Universit degli Studi Roma 3

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

A.A. 2013-2014

MODULO 2.
Principi di Strategia ed Organizzazione Aziendale (S&OA)

DISPENSA 1
Appunti su introduzione al sistema impresa;
Appunti su principi di strategia aziendale

Il sistema impresa
Limpresa: definizione e obiettivi economici
Si definisce impresa il complesso organizzato di beni e persone (dotato di proprie regole, di una
propria autonomia e di una propria finalit) che, attraverso lacquisizione e limpiego di risorse di
varia natura, effettua, in un determinato periodo di tempo, la produzione di determinati beni o
servizi il cui ammontare viene determinato in relazione alla domanda che ne far il mercato con
la finalit di raggiungere, attraverso la vendita dei beni o servizi, specifici obiettivi di tipo
economico. E opportuno soffermarsi brevemente su tale definizione, approfondendone alcuni
aspetti.
Osserviamo innanzitutto che limpresa un istituto economico ossia si caratterizza per lo
svolgimento di unattivit economica, intesa come insieme delle operazioni necessarie a produrre e
rendere disponibili beni economici (si ricorda che si definiscono quei mezzi economici, oggetti
materiali o servizi, che risultano scarsi in relazione alle esigenze da soddisfare). Le attivit svolte,
nel loro complesso, dallimpresa sono riconducibili al processo di trasformazione di risorse di varia
natura (materie prime, manodopera, servizi energetici) in prodotti o servizi che vengono scambiati
con il mercato, ossia messi a disposizione, a fronte del pagamento di un determinato prezzo, ad un
insieme di specifici utenti.
La realizzazione di tale processo di trasformazione necessita di una organizzazione specializzata e
coordinata di mezzi e persone. E bene notare per che il processo di trasformazione non costituisce
il fine ultimo dellimpresa bens il mezzo attraverso il quale limpresa si prefigge di ottenere
risultati economici soddisfacenti ossia, un reddito positivo, intendendosi per reddito la differenza
tra i ricavi ottenuti dallimpresa ed i costi da essa sostenuti. Occorre poi sottolineare come la
quantit di prodotto da realizzare in un determinato periodo di tempo viene stabilita dallimpresa
attraverso delle previsioni, ossia operando una stima della quantit di prodotto che, nel periodo di
riferimento, verr richiesta dal mercato.
Limpresa opera sul mercato. Il mercato pu essere definito come lincontro tra di persone per
lacquisto e la vendita di beni, esposti al pubblico, in date e luoghi prefissati, ovvero il luogo in cui
avvengono le contrattazioni (Campiglio, 2002). Equivalentemente, si pu definire come mercato di
un dato prodotto (o servizio) come il complesso degli atti di scambio che si manifestano, in
relazione a quel prodotto, in un determinato periodo di tempo ed in uno specifico ambito
territoriale. Le dimensioni di un mercato di un dato bene sono date dunque dal volume degli scambi
effettuati, per quel dato bene, in un determinato periodo ed in uno specifico contesto territoriale.

Modellizzazione del concetto di impresa

Limpresa pu essere considerata come sede di due macro-processi:
un processo tecnico-produttivo comprendente tutte le fasi relative alla produzione e vendita
di determinati beni e servizi;
un processo economico-finanziario relativo alle attivit finalizzate, da un lato,
allacquisizione delle risorse finanziarie necessarie per la realizzazione del processo tecnicoproduttivo (acquisizione di impianti, di materie prime, di personale, etc.) e, dallaltro, al
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controllo economico dellimpresa, ossia alla continua verifica nel tempo della
corrispondenza tra i risultati economici effettivamente conseguiti ed i risultati economici
corrispondenti agli obiettivi dellimpresa Ciascuno di tali macroprocessi scomponibile in
specifiche attivit raggruppate in base a criteri di omogeneit relativi alle conoscenze
necessarie per svolgere le attivit, alle tecnologie utilizzate, agli obiettivi delle attivit. Tali
attivit sono svolte allinterno di unit organizzative dellimpresa, denominate funzioni
aziendali, la cui responsabilit demandata a specifici individui, in base alle loro specifiche
competenze. Si pu osservare come la realizzazione delle diverse attivit riconducibili al
processo tecnico-commerciale comporti per limpresa la necessit di acquisire determinate
quantit di fattori produttivi di varia natura (impianti, attrezzature, manodopera, materiali,
servizi energetici, etc).Tali fattori sono suddivisibili in fattori fissi e fattori variabili.
I fattori fissi sono quelli che non variano al variare della quantit prodotta. Tali fattori fissi (come ad
esempio gli impianti, le attrezzature) una volta acquistati dallimpresa, verranno utilizzati per un
certo numero di anni. Lacquisizione dei fattori fissi comporta per limpresa il sostenimento di costi
(e quindi di esborsi monetari) che prendono il nome di costi fissi.
I fattori variabili sono invece tutti quei fattori il cui ammontare varia in relazione alla quantit
prodotta dallimpresa (ad esempio manodopera, energia, materie prime). Lacquisizione dei fattori
variabili comporta per limpresa il sostenimento di costi (e quindi di esborsi monetari) che prendono
il nome di costi variabili, il cui ammontare ovviamente cresce al crescere della quantit prodotta
dallimpresa.
I costi totali sostenuti dallimpresa in un determinato periodo si otterranno sommando ai costi fissi i
costi variabili relativi alla quantit prodotta dallimpresa nel periodo considerato. Si pu osservare
come dalla vendita dei prodotti offerti limpresa ottenga degli introiti monetari, ossia dei ricavi di
vendita. I ricavi costituiscono il beneficio che scaturisce dalla vendita del risultato della produzione.
In un determinato periodo, si ottengono moltiplicando il prezzo unitario del prodotto venduto
dallimpresa per la quantit di prodotto venduta nel periodo considerato. Se limpresa produce e
vende diversi prodotti, i ricavi di vendita, relativi ad un determinato periodo, si ottengono
moltiplicando le quantit vendute, nel periodo in esame, di ciascun prodotto per il rispettivo prezzo
unitario, e sommando tutti i ricavi parziali. La differenza tra ricavi e costi prende il nome di reddito
aziendale. Se tale reddito positivo (si parla in tal caso di profitto o utile) sar possibile per
limprenditore (o, pi in generale, per tutti coloro che hanno messo a disposizione parte dei loro
capitali per la realizzazione dellimpresa) ottenere una remunerazione del capitale investito. Lentit
di tale remunerazione dipender dal valore del profitto ottenuto. Ovviamente, in caso di reddito
aziendale negativo (si parla in tal caso di perdita) non ci sar alcuna possibilit di remunerazione del
capitale investito nellimpresa.
Nel breve periodo, ossia nellarco di tempo corrispondente ad 1 anno, il tipico obiettivo di
unimpresa quello di ottenere un soddisfacente profitto (differenza tra ricavi totali e costi totali).
Nel lungo periodo, ossia nellarco di tempo corrispondente a 3-5 anni, limpresa si pone tipicamente
obiettivi di sviluppo, come ad esempio:
aumentare la propria quota di mercato (data dal rapporto tra le vendite dellimpresa, in un
determinato periodo, e le vendite, nello stesso periodo, relative al totale del mercato);
diversificare i prodotti/servizi offerti;
ampliare i propri mercati;
migliorare la qualit dei prodotti/servizi offerti, etc.
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Sintetizzando, si pu dire che nel lungo periodo limpresa si pone lobiettivo di perpetuare la
capacit di ottenere livelli di profitto soddisfacenti.Obiettivi di breve e di lungo periodo possono
talvolta essere parzialmente conflittuali tra loro. Ad esempio investimenti per interventi di
innovazione tecnologica finalizzati a migliorare la qualit dei prodotti e quindi a rafforzare la
competitivit dellimpresa nel lungo periodo, comportano, nel breve periodo, esborsi monetari che
potrebbero limitare il profitto dellimpresa. Uno dei compiti pi difficili del management aziendale
pertanto quello di riuscire a coniugare obiettivi di breve e di lungo periodo, ossia soddisfacente
livello di profitto nel breve periodo e soddisfacenti tassi di sviluppo dellimpresa nel lungo periodo.

Criteri di classificazione delle imprese

Le imprese possono essere classificate secondo numerosi criteri, ad esempio:

in base alloggetto della produzione;

in base al settore di attivit;
in base alle dimensioni (piccole, medie, grandi);
in base al soggetto giuridico, che costituisce il soggetto di diritto (ossia responsabile nei
confronti della Legge) al quale fanno capo i rapporti giuridici tra limpresa e di cosiddetti
terzi (clienti, fornitori, dipendenti, etc). Il soggetto giuridico stabilisce dunque le
responsabilit dei proprietari dellimpresa nei confronti dellimpresa stessa e dei terzi
(creditori, fisco, etc.);
in base al tipo di processo produttivo.

Classificazione delle imprese in base alloggetto della produzione

Per quanto riguarda loggetto della produzione, si possono distinguere imprese manufatturiere
(produzioni di beni tangibili) o di servizi (banche, assicurazioni, trasporti, etc.).
Classificazione delle imprese in base al settore di attivit

Questo criterio di classificazione fa riferimento appunto al settore industriale in cui limpresa opera.
Si hanno quindi imprese alimentari, tessili, chimiche, elettroniche, ecc.
Classificazione delle imprese in base alle dimensioni

Per quanto riguarda le dimensioni dellimpresa, queste si riferiscono ad una serie di parametri
(numero di addetti, fatturato annuo, capitale investito) in base ai quali si possono classificare le
imprese in diverse categorie: Piccole, Medie e Grandi Imprese.Nel nostro Paese, come in molti altri
Paesi occidentali, le Piccole Imprese costituiscono la netta maggioranza delle Imprese presenti sul
territorio e contribuiscono in maniera rilevante alla crescita economica ed ai livelli di occupazione.
In realt la definizione di Piccola Impresa abbastanza complessa, in quanto accanto alle
dimensioni dellimpresa occorre tenere conto di una serie di altre variabili, soprattutto di tipo
normativo.
Classificazione delle imprese in base al soggetto giuridico

Per quanto riguarda il soggetto giuridico, esso definisce la persona, il gruppo di persone o lente
nel cui nome lazienda esercitata e che sono titolari di diritti ed obblighi derivanti dalla
costituzione e dal funzionamento dellimpresa (Manca, 2000). I soggetti giuridici possono essere
costituiti da persone fisiche (operanti individualmente o collettivamente) o da persone giuridiche.
Nellambito dei soggetti giuridici costituiti da persone fisiche possibile distinguere tra:
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1. Aziende individuali, ossia condotte da una sola persona (limprenditore), la quale

responsabile, con il proprio patrimonio, delle obbligazioni assunte verso terzi nellesercizio
dellimpresa (ad esempio i debiti verso i fornitori, verso le banche, verso il fisco, etc.);
2. Aziende collettive o societ di persone, che sono costituite da aggregati di persone (soci) i
quali sono tenuti a rispondere illimitatamente (con i loro patrimoni individuali) e
solidalmente (ossia un creditore dellimpresa pu pretendere quanto dovutogli da uno
qualsiasi dei soci) delle obbligazioni assunte verso terzi nellesercizio dellimpresa. Le
societ di persone possono a loro volta essere costituite da:
Societ di persone (per approfondimenti si veda il Codice Civile art. 2251 e
seguenti);
Societ in nome collettivo (per approfondimenti si veda il Codice Civile art.
2291 e seguenti);
Societ in accomandita semplice (per approfondimenti si veda il Codice Civile
art. 2313 e seguenti).

Nellambito dei soggetti giuridici costituiti da persone giuridiche, opportuno citare le Societ
commerciali con personalit giuridica o societ di capitali, che sono costituite da gruppi di persone
(fisiche o giuridiche) che si associano per svolgere unattivit commerciale (si veda il Codice Civile
art. 2165). In tal caso i soci rispondono solo limitatamente al capitale apportato, cio ai mezzi
conferiti alla societ per costituirsi ed operare. Nellambito delle Societ di capitali, tra le pi
frequenti vanno citate:
le Societ per Azioni (S.p.A.), costituite per atto pubblico con capitale sociale non inferiore a
100.000 euro, suddiviso in azioni. Gli organi sociali sono: lassemblea dei soci, cui spetta il
compito di approvare il bilancio aziendale e di nominare (e revocare) gli amministratori; gli
amministratori, cui spettano i compiti della gestione ordinaria dellimpresa; il collegio
sindacale, cui sono affidate funzioni di controllo. Per approfondimenti si veda il Codice
Civile art. 2325 e seguenti;
le Societ a responsabilit limitata (S.r.l.), che vengono costituite per atto pubblico con
capitale sociale non inferiore a 10.000 euro, diviso in quote; Anche in questo caso gli organi
sociali sono lassemblea, gli amministratori ed il collegio sindacale (obbligatorio se il
capitale sociale supera i 50.000 euro). Per approfondimenti sulle S.r.l. si veda il Codice
Civile art. 2472 e seguenti;
le Societ cooperative (a responsabilit limitata o illimitata), le quali, a differenza delle altre
societ di capitali, non hanno come finalit il profitto aziendale ma hanno invece scopi
mutualistici, consistenti nel fornire beni e servizi o procurare lavoro ai soci a condizioni pi
favorevoli a quelle ottenibili sul mercato. Parte degli eventuali utili conseguiti da tali societ
dovr essere sempre accantonata a riserva legale e unaltra parte dovr essere destinata ai
fonsi mutualistici per la promozione e lo sviluppo della cooperazione. Per approfondimenti
sulle Societ cooperative si veda il Codice Civile art. 2511 e seguenti.
Classificazione delle imprese in base al processo produttivo

In base al tipo di processo produttivo, possibile classificare limpresa rispetto ad uno dei seguenti
quattro tipi di processi produttivi:
per progetto o commessa
su modello
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 per processo continuo

per processo intermittente per grandi lotti.

Limpresa e lambiente
Limpresa nel suo operare entra in relazione con una pluralit di soggetti esterni (clienti, fornitori,
istituzioni pubbliche etc). Per tale motivo limpresa deve essere considerata come un sistema
aperto verso lambiente esterno. Limpresa un sistema in quanto caratterizzata da elementi di
varia natura (persone, impianti, sistemi informatici, etc.) coordinati e finalizzati al raggiungimento
di uno specifico scopo. Tale sistema interagisce con lambiente esterno dellimpresa ossia con il
contesto entro il quale limpresa svolge le proprie attivit. Lambiente esterno di unimpresa pu
essere suddiviso (Manca, 2000) in un ambiente generale ed in un ambiente specifico:
Lambiente generale pu a sua volta essere suddiviso in specifici segmenti di ambiente, quali ad
esempio:
lambiente fisico (risorse naturali, etc);
lambiente culturale;
lambiente istituzionale (istituzioni, leggi, ordinamenti, etc)
lambiente tecnologico (insieme delle conoscenze tecnologiche acquisibili)
Lambiente specifico, interno a quello generale, costituito:
dai concorrenti dellimpresa (ossia dalle imprese che offrono un prodotto simile
a quello dellimpresa, ossia competono nello stesso mercato);
dai fornitori dei fattori produttivi,
dai clienti, ossia dai destinatari finali dei beni (o servizi) offerti dallimpresa, che
costituiscono il mercarto di sbocco di tali beni (o servizi).
Limpresa interagisce con lambiente esterno attraverso legami di diversa natura quali ad esempio
legami legali/amministrativi ( leggi e regolamenti relativi alla localizzazione delle attivit
produttive, alla sicurezza sul lavoro, agli adempimenti amministrativi e fiscali, etc.), legami sociali
(relativi alle relazioni tra l impresa ed i gruppi sociali con i quali essa entra in contatto: concorrenti,
clienti, sindacati, pubblica amministrazione, enti pubblici, etc), legami economici, quelli relativi allo
scambio economico con il mercato delle risorse (o fattori di produzione) e quelli relativi al mercato
di sbocco, nel quale limpresa colloca i propri prodotti.

Limpresa ed il mercato
E opportuno soffermarsi brevemente sui rapporti tra limpresa ed il mercato di sbocco dei suoi
prodotti. E opportuno innanzitutto osservare che il mercato, in aggiunta alladefinizione
precedentemente data, pu essere anche considerato come una rete sociale ossia un tessuto di
legami fondati su norme e regole di comportamento tra i soggetti economici che operano nella rete
(Campiglio, 2003). In particolare, considerare il mercato come rete sociale comporta la
caratterizzazione del mercato su una serie di diversi piani:
mercato come luogo di incontro tra domanda ed offerta di determinati beni e servizi;
mercato come luogo di opportunit per chi offre e chi domanda beni e servizi;
mercato come luogo di comunicazione di prezzi e quantit tra compratori e venditori;
mercato come rete di infrastrutture tecniche di comunicazione.
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La relazione economica che si realizza nel mercato mediata da un prezzo, che il compratore paga
al venditore in cambio di un dato ammontare di un bene o servizio.Le modalit che portano alla
determinazione del prezzo si differenziano a seconda dellediverse tipologie (o forme di mercato)
nelle quali opera limpresa. Le forme di mercato si contraddistinguono tra loro in base ad elementi
quali: il tipo di prodotto offerto, il numero di imprese e di consumatori presenti sul mercato, la
trasparenza del mercato, le barriere in ingresso ed in uscita dal mercato. In base a tali fattori si
possono distinguere tre principali tipologie di mercati: il mercato concorrenziale, il mercato
monopolistico ed il mercato oligopolistico.
Il mercato concorrenziale

Il mercato concorrenziale trova la sua forma estrema nella concorrenza perfetta, che si basa sulla
presenza simultanea delle seguenti condizioni particolari (molto difficilmente tutte riscontrabili
nella realt):
esistenza di un numero molto elevato di produttori e di consumatori;
libert totale di ingresso ed uscita dal mercato, ossia assenza totale di barriere economiche e
tecnologiche;
omogeneit dei beni prodotti e venduti, che risultano praticamente indifferenziati;
esistenza, in conseguenza del punto precedente di prezzi parametrici di mercato su cui la singola
impresa non ha alcun potere e che quindi per essa sono un dato di fatto.
Unimpresa operante in un settore in concorrenza perfetta, non avendo alcuna discrezionalit sulla
determinazione del prezzo, potr agire, ai fini dellottenimento di un profitto accettabile, solo sui
costi di produzione. Ossia dovr cercare di gestire il processo tecnico-commerciale in modo pi
efficiente possibile, cercando cio di ottenere il massimo quantitativo di prodotto, con il minimo
ammontare dei fattori produttivi utilizzati, ossia al minimo costo di produzione possibile.
E possibile individuare mercati nei quali sono presenti alcune di tali caratteristiche (ad esempio il
nei mercati mondiali delle materie prime) ma ben difficile dimostrare la presenza simultanea di
tutte le condizioni che portano alla formazione di un mercato in concorrenza perfetta. Quanto pi
numerose saranno le condizioni che simultaneamente saranno presenti in un mercato, tanto pi
elevato sar il grado di concorrenza tra le imprese e tanto meno le imprese avranno margini di
manovra sui prezzi. E viceversa.
Il monopolio

Lestremo opposto del mercato in concorrenza perfetta il mercato di monopolio, nel quale esiste
ununica impresa che ha quindi ampi margini di manovra per fissare il prezzo e quindi per
massimizzare il proprio profitto. Limpresa che opera in monopolio ha quindi a disposizione due
leve di intervento per ottenere un profitto soddisfacente: il prezzo del prodotto ed i costi di
produzione. Diverse sono le cause allorigine dei mercati di monopolio:
limpresa pu possedere o controllare lintera offerta di una materia prima o possedere dei fattori
produttivi estremamente specializzati (ad es. particolari conoscenze);
limpresa pu aver ricevuto dal governo una concessione che le assicura il diritto esclusivo per
lutilizzazione di una risorsa produttiva o per lofferta di un determinato servizio;
limpresa riesce a produrre a costi medi di produzione molto bassi, e nessuna altra impresa riesce
a fare altrettanto.
E possibile dimostrare che unimpresa monopolista tende a produrre meno di quanto sarebbe
socialmente efficiente, e ad un prezzo pi elevato. E questo il motivo per cui molto spesso lo Stato
interviene con funzioni di regolatore del mercato, limitando il potere dellimpresa monopolista o
cercando di trasformare il mercato in mercato con un certo grado di concorrenzialit.

Loligopolio

Il mercato di oligopolio caratterizzato dalla presenza di un numero assai limitato di imprese che
offrono un prodotto che pu essere omogeneo o differenziato. Le cause che portano alla formazione
di un mercato in oligopolio sono riconducibili a barriere in ingresso quali ad esempio il possesso di
brevetti da parte delle imprese o la necessit di effettuare notevoli investimenti per entrare nel
settore. Essendo il numero di imprese limitato, il comportamento di ciascuna impresa ha una
significativa influenza sul comportamento di tutte le altre imprese. Per tale motivo la gestione di
unimpresa che opera in condizioni di oligopolio particolarmente complessa (lo Storto e Zollo,
2002).
Altre forme

Nella realt, la maggior parte delle imprese operanti nei diversi settori industriali opera in forme di
mercato che si collocano in posizioni intermedie tra le due forme estreme della concorrenza perfetta
e del monopolio. Tra queste il mercato di concorrenza monopolistica, nel quale le imprese hanno
un potere limitato sui prezzi grazie alla possibilit di differenziare il proprio prodotto da quello delle
imprese concorrenti. La differenziazione del prodotto pu essere ottenuta sia attraverso modifiche
del prodotto (o anche in termini di confezionamento, distribuzione, etc) oppure agendo sulla
pubblicit del prodotto offerto. Differenziando il prodotto limpresa riesce ad aumentare il grado di
fedelt dei propri clienti e ci le consente di esercitare un parziale potere di determinazione del
prezzo del prodotto.

Principi di strategia aziendale: strumenti per lanalisi

dellambiente esterno
Il posizionamento dellimpresa: la S.W.O.T. Analysis
La SWOT analysis una delle metodologie attualmente pi diffuse per la valutazione di progetti e
fenomeni. Si tratta di un procedimento di tipo logico, che consente di rendere sistematiche e fruibili
da parte dellimpresa che la utilizza, le informazioni raccolte circa un tema specifico e fornisce
informazioni fondamentali per la definizione di strategie e di posizionamento nel mercato.
Lesaustivit e la bont della valutazione condotta con metodologia SWOT, quindi, sono funzione
della completezza dellanalisi preliminare. Il fenomeno o il progetto oggetto di valutazione,
infatti, devono essere approfonditamente studiati al fine di mettere in luce tutte le loro
caratteristiche, strutturali e congiunturali, ed evidenziare eventuali relazioni e sinergie con altre
proposte e situazioni. Per fare ci non sufficiente conoscere nel dettaglio il tema specifico ma si
rende necessaria la piena conoscenza del contesto allinterno del quale questo si colloca.
A cosa serve

Laspetto caratteristico dellanalisi SWOT, il cui termine non nientaltro che labbreviazione delle
parole Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, in italiano Forze, Debolezze, Opportunit e
Minacce la propedeuticit per la definizione di strategie e di azioni finalizzate al raggiungimento
di determinati obiettivi. Essa utilizzata da circa cinquantanni, con efficacia, nelle aziende ed
stata adottata da qualche tempo anche a livello comunitario per la presentazione di progetti, visto
che fotografa gli aspetti chiave anche dei sistemi complessi.
Praticamente, lanalisi SWOT permette di inquadrare in modo semplice e ragionato unazienda,
indicando le variabili endogene (i punti di forza e di debolezza), e le variabili esogene che
influenzano il comportamento del sistema (opportunit e minacce); la strategia successivamente
fisser le variabili obiettivo e conseguentemente le azioni sulla base del modello descritto nella
SWOT. Inoltre d anche la possibilit di proporre nuovi scenari alternativi in quanto coerente con,
le strategie di fondo e la mission aziendale, attenuando o eliminando le distorsioni dovute a possibili
campanilismi dei singoli reparti nella stessa impresa.
La distinzione tra variabili endogene ed esogene quindi laspetto centrale dellanalisi: i punti di
forza (strengths) e quelli di debolezza (weaknesses) sono interni allimpresa e ridurre o eliminare i
secondi, mentre le opportunit (opportunities) e le minacce (threats) essendo esterne allazienda,
che subisce le conseguenza del macroambiente, potranno essere solo monitorate ed analizzate per
cogliere le positivit legate alle prime e tentare per quanto possible di limitare i danni derivanti dalle
seconde. Non infatti raro trovare una certa confusione tra punti di forza ed opportunit da un lato e
punti di debolezza e rischi dallaltro. Tale distinzione non sempre facile, dato che alcuni fattori o
variabili sono solo parzialmente sotto controllo e non sono del tutto chiari i meccanismi e lintensit
con cui possono essere influenzarti. Per ridurre questo problema comunque importante
approfondire le relazioni tra le cariabili nel contesto analizzato e capire come, quando e perch
utilizzare lanalisi SWOT.
Utilizzo e struttura dellanalisi SWOT

La versatilit e semplicit dellanalisi SWOT permettono al management di ottenere informazioni

fruibili in qualsiasi momento limpresa ne abbia bisogno. Questo permette una elasticit nel suo
utilizzo sia ex ante, sia in itinere, sia ex post. Il suo utilizzo raccomandato soprattutto ex ante
perch permette di migliorare lintegrazione del programma nel suo complesso. La SWOT d una
base di partenza su cui impostare tutto lo sviluppo seguente la pianificazione strategica per
unimpresa, rispondendo allesigenza di avere una valutazione completa dello scenario con il quale
lazienda va a confrontarsi e nel quale andr ad interagire con gli altri attori economici.
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In itinere consente di verificare se, in relazione ai cambiamento intervenuti nel contesto, le linee di
azione individuate siano ancora pertinente e fornisce uno strumento per decidere modifiche al
programma. Non bisogna pensare infatti che lanalisi SWOT sia uno schema cristallizzato dopo
linizio del progetto, ma il processo iterativo nel senso che questo strumento pu essere utilizzato
anche successivamente, analizzando di nuovo il contesto; solo cos, se sono intervenuti dei
mutamenti, sar pi facile orientarsi e rimodulare la strategia precedentemente adottata.
Infine, lanalisi SWOT pu essere utilizzata ex post per contestualizzare i risultati finali dei piani e
programmi. Tante volte, infatti, soprattutto quando ci sono dei programmi di lungo termine, pu
succedere che il contesto nel quale questo programma si sviluppato sia cambiato; unanalisi
puntuale pu suggerire nuovi stimoli per far comunque decollare ci che stato realizzato
rivitalizzando il mercato. Le fasi in cui si pu dividere la sua stesura sono principalmente sei:
1. Prima fase: raccolta delle informazioni. In questa fase, molto delicata, si mira a raccogliere
informazioni dettagliate sul settore di riferimento nel quale limpresa intende sviluppare il suo
business. Loperazione non semplice: le informazioni sono costose perch detenute da pochi
soggetti ed inoltre non hanno una vera e propria certificazione di qualit, in quanto manca un
organo di sorveglianza.Ecco perch tante volte si ricorre ad indagini ad hoc per lo studio di alcuni
fenomeni. Oltre a ci importante considerare due tipi di dati fondamentali: dati quantitativi e dati
qualitativi:
Dati quantitativi: sono i dati che si riferiscono a variabili quali let, il sesso, la densit di
popolazione, il reddito e cos via; si parla, durante lanalisi dei dati quantitativi, di
segmentazione quantitativa.
Dati qualitativi: sono i dati che si riferiscono ai gusti del consumatore nei confronti di un
determinato prodotto e vanno dal suo tasso di utilizzazione fino alla fedelt e sensibilit
della clientela. Lanalisi di questi dati chiamata segmentazione qualitativa.
2. Seconda fase: identificazione delle azioni. In base alle problematiche delineatesi, limpresa pu
iniziare a tracciare una prima sfumatura delle azioni da seguire, scegliendo un determinato gruppo
di clienti anzich un altro, producendo un determinato prodotto anzich unaltro, decidendo il
mercato che si vuole aggiudicare.
3. Terza fase: definizione di Opportunit e Minacce. Dopo la raccolta delle informazioni e la
scelta delle linee guida dellarea strategica daffari prescelta, lazienda dovr calare questi dati
esogeni nella sua realt, tracciando unanalisi delle opportunit da poter cogliere con i suoi obiettivi
(ad es. i finanziamenti di una legge) ma anche delle minacce che potrebbero distruggere il suo
settore competitivo (ad es. forme di protezionismo economico);
4. Quarta fase: definizione dei punti di Forza e di Debolezza. Questanalisi, prettamente interna,
viene pi facilmente gestita dal management perch lambiente interno meglio si adatta ad essere
plasmato sul mercato di riferimento. Ovviamente bisogna essere attenti nella definizione di tutti i
punti critici di successo, ma soprattutto di possibile insuccesso dellazienda, perch basterebbe
sottovalutare, ad esempio, il malumore della forza lavorativa o il basso grado di informazione
aziendale o ancora un conflitto tra line e staff, per rendere inesatta (e quindi rovinosa) unanalisi dei
fattori interni;
5. Quinta fase: classificazione/selezione delle possibili azioni. La rilevanza di questo passaggio si
nota tutta perch qui che le linee guida strategiche, facendo leva sui punti di forza e tentando di
ridurre quelli di debolezza massimizzando le opportunit e minimizzando le minacce, crescono
dando vita agli obiettivi dellazienda;
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6. Sesta fase: valutazione. Serve per giudicare la rilevanza di una strategia gi attuata o pianificata
(verifica la rilevanza degli interventi rispetto agli elementi di contesto).
Vantaggi e svantaggi dellanalisi SWOT

La costruzione della matrice SWOT, con tutti gli accorgimenti del caso, seguendo passo per passo
le fasi precedentemente prescritta, non per panacea contro tutti i problemi di valutazione. Certo,
la bont di questo metodo indubbio, ma bene non dimenticare che anchesso ha dei limiti.
I pregi dellanalisi riconducibili a:
la definizione precisa di strategie dovuta ad unanalisi in profondit del contesto nel quale
si opera, il che significa non solo una metodica e vasta raccolta di dati quantitativi e
qualitativi, ma anche una lettura esperta di quanto stato messo insieme;
non viene migliorata solo lefficienza economica ma, grazie ad una costante comparazione
tra strategia e fabbisogni dellazienda, si raggiunge anche lefficacia;
il lavoro non frutto di un solo soggetto ma di un team che, dando vita a tante idee nuove,
con il suo concordi, crea un circolo virtuoso dal quale fuoriescono strategie tante volte
vincenti;
ultimo pregio senzaltro la flessibilit di un metodo che lascia spazio a modifiche,
accorgimenti, ed applicabile a qualsiasi contesto: si pu costruire una matrice SWOT, ad
esempio, anche per valutare le caratteristiche di un determinato comparto di unazienda, ma
anche di un territorio, di uneconomia locale, e cos via.
I difetti invece, sono sostanzialmente tre:
c la possibilit che le azioni individuate e promesse dal team si rivelino sbagliate; questo
accade di solito quando prende piede la visione troppo soggettiva della realt, nella quale si
finiscono per far rientrare obiettivi troppo grandi ed onerosi per la stessa impresa;
altro difetto pu essere il fatto di delineare un quadro a volte troppo semplicistico, da cui
non si evincono realmente le necessit di unimpresa e le linee guida strategiche che
dovrebbero creare valore per lazienda;
se non viene attuata in un contesto di partnership esiste il rischio di scollamento tra piano
scientifico e politico-programmatico; questo pu avvenire quando non c accordo, ad
esempio, tra line e staff, allinterno di unimpresa, ma anche quando non c accordo tra le
divisioni di una grande impresa, cosa che crea conseguenze economiche rilevanti.
Sostanzialmente lanalisi SWOT per fornisce un aiuto non indifferente al management perch
mette insieme i vari dati, dando loro una configurazione su misura per lazienda; inoltre , a
differenza della raccolta dati, un metodo economico e di rapida consultazione, tanto che, sia a
livello comunitario che regionale, in ogni piano c, nellanalisi preliminare, questa consultazione.
Ci fa capire che il metodo, nonostante gli svantaggi che possono derivare da una sua applicazione
distorta, riesce ad ottemperare al suo compito e che, unitamente agli altri sistemi di determinazione
del mercato e del prodotto da scegliere, un ulteriore utile strumento nelle mani del management.

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Principi di strategia aziendale: strumenti per lanalisi

dellambiente interno
Lanalisi interna dellimpresa
Un modo molto efficace per studiare una impresa e comprendere meglio le determinanti del suo
successo sul mercato (o, viceversa, delle sue cattive performance) di considerare limpresa stessa
come un sistema o una catena di attivit coordinate tra loro per il raggiungimento degli obiettivi
aziendali. Tra le attivit che le imprese realizzano ricordiamo: progettazione, sviluppo di un nuovo
prodotto, fabbricazione, distribuzione, marketing, vendite, fornitura di servizi di assistenza.
Tali attivit possono mutare in funzione della mutata dimensione nel tempo dellimpresa: Se una
impresa cresce di dimensione ed aumenta il numero degli addetti, anche la dimensione delle attivit
tende a mutare. In alcuni casi limpresa potenzia alcune o tutte le attivit. In altri casi, essa pu
trovare conveniente continuare a svolgere direttamente alcune attivit e a far svolgere altre attivit
ad altre imprese che, pi specializzate, possono eseguirle con costi pi bassi e maggiore perizia. Le
attivit svolte dallimpresa possono mutare anche in conseguenza dei cambiamenti tecnologici del
settore industriale in cui opera limpresa.
Anche in tal caso, il management dellimpresa pu ritenere utile, in funzione della strategia, dare
maggiore enfasi e concentrare risorse economiche su alcune attivit. Ad esempio, una impresa che
sviluppa e commercializza personal computer pu progettare e fabbricare tutti i componenti che
costituiscono il personal computer. Tuttavia, levoluzione rapida della tecnologia pu imporre al
management dellimpresa di focalizzare le proprie risorse ed i propri sforzi solo su alcune attivit,
quali la progettazione del sistema personal computer e della scheda madre (motherboard) su cui
montato il processore e lasciar sviluppare gli altri componenti a imprese partner. Naturalmente,
esistono soluzioni possibili diverse.
Possiamo quindi immaginare una impresa come una entit che dinamicamente assume una specifica
connotazione in funzione delle attivit che ingloba allinterno dei propri confini. La decisione
relativamente alla scelta delle attivit da eseguire allinterno dei confini aziendali e di quelle da far
eseguire allesterno da altre imprese legata ad una analisi di convenienza di tipo tecnicoeconomico. Limpresa realizzer internamente quelle attivit per le quali possiede la tecnologia
necessaria, quelle attivit che forniscono un prodotto o un servizio il cui costo generalmente
inferiore al prezzo che dovrebbe pagare per acquistare lo stesso prodotto o servizio allesterno,
quelle attivit che il management dellimpresa ritiene particolarmente critiche nella definizione
della strategia competitiva contro la concorrenza, in generale quelle attivit che contribuiscono ad
aumentare il valore prodotto dallimpresa che si va ad aggiungere al costo sostenuto per acquisire le
risorse dal mercato le quali vengono trasformate dallimpresa. Proprio il concetto di valore aggiunto
molto importante nellanalisi interna dellimpresa.
Un professore di strategia aziendale dellHarvard Business School, Michael Porter, classifica le
attivit delle imprese in 2 macrocategorie, le attivit primarie e le attivit secondarie o di supporto e
le sintetizzza nellormai noto modello della catena del valore. A loro volta, le attivit primarie
possono essere suddivise in 5 attivit, mentre le attivit di supporto sono suddivise in 4 attivit. Le
attivit primarie sono quelle relative alla movimentazione fisica delle materie prime e dei prodotti
finiti, alla produzione dei beni ed alla erogazione dei servizi, al marketing, alle vendite ed ai servizi
che in genere accompagnano la vendita del prodotto o del servizio che limpresa vende.
Le attivit di supporto sono invece molto pi pervasive. Come indica il nome loro attribuito, il loro
ruolo essenzialmente quello di fornire un supporto non solo alle attivit primarie, ma in moro
reciproco e scambievole, ciascuna allaltra. Esse includono linfrastruttura gestionale/manageriale
dellimpresa che include tutti i processi ed i sistemi in grado di assicurare un efficace
coordinamento ed i sistemi di contabilit, la gestione delle risorse umane, lo sviluppo della
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tecnologia e gli acquisti. E facile vedere come le attivit di supporto siano diffuse lungo tutta
lorganizzazione dellimpresa. La responsabilit per le risorse finanziarie, umane, tecnologiche non
sono solo del controller, del manager della R&S, del manager del personale. Questioni relative allo
sviluppo della tecnologia, alla gestione delle risorse umane e alla valutazione delle performance
sono di interesse di tutti i senior manager. Analoga considerazione vale per gli acquisiti.

Le funzioni aziendali
Nella pratica tanto le attivit primarie che quelle di supporto coincidono con le attivit svolte dalle
classiche funzioni manageriali dellimpresa, in cui vi una specifica unit organizzativa presieduta
da un manager responsabile di una specifica attivit e per la quale esiste un equilibrio tra autorit e
responsabilit. Le funzioni aziendali sono vere e proprie unit organizzative dellimpresa che
generalmente molto specializzate nella esecuzione di specifici compiti e dotate di addetti in
possesso di competenze specialistiche nellarea funzionale di appartenenza. Passiamo adesso ad un
esame di sintesi delle principali funzioni ed attivit aziendali.
Finanza. E la tesoreria dellazienda cio il luogo dove confluiscono tutti i ricavi e dove possibile
reperire a tempo e luogo debito il danaro per pagare i fornitori. Opera anche con la risorsa danaro
per vendere ed acquistare alle migliori condizioni di mercato ed responsabile del flusso di cassa e
della liquidit aziendale.
Marketing e commerciale. E lente che indirizza lo sviluppo dei nuovi prodotti mediante una
ricerca specifica di quello che i clienti finali desiderano. E responsabile dei prezzi e degli sconti
promozionali alla rete e spesso delle vendite e dellassistenza post-vendita. Anticipa anche le
necessit legislative e fiuta quello che i nuovi mercati richiederanno.
Progettazione e Ricerca e Sviluppo (R&S). E responsabile del disegno del prodotto dei materiali
che lo comporranno ed anche della possibilit di progettare in maniera normalizzata cio in modo
da ridurre i tempi di progetto di ulteriori futuri prodotti utilizzando particolari base gi studiati . E
sempre alla ricerca del miglioramento dei prodotti e soprattutto della funzione alla quale i prodotti
stessi sono destinati.
Industrializzazione. E responsabile della fattibilit,cio, di come verr costruito il prodotto,
intendendo con ci, la scelta delle soluzioni tecniche pi economiche in termini di macchine,
attrezzature, ed impianti sia specifici che generali necessari a quel determinato livello produttivo. E
ancora responsabile della risorsa tempo, cio delle previsioni e dei programmi necessari
allingresso in produzione del prodotto.
Acquisti. E responsabile delle politiche di acquisto:
- materiali diretti cio quelli che si ritrovano nel prodotto finito,
- materiali indiretti,cio quelli che servono a lavorare il prodotto o a manutenere le
macchine, le attrezzature e gli impianti ed infine
- i servizi /prestazioni di ditte esterne alla qualit massima ed al costo minimo.
Nelle aziende molto grandi o nelle multinazionali estremamente importante sul prezzo di acquisto
la quantit dei prodotti/servizi comprati e la durata nel tempo delle forniture (Economie di scala).
Amministrazione. E la funzione che rileva i costi sostenuti dallazienda identificati per singolo
prodotto e per singolo centro di costo/profitto e per ciascuna fase di lavorazione. In termini di
reporting si occupa della redazione delle previsioni di spesa e degli investimenti redigendo un
documento, sulla base delle notizie fornite da tutti gli enti aziendali, denominato budget. Qualora ci
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siano delle circostanze che possono variare le previsioni iniziali si parla di riprevisioni. E superfluo
ricordare che chiaramente responsabile di mettere in evidenza tutti gli scostamenti quantitativi ed i
ritardi /anticipi nella attuazione degli investimenti.
Personale e organizzazione. E il responsabile della corretta gestione della risorsa umana cio delle
persone che costituiscono lazienda, in tutte i processi e le attivit che tale gestione comporta. Si
passa
dalla
selezione
al
reclutamento,
allassunzione
allaccoglimento
alladdestramento/formazione alla retribuzione, ai servizi di tutela della salute, della sicurezza e del
patrimonio aziendale ai servizi generali logistici, ai rapporti con i sindacati interni ed esterni, il tutto
nel pieno rispetto dei contratti di lavoro. In particolare per quanto attiene allorganizzazione si
occupa della tenuta degli organigrammi, della redazione delle mansioni e della ricerca del personale
da inserire nelle posizioni vacanti o carenti.
Produzione. E la funzione che fabbrica il prodotto nel rispetto dei programmi di produzione
concordati in termini di quantit, di qualit e di costi assegnati e con il livello di servizio richiesto, e
gestendo le risorse assegnate. Provvede alla pianificazione delle attivit produttive per il rispetto dei
programmi.
Qualit. La funzione qualit, merita un discorso pi approfondito. Fermo restando che le specifiche
di prodotto sono definite dalla progettazione, in origine si era partiti da una organizzazione che
prevedeva la funzione al di fuori della produzione, perch era vista come controllo delle attivit
produttive. Si esplicava in termini di Collaudo, Controllo, Enti di supporto tecnologico, come
laboratori, officine di verifica della tenuta nel tempo del prodotto che si occupava
dellinvecchiamento ultrarapido per controllare la durata; e da un ente che redigeva in analogia alla
produzione i cicli di controllo dei pezzi e impostava statisticamente un controllo dellaffidabilit dei
processi o delle lavorazioni.Il collaudo era un giudice inflessibile che giudicava se il prodotto o i
materiali in arrivo fossero conformi ad un campione rispondente alle specifiche. Il controllo, una
volta che si fossero trovati pezzi anomali, determinava le responsabilit tecnologiche delle anomalie
attribuendo cio le colpe o alla progettazione del pezzo, o alla fornitura, oppure infine ad una
corretta esecuzione dellofficina. Oggi invece in una visione pi moderna e responsabile il collaudo
unoperazione che gli operai stessi che costruiscono si auto-attribuiscono,certificando la qualit
del proprio lavoro. Analogamente i fornitori si autocertificano rendendo vana laccettazione arrivi,
rimane allente Qualit la redazione di audit periodici di lavorazione e di processo gestendo il
sistema complesso dellSPC (Statistical Process Control). Siamo in regime di gestione totale della
Qualit (TQM).
Manutenzione. Si occupa di manutenere il patrimonio aziendale: infrastrutture, strutture, impianti
generali, impianti specifici, macchinari, attrezzature, sempre in condizioni di perfetta efficienza
anche ai fini ambientali. Prevederne i costi relativi, redigere cicli e programmi delle attivit
prevedibili e programmabili, provvedere a tutte le esigenze immediate di pronto intervento richieste
dalla fabbricazione. Gestire infine i volumi (minimi) dei materiali di manutenzione.
Gestione manodopera. Sulla base dei cicli di produzione redatti dallindustrializzazione del
prodotto, prevedere i fabbisogni di manodopera diretta (cio degli operai che aggiungono valore al
prodotto) ed indiretta (cio degli operai che servono nelle attivit ad esempio di manutenzione,
trasporto materiali, redazione di report qualitativi = audit, sia in maniera puntuale che come
previsione nel tempo legata alla conoscenza dei programmi produttivi.
Gestione materiali. Si occupa della corretta gestione della risorsa Materiali esplicando tale funzione
secondo tre direttrici: (1) sulla base dei programmi di produzione e con la conoscenza della
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composizione analitica del prodotto/prodotti, ordina ai fornitori esterni scelti dagli acquisti i
materiali diretti ed indiretti necessari; (2) provvede al ricevimento, allimmagazzinamento ed al
rifornimento dei materiali ordinati, curando che i livelli di scorta siano i minimi concordati; (3)
provvede infine ai trasporti verso lesterno di tutto quanto necessari o e qualche volta anche del
prodotto finito verso i clienti esterni.

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