UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A.A. 2013 - 2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 Organizzazione Aziendale (OA)

PRINCIPI DI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
E GESTIONE DIMPRESA

Premessa
Lorganizzazione una propriet caratteristica
degli esseri viventi per mezzo della quale ciascuna
soggettivit, pur non cessando di esistere come
autonoma unit, esplica la propria esistenza in
funzione di un organismo superiore che lo comprende
e che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa e
pi ampia individualit, punto di partenza, a sua volta,
per nuove riproposizioni verso sistemi pi complessi.

L'organizzazione, quindi, prima ancora che come unentit

fisica o logica, pu essere definita come una modalit del
comportamento umano connaturata allagire di fronte
alla complessit.
Le organizzazioni non esistono in natura ma vengono
progettate e costruite dalluomo allo scopo di conseguire
determinati risultati, i quali non sarebbero il pi delle volte
raggiungibili senza lapporto congiunto, coordinato e
protratto nel tempo di pi partecipanti e limpiego di risorse
adeguate.

Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra lunit

particolare e lorganismo generale e fra questi e
lambiente esterno costituiscono loggetto degli
studi organizzativi.
L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomo
e si evolve con la sua storia, ma soltanto
recentemente, con l'avvento dell'era industriale, su
di
essa
si

sviluppata
una
teoria
dellorganizzazione.

Parte 1. Introduzione
allorganizzazione aziendale

Quale lobiettivo principale

dell Organizzazione aziendale ?

L Organizzazione Aziendale ha lobiettivo di

delineare le modalit attraverso le quali
limpresa mette a sistema le risorse, materiali
ed immateriali, per svolgere, in condizioni di
economicit, le proprie combinazioni produttive.

Teorie organizzative

- La prospettiva industriale
- La prospettiva burocratica
- La prospettiva organizzativa

Approccio oggettivo allorganizzazione

Lo Scientific Management di F. Taylor
Distinzione dei compiti e distribuzione delle
responsabilit;
Studio scientifico dei metodi di lavoro
regole: attivit elementari,
standardizzazione, misurazione dei tempi;
Selezione e addestramento della
manodopera;
Incentivazione pecuniaria

Sistema organizzativo

Organizzazione
Risorse di
trasformazione

Processo
produttivo

Obiettivo

Risorse per la
trasformazione

Componenti dellorganizzazione
Attivit

Organizzazione formale

La struttura organizzativa
Organizzazione

Risorse

Organizzazione informale

La gestione delle persone

Parte 2. Lorganizzazione formale

Elementi di base
dellorganizzazione formale

Elementi caratteristici di unorganizzazione formale

Lorganizzazione formale linsieme di ruoli, di norme

e di procedure che costituiscono la struttura
organizzativa
Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:

9Ruolo
9Processo di delega
9Norme
9Procedure

Ruolo
Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in un
contesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuiti
determinati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisi
rapporti gli con altri ruoli.

Ruoli specialistici
in impresa

n. di
ruoli specialistici

Dimensione dellimpresa

Ruolo

Autorit
il potere legittimo a svolgere le
mansioni per esso previste e che
consente di decidere, operare
nellazione pratica e controllare i
risultati prodotti

Responsabilit
la conoscenza dei problemi
insiti nei compiti che si
assumono, volont di risolverli,
necessit di dover dar conto del
proprio operato

Processo di delega
Delega = trasferimento dellesecuzione di un compito
delega (trasferimento di autorit e responsabilit)

Delegante

Delegato

9 Tipologie del rapporto di delega:

9 management by objectives
9 management by process

Delegato 1

Delegante

Delegato 2

Ampiezza di
controllo

Delegato 3
Delegato 1

Delegante

Delegato
1
Delegante

Delegato 2

Delegato
1
Delegante

Delegato 2

Delegato 3

Delegato 2

Delegato 3

Delegato 3

Livelli gerarchici

Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra

i livelli della struttura organizzativa
In funzione del grado di decentramento
le imprese sono

Accentrate

Decentrate
delega

Vantaggi dellaccentramento

condizione pi integrata dellimpresa

maggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali

Vantaggi del decentramento

Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si dispone

delle informazioni sugli stessi
alleggerimento dei compiti dellAlta Direzione
responsabilizzazione dei dirigenti di livello medio basso
flessibilit dellorganizzazione

Norme e procedure

Norme e procedure: regole comportamentali

insieme di vincoli che limitano lazione dei ruoli e la loro
autorit. Le norme sono vincoli statici, mentre le
procedure sono vincoli dinamici

Le funzioni aziendali

Le funzioni aziendali
Funzioni Operative

Tre macroaggregati
delle funzioni
aziendali

Funzioni di indirizzo
e coordinamento

Funzione Imprenditoriale

Funzioni Operative
Attengono la realizzazione delle attivit
produttive del sistema organizzativo
Tipiche

Ricerca & Sviluppo

Integrative
Finanza

Acquisti
Gestione del Personale
Produzione
Marketing e
Commerciale

Organizzazione
aziendale

Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S)

Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione
La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegno
di prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,
La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilit
tecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,
attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling dei
tempi di progetto, cio della quantiifcazione dei tempi necessari a portare in
produzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti exante.

Funzione Acquisti
Approvvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali
E responsabile delle scelte circa lacquisizione dei fattori produttivi, quali
materiali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.
Provvede al ricevimento, allimmagazzinamento, allo smistamento ed al
rifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestione
delle scorte e del magazzino.

Funzione Produzione
Operations, Controllo Qualit, Manutenzione,
manodopera di produzione, Logistica in Uscita

Gestione

E coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi di

produzione definiti e in accordo a quantit, qualit, tempi, costi di produzione e
risorse a disposizione.
Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi e
quantitativi pattuiti col cliente (....).

Funzione Produzione
Operations, Controllo Qualit, Manutenzione,
manodopera di produzione, Logistica in Uscita

Gestione

Provvede alla normali attivit di manutenzione impianti ed attrezzature di

produzione.
Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina i
fabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.
Di concerto con le attivit di gestione materiali e magazzini, si occupa del
trasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio e
distribuzione

Funzione Marketing e Commerciale

Business Intelligence, Product and Service Development
Management,
CRM,
Costruzione
e
gestione
rete
commerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, Assistenza
Post-vendita
Le funzioni marketing e commerciale hanno lobiettivo di definire ed
analizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti e
soddisfare tali aspettative attraverso lofferta di prodotti e servizi di qualit,
sempre pi unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito in
fase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canali
distributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione della
marca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,
della modalit di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza postvendita, ecc.

Funzione Finanza
Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attivit
dimpresa alle migliori condizioni di mercato.
Opera di concerto sia con la direzione strategica dimpresa che con la funzione
amministrazione.

Funzione Gestione del Personale (HRM)

Funzione Organizzazione
Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono limpresa,
attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, di
addestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi e
incentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazioni
sindacali e la contrattualistica, ecc.
E coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimento
del personale.
Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,
bilancia specializzazione delle attivit e coordinamento aziendale.

Funzione di indirizzo e
coordinamento
Sono le funzioni di interfaccia tra
quelle operative e quella imprenditoriale
Amministrazione
Programmazione e
controllo di gestione
Sistemi informativi

Funzione Amministrazione
Contabilit generale, fisco, previdenza, affari legali
Cura gli aspetti amministrativi dellimpresa, in termini economico-finanziari
rilevazione costi e ricavi sostenuti dallimpresa in ottica di contabilit
generale.
Pu occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnch di
affari legali

Funzione Programmazione e Controllo di Gestione

Contabilit industriale, Budgeting, Reporting
Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi e
nella verifica del loro grado di realizzazione.
Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilit industriale per centri
di costo, predispone il bilancio di previsione e lallocazione delle relative
risorse, sviluppa la reportistica interna per lanalisi degli scostamenti tra
risultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dallimpresa

Funzione Sistemi Informativi

Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche e
contenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione di
conoscenza ed informativa aziendale.
Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design e
progettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,
allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.

Funzione
imprenditoriale
Definisce le caratteristiche dellimpresa, gli obiettivi
da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare

Direzione strategica
dellimpresa

Lorganigramma e le strutture
organizzative di base

Organigramma
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che
evidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano gli
stessi

Diagramma a blocchi

Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di

autorit, ampiezze di controllo

area dove
inserire
ruoli
omogenei
-organigramma lineare verticale -

-organigramma lineare orizzontale -

Vantaggi
rappresentazione sintetica e
immediata della realt aziendale
consente, in un certo momento
dellevoluzione del sistema, la
visualizzazione dei collegamenti
esistenti tra le varie posizioni
evidenzia i livelli di autorit e
responsabilit, le linee
gerarchiche di comando e i loro
canali di comunicazione

Svantaggi
rappresentazione statica di
una realt dinamica
(necessit di
aggiornamento)
non evidenzia relazioni tra
gli organi diverse da quelle
gerarchiche
non d indicazioni sufficienti
riguardo ai compiti svolti da
ogni organo

Strutture organizzative di base

1. Struttura organizzativa semplice
2. Struttura organizzativa
plurifunzionale
Strutture
organizzative
di base

3. Struttura organizzativa
multidivisionale
4. Strutture organizzative
per linnovazione
5. Struttura organizzativa a matrice

Struttura organizzativa semplice

Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le
diverse funzioni sono indistinte ed accentrate
nelle mani dellimprenditore-capitalista

Struttura organizzativa plurifunzionale

(detta anche dipartimentale)
Direzione
Generale

Direzione
Produzion
e

Direzione
Personal
e

Dir. Acquisti

Direzione

Direz.
Vendite

Unit funzionali
Unit
operativ
a1

Unit
operativ
a2

Unit operative

VANTAGGI

chiarezza dei rapporti tra i

diversi organi aziendali
controllo dei costi delle
diverse funzioni
promozione di elevata
specializzazione
larga divisione del lavoro a
livello direttivo

SVANTAGGI

inadeguatezza a far fronte ad un

aumento delle dimensioni
aziendali
Problemi di coordinamento di
aree specializzate differenti
rischio di eccessiva
specializzazione

3. Struttura organizzativa multidivisionale

Divisioni =
combinazioni produttive
3 criteri per il raggruppamento delle attivit

a. Prodotti

b. Aree di affari
c. Aree geografiche

3a. Struttura multidivisionale per prodotto

Direzione generale

Divisione prodotto A

Dipartimenti
funzionali

Direzioni di
divisione

Divisione prodotto B

Produzione

Produzione

Progettazione

Progettazione

Vendite

Vendite

Unita funzionali

Direzione Generale

Divisione
Prodotto A

Direzione divis.

Divisione
Prodotto B
Operations
Produzione
Qualit

Operations
Produzione

Progettazione

Progettazione

Vendite

Vendite

Unit operative

Alta direzione

Qualit

Attivit
Direzione generale
Direzioni di staff
Definizione strategie globali
Supporto allalta direzione
Allocazione risorse tra divisioni Interazione con le divisioni
Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle divisioni
Direzioni divisionali
Unita funzionali
Definizione strategie di divisione Operare allinterno delle deleghe
Coordinamento, pianificazione e Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unita funzionali valutazione delle unit operative

3b. Struttura multidivisionale per area daffari

Direzione generale

Divisione Mercato 1

Divisione Mercato 2

Produzione

Produzione

Progettazione

Progettazione

Vendite

Vendite

Vantaggi
In presenza di produzione
diversificate, una struttura
ottimale
Maggiore flessibilit in aziende
di grandi dimensioni
(frammentazione in tante subaziende con propria autonomia)
Sviluppa nei dirigenti capacit
gestionali globali
Consente al vertice aziendale di
concentrarsi sulle decisioni
strategiche

Svantaggi

Necessit di una governance

forte basata sulla trasparenza e
monitoraggio dei risultati
Livelli di efficienza diversi
Maggiori costi
Necessit di potenziare il
sistema informativo aziendale
(elemento di supporto al
decentramento decisionale e
allattivit di coordinamento)

4. Strutture organizzative per linnovazione

a. Task force

b. Struttura
organizzativa per
progetti

Task force

Temporanea, opera per un breve periodo

Costituita da specialisti
Attivata in presenza di un problema/obiettivo
ben determinato
Riduce i conflitti, mediante focalizzazione
sullobiettivo
Smobilitata al conseguimento dellobiettivo

Struttura organizzativa per progetti

Progetti di dimensione
economica e temporale
notevole

Organizzazione per progetti

Top management

Finanza

Marketing

Unit di progetto
Temporanea, di composizione variabile

Produzione

Project Management

Disciplina del Project

Management (....)

Struttura organizzativa a matrice

La gestione di programmi e progetti complessi
diventano routine per limpresa

Produzioni
con problemi unici
e non ripetibili

Realizzazione in parallelo di
progetti per un
tempo medio-lungo

Direzione generale

potere di
coordinamento,
controllo,
programmazione
dei progetti

Project
manager

Direttori
funzionali
potere di gestione
delle risorse
aziendali

Direzione Generale

Direzione
Funzione 1
Progetto
A
Direzione
Progetti

Progetto
B
Progetto
C

Direzione
Funzione 2

Direzione
Funzione 3

Project
Manager
Team di
Progetto

Duplice
autorit
dei
responsabili di funzione e
dei responsabili di progetto
sugli specialisti

Coinvolgimento
dello
specialista in pi progetti

Variabili per la scelta del

tipo di struttura organizzativa

Dimensione aziendale
Dispersione geografica delle diverse unit organizzative
Tipo di produzione
Tipologia di mercati e del comparto industriale
Comportamento direzionale

Parte 3. Lorganizzazione informale e

la gestione delle risorse umane

Lorganizzazione informale e la
gestione delle risorse umane

Insieme dei rapporti che si

vengono ad instaurare tra gli
elementi del sistema organizzativo,
indipendentemente da regole e
strutture formali

Perch siamo
interessati alla gestione
ed alla soddisfazione
delle persone in un
sistema organizzativo?

Gli scenari attuali ..

La ricerca di elementi differenzianti

rispetto ad altre organizzazioni
Competenze, risorse, beni distintivi
Perch il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue
rispetto agli altri?
Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e
meccanismi?

Benessere delle
persone

Migliori prestazioni
aziendali

Lequilibrio organizzativo: elementi

Cooperazione
Cultura aziendale
Team working

Controllo
gerarchico
Struttura formale

Leadership
Azioni

Definire obiettivi
La capacit di influenzare

Risorse
Autonomia
Competenze individuali
Motivazione/Coinvolgimento

Cultura organizzativa
Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attori
organizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che in
occasione di attvit ed interazioni quotidiane.
Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione ed
evoluzione dinamica allambiente esterno nonch interno.
Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modelli
cognitivi per linterpretazione degli eventi, coinvolgimento e senso
di appartenenza allorganizzazione

Cultura organizzativa
E incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito di
costruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:
I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e dei
luoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.)
I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, le
metafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi
Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie
(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines
Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,
giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto di
unorganizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti o
esaltare la formula imprenditoriale

Il teamworking

Un fine chiaro.

Una strategia ben definita e, cosa pi importante

comunicata a tutti i collaboratori.

Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).

Un certo grado di disciplina.

Labitudine a una preparazione accurata.

Capire
il
significato
profondo,
la
missione, la finalit dell attivit lavorativa
dei collaboratori, permette al leader di
costruire
un
obiettivo
professionale
alimentato da una forte motivazione.

Riconoscere i
BISOGNI dei propri
collaboratori

La leadership
La capacit di stabilire una
direzione ed influenzare gli altri
a seguirla
POTERE DI POSIZIONE
LEADERSHIP
TRANSAZIONALE

I followers vengono motivati

grazie alla possibilit di ottenere
ricompense personali, di
qualsiasi tipo, che solo il leader
pu concedere.

Influenza

POTERE PERSONALE
LEADERSHIP
TRASFORMAZIONALE

Il leader trasformazionale basa il

proprio potere sui principi,
sullautostima, sulla fiducia e
sullimpatto motivazionale ad avere
una performance sopra la media.

MANAGER

Si occupa di tecniche di pianificazione, di

controllo delle risorse per raggiungere obiettivi
futuri in modo da istituire una chiara struttura
sociale. Essi si avvalgono di un sistema di
verifica e controllo delle prestazioni

LEADER
Il leader si focalizza, invece, sulle
opportunit di crescita e cambiamento delle
persone e quindi dellorganizzazione,
sullempowerment cio su un processo che
ha lo scopo di render consapevoli del
proprio ruolo professionale, attraverso la
conoscenza dei limiti e delle possibilit

Sviluppo di una VISIONE futura condivisa

Enaturale che per fare ci

occorre che un leader abbia una
CREDIBILIT indiscussa e una
forte PASSIONE per il proprio
lavoro

lorientamento e la capacit di
indirizzare e dirigere gli altri verso
una meta;
la motivazione, cio linsieme
delle ragioni, dei motivi che
causano un comportamento;
lispirazione, limpulso a seguire
una meta

Autonomia e responsabilizzazione
della persone

La sfida
Promuovere lempowerment:
come far incontrare esigenze della direzione ed
esigenze dei collaboratori?

a. Innovativit - Promuovere il pensiero innovativo;

b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco
collaboratori-direzione;
c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad
essere delegati dallaltro;
d. Fiducia - se si insoddisfatti del risultato,
identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;
e. Flessibilit ed elasticit negli approcci;
f. Rischio Promuovere lassunzione di rischi e
accettare gli eventuali insuccessi;
g. Distribuzione del potere decisionale;
h. Paura eliminare la paura dallambiente lavorativo

i. Comunicazione parlare, ascoltare, condividere;

l. Simboli eliminare i simboli non necessari di
gerarchia e separazione di status (mensa,
parcheggio, ambienti, ecc.)
m. Partecipazione incoraggiare lo stile inclusivo e
partecipativo
n. Condivisione scambiarsi i ruoli?;
o. Collaborazione abituarsi al lavoro collaborativo
interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree
di miglioramento prioritarie;
p. ..

HRM e Cultura Aziendale

Caso Google

Parte 4.
Nuovi modelli
strategico-organizzativi

Nuovi modelli
strategico-organizzativi
Anni Ottanta
Nuovi modelli di produzione;
Incertezza e mutevolezza della domanda;
Crescita dei livelli di competitivit richiesti;
Riduzione dei cicli di vita dei prodotti;
Paradigma tecnologico in rapido cambiamento;
Ecc.

Esigenza di definire e implementare nuovi

modelli strategico-organizzativi

Complessita (K. Galbraith)

Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere
unattivita in modo ottimale rispetto alle informazioni
effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare exante le proprie attivita.
E funzione di 5 dimensioni:
Numerosita degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti,
clienti, aree geografiche, canali distributivi);
Disomogeneita, prevedibilita e interdipendenza di tali
elementi;
Pressione sui risultati.

Le pi rilevanti soluzioni strategico -organizzative

implementate negli ultimi decenni dalle imprese di
successo per fronteggiare la complessit possono
essere distinte in:
Modelli di attacco,
detti anche costruttivi

Modelli di difesa

Modelli di attacco
Limpresa affronta la complessit e cerca di gestirla
fondamentalmente attraverso lelaborazione e
limplementazione di nuovi modelli strategici ed
organizzative ed il conseguimento di migliori
performance interne
Value propositions
Organizzazione e gestione della produzione (TQM,
BPR, ecc.)

Modelli di difesa
Limpresa cerca di affrontare la complessit attraverso la
riduzione della pressione competitiva e la pianificazione
e la gestione di sistemi di relazioni inter-organizzative

Alleanze e partnerships, reti di imprese