UdelaR FI 2005

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
PARA INGENIROS

TEMAS DE ESTUDIO
PRCTICO
IAPI 2005

EL CLIMA ORGANIZACIONAL (Elementos que inciden e impacto en el

desempeo) referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill
1992, pag. 527 y siguientes. Los factores que inciden negativamente en el clima
organizacional de la Facultad de Ingeniera. Identificacin y anlisis. Describa
metodologa usada y resultados obtenidos.

Gua General
El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse
de algn modo con sus pares en sus actividades, ya sea laborales o
personales. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural,
grupal y hasta individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.
El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el
grupo de caractersticas que describen una organizacin o una parte de ella ,
en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta
fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con
los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeo de las organizaciones.
El estudio de este aspecto proporciona retroinformacin acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en
la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran
la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional entre otros y; por lo tanto afectan a la organizacin.

Aportes Especficos
Se recomienda tomar como referencia el estudio realizado por Halpin Crofts
acerca del clima organizacional que se llevo acabo en una escuela publica por
su afinidad temtica con el estudio que se deber realizar sobre la Facultad de
Ingeniera en lo que respecta al clima de la misma. Este se encuentra
disponible en la documentacin de referencia entregada para el abordaje del
tema
Dicho estudio considera ocho propiedades del clima organizacional , en nuestro
caso, debido a la necesidad de sntesis requerida en la exposicin,
abordaremos las siguientes propiedades: Consideracin, Produccin,
Confianza y Distanciamiento.
Cabe destacar que resulta imperativos analizar estos temas con un enfoque
contextual, que tenga en cuenta aspectos como el tipo especial de actividad,
los valores de direccin explcitos o implcitos, las caractersticas de la

estructura organizacional, el perfil de los agentes y la comunicacin entre los

mimos, y las condiciones econmicas existentes.
Centrndose en la pregunta a responder seria importante poder diferenciar los
aspectos que influyen de manera positiva y fundamentalmente de forma
negativa, con el fin de armar una respuesta debidamente fundamentada.
Se hace principal hincapi en el hecho de fundamentar la respuesta con
informacin y datos obtenidos de aplicar alguna metodologa. La metodologa
aplicable en este tema, as como en el resto de los temas, es el llamado
mtodo cientfico El mismo consiste en formular hiptesis o supuestos para
luego verificar o descartar los mismos, a travs de consultas con referentes
calificados, del personal o estudiantes, por medio de encuestas y/o
cuestionarios estructurados. (Considerar los estudios realizados por Litwin y
Stringer). Sin perjuicio de ser excluyente, se podran nombrar otro tipo de
herramientas, siempre y cuando al mismas estn correctamente justificadas

Gua Practica
Para orientarse mejor en el complejo anlisis del clima organizacional de la
Facultad de Ingeniera seria recomendable hacer nfasis en algunos aspectos
especficos a considerar que podran seleccionarse del modelo de referencia
En particular se sugiere (aunque considerando una lista abierta a su
reformulacin) considerar ciertos puntos focales para comprender el clima
organizacional y cmo influye en le mismo en la Facultad de Ingeniera) En
principio esta lista podra contener:
1. Consideracin: Percepcin por parte de los estudiantes referido al apoyo
real o eventualmente falta de apoyo por los mximos directivos a nivel
institucional
2. Confianza: en que la direccin manifiesta una conducta orientada a la tarea,
que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo docente y
administrativa para tener en marcha la organizacin
3. Produccin: Percepcin por parte de los estudiantes de que los mximos
directivos de la facultad saben dirigir la institucin
4. Distanciamiento: analizando la actuacin de diferentes agentes
representativos en lo que respecta a la distancia emocional percibida entre
quienes deben tomar las decisiones trascendentes y los estudiantes
A partir de estos elementos especficos seria conveniente analizar de alguna
manera sistemtica como influyen las siguientes consideraciones en el clima
organizacional de la Facultad.

a. Tipo de Actividad.
Cual es la actividad a la que se dedica la organizacin y que
particularidades presenta.
b. Valores de Direccin
Valores de direccin explcitos o implcitos que condicionan el clima de la
organizacin.
c. Estructura Organizacional
Caractersticas singulares que presenta la FING en referencia a una
estructura cogobernada con mucha flexibilidad
d. Caractersticas de los integrantes
Impacto en algunas propiedades del clima que es provocado por los
diferentes agentes que integran la organizacin, ya sea estudiantes,
docentes y egresados.
e. Condiciones Econmicas
Las condiciones econmicas existentes que establecen fuertes
limitaciones en la organizacin y funcionamiento de la FING (masividad,
rotacin, ausentismos, motivacin, etc.)
A partir del estudio general se debe determinar cuales son los factores que
considerablemente inciden de forma negativa en el clima organizacional,
estableciendo los fundamentos conceptuales y prcticos que justifiquen los
juicios que se realicen
FIN DE DOCUMENTO

LA OFERTA Y LA DEMANDA (Anlisis de la demanda y anlisis de la oferta)

Referencia: Montouss Escanciano Luis y Fernndez de la Buelga Luis (directores).
Administracin de empresas para ingenieros, Madrid, Editorial Civitas, 1996, pg. 37 y
siguientes. La oferta de cursos de actualizacin profesional de la Facultad. Criterios
acadmicos y comerciales de evaluacin de cursos exitosos o no exitosos.

Gua General
La Economa es una ciencia social que estudia la forma en que los seres
humanos administran los recursos escasos o limitados para usos alternativos
que satisfagan sus necesidades; las cuales se ven satisfechas a partir del
consumo, posesin o disfrute de ciertos bienes y/o servicios. Estos son
denominados econmicos, los cuales son insuficientes para cubrir todas las
necesidades existentes, no siendo, adems, de disposicin gratuita.
El anlisis de la demanda refiere a las decisiones efectuadas por los agentes
de consumo con el fin de determinar que bienes y/o servicios adquirir y en que
cuanta. Dentro de esta asignacin encontramos la teora de utilidad y la teora
de la indiferencia.
Una vez determinada la demanda se estudia la naturaleza de la oferta, es decir,
las decisiones de produccin realizadas por las empresas con el fin de
maximizar su funcin beneficio. Dentro de estos aspectos se encuentra la
teora de los costes, los conceptos de economa de escala, ley de rendimientos
de crecientes y curva de la oferta.

Aportes Especficos
En un principio seria importante destacar cuales son las caractersticas
generales que ofrecen los cursos de actualizacin profesional dictados en la
Facultad de Ingeniera, as como cuales son los factores que podran llegar a
influir en la oferta y la demanda de los mismos.
En lo que refiere a caractersticas se podran considerar, no pretendiendo ser
excluyente algunos aspectos relacionados al contexto de la institucin, como:
tipo de temtica, procedencia de los consumidores, respaldo institucional, etc.
Del mismo modo que las anteriores tener presente los factores que pueden
influir en la variacin de la oferta y la demanda como ser (en principio) los
mencionados en el texto de referencia entregado para el estudio del tema en
cuestin.
Con el cometido de responder a la pregunta sobre los criterios de evaluacin,
se hace hincapi en describir cuales son los mtodos utilizados para evaluar la
calidad de exitosos o no exitosos y que otros mtodos se podran utilizar.
En todos los puntos antes mencionados es necesario fundamentar de manera
slida como se llego a determinar los mismos.

Gua Practica
Con respecto a la demanda es necesario determinar cuales son
caractersticas de los consumidores, sus necesidades y si es posible
procedencia; Esto puede realizarse dirigindose a los destinatarios de
cursos o travs de entrevistas con referentes calificados por parte de
demandantes.

las
su
los
los

Para analizar la oferta de los cursos de actualizacin profesional ofrecidos por

la Facultad de Ingeniera es necesario conocer cual es el objeto principal de los
mismos y cual es la oferta actual, que institutos se encuentran relacionados y
como ha sido la evolucin de la oferta en el tiempo. de la misma manera que
en la demanda se podran realizar entrevistas a los docentes y los encargados
de la administracin de los mismos.
Para brindar una gua, que no pretende ser minuciosa ni excluyente, se
recomienda considerar factores que pueden afectar las caractersticas y alterar
la demanda y la oferta de los cursos de actualizacin:
-

Situacin contextual: aspectos relacionados a la situacin econmica,

institucin que brinda los cursos, etc.

Existencia de instituciones que pueden llegar a brindar cursos sustitutivos

Necesidades del mercado: cambio en las necesidades de los consumidores

para atender las necesidades de un mercado cambiante

En lo que respecta a la evaluacin, es necesario determinar de que forma se

consideran exitosos o no exitosos, ya sea desde el punto de vista acadmico o
comercial. Que puntos toman en cuenta los consumidores para categorizar al
mismo y como es relevada esta informacin (si es que se efecta) por parte de
los ofertantes. Que otros mtodos se podran utilizar y cual es su fundamento.
Como consideran los ofertantes cuando un curso fue comercialmente exitoso y
que repercusiones tiene aparejada.
FIN DOCUMENTO

LA DEPARTAMENTALIZACION (La estructura formal, la organizacin formal,

la estructura correcta) Referencia: Stoner James y Wankel Charles.
Administracin, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 1989, pag. 280 y siguientes.
La organizacin por ctedras o por institutos en la Facultad de Ingeniera. Evaluacin
general y posibilidades de coexistencia.

Gua General
Cada organizacin tiene su forma especifica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna relacin
lgica se denomina departamentalizacin. De alguna forma el organigrama es
la herramienta utilizada para mostrar la estructura formal de la organizacin,
las funciones, los departamentos o puestos y como estos se relacionan.
En lo que respecta a la estructura formal de la organizacin, esta se pueden
clasificar en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma
matricial. Es recomendable analizar el marco terico y especialmente aquellas
partes que describen las diferencias entre organizaciones estructuradas de
forma funcional y las que presentan una organizacin matricial.
El echo de atender nicamente la estructura formal de la organizacin no nos
permite captar, ni mucho menos, las relaciones interpersonales que constituyen
la estructura informal de la misma; y que siempre esta presente en toda
organizacin. Esta surge de las necesidades personales y grupales de los
miembros de la empresa e influye de forma significativa en el desempeo de
los mismos.
En particular se considera relevante para este trabajo analizar cuidadosamente
el aporte de Stoner y Wankel sobre la eleccin de la estructura correcta, debido
a que est estrechamente vinculado con el objeto de las preguntas planteadas
en este tema.

Aportes Especficos
La organizacin formal de la Facultad de Ingeniera, de manera similar que
todas la Facultades y Escuelas dependientes de la UDELAR, presentan
claramente una divisin entre los que son la tareas acadmicas y las que
corresponden a tareas administrativas. Como toda organizacin, esta a su vez
presenta una organizacin informal con sus particulares caractersticas,
correspondientes a una institucin universitaria.
La Facultad opera en trminos organizativos como lo establece la Ley
Orgnica, basada en el Consejo, el Decano y la Asamblea del Claustro,
adems cuenta con una organizacin acadmica interna que se ha integrado a
partir de Institutos que han ido sustituyendo gradualmente la antigua
organizacin por Ctedras, respaldada por una organizacin administrativa con
estructura funcional.

Una base para comenzar el estudio de la estructura formal actual de la

Facultad de Ingeniera es partir del organigrama actual de la misma y reunir
informacin acerca de la organizacin ejecutiva, basada en el Decanato, el
Consejo, los Institutos , las Ctedras y las Comisiones asociadas con la gestin
acadmica.
Con finalidad de responder la pregunta en cuestin seria importante poder
distinguir los aspectos generales que diferencian a una organizacin
estructurada en Institutos a una organizacin por Ctedras, que ventajas y
desventajas presentan cada una de ellas y porque se a evolucionado (Facultad
de Ingeniera) hacia una en particular. Tambin es importante poder distinguir
cual es la influencia de cada una de estas no solo en la actividades acadmicas
sino adems en lo que respecta a investigacin y extensin.
Respecto a la organizacin informal, tener presente cual es la importancia de
esta y de que manera interacta con la organizacin formal; en ciertas
oportunidades puede incidir complementando a la anterior y en otras crear
conflictos.
Es fundamental respaldar los hallazgos realizados basados en los aspectos
tericos, esto se puede realizar a travs de entrevistas con agentes
involucrados en la organizacin, personal o estudiantes de la propia Faculta
mediante el uso apropiado de cuestionarios y/o encuestas. No se descarta el
uso de otros instrumentos que se utilizan para tratar el tema en cuestin.

Gua Practica
Como ya se ha mencionado las autoridades de este centro de enseanza son
el Consejo de Facultad, la Asamblea del Claustro y el Decano. A partir de estas
autoridades se desentraliza el resto de los departamentos que conforman la
estructura organizativa de la Facultad. Para orientarse mejor en el anlisis se
podra recurrir a los documentos que definen la forma de funcionamiento de
los mismos y que fueron mencionados anteriormente.
Para interiorizarse con los aspectos de funcionamiento y organizacin de los
Institutos es recomendable analizar el reglamento de organizacin de los
servicios docentes, as como realizar consultas a agentes calificados que
puedan transmitir la forma de funcionamiento formal e informal.
En lo que respecta a la organizacin por Ctedras, se puede utilizar un
procedimiento similar al descripto anteriormente, adems de recurrir a otras
alternativas para recaudar informacin como ser analizar otras instituciones
que presenten este tipo de organizacin y sean contextuamente similares.
Con la informacin antes recabada y analizada es necesario efectuar una
evaluacin general y determinar que percepcin tienen los principales agentes
que conforman los tres ordenes con el propsito de fundamentar una respuesta
sobre el funcionamiento futuro y la posibilidad de que ambos tipos de
organizacin convivan.
FIN DOCUMENTO

LA TEORIA DE SISTEMAS PARA COMPRENDER LAS

ORGANIZACIONES (insumos, procesos y productos en relacin con el entorno)
Referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill, 1992, pag.
29 y siguientes. Anlisis de la organizacin y funcionamiento de la Facultad de
Ingeniera, usando como referencia la teora de sistemas.
Gua General
Un sistema es algo ms que la suma de todos sus componentes considerados
individualmente. El hecho de incluso conocer cada componente y tratar de
armar el rompecabezas puede dejar cosas por el camino. Muchas veces el
conocimiento que se adquiere a travs de la fragmentacin de una realidad
compleja en pequeas realidades introduce simplificaciones que comprometen
el conocimiento que luego se pueda tener del todo.
La imagen de Peter Senge sobre lo que es un sistema no tiene desperdicio:
"Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que
llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage
caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar
despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el
espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn.
Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo
se comprende el sistema de tormenta al contemplar el todo, no cada elemento
individual."
Que importante sera que, en el marco de cualquier proyecto, supiramos realmente qu
pasa cuando se "espesan las nubes" o cuando "el cielo se oscurece". Que til sera saber
que pasar cuando "las hojas flamean" en un momento crtico de puesta en marcha del
emprendimiento. Curiosamente, a pesar de los muchos indicios que el proyecto nos va
aportando, pocos "sabremos que llover" sobre nuestras propias cabezas con suficiente
anticipacin. Posiblemente en el medio de la tormenta poca importancia tendr para
nosotros que despus "el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de
distancia".
Y si nuestro proyecto est en problemas nadie estar preocupado por saber si
"el cielo estar despejado para maana" porque en el mundo del tiempo real
maana est, la mayor parte de las veces, demasiado lejos. La idea sera
poder tener la presencia de nimo para en el medio de una tormenta poder
comprender que: "estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en
el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn". Como
plantea la cita: "Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est
habitualmente oculta". Y en nuestro caso eso es seguramente as.
Cuntas veces hemos visto una tormenta? Seguramente ms de diez veces. Sin
embargo, pocas veces aprendimos algo al observarla. As perdimos la oportunidad nica
de conocer cosas nuevas que en muchos casos pueden hacer la diferencia. La curiosidad
es el principio para comprender y cambiar la realidad. Y el incentivo es descubrir lo que
estando presente, muchas veces permanece oculto incluso para los principales
protagonistas de la situacin. El descubrimiento comienza al ver lo que todo el mundo
ha visto y ante ello pensar lo que nadie ha pensado todava sobre el asunto. Sea una
tormenta, un puente, una carretera o una computadora. Lo mismo da.

Qu tal si supiramos por ejemplo qu elementos se combinaron para

producir la tormenta? O bien por ejemplo Qu sucede luego cuando esos
elementos se combinan? Pensando en trminos de sistemas y poniendo el
nfasis, no tanto en cada elemento de la tormenta sino en el conjunto de todos
ellos para comprender sus relaciones estaremos ms cerca de entender a las
tormentas. Si meditamos un poco todo lo que se ha expuesto notaremos que
no solo es til para aprender de las tormentas sino de cualquier otra cosa. Y en
especial de las organizaciones no importa lo complejas que estas sean.
Un paso ms podra llevarnos a conocer mejor la propia Facultad de Ingeniera
en la que estudiamos. La pregunta surge naturalmente: de qu manera
podramos apreciarla con ms claridad? Una posible respuestas es; vindola
como un sistema en el que un conjunto de actores generan relaciones ms
simples o ms complejas para que cada estudiante pueda formarse como
ingeniero. Tambin para generar nuevos conocimientos a travs de la
investigacin acadmica y aplicada y finalmente, si prestamos un poco de
atencin, comprenderemos que la institucin tambin procura interactuar con la
sociedad para mejorarla.
Si procedemos sobre estas bases estamos aplicando un enfoque de sistemas
viendo la relacin entre los insumos, los procesos y los productos y la
incidencia del entorno sobre cada uno de ellos. Se puede apreciar as muchos
de los ciclos de insumo-proceso-producto poniendo, en el caso de la
Universidad y especficamente de nuestra Facultad, el centro de atencin en
los recursos humanos que son un componente fundamental especialmente en
organizaciones en las que se trabaja con personas para educarlas, capacitarlas
y entrenarlas.
Aportes Especficos
La Facultad opera en trminos organizativos como lo establece la Ley Orgnica
basada en el Decanato, un Consejo integrado por los tres rdenes, el Claustro
y adems cuenta con una organizacin acadmica interna que se ha integrado
a partir de Institutos que han ido sustituyendo gradualmente la antigua
organizacin por Ctedras.
Se han definido una serie de secretaras acadmicas del Decanato y
comisiones asesoras para atender la enseanza de grado y de posgrado y
tambin comisiones especializadas para atender cuestiones ms especficas,
como por ejemplo el propio orden del da de las sesiones del Consejo. Tambin
se han creado servicios especializados como la Unidad de Enseanza.

Para analizar la organizacin y su funcionamiento de la Facultad, podran

considerarse por separado las actividades sustantivas de las actividades de
apoyo y concentrarse en las sustantivas y en particular, en las consideradas
fundamentales en la propia Ley Orgnica de la UDELAR asociadas a la
educacin, la investigacin y la extensin.
Especficamente, como un grupo de actividades suficientemente comprensivo
del total, se podran estudiar las actividades de formacin de grado, las de
investigacin y las de extensin sobre la base de los documentos de referencia
existentes sobre cada uno de estos aspectos y los aportes que puedan hacer
los agentes representativos.
Una pregunta muy importante es cmo sabemos si la organizacin est
funcionando bien, regular o mal? La dificultad es que esa valoracin considera
muchos aspectos que hay que analizar conjuntamente. Una posibilidad es
aplicar ciertos criterios de eficacia organizacional general en trminos por
ejemplo de produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad o ser ms
especficos y pensar en un sistema especial para evaluar universidades.
Gua Practica
Para orientarse mejor en el complejo anlisis de la Facultad de Ingeniera como
un sistema podran analizarse los principales insumos, los procesos sustantivos
(que agregan valor) y los resultados fundamentales. Tambin podra analizarse
cmo se realiza la retroalimentacin de los procesos a partir de la evaluacin
de resultados.
Una primera aproximacin al anlisis de sistemas (focalizando en aspectos de
educacin e investigacin y centrndose en las personas que interactan)
podra ser por ejemplo:
Principales insumos
Los programas acadmicos de las carreras de grado y posgrado
Los estudiantes que se matriculan en sus carreras de grado o posgrado
El cuerpo docente para atender la educacin de grado y posgrado
Los equipos de investigacin activos en la Facultad
Los equipos de desarrollo de convenios y proyectos similares
Las instalaciones disponibles para la enseanza y la investigacin
Procesos sustantivos (que agregan valor)
Enseanza de grado de la ingeniera en sus diferentes ramas
Enseanza de posgrado en el nivel de maestras y doctorados
Cursos de formacin continua y actualizacin profesional de graduados
Proyectos de Investigacin propios de la institucin o desarrollados con otros
Convenios para desarrollar actividades con la comunidad

Resultados fundamentales
Graduados de grado en las condiciones programadas
Egresados como magisters o PhDs en las condiciones programadas
Profesionales aprobados en cursos de formacin y actualizacin profesional
Artculos publicados en revistas arbitradas sobre proyectos de investigacin.
Convenios finalizados en las condiciones acordadas y con informes satisfactorios
Es importante realizar este trabajo en la interna de la organizacin sin perder de vista la
importancia de la relacin con el entorno completando el ciclo de insumo-procesoproducto y los vnculos con la sociedad en la que la organizacin est inserta.
Una segunda aproximacin al anlisis de sistemas sera, sin perder de vista el
todo (la tormenta), analizar por ejemplo las relaciones entre insumos, procesos
y resultados para alguna actividad sustantiva como por ejemplo la enseanza
de grado de la ingeniera.
Y en el marco de cada una de estas relaciones insumos-procesos-resultados
se podra estudiar cmo se utilizan los resultados, buenos, regulares o malos,
que se van obteniendo para retroalimentrar el sistema global de actividades de
la institucin.
All podran interesar ciertas relaciones entre los principales insumos y los
resultados obtenidos para la formacin de grado en ingeniera. Por ejemplo
entre los estudiantes que ingresan y los que egresan en las condiciones
programadas y los docentes que intervinieron.
Para realizar una evaluacin general de eficacia organizacional podran
considerarse los factores citados en la bibliografa de referencia, debidamente
personalizados para considerar el caso de una universidad que es diferente
que el de una fbrica como calidad de la educacin, satisfaccin de los
estudiantes o adaptabilidad de la organizacin a nuevos requerimientos.
Finalmente, para cerrar el ciclo de la evaluacin, habra que comparar los resultados
obtenidos de este trabajo con los de instituciones similares para poder responder cun
bien, regular o mal estamos en los aspectos sustanciales como la educacin de grado, la
investigacin y la extensin en los que focaliza la Ley Orgnica.
Para ello se podra utilizar como gua el proceso general de evaluacin
institucional que la UDELAR est realizando y tomar como referencia el modelo
de evaluacin que se est analizando internamente en la Facultado o el modelo
general que se est considerando a nivel del Mercosur, ms Bolivia y Chile.
FIN DE DOCUMENTO

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL (Evolucin de los sistemas,

transmisin de informacin gerencial, diseo de sistemas gerenciales) Referencia:
Stoner James y Wankel Charles. Administracin, Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana, 1989, Pg. 709 y siguientes. El manejo de la informacin de gestin
en el Consejo de la Facultad. Puntos fuertes y debilidades. Respuesta fundada.

Gua General
Todas las funciones gerenciales; planeacin, organizacin, direccin y control
son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas
funciones, en especial la planeacin y el control son necesarios los Sistemas
de Informacin Gerencial.
Hoy en da todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de informacin, el
cual se basa en la informtica; aunque tambin existe un sistema informal de
informacin el que por ser informal tampoco deja de ser relevante.
Por definicin se entiende como Sistema de Informacin Gerencial al mtodo
de poner a disposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que
se necesite para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las
funciones de planeacin, control y operaciones se realicen eficazmente en la
organizacin.
De esta definicin se deduce que la finalidad de un Sistema de Informacin
Gerencial es la de suministrar a los gerentes la informacin adecuada en el
momento oportuno. Por lo tanto el valor de la informacin proporcionada por el
sistema debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos, estos son:
Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.
Calidad :Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean
un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad :Para lograr un control eficaz las medidas correctivas, en caso de
ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran
desviacin respecto de los objetivos planificados con antelacin. Por ello la
informacin suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estar
disponible a tiempo para actuar al respecto.
Cantidad :Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas
y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben
verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a
una inaccin o a decisiones desacertadas.
Relevancia La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar
relacionada con sus tareas y responsabilidades.
La informacin gerencial requerida por los distintos niveles de una organizacin
no es homognea. No deben de ser tratadas en la misma forma las
necesidades de informacin de los gerentes, de la gerencia media y la alta

gerencia. Estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que

desempean.
Control operacional: Debe proporcionrsele informacin (sobre todo de
fuentes internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La
exactitud y oportunidad de la informacin tiene gran importancia en este nivel
puesto que las medidas correctivas la mayora de las veces son necesarias
imponerlas de inmediato.
Gerencia media: (Jefes de divisin) Estos necesitan tanto informacin interna
como externa. Se ocupan del desempeo actual y futuro de sus unidades, por
lo que necesitan informacin de problemas a gran escala con proveedores,
disminuciones de ventas o aumento de la demanda.
Alta gerencia: Sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas
pues requieren informacin destinada a la planeacin y al control gerencial.
Para dichas actividades es fundamental conocer las tendencias y pronsticos
actuales, as como tambin necesitan informacin (interna) de las ventas,
desempeo de la competencia, etc.

1.1 Evolucin de los Sistemas de Informacin Gerencial

Como es de esperarse lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin
Gerencial ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera
instancia los canales de comunicacin eran informales en estructura y
utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso en masas de la informtica,
se transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos,
posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Informacin Basado
en la Computadora que se populariz como Sistema de Informacin
Gerencial.
Con los avances tanto en el hardware como en el software de las
computadoras ha dado lugar a otro sistema de informacin, el denominado
Sistema de Soporte a las decisiones. El mismo es un sistema de acceso
directo para el usuario y permite a los gerentes manipular datos y crear
modelos con el propsito de ayudarles a tomar decisiones no estructuradas.
Este sistema se distingue del Sistema de Informacin Gerencial por requerir la
interaccin directa de usuarios y datos. Este nuevo sistema permite tambin
servir a varios usuarios en forma simultnea transformndolo en un Sistema
de Soporte a las decisiones en Grupo.

Urgente y poco fundamental

Son las pequeas cosas que hay que
resolver diariamente. Son ledas y si
nadie se oponen se toman como
resueltas.

Urgente y fundamental
Son las cosas con ms prioridad y
que hay que resolver si o si a la
brevedad.

Poco urgente y poco fundamental

Se resuelven luego de haber
solucionado todas las anteriores.

Poco urgente y fundamental

Son cosas muy importantes para la
empresa pero pueden resolverse sin
tanto apuro.

URGENTES

Las decisiones que toma un directorio a nivel gerencial pueden subdividirse en:

FUNDAMENTALES

Aportes Especficos
Manejo de la informacin de gestin en el Consejo de la Facultad. Puntos Fuertes y dbiles.

El Sistema de Informacin Gerencial del que dispone el Consejo de la Facultad

est compuesto fundamentalmente de Comisiones; stas son entre otras la
Comisin Asesora Acadmica, de Orden del Da, quienes suministran
informacin al Consejo de la Facultad, quien acta como lo hara el directorio
de una empresa. Est integrado por 12 personas que representan a los tres
rdenes, adems de ser presidido por el Decano de la Facultad, cinco
miembros por el orden docente, tres por el orden estudiantil y tres por el orden
de egresados.
El Consejo es el encargado de la direccin y administracin inmediata de la
Facultad donde se deciden cuestiones como;

Dictar reglamentos
Proyectar planes de estudios
Designar personal docente de acuerdo con los estatutos vigentes
Proponer destituciones
Proyectar presupuestos
Autorizar gastos
Designar integrantes de las comisiones asesoras
Designar delegados de la facultad.
etc.

La informacin que recibe o que debera recibir el Consejo de la Facultad

desde las comisiones asesoras debe cumplir con ciertos valores para poder

permitirle al Consejo tomar decisiones correctas en el momento adecuado.

Esta informacin debe ser lo ms exacta y real posible (satisfaciendo as el
valor de la Calidad de la informacin). Para permitir medidas correctivas
eficaces frente a posibles desvos de las metas de la Institucin la informacin
debe llegar a tiempo (Oportunidad).
El Consejo debe contar con la suficiente informacin para tomar decisiones
acertadas si bien no debe ser inundado por datos irrelevantes (Cantidad). Y por
ltimo la informacin debe ser especfica a la resolucin de cada tema
planteado (Relevancia).
Se espera que el estudiantado describa los puntos fuertes y las
debilidades de que presenta el Sistema de Informacin Gerencial en la
Facultad de Ingeniera

Gua Practica
Un aspecto a destacar en cuanto al sistema de informacin que maneja el
Consejo es que este tiende a ser en algunos casos un Sistema de Soporte a
las Decisiones, dado que cada consejero puede adems de recibir un reporte
con el orden del da por parte de la Comisin correspondiente, analizar la
documentacin original por lo cual el consejero tiene acceso directo a la
informacin. Adems en algunos casos se convierte en un Sistema de Soporte
a las Decisiones en Grupo, constatacin que se realiza cuando ocasionalmente
el Consejo trata asuntos relevantes o crticos que requieren de la presencia de
las Comisiones Asesoras, los Directores de Institutos, Secretarios Docentes,
Personal Administrativo de la Facultad, etc en el cual se da la interaccin de las
distintas autoridades de la Facultad para la resolucin de problemas no
estructurados.
Un aspecto favorable se da por medio de la comunicacin informal, esta
cumple un rol importante en la Facultad pues muchas veces resulta ventajosa
para la toma de decisiones, un ejemplo de lo mencionado es cuando un
consejero por el orden estudiantil toma conocimiento de un tema antes de que
este sea planteado formalmente. Se recomienda citar ejemplos.Otro aspecto favorable es la existencia de las distintas Comisiones
especialistas en distintas reas que sirven para elaborar los distintos asuntos
que les son encargados por el Consejo y que colaborar con este para llevar
adelante a la Facultad.

FIN DEL DOCUMENTO

EL PROCESO DE LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES (Los

elementos del proceso de la comunicacin, forma de funcionamiento, barreras,
mejoramiento) Referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc
Graw Hill, 1992, Pg. 415 y siguientes. La comunicacin de inscripciones a cursos y
de exmenes en la Facultad. Procedimientos, medios utilizados y resultados.

Gua General
Uno de los fines importantes de la estructura de una organizacin es facilitar
los procesos de comunicacin y de toma de decisiones.
Al tomar decisiones, los gerentes deben adquirir y difundir informacin. Por lo
tanto, la comunicacin es crtica, porque los gerentes rara vez trabajan con
cosas sino con informacin acerca de las cosas
Los elementos de la comunicacin son los siguientes:
Comunicador es una persona con ideas, intenciones, informacin y un
propsito para su comunicacin.
Codificacin la funcin de la codificacin es proveer una forma en la cual se
puedan expresar las ideas y propsitos como si fueran un mensaje.
Mensaje el mensaje es lo que la persona espera poder comunicar al presunto
receptor, y su formato exacto depende en grado sumo del medio utilizado para
llevar el mensaje.
Medio El medio es el portador del mensaje. Este puede ser: contacto
personal, telfono, etc.
Decodificacin-receptor Decodificacin implica interpretacin. Cuanto ms se
acerque el mensaje decodificado a la intencin deseada por el comunicador,
tanto ms eficaz ser la comunicacin.
Retroalimentacin La retroalimentacin de la comunicacin le puede llegar de
muchas formas: las dos personas estn frente a frente, con intercambios
verbales, expresiones faciales de descontento o de mal entendimiento (medios
directos). Medios indirectos: descensos de la productividad, mala calidad de la
produccin, aumentos en ausentismo o rotacin.
Ruido son aquellos factores que deforman el mensaje pretendido.
El diseo de una organizacin debe proveer comunicaciones en cuatro
sentidos distintos: descendente, ascendente, horizontal y diagonal.
Comunicacin descendente fluye desde las personas en los altos niveles
hasta los niveles ms bajos de la jerarqua.
Comunicacin ascendente el comunicador est a un nivel ms bajo que el
receptor en la organizacin.

Comunicacin horizontal cuando alguien del departamento de contabilidad se

comunica con alguien del departamento de ventas para tratar un asunto
relacionado con los cursos de la Facultad de Ciencias de la Administracin.
Comunicacin diagonal por ejemplo, el contralor de una empresa puede
desear hacer un anlisis del costo de distribucin. Una parte puede incluir que
la fuerza de ventas enva un informe especial directamente al contralor, en
lugar de pasar por los canales tradicionales del departamento de ventas. En
este caso, un canal diagonal sera el ms efectivo, en trminos de tiempo y
esfuerzo para la organizacin.
Por qu se interrumpen las comunicaciones? Pudo haber pasado que
cualquiera de los elementos sea deficiente en cualquier forma. Hay muchas
barreras.
Marco de referencia cada persona puede interpretar la misma comunicacin
de un modo diferente, segn sea su experiencia previa. Esto se da por
variaciones de los procesos de codificacin y decodificacin
Escucha selectiva se tiende a bloquear la informacin nueva, en especial si
est en conflicto con lo que creemos.
Juicios de valor el receptor se forma juicios de valor. Esto implica asignar una
vala total a un mensaje antes de recibir la totalidad de la comunicacin.
Credibilidad de la fuente es la confianza y la fe que tenga el receptor en las
palabras y actos del comunicador.
Problemas de semntica Las mismas palabras pueden significar cosas del
todo distintas para diferentes personas. El entendimiento est en el receptor, no
en las palabras.
Filtrado es la manipulacin de la informacin.
Lenguaje grupal esto pasa en especial cuando los grupos emplean ese
lenguaje dentro de una organizacin, no con el fin de trasmitir informacin y
entendimiento, sino, ms bien, para comunicar una mstica acerca del grupo o
de su funcin.
Diferencia de status las organizaciones expresan a menudo el rango
jerrquico con una variedad de smbolos: ttulos, oficinas, alfombras,
secretarias, etc.
Presiones de tiempo un problema obvio es que los gerentes no tienen tiempo
para comunicarse con frecuencia con cada subordinado.
Sobrecarga de comunicaciones debido a los adelantos en la tecnologa de las
comunicaciones, la dificultad no radica en generar la informacin, a menudo los
gerentes se sienten hundidos por el diluvio de informacin y de datos a los
que estn expuestos.

La comunicacin en las organizaciones se puede mejorar a de diversas formas:

Seguimiento implica suponer que a usted no lo han interpretado bien y, tratar
de determinar si se recibi en realidad el significado pretendido.
Regulacin del flujo de informacin slo se debe poner a la atencin de los
superiores las desviaciones importantes de las polticas y procedimientos.
Uso de la retroalimentacin por tanto un memorando en relacin con un enunciado
importante de poltica, se podr distribuir a todos los empleados.
Empata exige que los comunicadores se pongan en los zapatos del receptor,
para prever la forma probable en que se decodificar el mensaje.
Repeticin introducir repeticiones o redundancias en la comunicacin
asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que
llevan el mismo mensaje.
Estmulo de la confianza mutua la atmsfera de la confianza mutua entre los
gerentes y los subordinados facilita la comunicacin.
Oportunidad se puede enviar a un grupo de ejecutivos a un lugar de recreo
para estudiar un aspecto importante de la poltica de la compaa.
Simplificacin del lenguaje se ha identificado al lenguaje complejo como una
seria barrera a la comunicacin eficaz.
Escucha eficaz esto requiere escuchar. Un mtodo para estimular a alguien a
expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emociones es el de escuchar.
Uso del runrn como es flexible y suele incluir comunicacin frente a frente, el
runrn trasmite la informacin con rapidez. La renuncia de un ejecutivo puede
ser cosa sabida mucho antes de hacer un anuncio oficial.

Aportes Especficos
Con el objetivo de responder a la pregunta que refiere a los procedimientos,
medios utilizados y resultados, sera importante realizar un relevamiento para
saber con exactitud cmo funcionan estas tareas de inscripcin a cursos y
exmenes.
En primer lugar, es importante identificar los elementos de la comunicacin
presentes al respecto de la comunicacin de cursos y exmenes. Asimismo, el
estudiante debe identificar y fundamentar el sentido, las barreras presentes en
esa comunicacin, y la manera de levantarlas.
En lo que refiere a las barreras a la comunicacin eficaz, se recomienda que se
identifiquen y expliquen la presencia de las mismas. Por ejemplo, si en la
inscripcin a cursos hay una fila de muchos estudiantes, se registra ruido, ya
sea por que el funcionario est apurado o por que no escucha lo que le pide el

estudiante que est atendiendo. Siguiendo este ejemplo, el estudiante debe

tratar de levantar las barreras que haya encontrado.
En todos los casos es necesario fundamentar de manera slida cmo se lleg
a las conclusiones que se arribaron.

Gua Prctica
Sera conveniente estudiar a fondo el proceso de la comunicacin de la
inscripcin para cursos y/o exmenes, a los efectos de lograr comprender a
fondo los elementos existentes en la misma. Una vez estudiado el mencionado
proceso, a travs de la observacin de diferentes casos, se lograr comprender
el mismo.
De esta manera, y mediante la observacin, es posible identificar claramente
los elementos del proceso de la comunicacin en la Facultad de Ingeniera, as
como su forma de funcionamiento.
Asimismo, el estudiante deber identificar las barreras a la comunicacin eficaz
y la forma de minimizar las mencionadas barreras.
FIN DEL DOCUMENTO

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (definiciones, teoras

existentes, el enfoque situacional) Referencia: Gibson y otros. Organizaciones, Mxico,
Mc Graw Hill, 1992, pag. 188 y siguientes. Las caractersticas de liderazgo de un lder
estudiantil. Que cambi de los aos 60 a la fecha ? Justifique en trminos de liderazgo
organizacional su respuesta y ponga ejemplos.

Gua General
Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha sido
objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil que los
lderes han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la
identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al
frente de los grupos sociales.
Refirindose a las organizaciones, estas se basan en una estructura formal
para funcionar y personal para desarrollar las actividades necesarias para
alcanzar las metas organizacionales. Esta estructura por necesidad requiere de
personal superior y subalternos que respondan a la autoridad formal
establecida
Tambin se generan naturalmente liderazgos que pueden coincidir con las
estructuras formales o no. Los lideres correspondientes a grupos informales no
siempre son administradores formales que desempean funciones
administrativas, por consiguiente los lideres son realmente administradores
solo en algunos casos.
El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las
organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades
funcionales que las componen. Lejos de perder peso como consecuencia de
las nuevas estructuras organizacionales, de los avances tecnolgicos y de
otros muchos factores asociados a los momentos de cambio continuo que
vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada,
y por consiguiente es necesario conocer como operan los lideres en trminos
de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores. De alguna
forma esa influencia, persuasin o motivacin se logran a travs de sus
aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepcin (objetiva y
subjetiva) de que ella tengan sus seguidores.
El liderazgo requiere de un conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie
de comunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que
dirige un grupo influye en su ambiente, con el propsito de lograr una
realizacin voluntaria y ms eficaz de los objetivos de la organizacin.

Existen liderazgos en los que es importante poseer una destreza, pericia o

ciencia especial en la cual los seguidores perciben a la persona como
poseedora de una capacidad superiora la de ellos (poder experto), otras en que
su posicin se basa en la atraccin o encanto que ejercen sobre sus
seguidores (poder referente) y en otras ocasiones incide las posibilidades de
obtener elogios, reconocimiento o ingresos (poder de recompensa). Otras
formas tiene base en el temor (poder coercitivo), en la cual el subalterno
percibe una especie de temor a ser castigado si no acata las solicitudes del
lder, y en otras circunstancias es importante legitimidad (poder legitimo) dentro
de la jerarqua grupal.

Aportes Especficos
Se recomienda tomar como marco de referencia el estudio de French y Raven
sin considerar el tema poder que no necesariamente esta asociado al concepto
de liderazgo, puesto que existen posiciones que pueden tener poder sin ser
lideres, caso del dueo de una empresa quien tiene poder de decidir en los
aspectos de la organizacin pero que no necesariamente pueda o deba
constituirse en el lder de la misma.
Dicho estudio hace referencia a cinco aspectos, coercitivo, recompensa,
legitimo, experto y referente que seria conveniente analizar para responder la
pregunta sobre el tema abordado en lo que refiere a caractersticas de un lder
estudiantil y que permitir realizar una comparacin entre las dos situaciones
planteadas (dcada del 60 y la actualidad).
Para el anlisis de los diferentes lideres estudiantiles tambin se podra tener
en cuenta las caractersticas, que presentan o presentaron, en cuanto a
inteligencia, personalidad, caractersticas fsicas, capacidad supervisora, que
son descriptas en la bibliografa de referencia, y su incidencia relativa en cada
uno de los contextos a estudiar o como posicionan estas caractersticas (del
lder) en la organizacin
Este tema es fundamental analizarlo desde un punto de vista situacional, es
decir tener presente aspectos tales como las necesidades de la sociedad y de
los estudiantes en los tiempos analizados, situacin econmica, aspectos
polticos y sociales del pas en cada periodo estudiado, y otros que crea
necesario.
Cabe resaltar la relacin que existe entre clima organizacional y liderazgo en la
organizaciones, y los aportes que el estudio de esta puede proporcionar para
entender la problemtica del liderazgo en las diferentes pocas, analizando
cual era el clima organizacional que se viva en los aos 60 y compararlo con
el actual, que ya ha sido analizado en temas anteriores estudiados
Es imperativo poder fundamentar los hallazgos realizados, ya sea a travs de
anlisis documental focalizado en estudios de contendido de proclamas
estudiantiles y preferentemente con consultas a referentes calificados
(especialmente socilogos o psiclogos) y tambin con lideres o seguidores

que participaron en los hechos de los aos 60 y de la actualidad, que pueden

volcar sus impresiones y experiencias vividas sobre el tema en cuestin

Gua Practica
Los liderazgos en las organizaciones responden a las necesidades especficas
que a su vez estn relacionados con el contexto general en el que se desarrolla
la organizacin. Por ello puede ser importante analizar qu estaba pasando en
el pas y en la Universidad en cada una de las circunstancias referidas en los
trminos propuestos en este documento de trabajo, con los ajustes que
eventualmente se deseen considerar.
Como se menciono anteriormente se podra complementar la situacin nacional
formndose un cuadro comparativo del clima organizacional en cada uno de los
periodos estudiados, considerando los aspectos mencionados cuando se
estudio el tema.
Sobre las cinco caractersticas referidas al liderazgo, o incluso alguna mas que
se pueda agregar como sociabilidad, responsabilidad, etc. , se procurara
identificar las caractersticas diferenciales del liderazgo en cada periodo,
describiendo cuales resultan ser mas importantes incluyendo fundamentacin
terica y aplicada de cada apreciacin que se realice con referencias generales
y ejemplos que respalden los juicios que se realicen.
Finalmente se recomienda utilizar algn instrumento para la presentacin de
los hallazgos como por ejemplo la malla administrativa (Managerial Grid) o el
enfoque de cuatro factores de liderazgo; fundamentando la eleccin de cada
instrumento como el mas apropiado para dar respuesta a la interrogantes
planteadas en la comparacin inicial.
FIN DE DOCUMENTO

EL CONTROL DE LA GESTION DEL PERSONAL (Normas de

desempeo, medicin y comparacin con normas y medidas para correccin cuando no
se cumplen las normas) Referencia: Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos
Humanos, Colombia, Mc Graw Hill 2000. Pg. 616 y siguientes, Normativa vigente
sobre personal docente y administrativo de la UDELAR. Aplicacin a los docentes de la
Facultad de Ingeniera. Cul sera la variacin del enfoque, si debiera aplicarse a los
administrativos de la Facultad?

Gua General
El desempeo de cualquier Organizacin depende de la forma en que se
gestionen los recursos. Se considera a las personas como uno de los
principales, ya que su trabajo constituye un factor de produccin, y porque su
desarrollo, sus iniciativas y su potencial contribuyen activamente a la eficiencia
global de la Organizacin.
Son las personas quienes mantienen activas a las Organizaciones, por lo que
es necesario disponer de sistemas que administren este recurso. Una de las
actividades de la gestin de los recursos humanos; componente de todo ciclo
administrativo; es el Control.
El proceso de Control tiene por objetivo ajustar las operaciones a los
estndares preestablecidos. Es cclico y repetitivo, continuamente se compara
cuales son las salidas con los resultados esperados; con el cometido de
efectuar las medidas correctivas correspondientes.
De lo mencionado, se desprende que este ciclo esta compuesto por cuatro
etapas bsicas: Establecer estndares; Seguimiento; Comparacin del
desempeo con lo establecido y Accin correctiva, si se requiere.
Es vital atender ciertos criterios para contar con un proceso de control eficaz.
Algunas de las pautas a tener en cuenta pasan por controlar las actividades
apropiadas, por la oportunidad, la relacin costo/beneficio, la precisin y la
aceptacin del sistema aplicado.
Las Organizaciones disponen de diversos mtodos para intentar controlar el
comportamiento de las personas y enmarcarlo de acuerdo a sus conveniencias,
objetivos y expectativas. Depende de estos, la autonoma y la libertad de actuar
que tendrn las personas. Las nuevas tendencias se orientan a fomentar
sistemas de control constructivos, enfocados a la persona, guindolas hacia los
objetivos organizacionales propuestos, y que simultneamente permitan
alcanzar los objetivos y la satisfaccin individual.
Una vez diseado y puesto en marcha, es necesario la continan evaluacin de
los procesos de control personal, para as ajustarlo a las nuevas y cambiantes
necesidades de las organizacin y de sus integrantes.

Aportes Especficos
La Universidad regula la actividad del personal docente y no docente a travs
de Estatutos.
El Estatuto del Personal Docente del 15 de abril de 1968 regula todos los
aspectos relativos a la administracin de los recursos docentes.

El Estatuto de los Funcionarios No Docentes de la Universidad de la Repblica

del 13 de febrero de 1943 regula los aspectos vinculados al ingreso, a la
administracin y a los derechos y deberes de dichos funcionarios.
Esta Facultad cuenta con un amplio plantel docente, distribuidos en los
diferentes institutos, de los cuales la gran mayora se pueden considerar
colaboradores (Grados 1 y 2) y el resto investigadores independientes (Grados
3, 4 y 5). Existen docentes con ttulos de postgrado, en su gran mayora de alta
dedicacin.
El nmero de funcionarios no docentes es inferior al numero de funcionarios
docentes, de los cuales algunos son administrativos y el resto pertenece a
escalafones de personal profesional, tcnico, obrero y de servicios.
Compete al Consejo de la Facultad, designar a todo el personal docente de
conformidad con el estatuto respectivo y dems ordenanzas.
Con respecto a los funcionarios docentes, la contratacin se realiza a travs de
llamados con bases generales y particulares y ste es especfico para el cargo
que se desea proveer, asegurando de esta forma la adecuacin del perfil del
candidato a la tarea a realizar.
En lo que se refiere a funcionarios no docentes la contratacin tambin se
realiza por medio de llamados, pero en este caso la inscripcin se realiza en la
Universidad con bases bastante ms generales, que aseguran en menor
medida la adecuacin de la persona al cargo que va a desempear.
De acuerdo al Estatuto del Personal Docente y la Ordenanza de Organizacin
Docente, los cargos docentes estn distribuidos en los siguientes cinco grados:
Grado 1 Ayudante - Acta siempre bajo la direccin de docentes de grado
superior, asistiendo a grupos pequeos de estudiantes.
Grado 2 Asistente - Ejerce sobre todo tareas de colaboracin orientadas
hacia la formacin del docente, pero a diferencia del Grado 1 para su
desempeo, se requieren conocimientos profundos en uno o ms aspectos de
la disciplina.
Grado 3 - Profesor Adjunto - Este grado se distingue de los precedentes en
que su desempeo implica (al menos parcialmente) investigacin u otras
formas de creacin original. Ocasionalmente, puede comprender la orientacin
de otros docentes, as como funciones limitadas de direccin.
Grado 4 - Profesor Agregado Tiene cometidos docentes equivalentes a los de
Grado 5, enseanza en todos los aspectos, investigacin u otras formas de
creacin original y extensin. El docente Grado 4 es responsable de la
formacin y superacin del personal docente a su cargo.
Grado 5 - Profesor Titular - Adems de significar la culminacin de los diversos
aspectos de la estructura docente, este grado se distingue por corresponderle
la mxima responsabilidad individual o colectiva de las funciones de direccin,
orientacin y planeamiento de las actividades generales del servicio.
Evolucin/ Renovacin

Corresponde al Consejo de Facultad, sancionar al personal de la Facultad de

conformidad con las ordenanzas respectivas.
Ceses
Corresponde al Consejo de Facultad proponer al Consejo Directivo Central la
destitucin de cualquiera de los integrantes del personal de la Facultad, por
razn de ineptitud, omisin o delito.

Gua Prctica
Se recomienda realizar un relevamiento del funcionamiento del Departamento
de Recursos Humanos a los efectos de comprender el estudio a realizar.
Asimismo, es importante efectuar un estudio pormenorizado de los funcionarios
docentes/no docentes en lo que a la aplicacin de los reglamentos respecta,
vale decir, con qu exactitud se miden las normas de desempeo entre los
funcionarios.
Por otra parte, es de destacar que conviene estudiar cules son las medidas
para la correccin cuando no se cumplen las normas precedentemente
mencionadas. De esta manera, se podr asimilar la exactitud con que se
aplican las reglas.
Es muy importante lograr vincular las investigaciones realizadas acerca de la
Facultad de Ingeniera con el marco terico precedentemente reseado.
FIN DE DOCUMENTO