UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Iacobone
Antonio Lerro

Modulo 2 Gestione della Produzione (GP)

Parte III

Modulo di Gestione della Produzione

Testo di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione)
Operations Management, McGraw-Hill, Milano.

Parte I. Strategia delle operations e gestione del

cambiamento
Cap. 1 Introduzione
Cap. 2 Strategia delle operations e competitivit
Cap. 3 La progettazione del prodotto

Parte II. Progettazione e selezione dei processi

Parte II a
Cap. 4 Analisi dei processi
Cap. 5 Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 Il Total Quality Management
Cap. 10 Strategia della Supply Chain
Cap. 12 Just-in-time e lean system

Parte III. Pianificazione e controllo della supply chain

Cap. 13 Previsione
Cap. 11 Gestione strategica della capacit
Cap. 14 Pianificazione aggregata delle vendite e
delle operations
Cap. 15 Controllo delle scorte
Cap. 16 Material Requirements Planning (attenta
lettura)

Parte III.
Pianificazione e controllo della supply chain

Quanto dovrei produrre per raggiungere i miei

obiettivi strategici e quelli fissati a budget?
Quanto posso produrre rispetto ai miei assets?
Posso accettare un nuovo ordine dal cliente?
Mi conviene fare ricorso a produttori esterni?
Previsione della domanda, gestione della
capacit produttiva, evasione dellordine,
controllo delle scorte
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Introduzione
La domanda da parte della clientela la linfa vitale di ogni
attivit dimpresa. Tuttavia, i clienti possono presentarsi in
modo inaspettato e lorganizzazione subire dei contraccolpi:
la qualit, la capacit di risposta e il servizio alla clientela
potrebbero soffrirne
Limpresa ben gestita prevede la domanda ed
ragionevolmente preparata quando la domanda effettivamente
si concretizza

Gestione della domanda (GD): overview

Lattivit di GD si caratterizza per la sua articolazione e per
la condivisione di reponsabilit di differenti competenze ed
uffici aziendali, ed generalmente coordinata da un apposito
team che ingloba le divisioni marketing, finanza e
amministrazione, produzione.
La GD ha obiettivi di breve (meno di 6 mesi), medio (6-18
mesi) e lungo termine (oltre i 18 mesi)
Ruolo attivo per influenzare la domanda vs ruolo passivo
per soddisfare la domanda

La previsione della domanda (PD): punti chiave

a. Scopo
La PD serve ad allocare le quantit ed i tempi di utilizzo di
materie prime e semilavorati, manodopera e scorte ed
impianti.
Esistono notevoli differenziazioni tra imprese legate al settore
di riferimento, mercati di riferimento, business model
complessivo della singola impresa

La previsione della domanda (PD): punti chiave

b. Vincoli posti dal lead time
La PD influenzata dal cosiddetto lead time caratteristico
dellimpresa, cio dallintervallo di tempo che intercorre dal
momento degli ordini da parte della clientela al momento in
cui il fornitore/impresa in grado di consegnare il prodotto
E possibile analizzare 5 principali tipologie di attivit
industriali e le relative necessit di previsione (grafico)

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11

La previsione della domanda (PD): punti chiave

Attenzione! I clienti giudicano le diverse imprese in
competizione sul mercato solo sulla base del loro tempo di
risposta, inteso come tempo che intercorre tra linoltro
dellordine ed il ricevimento della merce o del servizio; il
cliente non interessato allo sforzo di previsione e di
gestione della domanda che sta dietro
Domanda: non sarebbe pi competitivo detenere un vasto
assortimento in magazzino di prodotti finiti ed aspettare
larrivo degli ordini?

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

..... Il supporto della cosiddetta diversificazione ritardata
Tenere gli articoli in uno stato di basso costo pi a lungo
possibile, ritardando la trasformazione da articoli generici ad
articoli differenziati.
La standardizzazione e la modularizzazione possono facilitare
la diversificazione ritardata

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

c. Tipi di previsione
-

Qualitativa Stime ed opinioni: proiezioni di mercato, stime

dei venditori, dei punti vendita, ricerche di mercato, risultati
test di marketing, indagini varie (panel consensus, Delphi);
Analisi delle serie temporali - Proiezioni di dati storici
Relazioni causali
Simulazioni (software-based)

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Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations

In azienda .....
-

Come vanno le vendite ?

Molto bene, Presidente! La domanda cresciuta del 20%!
Lunico problema che non siamo in grado di sostenerla ed
un certo numero di clienti si adirato!
... E non potevamo organizzarci prima?!!! (Incazzatura ....)

La questione gestionale .....

Forte domanda senza attivit di pianificazione e di analisi
della capacit produttiva sufficiente per farvi fronte!!!!!

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Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations: schema di sintesi

Pianificazione dei
Processi
LUNGO PERIODO

Pianificazione
Strategica di
Capacit
MEDIO PERIODO

Previsione e
Gestione Domanda

Pianificazione
Aggregata
Vendite e Oper.
BREVE PERIODO

Piano Principale
di Produzione
Pianificazione
dei Fabbisogni
Programmazione
Operativa

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Pianificazione di
Massima
della Capacit

Capacit produttiva: quantit di output che un sistema in

grado di produrre in un dato arco di tempo dati certi input

Pianificazione strategica della capacit: attivit volta a stabilire

il livello di capacit complessivo delle risorse in input (strutture,
macchinari, personale) che meglio supporti la strategia
competitiva di lungo periodo dellazienda

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Se insufficiente pu determinare perdita di clienti, per lentezza

del servizio o arrivo nuovi concorrenti
Se eccessiva pu determinare necessit di riduzione di prezzo per
stimolare la domanda, sottoutilizzo del personale, creazione di
scorte, ecc.

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Utilizzazione di capacit= intensit con cui si utilizza la capacit

Coefficiente di utilizzazione=
tempo effettivo di utilizzazione / tempo totale disponibile
a. Tempo totale disponibile?
(es. 8 ore lun-ven + 4 ore sabato matt = 44 ore;
3 turni al giorno per 5 giorni; ecc)
b. Tempo effettivo di utilizzazione?
(il reale utilizzo in ore un periodo dettato da questioni
contingenti e/o organizzative)

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Concetti inerenti la pianificazione della capacit produttiva

- Economie (e diseconomie) di scala: allaumentare delle
dimensioni dello stabilimento il costo medio per unit di output
diminuisce
- Curva desperienza: pi si produce, pi gli stabilimenti
acquisiscono esperienza circa i metodi di produzione migliori,
riducendo cosi in misura stimabile i costi di produzione

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Concetti inerenti la pianificazione della capacit produttiva

- Focalizzazione dello stabilimento: una struttura produttiva
funziona al meglio quando si focalizza su una serie
ragionevolmente ridotta di obiettivi di produzione (costi, qualit,
flessibilit, nuovi prodotti, lead time brevi non insieme!)
- Capacit produttiva flessibile: stabilimenti, processi e personale
in grado di cambiare (in pi o in meno) rapidamente i livelli di
produzione o le tipologie di produzione
- Questioni relative allaumento della capacit produttiva

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Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations

(sales and operations planning SOP)
E il processo funzionale a mantenere lequilibrio tra
domanda ed offerta.
Il marketing elabora un piano vendite di un arco 3-18 mesi
strutturato per aggregati di prodotto (gruppo o famiglia) o di
clienti o di area geografica.
Le operations elaborano di conseguenza un piano aggregato
di produzione, tenendo conto della pianificazione strategica
della capacit
Si redige di solito a cadenza mensile
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Il piano principale di produzione (master production

schedule MPS)
Determina le quantit ed i tempi di realizzo per gli specifici
articoli richiesti da ciascun ordine o previsione, tipicamente
con estensioni settimanali.
La pianificazione di massima della capacit (rough-cut
capacity planning RCCP) verifica lesistenza al
momento - di una capacit sufficiente a rispettare il piano
principale di produzione, verifica che le attrezzature, utensili
e forza lavoro sia disponibile e che i fornitori chiave siano in
grado di fornire i materiali nelle quantit previste ai tempi
previsti
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Pianificazione dei fabbisogni di materiali (material

requirement planning MRP)
Considera il fabbisogno di prodotto finito originato dal MPS
e lo esplode in componenti e sottoinsiemi, per creare un piano
di disponibilit dei materiali.
Si stabilisce la collocazione cronologica degli ordini di
produzione e dacquisto di tutte le parti che servono a
costruire il prodotto.
LMRP consulta in primis la Distinta base (bill of materials
BOM), cio il documento che contiene la descrizione di
materiali, parti e componenti del prodotto e la sequenza di
produzione
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LMRP si relaziona anche allAnagrafica Articoli (master

item data file), cio un database contenente le specifiche di
ogni articolo, luogo dacquisto o produzione e lead time
richiesto.

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Pianificazione dei fabbisogni

requirements planning - CRP)

di

capacit

(capacity

Connessa al MRP, il CRP consiste nel calcolo dei fabbisogni

delle risorse produttive per far fronte a specifici ordini
Programmazione operativa, o schedulazione ordini (order
scheduling)
Attivit di programmazione operativa condotta su base
quotidiana o settimanale sullutilizzo di specifici macchinari,
linee di produzione o centri di lavorazione per produrre i beni
ordianti

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Il piano aggregato delle operations

Stabilisce la combinazione ottimale di ritmo di produzione, di
gruppi di prodotti sul medio periodo (3-18 mesi), livello di
manodopera impiegata e disponibilit di scorte
Ritmo di produzione il numero di unit prodotte per unit di
tempo (ora, giorno, ecc.)
Livello di manodopera il numero di addetti necessari per una
data produzione (produzione= ritmo di produzione * livello di
manodopera)

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Strategie di pianificazione della produzione

Comportano diversi trade-off tra le dimensioni della forza lavoro,
lorario di lavoro, le scorte e gli ordini in attesa di evasione
1. Strategia di inseguimento (chase): modella il ritmo di
produzione sul ritmo degli ordini, assumendo o licenziando
manodopera al variare delle quantit di ordini. Il personale pu
essere indotto a rallentare i tempi di evasione ordini dato il timore
di perdere il posto una volta conclusi gli ordini esistenti

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Strategie di pianificazione della produzione

2. Forza lavoro stabile e orario flessibile (stable-variable):
varia loutput variando il numero delle ore di lavoro, attraverso
programmi di lavoro flessibili o orario straordinario. Garantisce
ai dipendenti la continuit del rapporto ed evita molti dei costi
reali ed emotivi caratterisitici della strategia chase
3. Strategie di livellamento (level): mantiene una quantit
costante di addetti operanti ad un ritmo di produzione stabile, a
prescindere dalla domanda. Si produce a magazzino. Potenziale
deterioramento del servizio al cliente, aumento dei costi di
giacenza e obsolescenza delle scorte
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Levasione dellordine

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