crisis gerencial del
estado de bienestar
El modelo CAF,
Cartas de Servicio,
EFQM para S.P.
La OCDE extiende
el concepto de
modernizacin
Inician y desarrollan
Esfuerzos Ayuntamiento
como EspluguesAlcobendas
Modernizacin de
las
Administraciones
Pblicas
Esfuerzos
Brtnicos y
Asiticos con
BPR
Ayuntamientos
Inteligentes y
Descubriendo a los
grupos de inters
2001-2006
Fuente: Elaboracin propia a partir de la Revisin de Literatura: Marco Conceptual de la Mejora Continua de Procesos y sus implicaciones en la gestin pblica.
Paper Interno de ESADE. Octubre de 2005.
R
Grado de Adecuacin
Tcnicas de Gestin
considerada
Aplicacin
directa
Adaptacin
Creativa
Reconceptualizacin
Planificacin Estratgica
Gestin de Cambio Organizacional
Direccin por Objetivos
Direccin de Proyectos
Gestin de Servicios
Marketing
Direccin de Operaciones
Diseo Organizativo
Direccin de Recursos Humanos
Gestin Financiera
Sistemas de Informacin
Control de Gestin
Fuente: Mendoza, Xavier, (1991) Tcnicas Gerenciales y Modernizacin de la Administracin Pblica en Espaa, Papers ESADE 71: p.
285.
El Concepto del Kaizen
Enfoque al Cliente
CWCQ (Company
Wide Quality Control)
Robotica
Crculos de Calidad
Kaizen Teian
(Sugerencias)
Jidoka (automatizacin)
5 S y Control Visual
TPM (Mantenimiento
Productivo Total)
Kanban
Mejora de la Calidad
Just in Time
Zero Defectos
Pequeos grupos de
Actividades
Control Total de la Calidad
(TQC-TQM)
Desarrollo de Nuevos
Productos
QFD y Hoshin Kanri
El KAIZEN
Mejora Continua
KAI
Cambio
ZEN
El concepto del Bien
(Para Mejorar)
Una filosofa de gestin que

genera pequeas mejoras
incrementales en el mtodo
de trabajo (o procesos de
trabajo), la cual permite
reducir despilfarros y por
consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo, y la
satisfaccin del empleado.
Principios Bsicos
Sencillo, flexible y fcil de gestionar

Enfoque a los procesos (no a los resultados).
Uso cotidiano del ciclo PDCA
Primero la Calidad
Hablar con datos
El siguiente proceso es el cliente
Pequeas e incrementales mejoras sobre el mtodo
y los estndares.
FUENTE: IMAI, M., 1998. Gemba Kaizen, a common sense, low cost approach to management pp 2-3
Principios Rectores del Kaizen
Elementos
Bsicos
01
Mejora
y
Mantenimiento
Mejora
Continua
Cotidiana
02
05
KAIZEN
Enfoque a las
Personas
04
Enfoque a
Procesos
03
Fuente: Elaboracin propia.
Derechos reservados y propiedad intelectual del autor.

No. de Registro: 03-2005.1219104700000-01
Del libro el Kaizen la filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Calidad Total. Edotiral Panorama. 2007 (En Impresin).
5S y el Control Visual
Cinco pasos bsicos para la organizacin y
la calidad dentro de la casa
ESPAOL
CON
LAS
COSAS
JAPONES
COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO
Separacin y clasificacin
SEIRI
1 Mantenga slo lo necesario
Orden y Organizacin
SEITON
2 Mantenga todo en orden
Limpieza
SEISO
3 Mantenga todo limpio
Y ahora... cmo est usted?
CON
USTED
MISMO
Sistematizacin y Bienestar personal SEIKETSU
4 Cuide su salud fsica y mental
SHITSUKE
5 Mantenga un comportamiento
confiable
Disciplina
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
Separar lo necesario de lo necesario
Orden y facilidad de ubicacin para

utilizar
Antes de las
5S
Despus de las
5S
Antes
Despus
FOTO 2
FOTO 1
FUENTE: Caso de Estudio del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat. Tesis Doctoral del autor.
Estandarizacin
Un Estndar
El conjunto de polticas, reglas, instrucciones y
procedimientos establecidos por la administracin
para todas las operaciones principales, las cuales
sirven como gua que forman a todos los empleados
para desempear su trabajo con xito.
Estandarizacin
Fuente: Propia del Autor. Visita de Estudio y entrenamiento a la Empresa Okuno Kogyo. Provincia de Aichi, Japn. 1995.
Estandarizacin
Fecha:
FORMATO PYMES-01
PAG. N 01
MINI-ESTANDAR OPERATIVO
Elabor: Equipo
natural de Mejora
Revisin No.
Ttulo del Rol: Operador de Filtrado.
Misin de la Empresa.
Proceso: Recepcionar, distribuir y Embotellar agua purificada.
Dueo del Proceso:
Objetivo del Rol: Operar y supervisar el equipo de segundo filtrado de tierras diatomeas.
Secuencia del Trabajo
Descripcin de las tareas.
Inicio
1
Preparar
6 min.
Revisar todas las condiciones operativas del equipo de filtrado.
Encender
2 min.
Encender validando que los instrumentos de medicin estn calibrados.
Operar
Verificar
FIN
26 min.
Revisar cada 3 minutos los tableros de medicin del desempeo del filtro.
12 min.
Tomar muestras del agua cada hora antes y despus del filtrado.
46 min.
Total
Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 1996-1997. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la
empresa.
Gestin del Gemba

Significa literalmente el lugar del trabajo. Segn Masaaki Imai
el gemba es: En las empresas el valor agregado se
produce en el gemba
Gemba
Empleados
Necesidades y
Expectativas del
Cliente
Cuando un problema surja vaya

primero al gemba.
Verifique el gembutsu (Hechos
relevantes).
Tome medidas preventivas.
Encuentre las causas.
Estandarice,
Soporte de la
Gerencia
Satisfaccin
al
Cliente

Antes de la Mejora
Memo
Gemba
Desarrollo de la
Mejora
Mas all de la Mejora
Antes de Mejora
Despus de Mejora
La alimentacin de las esferas es

manual. (Prdida de tiempo e
inseguridad para el trabajador)
Desarrollo de una Alimentacin

automtica, de un Poka-yoke y de un
Control Visual.
Efecto
Ahorro de tiempo del proceso, eliminacin del despilfarro.
Mayor tiempo para el anlisis y bsqueda de mejoras al proceso.
R
Eliminacin de Despilfarros (MUDAS)
Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora
Actuar Planear
4 1
3 2
Verificar
Hacer
Source: Adapting for Masaaki Imai Gemba Kaizen, 1998. McGraw-Hill, p.5
Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora
Mejora
Nuevo
Estndar
KAIZEN
Status Quo
Mantenimiento
Innovacin
Nuevo
Estndar
Mejora
KAIZEN
Innovacin
Mantenimiento
Status Quo
Tiempo
FUENTE: IMAI, M., 1989. Kaizen The successful key of the Japanese competitiveness advanced pp 63
Principio Rector 3: Enfoque a Procesos
Enfoque de Procesos versus Resultados
Esfuerzos para el
Mejoramiento
Apoyo y Estmulo
Criterios de
Proceso
Enfoque a
Desempeo
Control Zanahoria
y garrote
Criterios de
Resultado
Fuente: Adaptado de Imai, Masaaki, (1986) Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva
japonesa. Mxico, D.F., CECSA. Pg. 55.
Principio Rector 3: Enfoque a Procesos
Equipos de Mejora y Crculos de Calidad
Equipo Directivo
Equipos
Kaizen
Crculos de Calidad
Aplicando el Kaizen al sector pblico
Oficina de de Trmites
Entradas
Salidas
Cliente
Mdulo de Atencin a Clientes

2. Documentacin
Diagrama de flujo del
proceso de la Situacin
Actual
INICIO
3. Medir
Mediciones Realizadas al
proceso en su situacin actual.
4. Analizar
Encontrar reas de oportunidad
(problemas) y Mudas.
Reduccin de actividades
que no agregan valor.
Diagrama de flujo
Mejorado
Variables:
1
REGISTRO EN
LA BOLSA DE
TRABAJO
Muda
Actividades (Cantidad).
Tiempo de ciclo.
VERIFICAR LA
DOCUMENTACIN
Tabla de actividades que no

agregan valor
Transportes
39
Decisiones
19
3
NO
CUENTA
CON
TITULO?
4
5. Mejorar
No. de Actividades = 148

Tiempo de ciclo promedio = 16 das
SI
REGISTRAR EN
SISTEMA
Verificaciones
15
Documentos
Internos
26
Demoras
16
Total =
115
INICIO
ESPERA
RESPUESTA
Muda
Representa el 77.7% de todas las

actividades del proceso (148).
10
min.
Recibe -Verifica los datos de

la documentacin fuente
Comodn
Nombre
1
min.
Moviliza la documentacin
fuente del mdulo a la lnea
Dueo Proceso
Nombre
10
min.
Registra en control estadstico

valida descripcin de trmite
ENVIAR A
VALIDAR
Punto de Atencin
Nombre
Operador Estructura
Nombre
20
min.
Valida datos del puesto
7
RECIBE
INFORMACION DE LA
VALIDACION
Operador Seleccin
3
das
Realiza el proceso reclutamiento

y seleccin.
CONTINUA
HASTA LA TAREA
148
No. de Actividades = 28.

Tiempo de ciclo terico = 3 das
Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 2000-2002. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la empresa.

Lnea de
Produccin Virtual
(Proceso)
LIDER
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
11
12
10
Salida (output)
(Producto)
Integrante
Integrante
Empleados
Equipo Natural de
Mejora de la lnea
de Produccin
Punto de Atencin a Clientes

1
Entrada (Input)
(Insumos)
Nota: Los nmeros en el crculo, representan a los empleados que estn distribuidos acorde la
secuencia de flujo del proceso.
Cliente
Interno
Fuente: Surez Barraza, Manuel Francisco. (2001). La filosofa del Kaizen. Una aplicacin prctica en una empresa del sector
pblico. Revista CONTACTO de la Calidad Total de Unin Empresarial. Suplemento de Desarrollo Organizacional. Ao 11. No. 22.
Mxico, D.F.
Principio Rector 5: Mejora del Trabajo Diario

Qu
Quin
Cmo
Por qu
Cundo
Ciclo de Mantenimiento
Dnde
Si
PLANEAR
HACER
ACTUAR
No
Mejor
Ms rpido
Ms barato
Ms fcil
Ms sencillo
Accin
Correctiva
Ciclo de
Correccin
ACTUAR
Accin
Preventiva
Mantenerse
as
VERIFICAR
para
resultados
ACTUAR
Seguimiento
Ideas
ACTUAR
para
eliminar causas
Mejora
Ciclo de Mejoramiento
R
Ichiro Miyauchi
La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo

Grial?
Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora.

Crear un vinculo de gestin entre la esfera poltica y la operativa
(Compromisos de Servicio).
Debe existir un compromiso y apoyo por los polticos y directivos hacia el
esfuerzo.
Un agente de cambio como responsable del programa es fundamental.
Comience por lo simple y esencial (5S, estandarizacin y comprensin de
procesos).
Desarrollar e institucionalizar los mecanismos del Kaizen, que ayuden a
consolidar el esfuerzo (Equipos de mejora, objetivos de desempeo,
tcnicas y herramientas bsicas para mantener y mejorar el trabajo, rea
staff de apoyo, guas y estndares de trabajo, etc.), nunca debe ser
considerados una RECETA.
R
La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo

Grial?
Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora (ii).

Una vez operando los mecanismos, stos debern integrarse al sistema de
gestin operativo de la institucin pblica. Se debe permitir el espacio para
mantener y mejorar los procesos.
Establecer un sistema de medicin de los procesos de trabajo y monitorear
da a da el desempeo de los mismos.
La secuencia y aplicacin de metodologas y herramientas de mejora
continua debe ser planeada y monitoreada a detalle, tomando en
consideracin las particularidades de la gestin pblica.
Cada metodologa, tcnica o herramienta que se utilice debe ser fcil, sencilla
y prctica de entender por todos los empleados, para que se pueda arraigar
como parte de su da a da, generando un hbito de mejora.
Aplique de manera constante el ciclo PDCA.
R
Los
sistemas
administrativos
han
destrozado a nuestra gente. La gente nace con

una
motivacin
intrnseca,
auto-estima,
dignidad, curiosidad, creatividad y alegra de
aprender. Las fuerzas de destruccin son los
mismos mtodos que nosotros creamos
queriendo controlar.
William Edward Deming
R
No importa de que tipo de organizacin

estemos hablando, tenemos que construir
sistemas de gestin sencillos, flexibles y fciles
de aplicar. Sistemas que verdaderamente
revolucionen nuestros mtodos tradicionales.
Sistemas que nos permitan crear una cultura de
trabajo y esfuerzo en que nadie d por hecho que
las cosas deben seguir siendo como son, es decir,
sin cambio.
MFSB
R
BIBLIOGRAFA
Barzelay, M. and B. J. Armajani (1992). Breaking through bureaucracy: a new vision for managing in
government. Berkeley and Los Angeles, California, University California Press.
Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Daz Santos. Madrid.
Feigembaum, A. (1991). Control Total de Calidad. CECSA. Mxico.
Galofr, A. (2003). La experiencia de calidad en las Comunidades Autnomas y la Administracin Local. Paper
del Mdulo del Programa de Funcin Gerencial en las Administraciones Pblicas ESADE.
Giner Rodrguez, E. (1998). La introduccin de nuevos modelos de gestin mediante el establecimiento de un
sistema gerencial y la aplicacin de sistemas de calidad en el Ayuntamiento de Esplugues. III Congreso
Internacional de Calidad, Madrid, CLAD.
Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Mxico, D.F., CECSA.
Imai, M. (1998). Gemba Kaizen, Cmo Implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Mxico, D.F., Mc-Graw-Hill.
Ishikawa, K. (1989). Qu es el Control Total de la Calidad?, Editorial Norma. Colombia.
Jurn, J. (1990). Jurn y el Liderazgo de la Calidad. Editorial Daz Santos. Madrid.
Longo, F. (2004). Mrito y Flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico.
Barcelona, Paidos, Empresa.
Lopez-Camps, J. and A. Gadea-Carrera (2001). Una nueva administracin pblica. Estrategias y Mtodos para
mejorar la calidad y la eficiencia del e-gobierno. Bilbao, Espaa, Instituto Vasco de la Administracin Pblica.
R
Mendoza, X. (1991). "Tcnicas gerenciales y modernizacin de la administracin pblica en Espaa. Papers

ESADE(71).
Osborne, D. and T. Gaebler (1994). La reinvencin del gobierno. La influencia del espritu empresarial en el
sector pblico. Barcelona Espaa, Paids Estado y Sociedad.
Pollit, C. and G. Bouckaert (1995). "Defining Quality" in Quality Improvement in European Public Services.
London, Sage Publications.
Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Grnica. Buenos Aires.
Surez Barraza, M. F. (2000). La filosofa del Kaizen, una aplicacin prctica en un rea de servicio del
sector pblico, Revista CONTACTO la revista de la Calidad Total: Suplemento de Desarrollo Organizacional.
Ao 11. No. 122. Pgs. 11-16. Mxico, D.F.
Surez Barraza, M.F. (2006). Las Cpsulas de Mejora. Una metodologa prctica y rpida para mejorar la
competitividad de las Pymes. Revista Adminstrate Hoy. Mxico, D.F. Abril.
Takanaka, A. (1988). "Qu es la Administracin Japonesa?" AOTS Kenshu Magazine(100).
Algunas Pginas WEB

Asociacin Espaola para la Calidad: http://www.aec.es/
Club Gestin de la Calidad: http://www.clubcalidad.es/
Premio a la Ciudadana: http://www.premio-ciudadana.com/
European Foundation for the Quality Management-EFQM: http://www.efqm.org/
American Society for Quality: http://www.asq.org/
Instituto Kaizen: http://www.institutokaizen.com/
National Institute of Standards and Technology-NIST: http://www.quality.nist.gov/

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Existe poco inters por mejorar?

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Nos alineamos poco por la mejora?

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GESTIN POR CALIDAD TOTAL

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El Concepto del Kaizen

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Una filosofa de gestin que

Sencillo, flexible y fcil de gestionar

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Fuente: Elaboracin propia.

Derechos reservados y propiedad intelectual del autor.

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COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO

1 Mantenga slo lo necesario

2 Mantenga todo en orden

3 Mantenga todo limpio

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4 Cuide su salud fsica y mental

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Separar lo necesario de lo necesario

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Orden y facilidad de ubicacin para

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Dueo del Proceso:

Descripcin de las tareas.

Revisar todas las condiciones operativas del equipo de filtrado.