Repblica Bolivariana De Venezuela

Universidad Nacional Experimental De Los Llanos Occidentales

Ezequiel Zamora
Unellez-Apure

Enfoques
humanstas
FACILITADORA:
GLISMARA GALINDO
V semestre, seccin B.

AUTOR:
Prez Yusbeidys
Tovar Manuel
Franco Juan

SAN FERNANDO - EL RECREO- MARZO DEL 2015.

INDICE
o Introduccin
o Contenido
Enfoques Humansticos

Definicin,

Supuestos

Caractersticas

Motivacin

Tipos

Teoras

La Comunicacin

Tipos

o Conclusin
o Bibliografa

INTRODUCCIN

La gerencia incluye muchos aspectos que deben de tomarse en cuenta para

lograr un conocimiento amplio acerca de ella, pero cuando se relaciona con los
procesos educativos se deben de tomar en cuenta factores que ayudan al mejor
desenvolvimiento del proceso educativo, es por esto que en este informe se presentan
algunos temas que son fundamentales para la comprensin de la gerencia:
El enfoque Humanista, en este apartado se resaltara las caractersticas que se
deben poseer.
La motivacin, unos de los factores ms importantes para la realizacin de
cualquier meta.
Entre otro.

El informe esta presentado de una forma agradable que invita al lector a

adentrarse en el fascinante mundo de la gerencia

EL ENFOQUE HUMANISTA

El humanismo surgi como una imagen del mundo al trmino de la Edad

Media (Villalpando, 1992). Los pensadores humanistas fueron entonces intrpretes de
nuevas aspiraciones humanas impulsados por la decadencia de la filosofa escolstica,
cuyo centro de gravedad era la vida religiosa y la inmortalidad ultra terrena. El
humanismo vino a sustituir esa visin del mundo con la reflexin filosfica
abundante en productos racionales, en la que primaba la idea del hombre como ser
humano, verdadero e integral.

As, a partir del Renacimiento se instaura un nuevo pensamiento pedaggico:

ideas y doctrinas de elevado sentido humanista definen desde este momento el

carcter y el valor de la educacin, que adquiere de ese modo las cualidades de

liberalismo, realismo e integridad. En ese caso, el liberalismo reconoce el valor de la
persona del educando como la parte ms significativa en su formacin tanto como la
autenticidad del hombre. Dicho reconocimiento se vuelve patente, entre otras formas,
con la supresin de los castigos corporales. A su vez, el realismo reconoce la
naturaleza del educando como punto de partida para su educacin, adems de tomar
en cuenta el ambiente donde ste se desenvuelve. Por ltimo, la integridad se refiere a
la amplitud de la educacin y a la consideracin del educando no solamente como un
ser que debe adquirir brillo para su persona o para cultivar aquello en lo que tenga
capacidad, sino que tambin lo contempla como un ser con alma, como un conjunto
de potencialidades, las cuales es preciso hacer que se desarrollen.

Definicin
El enfoque humanista es un acercamiento, en psicoterapia, que tiene como
objetivo llevar al paciente a tomar sus propias decisiones de manera independiente. El
enfoque humanista se desarroll desde la dcada de 1950 para promover el desarrollo
personal, en una visin positiva de sus capacidades. El enfoque humanista cree que
cada ser humano es bueno y que se puede servir de esta base para tomar decisiones
coherentes con sus valores y evitar as comportamientos violentos. El enfoque
humanista utiliza tcnicas de desarrollo personal, terapias de grupo y la comunicacin
sensorial.
Para el enfoque humanista, el alumnado es el eje en torno al que gira todo el
proceso de enseanza-aprendizaje. Este enfoque conduce a tener especialmente en
cuenta las capacidades, necesidades, intereses, expectativas y deseos del alumnado a

fin de mantener su motivacin, lograr su implicacin y fomentar el desarrollo de su

autonoma.

Supuestos
De acuerdo con Bugental (1965)y Villegas (1986), podemos distinguir
algunos postulados fundamentales, comn esa la gran mayora de los psiclogos
humanistas:
1. El ser humano es una totalidad que exceda la suma de sus partes. El nfasis
holista de la psicologa humanista lo distingue claramente de otras posturas
atomistas o reduccionistas como el conductismo. Para explicar y comprender al
ser humano, debemos estudiar a ste en su totalidad y no fragmentario en una
serie de procesos psicolgicos.
2. El hombre tiende en forma natural hacia su autor-realizacin. Existe una tendencia
autoactualizante o formativa en el hombre (por ejemplo, Goldstein y Rogers),que
a pesar de condiciones poco favorables de vida, le conduce incesantemente a auto
determinarse, autor-realizarse y trascender.
3. El hombre es un ser en contexto humano. Vive en relacin con otras personas y
esto constituye una caracterstica inherente de su naturaleza.
4. El hombre es consciente de s mismo y de su existencia. Las personas se
conducen en el presente de acuerdo con lo que fueron en el pasado y preparados
para vivir un futuro.

5. El hombre tiene facultades para decidir. El ser humano tiene libertad y conciencia
propia para tomar sus propias elecciones y decisiones, por tanto es un ente activo
y constructor de su propia vida.
6. El hombre es intencional. Los actos volitivos o intencionales de la persona se
reflejan en sus propias decisiones o elecciones. El hombre a travs de sus
intenciones, propsitos y actos volitivos estructura una identidad personal que lo
distingue de los otros.
Caractersticas
o Desarrolla un enfoque que intenta contrarrestar la negatividad percibida por el
conductismo y el psicoanlisis.
o Los psiclogos humanistas no creen que la personalidad se erija en las fuerzas
inconscientes, como tampoco que la conducta sea controlada por el medio
ambiente.
o Admiten la influencia del pasado sobre la personalidad.
o Concede mayor importancia al libre albedro (elegir y tomar decisiones), por su
vinculacin con la fenomenologa.
o Pone de manifiesto la gran importancia que tiene para la vida humana la
satisfaccin de las necesidades psicolgicas como el amor, aprobacin social,
creatividad auto estimacin, tendencia a manifestar la propia personalidad.

o Su aporte principal al enfoque con temporneo es el rescate que hace a los valores
subjetivos del psiquismo humano como son: la imagen personal, el auto
evaluacin, la individualidad y la realizacin personal.
o Toma en cuenta las necesidades y capacidades del ser humano.
o Busca la intencionalidad del ser humano y su relacin interpersonal.

LA MOTIVACIN
Definicin
La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio
(movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas
que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas
hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a
la voluntad y al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un
esfuerzo y alcanzar ciertas metas.
La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa,
de placer o de lujo. Cuando una persona est motivada a algo, considera que ese
algo es necesario o conveniente. Por lo tanto, la motivacin es el lazo que lleva esa
accin a satisfacer la necesidad.
Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales,
egocntricos, altruistas, de atraccin o de rechazo, entre otros.

Tipos
De acuerdo a Mattos (1974)la motivacin es positiva y negativa.
Motivacin positiva
Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un espritu positivo.
Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.
Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo,
demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus
aspiraciones y sus metas.
Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
Motivacin negativa
Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de castigos, amenazas, etc.
de la familia o de la sociedad.
Teoras
Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las

que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autor-realizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo
que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho.
nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran
gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder
satisfacerlas.

Autor-

Auto-expresin, independencia, competencia, oportunidad.

realizacin
Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,

Sociales

prestigio.
Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro,
poder y afiliacin:
o Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una
gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuacin

o Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gustan que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y estatus. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad poltica.
o Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que
los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que
evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el
trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los
seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora
Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989).

Hiptesis X

Hiptesis Y

 La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
La gente tiene poca creatividad.

Bajo condiciones correctas el trabajo

surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia

La motivacin funciona solo a los La motivacin ocurre en todos los

niveles fisiolgicos y de seguridad.

niveles

La gente debe ser controlada y a veces Gente Motivada puede auto-dirigirse

obligada a trabajar.

Teora ERC de Alderfer

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:
o Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas
y de seguridad.
o Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
o Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son

importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos

impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke
y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles

y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el

feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros
(Becker, 1978)
Teora de la Equidad de Stancey Adams
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de iniquidad que consideramos injusto, buscamos
la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
LA COMUNICACIN
Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su
etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo,
poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la
relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la

comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y

pueden compartirla con el resto.
El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas,
etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea
exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el
mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se
transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto
comunicativo).
En el caso de los seres humanos, la comunicacin es un acto propio de la actividad
psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades
psicosociales de relacin. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no
verbal) permite al individuo influir en los dems y a su vez ser influido.
Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se
encuentra el cdigo (un sistema de signos y reglas que se combinan con la intencin
de dar a conocer algo), el canal (el medio fsico a travs del cual se transmite la
informacin), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor (a quien va
dirigido).
La comunicacin puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una
perturbacin que dificulta el normal desarrollo de la seal en el proceso (por ejemplo,
distorsiones en el sonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa).
Tipos
La comunicacin se puede clasificar de diversas maneras, siendo las siguientes las
ms populares:

Comunicacin humana se da entre seres humanos. Se puede clasificar tambin en

comunicacin verbal y no verbal:
o Comunicacin verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene
estructura sintctica y gramatical completa:
o comunicacin directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural oral.
o comunicacin directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural-signada.
o Comunicacin no verbal: Es aquella que no se da directamente a travs de la voz.
o Comunicacin escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
o Comunicacin no humana: La comunicacin se da tambin en todos los seres
vivos.
o Comunicacin virtual son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios
que interactan hoy mediante las nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin(NTIC); tecnologas stas que reclaman un lenguaje propio para que
los mensajes cumplan a cabalidad el propsito comunicativo esperado, al tiempo
que suscite y motive la interaccin.

TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos
cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual
y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable
de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de
este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental
para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las 5 C
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos

sus miembros, esencial para poder coordinarlas distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio
lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre
sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es
el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin
fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido
determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar
el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el
equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo

Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las

entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente

bancario,

informticos,

auditores,

juristas,

especialistas

de

organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo

este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad
bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto
constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas,
fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada
uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
TOMA DE DECISIONES
Qu es la toma de decisiones?
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
Las decisiones
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
El proceso de toma de decisiones
En lneas generales, tomar una decisin implica:

1.

Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.

2.

Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

3.

Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

4.

Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.

5.

Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de

accin ya conocido.
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos.
Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un
gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver
situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un
manejo muy sensible
Cmo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas oracionales: basadas en el conocimiento, habilidades y

experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas,
como: anlisis de Pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costobeneficio, simulacin, matriz FODA, anlisis What if, modelos y hojas de
clculo, entre otros.
LA CREATIVIDAD
La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin. Consiste en
encontrar mtodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o distintas,
con la intencin de satisfacer un propsito. La creatividad permite cumplir los
deseos de forma ms rpida, fcil, eficiente o econmica.
La generacin de nuevas ideas y conceptos tambin se conoce como inventiva,
pensamiento original, pensamiento divergente o imaginacin constructiva. Se
trata de conceptos que suponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir,
utilizar el ingenio), la capacidad de encontrar soluciones originales y la voluntad
de modificar el mundo.
Desde diversas ramas y disciplinas, la ciencia se encarga de estudiar la
creatividad, en bsqueda de objetivos y trminos lgicos precisos. La inventiva
puede considerarse desde un punto de vista tcnico, como un proceso, como una
caracterstica de la personalizado como un producto.
Para la psicologa, el pensamiento divergente es una actividad contenida por la
imaginacin, que consiste en realizar algo nuevo o lo mismo pero de manera
distinta. Muchos especialistas han analizado la relacin entre la creatividad y la
inteligencia.
Para la sociologa, en cambio, la imaginacin constructiva surge a partir de la
intervencin de tres variables: el campo (los grupos sociales), el dominio (el rea

o la disciplina) y el individuo. Esto quiere decir que una persona realiza

transformaciones en un dominio, que son evaluadas por los grupos sociales.
En rasgos generales, puede afirmarse que un sujeto creativo tiene confianza en s
mismo, fineza de percepcin, capacidad intuitiva, imaginacin, entusiasmo y
curiosidad intelectual.
LAINNOVACIN
La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin
o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto
esencial de la innovaciones su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay
que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para
que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La
innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil.
La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del
campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
LIDERAZGO
Definicin
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el
logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la

direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos.
Otras definiciones son:-El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Tipos
Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a
los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en
ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al
subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en

que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e

ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones
delos dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,
y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influenciad el lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos
para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar
la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las
principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido
y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales
e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a
s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar
a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes
en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un

lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de

nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen
de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos
autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
Enfoques
Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
Tipos de comportamiento de un lder:

Comportamiento directivo.

o Define las funciones y tareas de los subordinados.

o Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
o Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.

o Centrado en el desarrollo del grupo.

o Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
o Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y
de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo
en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega
la toma de decisiones en sus colaboradores.
Liderazgo y Comunicacin El efecto Pigmalin: Robert Merton
Trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. Trtalo como puede
llegar a ser, y se convertir en lo que puede llegar a ser. B. Pascal.
Est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros puede
darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos ms difciles. sta es la base del
efecto Pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de actuacin a
partir de las expectativas ajenas.
Robert Merton design con el nombre de Efecto Pigmalin las consecuencias
que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias
que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con

desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados

mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le
trata con consideracin, su desempeo mejorar notablemente.
Liderazgo Aprendido: Kouzes& Posner
Jim Kouzes y Barry Posner han realizado investigaciones entre lderes de
organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan
los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un
asunto de todos.
Lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es
la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismticos. Las personas
hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al lder que tienen
adentro.
Motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas
materiales del xito, o ser capaces de aceptar los errores que resultan de la
experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a mantener el
compromiso de ponerlas herramientas del liderazgo a disposicin de todos.
Liderazgo y Cultura: Edgar Schein
Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las
organizaciones se han basado en una de stas tres opciones:
El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se
encuentran principalmente motivadas por un inters econmico que es un recurso
manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte
de los distintos miembros.
El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo racional
econmico y delas distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras
variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende que los

estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder,

ni gerente o supervisor; ms bien, las normas de productividad son establecidas
por los mismos grupos de trabajo.
El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades
desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al
dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organizacin
en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible
rutinizar. Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen
buscando la auto-realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que
practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento.

Este

trmino

es

aplicado

en

muchas

organizaciones

empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin

sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes
de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como
norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se
acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede
ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es
una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valor
es tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional
se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de
evaluar por su complejidad.
AUTOGESTIN
Por autogestin se entiende un sistema de organizacin de una entidad social
(principalmente econmica) en el que las actividades se desarrollan mediante la
cooperacin entre las personas que las realizan, y las decisiones relativas a su
conduccin son tomadas directamente por las mismas. Implica una nueva
formulacin de las relaciones de poder, en la que las relaciones de mandoobediencia son reemplazadas por relaciones interactivas coordinadas, eliminando
la diferencia entre quien toma las decisiones y quien las ejecuta; y una superacin
de las presiones externas en las decisiones inherentes a su actividad. Supone un
marco-poltico y social general de amplia descentralizacin y pluralismo.
CALIDAD TOTAL
La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total
porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabajan en ella.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea
final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de
venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la
siguiente definicin respecto a la Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial.
MEJORA CONTINUA
El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los
productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de
todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas
de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el
anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

CONCLUSIN
Al finalizar este trabajo se ha dejado constancia del valor e importancia que
tiene conocer acerca de estos temas en el desenvolvimiento de la profesin de
educacin, referente a la gerencia.
Cabe destacar que conocer acerca de estos tpicos acercan al estudiantado a
comprender sobre los factores que mueven el proceso educativo tales como:
La motivacin, conociendo que el estmulo que una persona tiene para
alcanzar sus metas, sabiendo que hay diferentes tipos de motivacin como la positiva
y la negativa, donde una se logra a travs de premios y otra por castigos, como
tambin se logr conocer sobre seis teoras que rigen el proceso de motivacin o
sobre el funcionamiento de estas.

BIBLIOGRAFA
Enlaces web
http://definicion.de/comunicacion/
http://definicion.de/motivacion/
http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/psicologia/Tema16.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554740/Las-8-teorias-mas-importantessobre-la-motivacion-actualizado.html
http://www.xuletas.es/ficha/tipos-de-comunicacion/
http://comenio.files.wordpress.com/2007/08/paradigma_humanista.pdf
http://www.cuadernointercultural.com/enfoque-humanista-ensenanza-lenguas/
http://salud.kioskea.net/faq/12612-enfoque-humanista-definicion
http://enfohumanista.blogspot.com/p/enfoque-humanista_15.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caracteristicas-Del-EnfoqueHumanista/1209234.html