UNA FUNCION VITAL

A
medida
que
el
departamento de marketing
pierde presupuesto, personal
e influencia, aumenta la
necesidad de diseminar sus
capacidades por toda
la
organizacin.
Desde hace algo ms de una
dcada, son muchas las
empresas en las cuales la
funcin, el tamao y la
influencia del departamento
corporativo de marketing se
reducen cada da ms. La
tendencia hacia el marketing
integrado, de la que tanto se
habl, parece haber sido
superada
por
una
contratendencia
hacia
la
desintegracin.
No hace falta ir muy lejos para
encontrar testimonios de estas
penurias. De las conferencias y
los
talleres
especializados
surgen recomendaciones para
determinar el retorno sobre la
inversin en marketing. Los
directores
del
rea,
hoy
llamados
Chief
Marketing
Officers (un ttulo que, segn
los
cnicos,
disimula
los
profundos
recortes
de
personal), duran en promedio,
menos de dos aos. De
acuerdo
con
encuestas
recientes de la revista Chief
Executive, el 35% de los
presidentes
ejecutivos
considera
que
sus
organizaciones de marketing
necesitan mejoras. Por su parte,
The
McKinsey
Quarterly
asegura que, en Europa la
mitad de los jefes de empresas
cree que sus responsables de
marketing no razonan como
hombres de negocios.
Las presiones financieras, la
modificacin de las relaciones
de poder dentro del canal y la
incapacidad del marketing para
documentar su contribucin al
negocio, se combinaron para
forzar reducciones en el gasto y
en la influencia del sector, y

acelerar la transferencia de
fondos
y
de
su
responsabilidad
con la
organizacin de ventas
( fuerzas que dan forma al rol
del
marketing).
En
la
prctica, muchos elementos
de su funcin central fueron
centrifugados y embebidos
en funciones cercanas al
cliente, como ventas en
terreno o ingeniera de
producto.
En
numerosas
grandes
compaas,
el
marketing tiene hoy, poco de
departamento, y mucho de
dispora de capacidades
diseminadas por toda la
organizacin, e incluso fuera
de ella.

solucin. Pero la alta gerencia

corporativa y de las unidades de
negocios debera encontrar la
manera de resolver el grave
problema del desgaste de las
capacidades del marketing.

Para los resultados de corto

plazo,
la
prdida
de
presupuesto y de personal
por parte del marketing quizs
no sea una mala noticia. Las
empresas estn sometidas a
una
terrible
presin
competitiva y su prioridad es
contener los costos. Pero, al
desintegrar el centro de
marketing, es mucho lo que
se sacrifica a largo plazo. Si
bien se le puede pedir al
personal tcnico y de ventas
que se ocupe de algunas
tareas
elementales
de
marketing, lo que se pierde es
la contribucin del rea en el
sentido ms amplio. A falta de
un campen que desarrolle
capacidad de marketing en
toda la compaa, y sin un
centro de excelencia de
marketing corporativo; a una
empresa le resultar muy
difcil identificar a sus futuros
clientes,
establecer
sus
necesidades y crear valor
para ellos.

Tanto por tratarse de una

cultura organizacional orientada
a satisfacer al cliente, como por
sus mandatos estratgicos de
segmentacin, focalizacin y
posicionamiento, y por las
dimensiones tcticas de sus
estmulos a la demanda, el
marketing
incide
en
las
operaciones de negocios y el
desempeo financiero.

Lejos de nuestro nimo est

el luchar por el retorno del
centro
de
marketing
corporativo pleno de recursos.
La burocracia de marketing
fue parte del problema, y no
es, por lo tanto, parte de la

De una serie de entrevistas en

profundidad con presidentes
ejecutivos
y
lderes
de
marketing,
surgieron
ocho
factores que contribuyen a
reducir
la
influencia
del
marketing y cuatro grupos
principales de temas con
implicancias para el futuro de la
gestin de marketing.
LA SITUACION ACTUAL DE
LA GESTION DE MARKETING

En sus formas organizacionales

tempranas, a partir de los aos
20 se lo desarroll para apoyar
las ventas en terreno, y para
cumplir actividades de gestin
de marca y de producto en
empresas
de
bienes
de
consumo masivo (envasados).
Debieron pasar tres dcadas
para que emergiera como
funcin total por derecho propio,
bajo el concepto de marketing
orientado al cliente, que Peter
Drucker present en la dcada
de los 50. La gestin de
marketing evolucion, y abarc
decisiones
estratgicas
en
segmentacin y focalizacin del
mercado, gestin de producto,
precios, comunicacin y canales
de distribucin. En los aos 70,
con el auge del planeamiento
estratgico formal, la gestin de
marketing qued entrelazada
con la estrategia y el desarrollo

de negocios a el nivel
corporativo , y perdi identidad
e influencia cuando pas la
moda
del
planeamiento
estratgico.

La idea central surgida de las

respuestas fue que no es fcil
identificar a la gente que tiene
la responsabilidad especfica
de marketing.

unidades
negocios.

En las ltimas dos dcadas,

muchas y amplias fuerzas del
ambiente se abrieron paso a
golpes en el marketing; entre
ellas, la acelerada globalizacin
de los negocios y el aumento de
la presin competitiva, la
tendencia al achicamiento y el
recorte
de costos, el foco
puesto en los indicadores
financieros de corto plazo, la
derivacin
a
terceros,
la
asociacin estratgica fuera de
los lmites de la organizacin, y
las innumerables mejoras en
telecomunicaciones
y
tecnologa de la informacin
acopladas al crecimiento de la
computacin distribuida. Los
observadores creyeron que
estas fuerzas revigorizaran la
funcin, y que, al sacar el foco
del producto para ponerlo en el
cliente, crecera la influencia del
marketing. Pero ocurri lo
contrario. Ocho factores nos
ofrecen pistas para recuperarla.

Los directores de marketing

coincidieron
en
que
la
definicin era un importante
tema a resolver, pues la
ambigedad del concepto
dificultaba la obtencin de
respaldo presupuestario.

En los aos 60 y 70, la

gerencia
corporativa
se
concentr en los indicadores de
desempeo financiero. En los
90, la atencin se dirigi al
precio de las acciones y sus
impulsores.
Uno
de
los
encuestados se refiri al
predominio de las mtricas
financieras de corto plazo, como
la tirana de las prdidas y
ganancias.

La incierta definicin de
marketing. A nuestra primera
pregunta durante las entrevistas
(Cmo ha ido cambiando el
marketing en su empresa en los
ltimos tres a cinco aos?), los
ejecutivos solan responder con
un comentario del tipo: Eso
depende de lo que se entienda
por marketing.
Cada compaa parece tener su
propia definicin, por lo general
inducida por la visin personal
del presidente ejecutivo. El lder
de una empresa de bienes de
consumo
masivos,
nos
dijo:siempre defin al marketing
como gestin de marca ms
ventas. Otro nos explic que su
departamento de marketing
haba pasado de publicidad y
merchandising a ser una parte
de la divisin ventas y servicio.

Parte de la confusin refleja

las mltiples dimensiones de
la cultura, la estrategia y las
tcticas del marketing, la
palanca
estratgica
para
posicionar el producto y
enfocarse en el mercado, y
arma tctica para la batalla
diaria de las promociones y
precios.
Hay una tendencia hacia la
desintegracin del marketing
y su exportacin a diversos
sectores de la organizacin.
Un
tema
primordial,
observado por los ejecutivos,
es la bifurcacin actual del
marketing en los niveles
corporativo y de las unidades
de negocios (Dispersin de
las funciones tradicionales del
marketing corporativo). Les
preocupa
que
dos
responsabilidades
ya
no
tengan cabida en ninguna de
las categoras: el desarrollo
de las capacidades
y
aptitudes necesarias para el
marketing, y el desarrollo de
nuevos negocios. La alta
gerencia
de
las
organizaciones circunscribe la
responsabilidad
del
marketing, al desarrollo de la
marca global y la estrategia
general de comunicacin. El
resto de las actividades
tradicionales del rea, como
la gestin diaria de la marca,
la gestin de las cuentas
clave,
el
desarrollo
de
productos, la determinacin
de precios y la distribucin,
fueron reasignadas
a las

estratgicas

de

La tirana de las prdidas y

ganancias.

Fue opinin unnime de los

entrevistados que el foco en las
ganancias trimestrales afecta el
desempeo de largo plazo y
reduce la efectividad del
marketing, en trminos de
fondos
disponibles
para
investigacin
de
mercado,
publicidad,
desarrollo
de
productos y ferias comerciales.
Hubo coincidencia en que
cortoplacismo
frena
innovacin de
producto,
reduce
la
inversin
desarrollo de marca y
nuevos emprendimientos.

el
la
y
en
en

La incapacidad para medir la

productividad del marketing.
Junto al cortoplacismo est la
idea generalizada de que al
marketing le cuesta justificar
sus gastos en trminos de
retorno
directo
sobre
la
inversin, especialmente porque
muchos
de los resultados
deseados son de largo plazo.
Pero son las marcas fuertes
las que guan la inversin en
mediciones del desempeo, o
es
la
disponibilidad
de
informacin confiable la que
habilita una mejor medicin y
conduce , por lo tanto, a un
marketing ms efectivo y al
desarrollo de marcas ms
fuertes?. Nuestra hiptesis es
que
ambos
factores
se

refuerzan mutuamente. Otra

cuestin importante es que la
relativa facilidad para medir los
programas de marketing de
corto plazo alienta a invertir en
promociones en puntos de
compra e incentivos de precios,
en detrimento de las iniciativas
que ayudaran a desarrollar el
valor de marca.
La capacidad de rastrear el
desempeo del marketing vara
segn la industria. El director de
marketing de una compaa de
productos de consumo seal
que utilizaban informacin de
los puntos de venta de sus
principales clientes minoristas
para medir diariamente la
efectividad de sus gastos
promocionales.
En
los
mercados
industriales,
en
cambio, el efecto de los gastos
de marketing es ms difcil de
rastrear.
Cambio en las relaciones de
poder
dentro del canal y
menor control del fabricante.
Este
factor
se
observa
claramente
en
grandes
minoristas
como
Wal-Mart,
HomeDepot, Target y Staples;
en las principales compaas de
comercio electrnico, como
Amazon.com,
y
en
las
operaciones de Internet de
firmas
tradicionales
de
marketing directo. Como Lands
End y L.L Bean.
La menor incidencia de los
fabricantes se ve alimentada
por
la
generalizada
concentracin
de
los
proveedores, la evolucin de los
sitios de subastas en Internet, la
formacin de
grupos de
compra, las fusiones entre
distribuidores y las estrategias
de compra
que reclaman
menor nmero de proveedores.
Como consecuencia de ello, los
productores asignan mayor
importancia a la gestin de
relaciones con el cliente, las
promociones y la fuerza de
ventas en terreno. El cambio en
las relaciones de poder dentro

del canal pone a la marca en

otro contexto estratgico. La
marca del fabricante es hoy
un elemento clave en la
relacin estratgica entre
ste,
el
revendedor
o
intermediario y el usuario
final.
La creciente exigencia de
gestin de relaciones con el
cliente.
Nuestras
entrevistas
confirmaron que la gestin de
relaciones con el cliente es la
preocupacin central de la
gerencia, tanto en compaas
de bienes de consumo, cuyo
cliente es el minorista, como
en empresas industriales a
las cuales unos pocos
grandes
clientes
pueden
generarle ms de la mitad de
los ingresos. La importancia
creciente de la gestin de
relaciones con el cliente y el
riesgo de depender de unos
pocos
grandes
clientes,
trasladan responsabilidades
de
marketing
a
la
organizacin de ventas. As
ocurre en la Global Services
de IBM, donde los ejecutivos
de ventas que manejan las
principales cuentas tienen
ahora
responsabilidades
presupuestarias y vinculadas
con las prdidas y ganancias .
Transferencia de recursos
de marketing a ventas. En
un mundo en el que se
achican los presupuestos de
marketing, el cambio hacia
una gestin de las relaciones
con el cliente guiada por las
ventas, desplaza fondos de
publicidad y promociones
hacia actividades de venta y
comerciales.
Adems
de
desdibujar la frontera entre
marketing y ventas, marca la
brusca reduccin de la
influencia del marketing, y la
erosin de sus capacidades y
aptitudes.
En
muchas
empresas de productos de
consumo, el impacto fue
dramtico. Un ejecutivo nos
dijo: El marketing de hoy es

trabajar con los minoristas y

ocuparse de los problemas de
las tiendas. Los medios masivos
perdieron importancia.
El cambio es evidente en las
automotrices, donde el agresivo
uso de incentivos de ventas,
como descuentos y financiacin
sin intereses, viene asociado a
una
disminucin
de
las
capacidades de marketing. Las
ventas, el servicio y el soporte
a las concesionarias dominan el
rea, que ya no se ocupa de
crear y desarrollar una imagen
de marca.
Limitacin del papel del
marketing.
El tamao de los
equipos corporativos se redujo
significativamente en la ltima
dcada, en busca de eficiencia
y productividad. Entre las
funciones ms afectadas por los
recortes figuran la planificacin
estratgica
virtualmente
desaparecida y el marketing,
al que dos dcadas atrs se
asociaba
con
dicha
planificacin. Los entrevistados
definieron esta situacin con
frases tales como: El marketing
perdi su lugar en la mesa.
En la mayora de las empresas ,
el
marketing
corporativo
conserva la responsabilidad de
la gestin global de marca y las
comunicaciones de marketing.
El director del rea, al frente de
un equipo muy pequeo, debe
garantizar el uso coherente de
la marca en todo el mundo;
coordinar el desarrollo de
submarcas, y lograr eficiencia y
consistencia en la compra de
medios y en las relaciones con
las agencias.
Su reemplazo por unidades
estratgicas de negocios.
La mayora de los encuestados
mencion
que
la
responsabilidad de la estrategia
de marketing recae hoy en las
unidades estratgicas
de
negocios (SBU). Slo cuando la
empresa es dirigida por alguien
con vocacin y trayectoria de

marketing, s mantiene en el
nivel corporativo.
En las compaas parece haber
hoy un compromiso mayor con
la orientacin al cliente como
valor. Sin embargo, muchas
tienden a centrarse en el
producto y a dejarse guiar por la
tecnologa, y carecen de
estrategias
enfocadas
realmente en el cliente y
apoyadas en el mercado.
Al mencionar la prdida de
influencia del marketing, varios
comentaron que, incluso a nivel
de la SBU (UEN), muchas
decisiones del mix de marketing
tradicional ya no son del
dominio
primario
del
departamento de marketing. Un
estudio de 1996 concluy que
las nicas reas de decisin
bajo su control eran los
mensajes publicitarios y la
investigacin de mercado (para
medir satisfaccin del cliente).
En cambio, la subunidad de
ventas tena mayor influencia
que nadie sobre las decisiones
estratgicas
tales
como
distribucin, determinacin de
precios, diseo del servicio al
cliente y eleccin de socios de
negocios.
LOS CUATRO DESAFOS DE
LA GESTIN DE MARKETING
Entonces
quin
debera
especializarse en los clientes
actuales y futuros y en sus
patrones de compra. En donde
hay un centro de excelencia
que desarrolle capacidades
claves de marketing como
gestin de cartera de marcas,
determinacin
de
precios,
investigacin de mercado con
seguimiento de largo plazo y
segmentacin de clientes?.
Quin
abogar
por
el
desarrollo
de
estas
capacidades?
Muchas
compaas no tienen las
respuestas.
En trminos generales, hay
cuatro desafos principales:

1. Medir la productividad del

marketing. Es el problema
ms apremiante a resolver,
para
que
el
marketing
recupere su lugar en la
mesa. Sin embargo, es
probable que el debate sobre
productividad no se resuelva
mientras los gerentes de
marketing no accedan a
mejores
mtricas.
Los
indicadores deben diferenciar
las metas de corto y largo
plazo, y los efectos de corto y
largo plazo de los gastos de
marketing, lo cual conduce al
tema del borroso lmite entre
marketing y ventas.
Concentrado en aumentar los
ingresos y promocionar las
ventas en el corto plazo,
marketing
empieza
a
parecerse a ventas; mientras
que ventas se parece a
marketing por su nfasis
creciente en la relacin
estratgica con el cliente.
Se podra afirmar, en busca
de un concenso, que el
marketing es estratgico y de
largo plazo, y las ventas son
tcticas y de corto plazo. El
xito del rea de ventas
podra medirse por los
cambios diarios, semanales y
trimestrales de los volmenes
de ventas y los niveles de
reposicin.
El
xito
de
marketing, por las tendencias
de largo plazo en el
comportamiento del cliente,
los ndices de satisfaccin y
retencin,
los
cambios
anuales y a mayor plazo de
los ingresos por ventas, las
ganancias totales
y su
relacin con los ingresos, el
flujo de caja, el retorno sobre
la inversin, el precio de las
acciones y las correlaciones
entre esos indicadores.
La presuncin de que los
efectos del marketing deben
buscarse en los resultados
financieros y no en la
satisfaccin del cliente y la

intencin de compra, reduce su

credibilidad. Se requieren con
urgencia nuevos desarrollos
conceptuales que consideren el
efecto de los gastos de
marketing sobre estas variables
y su relacin con la modificacin
de los ingresos y los mrgenes
de ganancias. Es alentador
observar el surgimiento de
importantes
investigaciones
acadmicas que estudian la
relacin entre la orientacin al
cliente o al mercado, la
inversin en marketing y los
indicadores
financieros
de
desempeo.
2. Poner nfasis en el largo
plazo.
Los gerentes
de
marketing consideran que sus
gastos ms importantes son
inversiones de largo plazo en
crecimiento y rentabilidad futura
del negocio, que refuerzan el
valor de marca, aumentan la
calidad del producto, mejoran
las relaciones con los clientes y
los
socios
del
canal
y
robustecen los precios. Pero
perciben que la direccin los ve
como gastos corrientes, que se
pueden recortar.
La evidencia sugiere que la alta
gerencia y los inversores
comienzan lentamente en
parte como reaccin ante los
recientes escndalos contables
a sacar las ganancias
trimestrales por accin, para
ponerlo en el desarrollo del
negocio en el largo plazo.
3. Innovar en productos y en
estrategia. Varios estudios
descubrieron que la innovacin
de producto es lo que ms
incide sobre la rentabilidad del
negocio en el largo plazo. Ms
de dos tercios de las 100
compaas
globales
encuestadas en el 2004 por
The
Conference
Borrad,
mencionaron
la
innovacin
como una alta prioridad. Por lo
general, a los presidentes
ejecutivos no les satisface el
actual nivel de innovacin de
sus compaas, situacin de la

cual hacen responsable, al

menos en parte, al marketing.
En verdad, pretenden que el
marketing desempee un papel
ms activo en el desarrollo de
nuevos negocios, pero ven a los
directores
del
rea
ms
concentrados en el desarrollo
de nuevos productos.
Sin embargo, no se debe culpar
al marketing de las falencias en
innovacin, que se originan, al
igual que las del marketing, en
las presiones financieras de
corto plazo. Si los esfuerzos se
guiaran por estudios vlidos y
confiables sobre la evolucin de
las necesidades, actitudes,
preferencias y conductas de los
clientes, las oportunidades de
innovacin exitosa aumentaran.
Para volver a priorizar estos
estudios de clientes y orientar y
apoyar mejor las iniciativas, se
requieren nuevas capacidades
organizacionales y una mayor
influencia del marketing, que
debe esforzarse por demostrar
su importancia para el flujo de
innovacin. En una de las
empresas encuestadas, el rea
de marketing contribuy
al
lanzamiento exitoso de una
innovacin
significativa
en
categora de productos. Aunque
actualmente
hay
menos
burocracia de marketing, la
funcin tiene mayor influencia y
credibilidad.
4. Crear valor de marca. El
valor de marca y la importancia
estratgica de desarrollarlo, tal
vez
sean
los
principales
sobrevivientes de las presiones
organizacionales y financieras
sobre
los
gerentes
de
marketing. El 73% de los altos
ejecutivos
de
negocios
estadounidenses encuestados
por
la
consultora
Grant
Thornton, consider que tener
una marca fuerte es hoy ms
importante de lo que lo era dos
aos atrs.

Los acadmicos de marketing

crearon varios modelos de
valor
de
marca,
que
documentan la correlacin
entre la fortaleza de la marca
y el valor de la compaa.
Los grandes fabricantes los
estn utilizando, segn se
comprob, para desarrollar
estrategias de marketing y de
marca compatibles con las
continuas
presiones
financieras, y aptas para
moverse en un ambiente de
negocios caracterizado por la
fortaleza excepcional de sus
socios del canal. Un ejemplo
clsico es el programa Intel
Inside de la fabricante de
microprocesadores Intel Corp.
Existe mayor conciencia de
que la marca no es slo un
vnculo con el usuario final,
sino tambin un activo
poderoso para quien la
incorpora a su oferta de
productos. Los gerentes de
marketing
enfrentan
el
desafo de mantener y
mejorar sus estrategias y
tcticas de gestin de marca,
mientras la funcin del
marketing corporativo sigue
erosionndose.
A pesar de este panorama
sombro, hay empresas en las
cuales el marketing es
exitoso. Son casos en los
cuales la funcin tiene un
papel bien definido, y hay
consenso sobre su alcance y
sus aportes. Este xito se
traduce en crecimiento de
ventas e ingresos, lealtad del
cliente, fuerte valor de marca
y una corriente incesante de
productos innovadores. En
tales compaas, por lo
general
el
presidente
ejecutivo
proviene
del
marketing,
muestra
inclinacin por el crecimiento
de largo plazo y posee una
visin apremiante sobre cmo
brindar un valor superior a los
clientes.
En
ellas,
hay
tambin
informacin
de
marketing apropiada para
evaluar
el
desempeo,

incluyendo
indicadores
de
participacin
de
mercado,
actitudes frente a la marca,
volmenes de ventas de los
principales clientes y mrgenes
por cuenta. La burocracia es
mnima; ya no se asocia la
fuerza del marketing con el
tamao del departamento de
marketing. Y la orientacin al
cliente
est
estrechamente
ligada al desarrollo de nuevos
productos.
El hecho de que, en algunas
compaas, la influencia del
marketing sobre la estrategia
corporativa
no
haya
desaparecido,
sugiere
la
presencia
tanto
de
una
oportunidad como de un
enfoque viable para desarrollar
capacidad de marketing como
fuente de ventajas competitivas.
Pero no hay que pensar en un
gran grupo de marketing
corporativo convencional, sino,
tal vez, en un pequeo centro
de excelencia que facilite la
colaboracin entre el racimo de
elementos
de
marketing
dispersos. La misin de ese
centro es desarrollar capacidad
sostenida de marketing en toda
la organizacin, usando la
totalidad de las herramientas de
gestin disponibles, sin excluir
los sistemas de recursos
humanos y de tecnologa de la
informacin. No es funcin del
centro el desarrollo o la
implementacin
de
las
estrategias de marketing; su
papel es el de un generador de
conocimiento experto sobre los
clientes, capaz de gestionar
procesos que desarrollen y
diseminen ese conocimiento.
Una posibilidad es designar a
un lder de recursos de gestin
de marketing, encargado, entre
otras cosas, de identificar
programas y seminarios que
capaciten en el tema a
profesionales
de
otras
especialidades.
El marketing sigue siendo una
disciplina acadmica y un

campo
evolutivo
de
las
prcticas de management. A
falta de una visin clara de una
organizacin
ptima,
los
cambios en el papel del
marketing
parecen
estar
guiados por la insatisfaccin
con el statu quo. Carente de
una gua ms slida, es
probable que el marketing
enfrente un futuro de continua
experimentacin, girando a
perpetuidad
entre
la
centralizacin
y
la
descentralizacin, el corto y el
largo plazo, la construccin de
marcas fuertes y la explotacin
de oportunidades inmediatas
resultantes de costos y precios
ms
bajos.
Esto
no
necesariamente es malo, en
tanto
se
desarrollen
capacidades
generales
de
marketing a medida que la
empresa crece. Las habilidades
y el conocimiento experto deben
ser el corazn de los procesos
de innovacin de producto,
gestin
de
cadena
de
abastecimiento, desarrollo y
retencin
de
clientes,
y
generacin de ingresos (y
efectivo). Lo primordial es
contar con algn tipo de
estructura que pueda identificar
los elementos relacionados con
la
funcin
de
marketing,
dondequiera que estn en la
organizacin, e integrarlos para
maximizar su contribucin al
incremento del valor para el
accionista
Por Frederick E. Webster Jr.,
Alan J. Malter
y Shankar
Ganesan. Gestion, MIT Sloan
Management Review Ene. 2006

EJEMPLO CASOS
COLOMBIANOS:
Aprender de los errores
El inters por aumentar las
ventas, lograr una mayor
rotacin de productos y
descubrir
segmentos
de
mercado puede llevar a las
empresas a cometer errores.

Cules son
habituales?

los

ms

Para Colombia Mvil, su

estrategia de mercadeo con
Ola parece volver como un
boomerang. El servicio, que
fue hace unos meses el
corazn de su gran campaa
de comunicacin y sobre el
cual
se
apalanc
para
capturar clientes basndose
en las expectativas del
consumidor frente a la
competencia, es hoy su
mayor
debilidad.
El nmero de usuarios que
podra atender inicialmente se
multiplic y lleg a 600.000 y
con l los problemas en la
prestacin del servicio, pues
su joven estructura tcnica no
soport el sobredimensionado
trfico de llamadas. Hay un
principio de mercadeo: lo que
diga o haga su producto o
servicio tiene que ser reflejo
de una verdad, porque si no
es as en algn punto de la
ecuacin de valor para el
cliente, la relacin se ve
amenazada.
El caso de Colombia Mvil
con Ola refleja uno de los
errores ms comunes en que
pueden caer los directores de
mercadeo de las empresas.
En ocasiones, la necesidad
de vender y lograr una rpida
rotacin de productos limita la
visin de largo plazo y la
esencia misma del negocio.
"Ola se dej tentar por el
corto plazo y la avalancha en
ventas. Es muy bueno tener
ms de 600.000 suscriptores.
Pero, no sera mejor tener
200.000 bien atendidos? El
'boca a boca' en la calle
aumenta y el ruido que se ha
generado alrededor de la
empresa
puede
hacerle
dao", explica un analista de
mercadeo
que
prefiri
contestar desde el anonimato
(ver
recuadro).
Muchas veces, productos que
tienen un desarrollo adecuado
para el mercado, que buscan
llenar un espacio que se ha

generado y que, incluso, se han

posicionado exitosamente en
otros pases, nunca despegan
en Colombia. Por qu?
Puede
haber
varias
explicaciones.
Tenan
informacin
imprecisa
o
insuficiente del mercado, los
canales de distribucin no
funcionaron, el producto no se
adecua a las necesidades de
los
consumidores
o,
definitivamente, los precios no
permiten competir en el pas.
Teoria frente a realidad
"Hoy tenemos un mercado de
oferta, no de demanda. Y en
este contexto hay que ser muy
cuidadoso en la propuesta de
valor. Siempre habr alguien
con
un
producto
con
caractersticas similares. Hay
que buscar que el producto y su
posicionamiento
sean
relevantes para el consumidor",
dice
Marcelo
Arango,
vicepresidente
de
Sancho
BBDO.
All comienzan muchos de los
problemas de las empresas: el
producto y la marca pierden
relevancia frente al consumidor
y los vnculos emocionales de
otros competidores pueden
ganar
espacio.
"Muchos de los errores de las
compaas se producen porque
se quedan en la teora de las
cuatro P (producto, precio,
plaza y promocin), cuando el
mercadeo ha evolucionado y es
mucho ms estratgico".Esto
qu significa? Que en mercadeo
hay tres acciones bsicas:
planear, direccionar y atacar.
Sin embargo, muchas empresas
fundamentan su estrategia solo
en lo tctico y se dedican a
atacar el mercado con armas
bsicas, como la disminucin
del precio o la promocin.
Por eso, es til hacer anlisis
del entorno pues all se
determinan las oportunidades
del mercado. Luego estas
oportunidades se cuantifican y
se vuelven objetivos, ya sean
de
ventas,
participacin,
rentabilidad o posicionamiento.

Y, finalmente, se buscan los

mecanismos para desarrollarlos
con
estrategias
de
direccionamiento
-segmentacin,
demanda,
crecimientoy
operativas,
donde -all s- van las 4 P o la
mezcla
de
mercadeo.
En trminos generales, ese es
un esquema bsico para
plantear
la
estrategia
de
mercadeo. Sin embargo, las
empresas empiezan a cometer
sus
errores
con
el
desconocimiento del mercado,
lo cual genera expectativas
erradas, como las de Ola o de
Familia-Sancela,
con
sus
protectores femeninos negros
(ver
recuadro).
Eso les impide dimensionar con
precisin los objetivos, como le
sucedi a Procter & Gamble con
productos sumamente exitosos
en pases desarrollados, como
Swiffer o Febreze, que en
Colombia no pasaron de un
muy
pequeo
grupo
de
compradores. Los retir del
mercado, porque en ltimas,
esta es una compaa de
consumo masivo y su operacin
debe ser rentable con altos
volmenes.
Sin embargo, algunas empresas
de consumo masivo lanzan
productos para llegar a nichos
muy especficos. Baha, la
cerveza de Bavaria, es un
ejemplo de ello. A pesar de las
crticas que se le hacen a su
sabor, o a su sistema de
distribucin, la posicin de la
empresa es distinta. "No creo
que el caso de Baha sea un
error de mercadeo. Es un
producto diseado para el papel
que tiene", afirma Jos Vicente
Cala,
vicepresidente
de
mercadeo de la cervecera.
Siempre
se
espera
que
empresas como esta lancen
productos masivos. Pero, segn
Cala, el nicho de Baha no es
de grandes consumidores. "Son
jvenes que vienen de otras
categoras. Cada botella de
Baha que se vende es una
botella adicional, mientras que
por tomarse una Costea se

dejan de tomar un Aguila. Con

Baha no canibalizamos",
asegura. Su participacin es
de entre el 0,5% y 1% del
mercado.
"Baha
y, en
general,
los
productos
saborizados son de odios o
amores. O gustan o no
gustan", concluye Cala.
La tarea para las empresas y
para los responsables de
mercadeo
es
lograr
la
sumatoria
perfecta
de
planeacin y accin. "El
mercadeo hay que unirlo en lo
estratgico y lo operativo,
pero
integrados.
Lamentablemente, en el pas
las compaas han separado
las dos reas y se han ido a
los
extremos:
o
se
sobrediagnostican
o
se
sumergen en lo tctico",
agrega
Daz.
Los errores les permitirn a
las empresas corregir sus
deficiencias y aprovechar sus
ventajas. El reto es reconocer
el error, aprender de l y no
dejar que las relaciones con
sus
consumidores
se
deterioren y que otros saquen
provecho de esa situacin. En
ltimas, al cometer errores,
tambin se aprende.