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A. A. 2013/2014
Parte II - b
Progettazione e selezione dei processi
Cap. 7, 10, 12
Total Quality Management, Supply Chain
Management, Just-in-time e lean system
Origini
- Giappone post-II conflitto mondiale
- Inapplicabilit dei modelli tayloristici
- La rivoluzione giapponese
(Womack, J.P. , Jones, D.T., Roos, D. (1991) La macchina che
ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano)
Filosofia Kaizen
La parola giapponese Kaizen significa letteralmente miglioramento
continuo.
Il Kaizen prima di tutto una matrice comportamentale e in quanto tale
investe non solo gli aspetti della metodologia produttiva ma anche
laddestramento e la preparazione dellintero staff aziendale coinvolto nel
processo di cambiamento, dal top management agli operai.
Lapproccio Lean Thinking nasce in accordo alla filosofia Kaizen.
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Lean Production
Approccio all organizzazione ed alla gestione basato
sullEssenzialit : eliminazione di sprechi, tempi morti,
risorse ridondanti
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Value
identificare ci che vale per il cliente, ci per cui i clienti finali sono disposti a
pagare un prezzo
Value Stream
identificare il flusso del valore mettere nella giusta sequenza le attivit a valore
eliminando quelle non a valore
Flow
mettere in atto le attivit a valore senza interruzioni
Pull
far scorrere il flusso quando il cliente lo richiede - flusso tirato
Perfection
imparare ad eseguire le attivit a valore in maniera sempre pi efficace
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VALUE
Definisci il valore, ovvero ci per cui i clienti
finali sono disposti a pagare un prezzo
Coinvolgi tutti gli attori della catena del
valore (fornitori, produzione, commerciali,
intermediari e clienti) per capire ci che
serve veramente ai clienti finali
Proponi un definizione del valore
focalizzata sulla prospettiva del cliente
finale, quello che compra e utilizza il
prodotto
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VALUE STREAM
Identifica il flusso del valore e tutti gli
sprechi che lo caratterizzano
sovrapproduzione, ovvero, non guidata
dalla domanda reale
scorte intermedie tra una fase ed
unaltra del flusso del valore
attese per le fasi successive
trasporti non necessari
spostamenti non necessari di persone
produzione di parti difettose
ri-lavorazioni
complessit organizzativa
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1. Sprechi da sovrapproduzione
Produrre in eccesso produrre tutte le volte che
non esiste un ordine cliente
Sono gli sprechi che si verificano quando si fabbricano prodotti
in quantit maggiori di quelle necessarie, o si fabbricano prima
del momento in cui sono richiesti.
Si consumano in anticipo materiali e componenti, si sperpera
energia, si creano scorte, aumentano le esigenze di spazio
necessario per limmagazzinamento, si aggrava il peso degli
interessi passivi e cosi via
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1. Sprechi da sovrapproduzione
Le cause di sovrapproduzione sono spesso riferibili a:
- Produzione di lotti economici troppo grandi
- Produzione anticipata rispetto alla domanda
- Creazione di stock per sopperire a difettosit e problemi di
pianificazione, programmazione e scheduling della produzione
- Eccessi di personale sul processo
- Macchinari troppo veloci o in eccesso
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2. Eccesso di scorte
Scorta qualsiasi bene realizzato e conservato per un
determinato tempo senza conoscere se e quando un cliente lo
richieder e quanto sar disposto a pagare
Le scorte possono essere di materie prime, semilavorati,
prodotti finiti, prodotti fermi in attesa di lavorazione (WIP
Work In Progress
Le scorte nascondono problemi, non li risolvono!
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2. Eccesso di scorte
Le cause di eccesso di scorte sono spesso riferibili a:
-
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4. Difettosit, Disservizi
Generano i cosiddetti costi della non qualit, classificabili in:
- Costi di accertamento e controllo (elenco voci di costo)
- Costi per difettosit interna ed esterna (elenco voci di costo)
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-
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6. Movimentazioni umane
Sono riferite tipicamente ad attivit - svolte dagli operatori - che
non creano valore aggiunto: ricerca di strumenti non presenti
nelle postazioni, spostamenti tra reparti, ecc.
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-
Inadeguato layout
Operatori poco formati o poco motivati, scarsamente coinvolti
Assenza di ordine, pulizia e sistematicit
Lavorazioni non adeguate
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Esercitazione
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FLOW
Ricostruisci un flusso del valore ripulito dagli sprechi e fallo
scorrere attraverso le varie fasi
focus sulloggetto reale che determina il valore, senza perderlo
mai di vista lungo tutta la catena logistica
focus sugli interi processi, fisici e gestionali (e non sulle
specializzazioni locali), compreso il processo di gestione
dellordine di vendita fino alla sua spedizione
processo affidabile
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Area supermarket
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PULL
Fai s che lo scorrimento del flusso del
valore sia attivato dalla reale necessit
della fase a valle, a partire dalla domanda
del cliente finale, e non il contrario, in una
logica tradizionale di tipo push
Attiva le operazioni su richiesta del
cliente
Integra il flusso delle informazioni
Sincronizza le varie fasi del flusso con il
ritmo della domanda finale
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PERFECTION
Enuncia le politiche, definisci obiettivi quantitativi e punta
alla perfezione attraverso azioni di miglioramento continuo
Assumi come riferimento assoluto la perfezione
Innesca un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo a
tutti i livelli
Definisci un sistema di misura delle performance e precise
responsabilit a tutti i livelli per il loro miglioramento
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Qualit di conformit
Indica il livello di aderenza alle specifiche di
progetto del prodotto/ servizio ed il rispettto di
standard prestabiliti, di natura normativa (coatta
es.: tracciabilit prodotti su filiera alimentare;
percentuale di cacao; percentuale di succo
darancia, ecc.) e/o industriale (livelli di
difettosit fissati dallimpresa, ecc.)
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a. Just in time
Sistema produttivo a continua e perfetta simmetria tra offerta
di beni prodotti e domanda di mercato basata su complessi
sincronismi tra i vari sub- sistemi che intervengono nel flusso
produttivo Produrre esclusivamente quanto occorre e quando
occorre!
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Livelli di servizio
1. Tempi
- Rapidit dei tempi di consegna
- Puntualit dei tempi di consegna
2. Flessibilit
- Volume
- Gamma
3. Qualit
- Affidabilit
- Ecc.
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Costi logistici
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Obiettivi contrastanti
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INCERTEZZA DELL?OFFERTA
BASSA
ALTA
(PRODOTTI FUNZIONALI)
(PRODOTTI INNOVATIVI)
BASSA
(PROCESSO
STABILE)
ALTA
(PROCESSO IN
EVOLUZIONE)
SC Efficiente
SC Reattiva
Abbigliamento griffato,
computer, ecc.
SC Orientata alla
copertura del rischio
Energia, generi alimentari
particolari, pelle
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SC Agile
TLC, semiconduttori
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planning,
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Logistica di approvvigionamento
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Dalla logica del prezzo alla logica della qualit alla logica
del co-makership
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Tipi di ordini
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Specifiche tecniche
Quantit
Qualit
Prezzo
Data di consegna
Metodo di consegna
Indirizzo di consegna
Modalit di pagamento
Altre clausole
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MATERIALI STRATEGICI
COINVOLGIMENTO DEL
FORNITORE NEI PROCESSI
INNOVATIVI (COMAKERSHIP)
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REDDITIVITA
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Importanza
della
differenziazione
ritardata
(postponement process)
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Centro
lavorazione
Stoccaggio
Parti A e B
Stoccaggio
Parti A e B
Linea di
assemblaggio
Kanban di produzione
Flusso dei materiali
Flusso dei cartellini (kanban)
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1. Evitare il riattrezzaggio
2. Attivit esterne (fuori dalla linea di produzione) effettuate
mentre il processo/ciclo precedente ancora attivo
3. Attrezzi a portata di mano, puliti, in condizioni ottimali e
pronti alluso
4. Personale ben addestrato e precisione per i macchinari
costosi
5. Eliminare congegni e dispositivi di regolazione non
necessari
6. Semplificare e standardizzare software, apparechiature,
collegamenti, attrezzature, accessori
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e. Tecnologia semplice
Impianti e dotazioni il pi possibile utilizzabili dal
personale; cautela verso assets troppo complessi,
con costi elevati e dipendenza dalla consulenza
esterna di chi li ha forniti.
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Engine
Cool
engine
test
Vehicle
Dynamic
final
testing
Repairi
ngs
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Gestione della
Maintenance
manutenzione
Total
Productive
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1. Progettazione
2. Individuazione
3. Miglioramento
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Progettazione e Individuazione
Servono ad integrare la qualit allinterno del processo, o
bloccare sul nascere un processo mal concepito
a. Approccio alla prevenzione (sistema Shingo): progettare un
processo fail-safe (privo di errori) efficiente, con apparecchi e
procedure fail-safing (pokayoke in giapponese). Lobiettivo di
ogni apparecchio e procedura atta a rendere un processo fail-safe
consiste nellintrodurre determinate caratteristiche che possano
bloccare o addirittura prevenire inconvenienti.
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Progettazione e Individuazione
b. Approccio allispezione e correzione ex-ante: necessit di
redistribuire alcune responsabilit. Ogni addetto, o parte di essi,
sono autorizzati ad intervenire su alcuni problemi, per esempio
bloccare la produzione per evitare la fabbricazione di prodotti
inadeguati.
c. Approccio allispezione e correzione ex-post: individuare il
difetto in fasi successive pu essere molto costoso e negativo per
la reputazione dellimpresa.
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Ispezione
Lispezione la maniera meno efficace per migliorare la qualit
dei processi. Tuttavia in molti casi necessario fare ricorso
allispezione. Esistono 4 principali modalit di ispezione:
-Ispezione completa: un addetto ha il compito di controllare ogni
unit prodotta. Se non automatizzato, una modalit ad alto
rischio di errori di ispezione dovuti alla stanchezza;
-Ispezione del primo pezzo: si controlla limpostazione del
processo, controllando il primo pezzo: se senza difetti, significa
che il processo stato impostato correttamente e che tutti i pezzi
prodotti saranno di qualit;
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Ispezione
-Prove distruttive, es. urto dellauto per verificare la tenuta dei
paraurti;
- Controllo a campione: basandosi su tabelle di campionamento
statistico gli addetti controllano campioni presi casualmente o ad
intervalli regolari da un lotto di produzione. Se il livello di
qualit del campione superiore al livello minimo accettabile
(acceptable quality level, AQL), allora lintero lotto supera
lispezione. Un lotto insoddisfacente viene ispezionato
completamente e le unit difettose sostituite.
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Diagramma di flusso
Run chart
Grafici di Pareto
Fogli di raccolta dati
Diagrammi causa-effetto
Diagrammi di flusso delle opportunit
Grafici di controllo
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