Professional Documents
Culture Documents
INDICE DE CONTENIDO
pp.
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE DE CUADROS
ix
INDICE DE FIGURAS
INTRODUCCIN
CAPITULO I
11
Sistema de Interrogantes
12
Objetivo General
13
Objetivos Especficos
13
Justificacin e Importancia
14
Delimitaciones
16
Alcance
16
Limitaciones de la Investigacin
17
Glosario de Trminos
17
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigacin
25
Bases Tericas
26
Gerencia y Administracin
26
Desarrollo Gerencial
31
33
34
Proceso Administrativo
35
37
37
40
Niveles de Planificacin
43
Objetivos de la Planificacin
47
48
49
Mtodos de planificacin
51
52
Estructura organizacional
54
Diseo organizacional
55
63
Organizacin mecanicista
63
Organizacin orgnica
64
64
66
Elementos de la direccin
68
Comunicacin
68
Funciones de la comunicacin
72
Comunicacin interpersonal
73
Comunicacin organizacional
76
Liderazgo
81
Liderazgo personal
84
Estilos de liderazgo
84
Motivacin
87
Motivacin en la organizacin
88
Personal motivado
90
91
93
Control Social
95
Tipos de control
97
Control de mercado
97
Control burocrtico
98
Control de clan
99
100
El proceso de control
101
106
106
110
Bases Legales
114
Bases Institucionales
118
121
Definicin de Variables
121
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigacin
124
Nivel de Investigacin
125
Diseo de la Investigacin
126
Poblacin y Muestra
129
133
137
Anlisis e Interpretacin
137
Resultados Esperados
137
Cronograma de Actividades
138
Bibliografa Segmentada
139
INDICE DE CUADROS
pp
Estilos de Liderazgo
86
102
INDICE DE FIGURAS
pp.
121
INTRODUCCIN
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
justifican el trabajo.
Considera la autora que por muy bien que el legislador disee los
procesos, a la luz de los imperativos constitucionales sealados, ellos por s
mismos no ofrecern la garanta de instrumentos idneos para la realizacin
de la justicia, si se acumulan en los archivos judiciales sin que haya una
posibilidad real, material, de su tramitacin a tiempo.
sencilla que sta sea. Tomar en cuenta el hecho de que el juez que requiere
Venezuela, debe poseer ciertas cualidades y caractersticas fundamentales,
acordes con los valores superiores y con el Estado democrtico y social de
Derecho y de Justicia, consagrado en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, el juez debe actuar como garante del debido
proceso.
(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp).
Consultado
en
El juez como director del proceso, debe reflejar una actuacin que
demuestre autoridad, liderazgo en la conduccin del proceso y legitimidad
social, garantizando el desarrollo de los actos procesales. En este sentido la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece en su
artculo 255 ...Los jueces o juezas son personalmente responsables, en los
trminos
que
determine
la
ley,
por
error,
retardo
omisiones
injustificadas...(p.34).
SISTEMA DE INTERROGANTES.
Cules sern las expectativas del Recurso Humano que labora en los
tribunales civiles respecto a los aspectos que deben ser considerados en la
formulacin del Programa de Desarrollo Gerencial?.
OBJETIVOS
Objetivo General.
Analizar
como
se
cumplen
las
actividades
inherentes
la
Por lo cual ser muy importante para los abogados del Municipio y de
otras partes por los beneficios que resultarn de la aplicacin de cada una de
las funciones gerenciales, lo cual redundar en una mejora significativa de
cualquier gestin judicial.
Desde
el
punto de
vista Gerencial,
queda
justificada
esta
para el
planificacin,
un aporte
ALCANCE
Este
proyecto
beneficiar
los
Tribunales
Civiles
de
la
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.
Se considera que en la investigacin podran afrontarse
algunos
un
tribunales civiles.
Clima
organizacional
perciben
experimentan
los
miembros
de
la
Liderazgo
Estratgico:
Comportamiento
que
da
propsito
Resultados
deseados
para
individuos,
grupos
Cuando la persona
CAPITULO II
MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
GERENCIA Y ADMINISTRACION
Los autores indican que eficacia es hacer las cosas correctas, es decir,
las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos.
Por lo cual el estudio del desarrollo gerencial deber ser una constante
en la vida de la organizacin, la cual se enmarca dentro de su proceso
administrativo, y a la vez debe ser objeto de investigacin permanente, para
asegurar que se ajuste al crecimiento y modernizacin de los tiempos
actuales.
PROCESO ADMINISTRATIVO
aisladas
sino
que,
por
el
contrario,
son
elementos
se logra el conjunto de
La
planificacin
es
una
funcin
gerencial
que
interacta
innovaciones
recientes
potenciales.
Dicho
anlisis
la
seleccin,
capacitacin,
relaciones laborales,
etc;
las
La
estrategia
de
implementacin
comprende
cuatro
pasos
relacionados, a saber:
1) Definicin de tareas estratgicas. Definir las tareas estratgicas para ayudar
a los empleados a entender cmo contribuye cada uno de ellos a la
organizacin. 2) Valoracin de las capacidades de la organizacin. La fuerza
Niveles de Planificacin
Existen tres niveles de planificacin: estratgica, tctica y operativa.
Como la planificacin constituye una importante funcin gerencial, los
administradores de los tres niveles la emplean, no obstante, a menudo, el
alcance y las actividades del proceso de planificacin en cada uno de los
niveles de la organizacin difieren.
La cita indica
Chiavenato
(2001)
la
planificacin
operativa
se
preocupa
Objetivos de la Planificacin
El autor indica que los objetivos sealan hacia dnde se dirigen los
esfuerzos, cada quien desea conocer adnde va, que est haciendo, eso
estimula el sentido de la responsabilidad, de la productividad.
Melinkoff (2005) los planes ...son los medios para lograr los fines y
objetivos. (p.23)
De la cita anterior se desprende que los fines al igual que los objetivos,
constituyen la razn de ser de la funcin gerencial, pero esos fines no
pueden permanecer en abstracto, como un deseo o aspiracin, tienen que
concretarse en objetivos, y stos se exponen en planes
.
En la cita anterior los autores indican que ms que tomar las metas
como controles, la administracin por objetivos sirve tambin para motivar a
los empleados.
Mtodos de Planificacin
Los autores indican que los planes de los directores descendan por
los otros niveles de la organizacin, a medida que recorran la organizacin,
los planes se adaptaban a las necesidades particulares de cada nivel. Es as
como Robbins y Coulter (2005) indican que:
Aunque este enfoque tradicional descendente todava se usa en muchas
organizaciones, slo surte efecto si los gerentes entienden la importancia de
crear un documento que marque el rumbo y se aproveche para que los
integrantes de la organizacin encuentren direccin y gua, no un documento
de aspecto impresionante pero que nunca se usa. (p.169)
Los autores sealan que en dicha funcin los gerentes organizan las
actividades y son responsables de disponer el trabajo para conseguir las
metas.
Estructura Organizacional
Robbins y Coulter (2005) afirma que la estructura organizacional es
la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. (p.234).
Diseo Organizacional
las
necesidades de la
empresa,
son
frecuentes las
La Integracin
La Diferenciacin
aspecto
del
ambiente
de
la
organizacin
creado
por
la
Los autores sealan que la divisin del trabajo significa que el trabajo
de la organizacin se subdivide en tareas menores. Diversas personas y
unidades de la organizacin desempean tareas distintas.
La especializacin la definen Bateman y Snell (2005) como el proceso
en el cual diferentes personas y unidades desempean tareas distintas.
(p.245).
Durante muchos aos, la cadena de mando fue una piedra angular del
diseo organizacional, en la actualidad tiene mucho menos importancia pero
necesarios.
calidad deficiente, etc., aunque stos son sin la menor duda, problemas
importantes se derivan de un problema mucho mayor: el enorme y continuo
desperdicio de talento, de la capacidad profesional y la motivacin de las
personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e
innovacin en la solucin de los problemas, casi siempre rechazada para
privilegiar la actividad mecnica rutinaria y mantener el statu quo. Por esas
razones, la descentralizacin es uno de los caminos indicados en la gestin
moderna de las empresas.
Robbins y Coulter (2005) definen la centralizacin como el grado al
que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin y
la descentralizacin como el grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan informacin o toman decisiones. (p.239).
tomadas
por
los
empleados
de
niveles
inferiores,
habr
ms
descentralizacin.
Una
organizacin
nunca
es
completamente
centralizada
El autor considera
MODELOS
GENERICOS
DEL
DISEO
ORGANIZACIONAL:
Organizacin Orgnica
Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las
instrucciones sobre como ponerlos en prctica.
de
la
la
de
gerenciales
(planificacin,
organizacin
control)
son
ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Comunicacin
El autor seala en la cita anterior que cualquier idea, por buena que sea,
es estril hasta tanto sea transmitida y los dems la comprendan.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
En la cita anterior el autor indica para que los grupos tengan un buen
desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes,
adems, de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la
expresin de emociones y opciones de toma de decisiones.
COMUNICACIN INTERPERSONAL
Comunicacin en un Sentido
Bateman y Snell (2005) la definen como el proceso en el que la
informacin fluye solamente en una direccin, del emisor al receptor, sin ciclo
de retroalimentacin (p.453).
fluye
en
dos
direcciones:
el
receptor
proporciona
la
la
oportunidad
de
preguntar,
de
compartir
sus
Comunicacin Oral.
Bateman y Snell (2005) indican que implica el debate cara a cara,
conversaciones telefnicas y presentaciones y discursos formales (p.456).
Comunicacin Escrita.
Bateman y Snell (2005) indican que comprende memorandos, cartas,
informes, expedientes de computacin y otros documentos escritos (p.456).
Medios Electrnicos.
En la cita anterior los autores indican por ejemplo una fuerte sirena o
una luz roja en una interseccin comunican algo sin necesidad de palabras.
incontables
unidades
de
informacin
travs
de
una
la comunicacin
Para
una
mejor
comunicacin
gerencial
es
importante
la
Comunicacin Descendente
hacia
abajo
cuando
proporcionan
tambin usan la
a
los
empleados
El
autor
considera
que
todo
ello
es
importante
para
el
Robbins
Coulter
(2005)
sealan
la
comunicacin
lateral:
El autor considera que casi todo contacto de trabajo directo entre dos
o ms personas incluye comunicaciones laterales u horizontales, como
seran memorandos interdepartamentales, reuniones lnea-staff, interaccin
de empleados, grupos de trabajo, equipos.
un
segundo
plano
considerndose el comportamiento
las
caractersticas
personales,
Los comportamientos de desempeo de tareas son los esfuerzos del lder por
asegurar que la unidad de trabajo u organizacin alcance sus metas. Al exhibir
un comportamiento de mantenimiento del grupo, los lderes actan para
asegurar la satisfaccin de sus miembros, desarrollar y mantener relaciones
de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad social del grupo. La
dimensin de la participacin en la toma de decisiones del estilo de liderazgo
puede variar entre autocrtica y democrtica. El liderazgo autocrtico toma
decisiones y luego las anuncia al grupo. El liderazgo democrtico solicita
informacin de los dems. El liderazgo democrtico busca informacin,
opiniones y preferencias, a veces sal punto de reunirse con el grupo, conducir
discusiones y utilizar el consenso o voto mayoritario para tomar la ltima
decisin. (p.441).
Cuadro 1
Autocrtico
Democrtico
Liberal (laissez-faire)
El lder determina
tanto la tarea que cada
uno debe ejecutar,
como el compaero
de trabajo.
Motivacin.
basado en aquello que quiere lograr, segn sus necesidades orienta sus
esfuerzos a la consecucin de sus objetivos personales.
ALGUNOS FACTORES MOTIVADORES
Robbins (2003) indica que el reconocimiento ha demostrado ser
especialmente relevante para la motivacin de los trabajadores. Cuesta poco
y ayuda a edificar la autoestima. (p.63).
los gerentes pueden usar para desatar energa y motivacin y las personas
quieren tener una razn para hacer algo, quieren que sus esfuerzos aunque
humildes marquen la diferencia.
Cmo Medimos.
Cuadro 2
Ventajas
Observaciones
Personales
-Obtiene la informacin de
primera mano
Desventajas
-Esta sujeta a prejuicios
personales.
-Requiere tiempo
-Evidente
actividades laborales.
Informes
-Fciles de visualizar
Estadsticos
-Proporcionan informacin
limitada
-Ignoran los factores
subjetivos
verbal y no verbal
Informes Escritos -Completos
-Formales
su elaboracin
Qu Medimos.
Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de
control que cmo medimos.
Robbins y Coulter (2005) establecen:
Como todos los gerentes, por definicin, coordinan el trabajo de los dems, es
posible medir criterios como la satisfaccin de los empleados o las tasas de
rotacin y ausentismo. Tambin los gerentes tienen presupuestos
establecidos segn los costos para su rea de responsabilidad, por lo tanto
mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control muy
comn. El gerente de una unidad administrativa de una institucin
gubernamental podra usar el nmero de pginas de documentos procesadas
al da, el nmero de solicitudes de clientes procesadas por hora o el tiempo
promedio requerido para procesar el trabajo administrativo. Los gerentes de
marketing usan con frecuencia medidas, como el porcentaje del mercado
ganado, el porcentaje en dlares por venta, el nmero de visitas a clientes por
vendedor o el nmero de clientes impactados mediante publicidad. (p.461).
cuando un
al
respecto
establecen
al
respecto
si la fuente de variacin del desempeo es un trabajo insatisfactorio, el gerente
desear tomar medidas correctivas. Como ejemplos de esta accin correctiva
podran ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prcticas de
que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Los
gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad
de que de hecho, se est llevando a cabo lo que se supone que los dems
deben hacer y de que sus objetivos se estn logrando. En cuanto al
empowerment mucho gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados
porque temen que stos cometan algn error por el cual el gerente deba
responsabilizarse, por ello muchos gerentes se sienten tentados a hacer las
cosas por s mismos y evitan el empowerment. Sin embargo esta renuencia
se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
proporcione informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados
.
TIPOS DE CONTROL
CONTROL SOCIAL
(http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml) Fecha de
consulta 06 de Febrero de 2007.
Control Burocrtico
Bateman y Snell (2005) definen el control burocrtico como el uso de
reglas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeo (p.490).
aspectos
tales
como
elaborar
presupuestos,
informes
Los autores
Control de Clan
Bateman y Snell (2005) establecen que el control de clan est basado
en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los miembros
del grupo (p.491).
Mtodos de desarrollo
Experiencia en el puesto
Asesora de los superiores
Clases en las aulas de la empresa
Rotacin de asignaciones
Programas universitarios
Programas de asesora
Otros
Porcentajes
68.20
20.9
04.7
02.4
02.3
01.1
01.10
Rotacin de puestos
Ventajas
Aprendizaje accin
Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en
entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de
problemas de otros departamentos o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en
capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en
el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios.
Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de
proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.
Juegos gerenciales
Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten
entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con
compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas
en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada
una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.
Seminarios externos
Finanzas, etc.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar
documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para
gerentes.
Programas relacionados con universidades
Interpretacin de papeles
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un
papel de personas en una situacin gerencial real.
La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y
posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes
Modelo de comportamiento
practique
el
modelo
correcto
posteriormente
ofrece
Establece
la
importancia
de
que
en
toda
organizacin
BASES INSTITUCIONALES.
sedes
judiciales
funcionaban
con
el
Juris
2.000.
(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp)
Consultado
en
Misin
Visin
FIGURA 1
Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles de la Circunscripcin
Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui
Juez
Alguacil
Secretaria
Asistente
Asistente
Asistente
Archivo
Asistent
e
Asistent
e
Asistent
e
DEFINICIN DE VARIABLES.
de informacin
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Como parte del marco conceptual teniendo como referencia las
interrogantes formuladas en el Planteamiento del Problema y los objetivos de
la investigacin, se establecer el tipo de estudio que se realizar, es decir,
la descripcin metodolgica, la definicin del universo en estudio, los
instrumentos de recoleccin, las tcnicas de anlisis de datos, el anlisis de
los resultados, as como los resultados esperados.
TIPO DE INVESTIGACIN
Existen diversos tipos de estudios en la investigacin y de cada tipo de
estudio depende la estrategia a seguir.
Se considera que el tipo de investigacin a realizar ser de campo y
bibliogrfica.
Respecto a la Investigacin de campo seala Arias (2006):
...es aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna. (p.31).
Tribunales Civiles de la
NIVEL DE LA INVESTIGACIN
Con mucha frecuencia, el propsito del investigador consiste en
describir situaciones, eventos y hechos.
Arias (2006) define el nivel de investigacin como al grado de
profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio. (p.23).
permitir
establecer
una interaccin
entre
los objetivos
POBLACIN
Distribucin Poblacional
Cargo:
Nmero de Personas:
Jueces
02
Secretarias
02
Alguaciles
02
Asistentes Administrativos
12
Archivistas
04
Trabajadores de Mantenimiento
01
Total
23
MUESTRA
En relacin a la muestra Balestrini (2002) la define es en esencia, un
subgrupo de la poblacin. (p.141).
Revisin Documental
Cuadro 3
ESCALA DE LIKERT
GRADO DE CONCORDANCIA
PONDERACION
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
consistentes,
de
manera
tal
que
la
investigacin
est
con
apoyo
utilizacin
del
programa
Estadstico-Programa-Ciencias
Sociales
ANALISIS E INTERPRETACION:
Los datos que se obtendrn producto de la investigacin sern
tabulados a los efectos de poder analizarlos. Casi siempre el investigador
busca, en primer trmino, describir los datos y posteriormente realizar un
anlisis estadstico para relacionar las variables de estudio.
pueda
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tamayo (2005) define cronograma es la descripcin de las
actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollar (p.219).
Actividades
Fecha de Iniciacin
Noviembre 2005
Marzo 2006
de datos (preliminar).
3. Prueba, revisin y edicin del Instrumento.
Junio 2006
Septiembre 2006
5. Aplicacin de la encuesta.
Marzo 2007
Abril 2007
7. Creacin de la Propuesta.
Mayo 2007
9. Presentacin de la Tesis
BIBLIOGRAFA SEGMENTADA
En este punto del trabajo se incluye una breve sntesis del contenido
de los textos consultados y citados en el cuerpo del anteproyecto. A tal fin se
utilizaron los siguientes criterios de segmentacin:
1. Autores de Teora Indita
2. Expertos.
3. Divulgadores.
4. Compiladores
5. Pginas Web
6. Tsis
7. Leyes y Reglamentos