Administración Gral

Modulo Administracin General
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones.
ORGANIZACION
Por ella se entiende la unidad o ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos mediante trabajo humano y recursos materiales.
El propsito de la organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de
relaciones de autoridad, tareas y funciones; ello significa establecer lo que a cada uno corresponde
hacer y ante quin debe reportarse.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
Personas
Objetivos o ramo de actividad
Recursos fsicos y materiales
Recursos financieros
Recursos tecnolgicos
Recursos de mercadeo
Ideologa y poltica de negocios
Recurso administrativo
Medio ambiente interno o clima organizacional
Medio ambiente externo
Fuerzas externas
Fuerzas internas
LAS PERSONAS
Son la parte ms importante de las organizaciones. Hay 4 supuestos bsicos de la naturaleza de
las personas:
La individualidad
La integridad
El comportamiento humano
La dignidad
CLASIFICACIN ORGANIZACIONES
Las organizaciones se clasifican segn:
Su propiedad
Pblicas
Privadas
De economa mixta
Su tamao
Pequeas
Mediana
Grandes
Sector social
Educativas
Agrcolas
De salud
Comerciales
Utilidad
Con nimo de lucro
Herman Belalczar Ordoez
Docente UNIVALLE Sede Palmira
Sin nimo de lucro

Compromiso de sus integrantes
Voluntarios
No voluntarios
Naturaleza del medio ambiente externo
Estable
Dinmico
Simple
Complejo
Receptivo
Hostil
ADMINISTRACIN
Es una prctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una
organizacin para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos o procesos
administrativos de planear, coordinar, dirigir, controlar, etc. Esos recursos y estos elementos no se
ejercen sobre un ente vaco: toman vida, se concretan y se instrumentalizan sobre el ente social
llamado organizacin.
Su tarea actual es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin
organizacional a travs del planeamiento, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos
realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.
FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN
Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
Tcnica
Humana
Conceptual
TEORAS ORGANIZATIVAS
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (Frederick Taylor)
OBJETIVO
Asegurar la mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada
uno de los empleados
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Desarrollo de una Ciencia del Trabajo
Seleccin cientfica del trabajador y posterior adiestramiento, enseanza y formacin
Colaboracin cordial de los patronos para con los trabajadores de manera que se realice el
trabajo de acuerdo con la Ciencia del Trabajo
Debe haber una divisin casi equitativa del trabajo y la responsabilidad entre direccin y
trabajadores
MECANISMOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Estandarizacin de los instrumentos y herramientas, movimientos y operaciones de los

obreros, para cada tipo de trabajo.
Sistemas mnemotcnicos para clasificar e identificar los productos que se fabrican y los
instrumentos usados para ello
Sistema de circulacin del trabajo
Fichas de instrucciones para el trabajador
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (Henry Fayol)

OBJETIVO
Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin y los
principios generales de la administracin.
ESQUEMA BSICO DEL FAYOLISMO
Sus componentes estn dados por:
Operaciones de la empresa
Elementos de la administracin
Principios de la administracin
Procedimientos administrativos
OPERACIONES DE LA EMPRESA
Dentro de las operaciones empresariales se sealan las siguientes reas:
Operaciones tcnicas que se refieren fundamentalmente a produccin y fabricacin
Operaciones comerciales
Operaciones financieras
Operaciones de contabilidad
Relacionadas con la seguridad (de bienes o personas)

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Previsin: Significa calcular el porvenir y prepararlo: prever ya es obrar
Organizacin: Proveerla de todo lo til para su funcionamiento: Materias, herramientas,

capital, personal
Direccin: Luego de constituido el cuerpo social se trata de hacerle funcionar
Coordinacin: Dar a los hechos y a los medios las proporciones que le convienen, adaptando
los medios al objeto
Control: Comprobar si todo ocurre conforme al programa, sealando errores o fallas

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Divisin del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de intereses particulares a generales
Remuneracin
Centralizacin
Cadena escalar o jerrquica
Orden
Equidad
Estabilidad de personal
Iniciativa del personal

Unidad del personal o espritu de cooperacin
CRTICAS A LA TEORA
Profundas distorsiones y limitaciones
Visin inadecuada de los problemas de relaciones industriales
Limitacin en el campo experimental
Parcialidad de las conclusiones
Concepcin ingenua y romntica del operario
nfasis exagerado de los grupos informales
Enfoque manipulativo y demaggico

TEORA NEOCLSICA
Enfatiza las funciones del administrador: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. En
su conjunto esas funciones administrativas forman el proceso administrativo..
REPERCUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO
A. TIPOS DE ORGANIZACIN
Cinco caractersticas bsicas de la organizacin formal
Divisin del trabajo
Especializacin
Jerarquizacin
Distribucin de autoridad
Responsabilidad y racionalidad
Para esto puede estructurarse de tres tipos:
Lineal
Funcional
Lnea staff
2. DEPARTAMENTALIZACIN
Surge por la especializacin horizontal.
Cada tipo de departamentalizacin presenta caractersticas, ventajas y limitaciones que irn a influir
en las decisiones, en cuanto a la escogencia de alternativas de departamentalizacin adoptadas en
cada organizacin
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (Dcada del 50)
CARACTERSTICAS
Establecimiento de un conjunto de objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior,
interrelacin de objetivos departamentales, elaboracin de planes tcticos y operacionales, nfasis en
medicin y control, sistema continuo de evaluacin, revisin y reciclaje, accin directiva, apoyo del
staff.
Como la A.P.O. se fundamenta sobre objetivos, los criterios para fijar dichos objetivos son
fundamentales para el xito del sistema
El planeamiento estratgico es generalmente el planeamiento global y a largo plazo que orienta todo
el sistema, por lo tanto debe ser segmentado y detallado en planes tcticos, los cuales a su vez son
detallados en planes operacionales.
Ms an la A.P.O. presenta una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona, se hace
necesaria una cuidadosa apreciacin crtica, pues la A.P.O. no es un remedio para todos los males de
la organizacin
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN (Max Weber)

El modelo ofrecida varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a
innumerables causas. La racionalidad burocrtica, la omisin de personas que participan de la
organizacin y los dilemas burocrticos constituyen problemas que la burocracia no resuelve
adecuadamente.
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN (Dcada del 50)
OBJETIVO. Interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad mayor
o sociedad de organizaciones, caracterizada por la interdependencia organizacional. De all un nuevo
concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: Hombre organizacional, que desempea
papeles simultneamente en organizaciones diferentes
TEORA DEL COMPORTAMIENTO (1947 - Estados Unidos)
OBJETIVO. Representa la aplicacin de la Sicologa Organizacional a la administracin, marca la
ms profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin. Surgi en una
fundamentacin ampliamente democrtica
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Dcada del 60)
El D.O. tiene su origen en la teora del comportamiento y en los investigadores que al final de la teora
de las relaciones humanas, se dedicaron a los estudios de dinmicas de grupo y modificacin del
comportamiento grupal. Al poco tiempo el D.O. ampli su rea de accin hasta abarcar la
organizacin como un todo.
El D.O. presenta un concepto dinmico de organizacin, de cultura organizacional, y de cambio
organizacional dentro de supuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa.
CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
Algunos conceptos de la ciberntica fueron incorporados a la teora administrativa: los conceptos de
sistema clasificacin de sistemas, propiedades de los sistemas, representacin de sistemas a travs
de modelos, entrada, salida, procesamiento, caja negra, retroalimentacin, homeostasia e
informacin. La teora de la informacin proporcion una visin ms amplia de los fenmenos de
comunicacin e informacin dentro de las organizaciones.
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN.
OBJETIVO. Su mayor rea de aplicacin en administracin es el proceso de decisiones,
principalmente cuando las decisiones son relativamente programables.
TEORA DE SISTEMAS. (Von Bertalanffy)
OBJETIVO. Las organizaciones son tomadas como sistemas abiertos, pues su comportamiento es
probabilstico y no determinstico; las organizaciones hacen parte de una sociedad mayor constituida
de partes menores. Existe interdependencia entre las partes de las organizaciones; debe alcanzar
una homestasis o estado firme; poseer lmites ms o menos definidos y tienen objetivos que se
caracterizan por la morfognesis
TEORA DE LA CONTINGENCIA
Chandler, Burns, Stalker, Woodward, Lawrence y Lorsch.
Se verific que hay cosas dentro de las organizaciones consecuencia de lo que existe fuera. Las
organizaciones escogen sus ambientes y luego son condicionados por stos. Necesitan adaptarse
para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente es vital para la comprensin de los
mecanismos ambientales, pero el anlisis ambiental es an precario y requiere mayores
investigaciones.
EN RESUMEN...
La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los
mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana, se busca el alcance de
determinados objetivos, con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de
grupos organizados.
FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN
- Planeacin
- Coordinacin
- Organizacin
- Control
- Direccin
-
PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN (FAYOL)

Divisin del Trabajo
- Subordinacin de los Intereses
Autoridad y Responsabilidad
- Remuneracin del Personal
Disciplina
- Orden
Unidad de Direccin
- Centralizacin
Unidad de Mando
- Estabilidad y Duracin (En un cargo)
Jerarqua o Cadena Escalar
- Iniciativa
Espritu de Equipo
- Equidad
LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA
Sistema: Conjunto de elementos interdependientes o que interactan regularmente formando un todo

para conseguir un objetivo o meta comn.
Tipos de Sistemas:
Naturales
- S. Fsicos:
- S. Vivientes:
Estelares, geolgicos, moleculares, etc

Animales, plantas, etc
S. Hechos por el hombre:

- Sociales, transporte, comunicaciones, manufactura, financieros, etc.
-S. Automatizados:
. Sistemas en lnea
. Sistemas en tiempo real
. Sistema de apoyo a la toma de decisiones
. Sistemas basados en el conocimiento.
Componentes S.I. Automatizado:
Procedimientos
Procedimientos
Documentos
Documentos
Hardware
Hardware
SISTEMA
SISTEMA
Entradas
Entradas
Bases
Bases de
de
Datos
Datos
Salidas
Salidas
Software
Software
Personas
Personas

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES
Dictum Aristotlico
TIENE UN ENFOQUE TELEOLGICO
El Entorno: Es el primer paso en el anlisis sistmico, delimitar el sistema y su entorno. Se
determina cuales son los elementos constitutivos del sistema y cuales no hacen parte de l.
Tiene el sistema control directo sobre l?

Tiene importancia para el logro de mis objetivos?
Teora General de Sistemas:

El
ElEntorno
Entorno
UNIVERSO
ENTORNO
SISTEMA


El
ElRazonamiento
RazonamientoAnalgico:
Analgico:Estudia
Estudiala
larealidad
realidadbasada
basadaen
en
modelos
(representacin
de
los
fenmenos
observados)
modelos (representacin de los fenmenos observados)
CONCEPTOS BSICOS
Elementos: Componentes primarios del sistema.

Subsistemas: Elementos del sistema que estn fuertemente conectados.
Estructura: Es la relacin permanente entre los elementos, una relacin invariante en el
tiempo.
Funcin: Actividad del sistema.
Entrada: Elementos del medio que pasan a ser parte del sistema.
Procesos: Actividad por el cual el sistema a unas entradas produce unas respuestas al
medio o salidas .
Salidas: Son los resultados del proceso de conversin del sistema.

EJEMPLO RELACIN DEL E.S.E. HOSPITAL DE CALDAS CON SU ENTORNO

Esquema
EsquemaMetodolgico:
Metodolgico:(Pasos)
(Pasos)
2.2.Relacione
RelacioneSistema
Sistema--Entorno:
Entorno:
SeSeestablecen
establecenlas
lasinfluencias
influenciasdel
delmedio
medio(entradas)
(entradas)yylas
las
respuestas
respuestasdedeeste
este(salidas).
(salidas).
Presupuesto
Facturacin
Autoridades
Econmicas
Despensa
Costos
Di
log
o
Di
lo g
o3
Dilo
g
Di
lo
go
5
6
logo
Di
o2
lo
Di
Organismos de
Representacin
Poltica
Organismos de
Control
go 7
go
iD lo
go 9
Dilo
Dilogo 1
Tesorera
Sistema contable
Hospital de Caldas
E.S.E.
Dilogo 20
Empleados
o 19
Dilog
Farmacia
Di
lo
17
go
Dilog
o 13
go 1
4
Universidades
Organismos de
Gestin del Nivel
Territorial
15
lo
Di
Personas Jurdicas
o Naturales
Dilogo 12
Dilogo 16
Di
o 18
log
Dilogo 11
o
log
Di
Nmina
Ministerio
de Salud
Dilogo 10
Dilogo 21
E.P.S. - A.R.S.
Aseguradoras
Organismos de
Gestin a Nivel
Nacional
Control Interno
Almacn
Activos Fijos
Cartera
LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA
AMBIENTE EXTERNO
Conocimientos admvos,
metas de demandantes
y uso de los insumos

Administracin
del R.H.
Direccin
AMBIENTE EXTERNO
Organizacin
Se facilita por la comunicacin que
vincula organizacin y medio ambiente
del Sistema
Revitalizacin
ENFOQUE DE SISTEMAS
EN LA ADMINISTRACIN
Planeacin
Control
Para obtener productos
AMBIENTE EXTERNO
10
PLANEACIN
La planeacin es una forma organizada de manejar el futuro cuyo objetivo es hacer que el futuro de la
organizacin, del grupo o del individuo suceda de acuerdo con la finalidad o propsito.
La planeacin no se refiere a decisiones futuras, sino al impacto futuro de decisiones actuales.
La planeacin es el proceso por el cual una persona, un grupo o una organizacin pueda llegar a ser
lo que quiere llegar a ser. Por medio de la planeacin se determina racionalmente donde se
encuentra uno, a donde quiere ir, cmo se quiere llegar y cuando va a estar all.
El objetivo es: determinar qu trabajo se va a realizar y en qu forma se ha de llevar a cabo.
El propsito :de la planeacin es determinar qu se debe hacer esta semana, este mes y este ao
para encontrarnos en una situacin favorable o satisfactoria el prximo mes o el prximo ao.
La planeacin estratgica es la determinacin de qu productos o servicios se van a ofrecer, a

qu clase o clases de usuarios y en que rea geogrfica.
La planeacin operacional es la determinacin de cmo dirigir los negocios actuales en forma
ms efectiva en el perodo inmediatamente siguiente mientras se progresa en la consecucin de
los objetivos estratgicos.
La planeacin busca:
Garantizar que se toman los riesgos necesarios en el tiempo apropiado.
Racionalizar la toma de decisiones dentro de un ambiente futuro al dar una visin de totalidad en
el destino de la organizacin.
Obtener compromisos con resultados alcanzables de tal modo que la mayora de los resultados
se consigan la mayora de las veces.
Salirle adelante a Las crisis frecuentes y los cambios intempestivos de prioridades generalmente
son indicadores de mala planeacin.
La planeacin es esencial para administrar los cambios acelerados del momento: tecnolgicos,
demogrficos, econmicos, sociales, de expectativas y motivacionales. La vida de las decisiones
gerenciales es cada vez ms corta y el aumento del costo de dichas decisiones aumenta cada
vez ms.
El objetivo de la planeacin no es el desarrollo de un "plan" sino el establecimiento de un proceso
continuado de planeacin como parte rutinaria de la direccin.
Hace que el pblico interno est ms consciente y participe de la Misin y propsito de la
organizacin.
Genera una adecuada distribucin de los recursos organizacionales al concentrarse en las
prioridades surgidas del proceso de planeacin.
Toma tiempo
Implica pensar y reflexionar lo cual es el trabajo ms fuerte y pesado que hace un Gerente.
Implica un hbito, una disciplina, por parte del directivo. La adquisicin de nuevos hbitos y de
patrones de comportamiento exige un esfuerzo adicional en la labor gerencial.
Implica escribir. Todo plan se debe convertir en un documento.
Generalmente el producto final de un plan es un compromiso con unos resultados especficos
dentro de un tiempo especfico.
11
Son Responsabilidades del Gerente en tres niveles :
-Dirigir el proceso de planeacin en su propia rea de responsabilidad.

-Coordinar su planeacin con los planes efectuados por los otros gerentes o jefes
con los cuales su departamento o rea est interrelacionado.
-Integrar su propio plan a los objetivos generales de la organizacin.
Caractersticas de la planeacin:
Orientada hacia objetivos

Basado en hechos
Supuestos identificados
Incluye a los subordinados
Asigna tareas y tiempos
Es la base para el control
Revisiones y reformulaciones peridicas
Consigue que se hagan las cosas
ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANEACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Definir la Misin especial y la razn de ser y la visin o futuro de la Organizacin.

Definir la Misin esencial y la razn de ser de cada Unidad Organizacional y de mi cargo.
Recolectar informacin sobre comportamientos pasados, tendencias de los hechos y posibles
situaciones futuras.
Separar lo que son hechos y definir con claridad los supuestos sobre los que se va a basar el
plan.
Definir los objetivos en trminos concretos y medibles (un resultado concreto en un tiempo
especfico).
Hacer una lista de las actividades que se deben ejecutar para
alcanzar el objetivo, sta
lista tiene algunos requisitos que son necesarios para que sea efectiva.
Ordenar las actividades de tal modo que se pueda conocer con exactitud cul debe ir primero,
cul despus y cuales se pueden ejecutar simultneamente.
Definir los tiempos lmite para cada actividad.
Identificar las necesidades de personal para la ejecucin de las tareas.
Identificar las necesidades de recursos fsicos y definir su consecucin en el tiempo apropiado.
Evaluar el costo de cada actividad y asignar los Recursos Econmicos necesarios previendo el
tiempo en que se necesitarn.
Determinar los mtodos ms apropiados para realizar el trabajo (Estrategias). Las estrategias se
convierten en un plan de accin de concreto que puede dividirse en grandes proyectos u
objetivos especficos.
Planear el control de la ejecucin estableciendo estndares de ejecucin, los sistemas de
medicin y el seguimiento a los puntos o tiempos que se deben controlar.
Elaborar el Plan Estratgico, el cual debe reflejar toda la informacin opciones y decisiones
generadas en todas las etapas anteriores.
Tener la disciplina suficiente para seguir el plan previsto y hacer reuniones peridicas y ajustes.

12
PLANTEAMIENTOS PARA REALIZAR EL PROCESO DE PLANEACIN

Cul es el trabajo que tenemos que ejecutar?(Resultado concreto y medible)
Cunto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha lmite)
Cules son todas las actividades que tenemos que ejecutar para llevar a cabo el trabajo o
alcanzar el objetivo?(Lista de actividades sin preocuparse por el orden en que debe ir cada
actividad)
Qu actividad debemos ejecutar primero?(Hacer una cadena de actividades)
Cunto tiempo mximo tomar cada actividad?(Hacer un cronograma de actividades)
Quin va a ejecutar cada actividad?(Asignacin de funciones)
Cundo y cmo vamos a saber que las cosas se estn haciendo dentro de lo
esperado?
(Revisin y reajuste)
PLANEACIN ESTRATEGICA
Proceso de determinar la misin y objetivos corporativos de una organizacin y las estrategias,
metas y polticas que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
alcanzarlos.
Reduce los conflictos internos que puedan surgir por la subjetividad en la toma de decisiones
importantes,
Genera mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y visin clara de las
relaciones desempeo/recompensa;
Lleva orden y disciplina a toda la empresa.
El xito y la supervivencia de la organizacin depende de las mejoras en su eficiencia y
efectividad
Una organizacin es ineficiente cuando no se adapta adecuadamente a los cambios ocurridos
en su respectivo ambiente
La entidad est en capacidad de influir en su medio en lugar de reaccionar a l
El enfoque de Planeacin Estratgica se recomienda ya que se tienen como necesidades comunes:
Evaluar el desempeo y funcionamiento de la entidad en sus condiciones actuales

Realizar un anlisis del entorno en el cual se desenvuelve
Plantear herramientas y mecanismos para el mejoramiento institucional
Brindar directrices claras bajo las cuales regirse
MARCO CONCEPTUAL

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Los trminos claves para la aplicacin de la planeacin estratgica son los siguientes:
Formulacin de la misin. Consiste en la formulacin de un propsito duradero que diferencie a la
empresa de otras similares. Adems identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado. La misin revela el concepto de una organizacin, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Fortalezas internas. Se refiere a actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo
especialmente bien. Para lograr el fin de determinar las fortalezas internas de especial importancia,
es necesario auditar las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo.
Debilidades internas. Se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Tanto las debilidades como las fortalezas, son determinadas mediante la evaluacin interna, que
consiste en realizar encuestas al personal que labora en la organizacin, las preguntas contenidas en
el cuestionario estn referidas a las reas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin
y desarrollo, las respuestas presentan una clara indicacin de cmo se percibe el ambiente al interior
de la organizacin y de esta manera decidir cuales son las reas que requieren la mayor atencin por
parte de los estrategas.
Oportunidades externas.
Esta expresin se refiere a las tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar
a una organizacin en el futuro. Los cambios que ocurren en los diferentes frentes de la sociedad,
crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad de diferentes tipos de
productos, servicios y estrategias.
Amenazas externas. Son las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas,
as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de
una organizacin.
Para determinar las oportunidades y las amenazas de una organizacin, se hace necesario realizar
una auditora externa.
La auditora externa se concentra en hechos incontrolables para una empresa. La auditora externa
puede permitir a una organizacin formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la
identificacin y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias y hechos pertinentes y
sobre la forma en que ellas producirn impacto sobre la empresa.
La auditora externa comienza con la seleccin de las variables claves, las cuales pueden clasificarse
en cinco categoras principales: Fuerzas econmicas; Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
geogrficas; Fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas; Fuerzas tecnolgicas y Fuerzas
competitivas.
La identificacin y evaluacin de oportunidades y amenazas ambientales permite a una empresa
formular o reformular su misin bsica, disear estrategias para el logro de sus objetivos y desarrollar
estrategias encaminadas a alcanzar sus metas.
Objetivos.
Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su
misin bsica. Los objetivos son de vital importancia en el xito de una organizacin, pues
suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten
coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin
efectivas.
14
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, coherentes y
estimulantes. Los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
Estrategias.
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes
estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos,
penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin
de algunas de estas acciones.
Metas. Son los puntos de referencia o las aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el
objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Deben ser medibles cuantitativas,
realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATEGICA

1.
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
PROCESO DE DIAGNSTICO
PRELIMINAR
Marco legal
Confrontacin
reglamentado
con ejecutado
Diagnstico
Externo
Funcionamiento
actual
Encuesta a
nivel interno
Diagnstico
Interno
Diagnstico
Preliminar
Auditora
del Servicio
2.
AUDITORA INTERNA
Busca obtener, organizar y analizar la informacin del interior de las reas y unidades funcionales de
a organizacin para definir debilidades y fortalezas, y finalmente emitir el planteamiento de
estrategias al respecto.

15
Realizacin de encuestas : interna al personal, encuesta por reas y unidades, lista de

verificacin, requisitos esenciales y auditoria de servicio.
AUDITORA INTERNA
Anlisis y evaluacin de las interrelaciones
entre las reas funcionales de la
rganizacin
rea Funcional de
Apoyo Logstico
rea Funcional de
produccin de
bienes y/o Atencin
al Usuario
rea Funcional de
Direccin
Corporativa
Mercadeo
Rec. Humanos
Rec. Financieros
Rec. Fsicos
Rec. Informacin
Ingeniera y
Mantenimiento
Servicios bsicos
Produccin de
productos
Prestacin de
los Servicios
Planeacin y
mejoramiento
Control de gestin
Jurdica
3.
AUDITORA EXTERNA
Busca obtener, organizar y analizar la informacin del ambiente para definir oportunidades y
amenazas, y finalmente plantear estrategias del respecto.
PROCESO DE
AUDITORA EXTERNA
Fuerzas Econmicas
Fuerzas Polticas,
Jurdicas y
Gubernamentales
Fuerzas Demogrficas
Geogrficas,
Culturales y Sociales
Oportunidades
Fuentes de
Informacin
Amenazas
Fuerzas Tecnolgicas
Para realizar auditora externa se requiere:

- Apertura econmica
16
- Extensin de coberturas
- La salud como negocio
- Competencia
- Auge de medicina ambulatoria.
ECONMICAS
A
TECNOLGICAS
SELECCIN DE
VARIABLES
AMBIENTALES
- Know-How
-Tecnologas duras
-Tecnologas blandas
SOCIOCULTURALES
DEMOGRFICOS
B
SELECCIONAR
FUENTES
CLAVES DE
INFORMACIN
Nivel de educacin
Exigencia de los usuarios
Inters de conservar salud
Hbitos de vida
Participacin de la comunidad
Edades
- Ubicacin
- Cantidad de poblacin
- Tasas de morbimortalidad
- Informacin indita de investigaciones
- Encuesta de usuarios y/o clientes
- Discursos en reuniones de profesionales
- Entrevistas
- Fuentes impresas de informacin
. Publicaciones peridicas
. Diarios
. Informes
. Documentos gubernamentales
. Resmenes
. Libros
. Directorios y manuales
Con base en lo anterior se procede a la formulacin de la visin, misin de la institucin y a la

fijacin de los objetivos, elementos claves que en conjunto dirigirn el anlisis y seleccin de
estrategias posterior.
4.
FORMULACIN DE LA VISIN
La aplicacin de las auditoras internas y externas que permiten la construccin de la situacin actual
de la organizacin, no pueden quedarse como una informacin valedera para tomar nica y
exclusivamente decisiones sobre el presente y por esa razn es necesario construir Escenarios
Futuros para permitir la visualizacin hipottica de la empresa en un lapso de tiempo estimado. Este
lapso de tiempo deber definirse claramente puesto que obviamente ser ms fcil conformar un
escenario a corto plazo que un escenario a largo plazo. Una de las tcnicas ms utilizadas para la
construccin de escenarios futuros es la prospectiva y todas aquellas analizadas en la etapa de
auditora externa para predecir variables ambientales claras.
17
Caractersticas de la visin:
Enunciados claros y motivantes.
Describe el futuro deseado (componente tcnico y humano).
Debe basarse en un buen conocimiento del escenario futuro al que intentar dar respuesta.
Debe ser formulada por los lderes de la institucin, quienes visualizan el curso y futuro de la
empresa.
Debe tener en lo posible un margen definido de tiempo.
Debe ser amplia y no debe formulada en forma cuantitativa.
Debe ser inspirada y dar fuerza e impulso al compromiso y sentido de pertenencia de la
organizacin.
Debe ser ambiciosa, teniendo en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia
Debe ser conocida por los clientes internos y externos.
5.
FORMULACIN DE LA MISIN
Los factores internos y externos claves de la organizacin en conjunto con la misin empresarial y los
objetivos corporativos son las bases para la adecuada formulacin de las estrategias.
La formulacin de la Misin es un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias, muestra lo que quiere ser y a quien desea servir la
empresa a largo plazo.
La Misin describe la razn de ser de institucin, el propsito, los usuarios, los clientes, los productos,
los servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de la empresa.
La formulacin de la Misin debe:
-
Definir qu es la organizacin y qu aspira a ser.

Asegurar unanimidad de propsitos para establecer valores y garantizar el convencimiento
emotivo de todos los integrantes.
Ser el punto de referencia para la definicin de polticas, objetivos y metas de la entidad.
Servir de base para el uso y asignacin de recursos.
Distinguir a una organizacin de todas las dems.
Servir de marco de referencia para evaluar las actividades presentes y futuras.
Ser formulada en trminos tan sencillos que permita ser entendida por todos los integrantes de
la Empresa, los clientes y/o los usuarios.
Mnimamente, la Misin debe responder a:

La actividad bsica de la organizacin.
Las necesidades del cliente y/o usuario.
Los valores o principios fundamentales de la empresa.
Los servicios que ofrecer en el mercado.
Las estrategias de mercadeo a desarrollar, dando respuesta a las necesidades reales de la poblacin.
Expresa la razn de ser de la Empresa
Se constituye como el credo de la Empresa.
Los contenidos que se expresan en la misin deben jalonar hacia el futuro, pero sin dar cabida a
la ingenuidad y a lo irrealizable.
Una misin debe en lo posible ser corta y lo ms clara posible.
Debe ser expresada en trminos claros y contundentes
Debe utilizar un lenguaje clido y estimulante.
18
Deber suscitar entre los extraos y propios a la organizacin sentimientos de admiracin y

reconocimiento.
5.1. DETERMINACIN DE LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son los valores fundamentales que inspiran la gestin de la empresa.
6.
FIJACIN DE OBJETIVOS
A pesar de que la misin expresa la finalidad de la organizacin, lo hace en trminos generales por
eso es necesario precisar los principales objetivos o resultados que la empresa espera de s misma.
Estos objetivos deben:
- Precisar el qu se quiere
- Deben ser claros, medibles y alcanzables
- Deben quedar bien redactados
- Toda organizacin debe tener por lo menos tres objetivos corporativos:
. Sobrevivir
. Generar rentabilidad econmica y social
. Crecer
7.
ANALISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Mediante el anlisis y la seleccin de estrategias, se pretenden evaluar los resultados del diagnstico
general y procesarla a travs de diversas herramientas analticas (matrices), para al final obtener las
estrategias que permitirn a la organizacin el logro de sus objetivos.
PROCESO DE SELECCIN
ESTRATGICA
Etapa de
Entrada
Matriz DOFA
Matriz Factor IE
Anlisis Estructural
Comparacin
Estratgica por
Factores
Evaluacin de Factor Externo

Evaluacin de Factor interno
Etapa de
Comparacin
y Decisin
Especificacin
Estratgica
Etapa de
Salida
7.1. ETAPA DE ENTRADA DE DATOS

La primera etapa del marco analtico est formada por la matriz de la evaluacin de factor interno, la
matriz de evaluacin de factor externo y la de perfil competitivo. Esta etapa es llamada de entrada
19
debido a que las tres herramientas resumen la informacin bsica de entrada que se necesita para
generacin de alternativas factibles.
7.1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO
Esta matriz se elabora en el diagnstico interno, y resume las fortalezas y debilidades organizacin
en los aspectos claves de: la Direccin o Gerencia; Recursos fsicos, Financieros, humanos; de la
produccin de bienes y/o atencin y prestacin de servicios.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR

INTERNO
FACTOR INTERNO CLAVE
CLASIFICACIN
PONDERACIN (%)
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
3
1
8
10
2
2
9
4
2
3
10
8
7
10
9
2
5
5
100
TOTAL
Fi = Fortaleza i
Di = Debilidad i
3
3
4
4
3
3
4
4
2
2
1
1
1
1
1
2
1
2
=====
RESULT. POND.
0,09
0,03
0,32
0,40
0,06
0,06
0,36
0,16
0,04
0,06
0,10
0,08
0,07
0,10
0,09
0,04
0,05
0,10
2,27
La clasificacin indica:
1 = Debilidad Importante
2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Menor
4 = Fortaleza Importante
7.1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO

Esta matriz, elaborada en el diagnstico externo como resultado del mismo, resume las
oportunidades y amenazas econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas,
gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERACIN (%)
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
O14
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
TOTAL
Oi = Oportunidad i
Ai = Amenaza i
CLASIFICACIN RESULT POND.
10
2
7,5
2
2,5
4,5
8
6
10
2
2
3
1
4
6
4
3
7
5
1
6
3,5
100
4
3
4
3
3
4
4
4
4
3
3
3
3
4
1
2
2
1
1
2
1
2
=====
1
2
3
4
=
=
=
=
0,40
0,06
0,30
0,06
0,075
0,18
0,32
0,24
0,40
0,06
0,06
0,09
0,03
0,16
0,06
0,08
0,06
0,07
0,05
0,02
0,06
0,07
3.08
La clasificacin indica:
Amenaza Importante
Amenaza Menor
Oportunidad Menor
Oportunidad Importante
7.1.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

20
Esta matriz resume informacin decisiva sobre la empresa en el mercado y la relacin con respecto
a la competencia.
FACTORES CLAVES DE
EXITO
PONDERADO
(%)
EMPRESA 1
CLASIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
EMPRESA 2
CLASIFICACIN
EMPRESA 3
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
Servicio al cliente
Precio
Calidad del
producto
Superioridad
tecnolgica
Relaciones
distribuidores
Fortaleza
financiera
Efectividad
publicitaria
con
RESULTADOS
TOTALES
PONDERADOS
Clasificacin:
1 = Debilidad importante
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
7.2. ETAPA COMPARATIVA

La segunda etapa del marco analtico de formulacin de estrategias est enfocada en la generacin
de estrategias alternativas factibles. A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan
los factores internos y externos. Las tcnicas usadas son las matrices: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (D.O.FA.), Posicin estratgica y evaluacin de la accin (P.E.E.A.), Grupo
consultor de Boston (G.C.B.), la matriz interna - externa (I.E.) y la matriz de gran estrategia (G.E.).
7.2.1. MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (D.O.F.A.)
De los pasos anteriormente analizados se plantean las bases para la construccin de la Matriz DOFA;
que busca confrontar los aspectos favorables y desfavorables tanto dentro como exterior de la
organizacin, con el fin de determinar estrategias o acciones a seguir.

21
Mediante esta matriz se pretenden establecer estrategias con base en los factores internos y externos
de la organizacin considerados en la etapa de entrada de datos. La matriz D.O.F.A. consiste en el
cruce de informacin entre las fortalezas y debilidades, ubicadas de manera superior y horizontal en
la matriz, y las oportunidades y amenazas, ubicadas de manera lateral izquierda y vertical en la matriz
D.O.F.A.
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Estrategias DO
Estrategias FO
AMENAZAS
Estrategias DA
Estrategias FA
7.2.2. MATRIZ INTERNA - EXTERNA (I.E.)

Esta matriz relaciona la Empresa desde el punto de vista de las oportunidades - amenazas (matriz de
factor externo de la empresa) y de las fortalezas - debilidades (matriz de factor interno en la
empresa); clasificndola segn los resultados ponderados totales de las matrices de la evaluacin de
factor interno y externo en nueve cuadrantes que a su vez determinan una accin especfica de la
siguiente manera:
Si la empresa esta ubicada en los cuadrantes I -II -IV, la unidad funcional debe crecer y
desarrollarse.
Si se ubica en los cuadrantes III -V - VII, la empresa debe resistir.
Finalmente, al ubicarse en los cuadrantes VI - VIII - IX, la empresa debe cosecharse o eliminarse. A
continuacin se presenta la matriz Interna - Externa:
Alto
II
III
3.0 A 4.0
Medio IV
VI
2.0 a 2.99
Bajo VII
VIII
IX

22
1.0 a 1.99
7.3. ETAPA DECISORIA
La tercera etapa del proceso es la fase de las decisiones, formada por una sola tcnica, la matriz
cuantitativa de planeacin estratgica (C.P.E.), que utiliza informacin de la etapa1, con el objeto de
evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2.
7.3.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (C.P.E.)
Esta matriz sugiere objetivamente las mejores estrategias alternativas a seguir, determinar la
atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. Ver
ejemplo de matriz a continuacin:
ALTERNATIVAS
FACTORES CLAVES
CLASIFICACIONES
ESTRATEGAS
ESTRATEGIA
1
ESTRATEGIA
2
ESTRATEGIA
3
PA*
PA*
PA*
Factores internos
Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Produccin
Investigacin y desarrollo
TPA*
TPA*
TPA*
Factores externos
Econmicos
Polticos
Sociales
Tecnolgicos
Competitivos
TOTAL DE PUNTAJE
DE ATRACCIN
Clasificacin:
Factores internos: 1 = debilidad importante 2 = Debilidad menor
Factores externos: 1 = amenaza importante2 = amenaza menor
PA:
Puntaje de atraccin
PTA:
3 = Fortaleza menor
3 = oportunidad menor
4 = Fortaleza mayor
4 = oportunidad mayor
Puntaje total de atraccin
ORGANIZACIN
El propsito de la organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de
relaciones de autoridad, tareas y funciones; ello significa establecer lo que a cada uno corresponde
hacer y ante quin debe reportarse. Una empresa bien organizada est en capacidad de formular;
ejecutar y evaluar estrategias en forma ms efectiva que una empresa desorganizada.
La funcin organizativa de la gerencia puede interpretarse como formada por tres actividades
secuenciales, a saber: dividir el trabajo para crear cargos y originar funciones, combinar y agrupar
puestos para crear departamentos y asignar y delegar autoridad a los individuos en los
departamentos.
La divisin de trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere el desarrollo de las
especificaciones y de las descripciones de cargos, estas herramientas permiten a la gerencia cotejar
la gente con los trabajos, tambin aclaran tanto al empleado como al supervisor el significado y
23
responsabilidad de un determinado cargo, constituyndose as en componentes esenciales del

proceso de evaluacin de rendimiento.
Combinar y agrupar puestos para integrar los departamentos da lugar a una estructura organizativa.
Dicha estructura es una preocupacin importante a tener en cuenta a la ejecucin de estrategias.
Los cambios en las estrategias con frecuencia requieren cambios en la estructura.
La delegacin y asignacin de autoridad a los subordinados permite al gerente disponer de ms
tiempo para dedicarlo a labores importantes, como la planificacin. Delegar puede ser una valiosa
herramienta de entrenamiento y desarrollo. En el lenguaje gerencial existe un adagio que dice:
usted puede saber que tan bueno puede ser un gerente observando la forma como funciona
su empresa estando l ausente. Este hace nfasis en que los empleados son hoy en da ms
educados y capaces de participar en toma de decisiones en la organizacin que antes. En muchos
casos, esperan que se les delegue autoridad y responsabilidad.
Hay dos razones importantes que hacen que los cambios en la estrategia empresarial requieran
variacin en la estructura de la organizacin. La primera razn es que la estructura impone la norma
de determinar las meta y polticas, la segunda razn es que est inspira la forma de asignacin de los
recursos.
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin, lo que resulta adecuado para una
empresa es posible que no lo sea para otra.
1.
ORGANIGRAMA:
Es una estructuracin organizacional que nos muestra en forma grfica de los cargos de la empresa
sus niveles jerrquicos y la divisin del trabajo, la combinacin y agrupacin de puestos de trabajo
en departamentos y asigna y delega nivel de autoridad y subordinacin a los individuos en los
departamentos o de al empresa en general.
Para que la estructura organizacional sea efectiva se debe revisar que las reas y los objetivos estn
relacionados, definir los procesos con que cuenta el negocio es decir, qu se hace, cmo se hace,
dnde se hace, en qu momento, otros. Teniendo en cuenta esto, se traza el organigrama o diagrama
de la organizacin, en el cual muestre las actividades, las reas, o las posiciones de la empresa y
cmo se relacionan entre s. En este organigrama se identifican los principales aspectos de la
estructura de su empresa, all debe estar comprendida la divisin de los cargos donde se determinan
las responsabilidades de cada empleado, se debe incluir a los gerentes y subalternos para indicar as
la cadena de mando y sealar sobre qu bases se han dividido las actividades de la empresa, por
ejemplo si es de base matricial o regional.
1.1.
Tipos de organizacin.
Las diferentes reas de una empresa se pueden estructurar de
maneras diferentes: por actividades, por producto o mercado, por formas de matriz, por proyecto,
otros.
1.1.1. La organizacin por actividades
Este tipo de organizacin rene en una sola rea todas aquellas actividades comunes entre s. Por
ejemplo, en una empresa que est dividida por actividades puede haber departamentos separados
para fabricacin, para mercadeo y para ventas, otros.
1.1.2. La organizacin por producto o por mercado
24
Tambin se puede llamar organizacin por divisiones. Usted puede reunir en una sola unidad todas
las personas que forman parte de la produccin y mercadeo de sus productos, o todos los que se
encuentran en una determinada rea geogrfica. Por ejemplo una empresa podra tener divisiones
separadas para productos qumicos, para detergentes y para cosmticos y cada una de ellas tendra
un jefe responsable de la fabricacin.
1.1.3. La organizacin por proyectos
Esta estructura presenta una alta flexibilidad o eficacia para responder a las exigencias de los
cambios que se produzcan en el entorno, es decir reunir gente especializada para atender una
necesidad de la empresa, la cual se convierte en un proyecto especfico.
1.1.4. La organizacin por matriz
En este tipo de estructura se encuentran diferentes caractersticas de los dems tipos de
organizaciones, pueden ser por departamentos funcionales, en donde la autoridad se maneja por el
desempeo y normas profesionales y al mismo tiempo por equipos de proyectos para as llevar a
cabo un programa especfico.
Para la ejecucin de estos planes es de vital importancia que usted tenga una definicin clara del
puesto, teniendo en cuenta las caractersticas fsicas, la experiencia laboral, la preparacin
acadmica y la habilidad tcnica y mental de cada uno de sus empleados.
1.2.
Conformacin organizacional.
Por lo general las empresas se conforman con tres
grandes reas funcionales o departamentos:
DE DIRECCIN: es la encargada de los procesos para direccionar, orientar y tomar decisiones
en la institucin en funcin del cumplimiento de la misin, de sus objetivos organizacionales,
incluye todas las acciones corporativas que encausan los procesos de produccin de bienes
y/o atencin al cliente y los recursos (conformada por el Director o Gerente, Subdirectores o
Subgerentes de departamentos y/o reas funcionales, asesores y comits necesarios para su
funcionamiento).
DE ATENCIN AL USUARIO: Es el conjunto de unidades orgnico funcionales encargadas de
todo el proceso de produccin de bienes y/o prestacin de servicios con sus respectivos
procesos, procedimientos y actividades, incluyendo la atencin administrativa demanda por el
usuario. Al frente de esta rea se debe encontrar tradicionalmente el Subdirector o Subgerente
de produccin y/o Atencin la cliente.
DE LOGISTICA: Comprende las unidades funcionales encargadas de ejecutar, en coordinacin
con las dems reas los procesos de planeacin, adquisicin, manejo, utilizacin,
optimizacin y control de recursos humanos, financieros, fsicos y de informacin necesarios
para alcanzar y desarrollar los objetivos de la organizacin y realizar el mantenimiento de la
planta fsica y su dotacin. Al frente de esta rea se encuentra acostumbra nombrar el
Subdirector o Subgerente Administrativo o Logstico.
Otro aspecto importante en el organigrama es que establece unidades funcionales segn el rea
funcional o departamento y los procesos que se realizan en ella.
En un organigrama tradicional se puede observar nueve niveles, el primero de ellos es el
correspondiente al directivo conformado por la Junta Directiva o Consejo de Administracin y el
Gerente o Director; el segundo son el grupo staff o los asesores; el tercero a los cargos ejecutivos; el
cuarto a los profesionales; el quinto personal tecnlogo, tcnico profesional; el sexto al personal
tcnico; el sptimo al personal auxiliar, el octavo el personal auxiliar y noveno el personal operativo.
25
Finalmente es indispensable tener en cuenta que para el ptimo funcionamiento de las entidades se
deben crear diversos comits de: Alta Gerencia o Comit Estratgico, de Control Interno y/o Auditora
de Calidad, de compras, Paritario, de personal, otros.
2.
MANUAL DE FUNCIONES Y REQUISITOS.
El Manual Especifico de Funciones y Requisitos es un instrumento Tcnico de Organizacin, para la

administracin de personal, en el cual se registran todos los cargos de las plantas de personal de los
Organismos y Entidades; en el se presentan en forma detallada las funciones y objetivos de la
Entidad y de las principales reparticiones que lo conforman; igualmente, se describen las funciones
propias de cada cargo y los requisitos mnimos en cuanto a estudios y experiencia necesario para el
desempeo del mismo.
Desde el punto de vista organizativo, el Manual Especifico de funciones, refleja la Estructura Orgnica
de la Entidad mostrando la dependencia o reas funcionales o unidades funcionales a la cual
pertenece el cargo; como tambin, la ubicacin jerrquica dentro de la dependencia y de esta
respecto a la organizacin.
2.1. Objetivos
-
Identificar de manera clara y precisa los distintos cargos que existen en la institucin, de
acuerdo con la Estructura Orgnica y con las funciones y los requisitos mnimos necesarios
para el desempeo eficiente de cada cargo.
Servir de base para la realizacin de estudios de valoracin de cargos que permitan
establecer una estructura salarial ms coherente con el grado de responsabilidad, atribuciones
y autoridad de cada cargo.
Dar a conocer a cada empleado el que hacer del cargo en el cual se encuentra nombrado, a
fin de que este mejore su eficacia y eficiencia y por ende la prestacin de los servicios y/o la
produccin de bienes.
Contribuir en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, mediante el conocimiento
de las funciones a desarrollar y los requisitos mnimos exigidos para el ejercicio del cargo
objeto de convocatoria a concurso.
Definir las funciones especificas de los cargos de cada empresa de acuerdo con la estructura
orgnica, nmeros de cargos y calidades del talento humano vinculado o que puede acceder a
los cargos vacantes que se generen en dicha organizacin.
2.2. Metodologa
La metodologa empleada para la elaboracin el manual especifico de funciones y requisitos consiste
en:
-
Realizar el anlisis de los cargos mediante el modelo de diagnstico y/o anlisis de cargos.
Tomar los cargos existentes en la empresa, con el fin de confrontarlos el estudio
anteriormente expresado y definir cules habran de quedar en el Manual de Funciones de la
institucin.
Algunos cargos similares debern ser sintetizados en uno solo y optimizados a travs de los
lineamientos establecidos por la organizacin.
Finalmente todos los cargos debern ser impregnados de las diferentes polticas, Misin,
Visin, objetivos y estrategias de la empresa mediante funciones especficas, para as
estructurar la completa descripcin de los cargos y los elementos que componen su
especificacin.

26
2.3.
DEFINICIN DE LOS CONCEPTOS DE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, INDICE DE
CARGOS, DESCRIPCIN DE CADA CARGO, REQUISITOS Y ESPECIFICACIN DEL CARGO
2.3.1. Estructura Organizacional
Despus de analizar cada rea funcional o dependencia sus procesos y procedimientos, de acuerdo
con la dinmica que exige la produccin de bienes y/o prestacin de los servicios y el planteamiento
de reubicacin de reas, procesos y funciones a transferir, se define el organigrama ptimo para la
empresa.
2.3.2. Indice de Cargos
Se presenta un ndice de cargos por reas y unidades funcionales, relacionados jerrquicamente y en
orden descendente al interior de cada reparticin.
2.3.3. Descripcin del Cargo
2.3.3.1. Denominacin del Cargo
Se define el nombre tcnico o ttulo que describe el trabajo y refiere concretamente a las labores que
debe desempear, y lo distingue de los dems trabajos u oficios de la organizacin.
2.3.3.2. Cdigo
Nmero o smbolo clave que se asigna a cada cargo dentro de un ndice general que se establece
para controlar el archivo correspondiente. Tambin permite establecer el nivel, rea, unidad o seccin
y dependencia a la cual pertenece el cargo.
Una posibilidad para definir los cdigos es conformar este por tres dgitos:
El primero de ellos identifica el nivel de cargo, el cual puede ser:
Directivo
Asesor
Ejecutivo
Profesional
Tcnico
Tecnologo o tcnico profesional
Auxiliar o Administrativo
Operativo
Los dos ltimos dgitos identifican la denominacin del cargo:
A este cdigo se le adicionarn dos dgitos mas que correspondern a los grados de asignacin
bsica que la Junta Directiva o Consejo de Administracin le asigne a las diferentes denominaciones
de empleos que conforman la planta de personal de al empresa.
2.3.3.3. Fecha de Revisin
La fecha en la cual se prepara la revisin o la fecha de anlisis, con el fin de que sirva como
referencia en el caso que haya lugar a variaciones
2.3.3.4. Niveles
Segn la naturaleza general de las funciones, la ndole de sus responsabilidades y los requisitos
exigidos para su desempeo, los empleos de la empresa se pueden clasificar en los siguientes
niveles:
DIRECTIVO
27
ASESOR
EJECUTIVO
PROFESIONAL
TECNOLOGO O TCNICO PROFESIONAL
TCNICO
AUXILIAR O ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
a) DIRECTIVO
Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de direccin, formulacin, y adopcin
de polticas, planes, programas y proyectos para su ejecucin.
b ) PROFESIONAL
Este nivel adopta los empleos cuyas funciones consisten en la aplicacin de los conocimientos
propios de cualquier carrera profesional, reconocida por la Ley.
c) TCNICO Y TECNLOGO
En este nivel estn comprendidos los empleos de carcter tcnico, cuyas funciones son de tipo
operativo o instrumental relacionados con las ocupaciones u oficios, y los empleos de carcter
tecnolgico cuyas funciones son de aplicacin de la ciencia, de creacin, adaptacin y transferencia
de tecnologa.
d) AUXILIAR O ADMINISTRATIVO
Este nivel incluye los empleos en cuyas funciones se encuentran el ejercicio de actividades de apoyo
complementarias a tareas propias de niveles superiores, la supervisin de pequeos grupos de
trabajo o tareas de simple ejecucin.
e) OPERATIVO
Este nivel comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de labores que se
caracterizan por el predominio de actividades manuales o tareas de simple ejecucin. Estos cargos
solo se tienen en el rea administrativa o de apoyo logstico.
2.3.3.5. rea Funcional o Dependencia
Este tems nos informa la ubicacin jerrquica y funcional de cada uno de los cargos de la entidad.
Existen en el hospital tres grandes reas funcionales que son:
Direccin Corporativa: Su objeto es mantener la unidad de objetivos e intereses de la organizacin, al
igual que hacer cumplir la misin y objetivos del hospital.
Produccin de Bienes y/o Atencin al Cliente: Es el conjunto de unidades orgnico - funcionales
encargadas de todo el proceso de produccin y/o prestacin de servicios y atencin al cliente.
Apoyo Logstico: Son las unidades funcionales encargadas de ejecutar en coordinacin con las
dems reas los procesos de planeacin, adquisicin, manejo, utilizacin, optimizacin y control de
los recursos humanos, financieros, fsicos y de informacin necesarios para alcanzar y desarrollar los
objetivos de la organizacin y realizar el mantenimiento de la planta fsica y su dotacin.
Las anteriores reas enmarcan unidades definidas de acuerdo a las funciones que se realicen en
ellas y en cada una de las cuales se presentan un conjunto de medios que persiguen el cumplimiento
de los objetivos y Misin de al empresa.
2.3.3.6.
Unidad Funcional
2.3.
Es la dependencia en donde se encuentra ubicado el puesto de trabajo.
2.3.3.7. Dependencia Orgnica
Es la mxima jerarqua organizacional de la empresa
28
2.3.3.8. Dependencia Jerrquica

Denominacin dada al empleo encargado de dirigir, coordinar o supervisar la labor de otro.
Nombre del cargo del jefe o instancia inmediata superior.
2.3.3.9. Nmeros de Empleados en el Cargo
Define el nmero de funcionarios que laboran en el cargo.
2.3.3.10. Resumen o Naturaleza de las Funciones del Cargo
Consiste en una explicacin breve y concisa de las funciones del trabajo considerando como un todo,
la naturaleza debe resaltar los aspectos ms importantes del trabajo e identificar el objetivo mismo.
2.3.3.11. Funciones Especificas
Esta seccin consiste en la exposicin detallada de las funciones y responsabilidades que se deben
realizar en un trabajo o cargo determinado. Las funciones o descripcin del cargo debern ajustarse
a las normas de claridad, sencillez, concisin y precisin.
2.3.4. Requisitos
Son las exigencias mnimas requeridas para ocupar cualquier cargo, teniendo en cuenta los
siguientes factores:
2.3.4.1. Educacin:
Comprende la educacin formal incluyendo cursos especiales considerados necesarios para
desempear el trabajo. Deber tenerse en cuenta la educacin que realmente requiere el oficio no la
que posea la persona que lo desempea.
2.3.4.2. Experiencia:
Es el tiempo mnimo que una persona con la educacin especifica, requiere para familiarizarse con el
trabajo y poder desempearlo satisfactoriamente.
Son los conocimientos, destrezas y habilidades adquiridas mediante el desempeo de un cargo, o el
ejercicio de una profesin, arte u oficio.
Experiencia Especfica: Es la adquirida en el ejercicio de las funciones de un empleo en particular o
en una determinada rea de trabajo o de la profesin, arte u oficio y que se asocian directa o
indirectamente con las funciones del cargo en concurso.
Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos o actividades laborales que aun
no siendo iguales a las funciones del cargo en concurso, tienen alguna asociacin o vnculo con las
mismas.
2.3.5. Especificacin del Cargo
2.3.5.1. Complejidad:
Es la utilizacin de procesos mentales requeridos en el desempeo del cargo, tales como el juicio, la
iniciativa, la capacidad analtica, la versatilidad, la adaptabilidad, otros.
2.3.5.2. Responsabilidad:
Hace referencia al nivel y tipo de responsabilidad asumida en el ejercicio del trabajo. La
responsabilidad puede ser por dinero, por materiales, por productos, por trabajo de otros (supervisin)
por equipo, por procesos, por seguridad de otros, por contacto con el pblico.
2.3.5.3. Esfuerzo:
29
Dentro de este factor puede enumerarse esfuerzos tales como el fsico, el mental, el visual: el
esfuerzo fsico se refiere generalmente a actividades tales como caminar, saltar, correr ascender,
empujar, halar, levantar, inclinarse, otros. Los esfuerzos mentales y visuales se refieren al grado de
agudeza y concentracin requeridos para el trabajo.
2.3.5.4. Condiciones de Trabajo:
Esta parte de la especificacin se refiere a las circunstancias en la cuales se realiza el trabajo.
Comprenden factores tales como condiciones ambientales de fro, calor, humedad, sequedad, polvo,
grado de iluminacin, ventilacin, olores, ruidos, si el trabajo se realiza interiormente o al intemperie.
2.4.
EL MANUAL DE FUNCIONES Y REQUISITOS DE UNA EMPRESA DEBE TENER COM
MINIMO LA SIGUIENTE INFORMACIN
INTRODUCCIN
MARCO CONCEPTUAL(DEFINICIN, OBJETIVOS,MEDOTOLOGIA, DEFINICIN DE CONCEPTOS
IMPORTANTES)
MARCO REFERENCIA (PLATAFORMA ESTRATEGICA, ESTRUCTURA ORGANIZACIN, PLAN DE
CARGOS)
CONDICIONES GENERALES
DESCRIPCIN DEL CARGO
EJEMPLO DE DESCRIPCIN PARA EL CARGO DE AUXILIAR DE HIGIENE ORAL DE UN

HOSPITAL
DESCRIPCIN DEL CARGO
DENOMINACIN DEL CARGO
CDIGO
FECHA DE REVISIN
REA FUNCIONAL
UNIDAD FUNCIONAL
DEPENDENCIA ORGNICA
DEPENDENCIA JERRQUICA
NUMERO DE EMPLEADOS EN EL CARGO
AUXILIAR DE HIGIENE ORAL

523
15 DE MARZO DE 1999
DE ATENCIN AL USUARIO
CONSULTA EXTERNA
DIRECCIN HOSPITAL
ODONTOLOGO
UNO (1)
RESUMEN O NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DEL CARGO

Ejecucin de labores educativas y tcnicas y de prevencin en salud oral en el Hospital San Antonio.
FUNCIONES ESPECIFICAS
1. Participar en la programacin de sus actividades.
2. Verificar existencia y conservacin de insumos.
3. Llevar el registro sobre el control y pedido de medicamentos y elementos de consumo.
4. Supervisar el desarrollo de los programas especficos de la seccin o unidad funcional donde se este
laborando, mediante la evaluacin permanente de sus actividades a fin de lograr el ptimo cumplimiento de
sus objetivos y metas.
5. Llevar controles estadsticos con fines cientficos, administrativos y legales.
6. Establecer y mantener las relaciones de coordinacin necesarias para el adecuado desarrollo de los
programas de la unidad funcional o seccin.
7. Participar en reuniones de carcter cientfico y administrativo.
8. Detectar y controlar placa dental en los usuarios y realizar profilaxis coronal.
9. Tomar radiografas periapicales con la debida proteccin.
10. Elaborar los diferentes registros segn las normas establecidas.
11. Preparar el ambiente del consultorio odontolgico para el trabajo.
12. Preparar material didctico para realizar actividades comunitarias y educativas de salud oral.
30

13. Diligenciar informacin para programas preventivos.
14. Realizar acciones preventivas de las enfermedades bucales.
15. Preparar y esterilizar el instrumental, equipo y materiales respectivos y alcanzar el instrumental al
odontlogo.
16. Registrar Los usuarios que llegan a cada servicio.
17. Colaborar en la elaboracin actualizacin del Manual de Normas y Procedimientos de la seccin.
18. Fomentar las buenas relaciones interpersonales en los servicios.
19. Tener disponibilidad de ejercer las funciones del cargo en cualquier momento que se requiera.
20. Ejercer las funciones que le sean asignadas en los comits, una vez se haya hecho la convocatoria del
cargo para participar en alguno de stos.
21. Ejercer las dems funciones asignadas y que sean afines con la naturaleza del cargo.
REQUISITOS
FACTORES
ESPECIFICACION
Certificado Auxiliar de Higiene Oral expedido por una institucin debidamente autorizada.
EDUCACIN
ESPECIFICACIN DEL CARGO
Se realizan una sucesin de operaciones en la rea de prevencin y promocin de la salud,
cuando existen procedimientos normales. Los cambios en las condiciones de trabajo requieren
COMPLEJIDAD
ocasionalmente accin independiente. Se planea y se dispone el trabajo comunicando al
odontlogo aspectos no frecuentes.
RESPONSABILIDAD
Por Supervisin:
No tiene empleados a su cargo.
Por relaciones con el pblico:
Mantiene contacto permanente y rutinario con el pblico.
Por Informacin Confidencial:
Tiene acceso a informacin confidencial cuya revelacin podra ocasionar perjuicios moderados.
Por manejo de Valores:
Tiene responsabilidad por el manejo o control de dinero o valores de mediana cuanta y las
decisiones o acciones sobre ellos afectan medianamente al hospital.
ESFUERZO FSICO El desarrollo del trabajo implica un esfuerzo fsico intenso; y esfuerzo visual intenso pero
Y/O VISUAL
intermitente en la mayor parte del trabajo.
CONDICIONES
DE El desarrollo del trabajo se realiza en condiciones de trabajo normales.
TRABAJO
DIRECCIN
La direccin es el proceso de influir sobre las personas que aporten a las metas de la organizacin y
del grupo. Las personas asumen roles diferentes y no hay una persona promedio. Mientras trabaja
por logro de las metas, el dirigente tiene que tomar en cuenta la dignidad de todas las personas.
Las organizaciones en este entorno dinmico deben estar en constante transformacin para afrontar
los cambios en todas las instancias de la misma, y el personal es uno de los elementos ms
importantes en el cual no puede descuidarse su direccin y su orientacin para el logro de todos los
objetivos de las Empresas, si bien las entidades cuenta con una jerarqua claramente diferenciable, la
funcin de buenos jefes las desempean muchas personas que deben capacitarse para que todos los
transiten por el mismo camino y haya una identidad general en todos los miembros de la
organizacin. Por lo anteriormente expresado se presenta a continuacin los elementos que debe
tener un buen jefe:

31
EL BUEN JEFE
En ese proceso de dirigir a las personas hacia el logro de todos los objetivos el buen jefe se
caracteriza por las siguientes pautas que determinan su identidad:
Es lder de su grupo
Tiene una actitud positiva frente al cambio
Est orientado hacia el mejoramiento continuo
Fomenta el trabajo en equipo en su grupo
Trabaja con hechos y datos para facilitar la toma de decisiones
Capacita y desarrolla su personal
Reconoce el logro de su gente
Estimula y motiva su personal
Fomenta el respecto por las personas en todas las direcciones
Desarrolla la actitud de servicio al cliente interno.
A pesar de lo anterior el buen jefe se reconoce por poseer los siguientes requisitos:
Conocimiento de sus funciones
Conocimiento de su Trabajo
Habilidad para capacitar
Habilidad para mejorar
Habilidad para planear, organizar, dirigir y controlar
Es as como el buen jefe en su papel de administrador:
Planea y programa el trabajo
Determina los recursos que necesita
Asigna el trabajo a su personal
Hace seguimiento y control al trabajo
Reporta peridicamente los resultados
Difunde el Reglamento Interno de Trabajo
Exige el cumplimiento de los reglamentos
Pero sin lugar a dudas un buen jefe experto:
Conoce las funciones de su rea
Conoce la Misin y las Polticas de la Empresa
Conoce los Manuales de Operacin
Conoce las normas que regulan sus actividades
Controla la calidad del trabajo de su grupo
Utiliza eficientemente los recursos a su disposicin
Mejora el rendimiento de su grupo
Mantiene los equipos productivos en buen estado
Reconoce como cliente el proceso siguiente
Trabaja en equipo
Todo lo anterior ayuda a determinar el perfil de un buen jefe, as:
Personalidad para asumir sus responsabilidades
Habilidad para organizar el trabajo
Habilidad para mejorar continuamente
Habilidad para realizar el trabajo
Capacidad para entrenar a su personal
Buenas relaciones interpersonales
Cumplimiento de las metas y los resultados esperados
Cumplimiento de la Misin y las Polticas de la Empresa
32
Con dicho perfil, los subalternos esperan del buen jefe:

Trato corts y leal
Buenas comunicaciones
Instrucciones claras y precisas
Apoyo, respaldo y cooperacin
Atencin a sus problemas y dificultades
Oportunidades de desarrollo y progreso
Reconocimiento de sus habilidades y capacidades.
Y de igual forma el buen jefe espera de la empresa:
Funciones claramente definidas
Reconocimiento de sus mritos
Delegacin y autoridad apropiadas
Respaldo y apoyo a su gestin
Buenas relaciones de sus superiores
Oportunidades de desarrollo y progreso
Capacitacin continuada
Buenas comunicaciones
A.
LA SUPERVISIN
Una de las funciones de los jefes es la de supervisar, es decir, el arte de trabajar con un grupo de
personas, sobre las cuales se ejerce autoridad, en una forma cuidadosamente planeada para obtener
de ellas mediante un esfuerzo participativo, la utilizacin eficiente de los recursos para lograr el
cumplimiento del trabajo en trminos de oportunidad, calidad, cantidad, costo y satisfaccin del
cliente. Lo anterior permite establecer un sistema de supervisin que al analizarse presenta factores
de tipo tanto operativo como administrativo, as:
1)
FACTORES OPERATIVOS
PLANEAR: Es la funcin por la cual se establecen los objetivos a corto, mediano y largo
plazo y los planes de trabajo o cursos de accin necesarios para lograrlos.
Un buen jefe en el proceso de planear el trabajo debe:
Establecer objetivos apropiados para su departamento y su personal
Analizar y evaluar con anticipacin sus actividades y las de su gente
Programar las actividades especficas de acuerdo con los planes
Identificar los recursos necesarios
Identificar problemas oportunamente y establecer soluciones
ORGANIZAR: Es la funcin por la cual se crean condiciones necesarias para lograr los
objetivos, asignando autoridad y responsabilidad a los diferentes cargos, estableciendo los
mecanismos de informar y reportar el desarrollo de los objetivos.
Un buen jefe en el proceso de organizar el trabajo debe:
Definir funciones de los cargos, responsabilidades y autoridad de cada subalterno.
Asignar adecuadamente los recursos
Distribuir el trabajo segn las necesidades
Trabajar con hechos y datos (Normalizacin)
Establecer procedimientos de trabajo
Mantener la informacin clasificada

33
COORDINAR Y DIRIGIR: Es la funcin por la cual se da orientacin al personal, para

asegurar que se obtengan los resultados esperados, armonizando las actividades del grupo,
haciendo ms efectivas las interrelaciones entre los integrantes de ste.
Un buen jefe en el proceso de coordinar y dirigir debe:
Iniciar con prontitud y mantener a plena marcha las actividades de su
departamento.
Utilizar en forma eficiente los recursos disponibles
Adoptar
las
actividades de su departamento de acuerdo con
las
circunstancias.
Motivar al personal y mantener en ellos su inters por hacer las cosas bien desde
la primera vez y siempre.
Ayudar a los subalternos a identificar en forma oportuna las fallas, sus causas y su
solucin.
Tener la capacidad de aprender de los errores
Delegar actividades y responsabilidades, manteniendo el control sobre
los resultados haciendo seguimiento
Desarrollar una actitud hacia el mejoramiento continuo, motivar al personal hacia el
cambio
Orientar al personal hacia el trabajo en equipo y la integracin
Desarrollar la actitud de servicio en su departamento
Capacitar al personal para el crecimiento y no solamente para los resultados
Orientar los objetivos de su rea hacia el cumplimiento de la Misin, y los
Objetivos de la Empresa.
Fomentar el autocontrol en todo el personal
CONTROLAR: Es la funcin por la cual se mide el desarrollo de los objetivos establecidos y

el desempeo de los grupos involucrados en trminos de calidad, cumplimiento y oportunidad.
Es diferente de fiscalizar.
Un buen jefe en el proceso de controlar el trabajo debe:
Medir sistemticamente
y
permanentemente los
resultados
obtenidos
frente a los objetivos planeados, no al final
Establecer sistemas de seguimiento para conocer el desarrollo de las operaciones
Analizar los resultados de las actividades e identificar los riesgos y las situaciones
difciles
Controlar el desempeo de su Departamento y el de su personal, de tal forma que
pueda determinar su efectividad
Autocontrolar las operaciones
2)
FACTORES ADMINISTRATIVOS
CAPACIDAD DE ANALIZAR: Estudiar con detenimiento en forma objetiva y completa las

oportunidades y las dificultades que se presentan en el trabajo.
Un buen jefe en el proceso de analizar su trabajo debe:
Buscar mayor informacin (hechos y datos) sobre situacin particular.
Estudiar con detalle los hechos y datos sobre las circunstancias del trabajo.
Hacer diagnsticos objetivos sobre las situaciones del trabajo
Sustentar en forma explcita y suficiente, los programas o proyectos por realizar
Organizar, clasificar, analizar archivar la informacin

34
CAPACIDAD DE EJECUTAR:
Lograr la realizacin de las labores asignadas, mediante
el manejo eficiente de los recursos y en las condiciones establecidas de calidad, cantidad,
cumplimiento, satisfaccin de los clientes tanto interno como externo y costo.
Un buen jefe en el proceso de ejecutar su trabajo debe:
Alcanzar todos los objetivos y metas establecidas
Manejar eficientemente los recursos
Realizar oportunamente todos los proyectos y programas establecidos
Resolver en forma apropiada todos los problemas que se presentan en el trabajo
Cumplir con todos los compromisos adquiridos con el cliente interno y
externo
CAPACIDAD DE COMUNICAR: Recibir, trasmitir y utilizar en forma clara, precisa y oportuna

todas las comunicaciones relacionadas con el desarrollo del trabajo y el cumplimiento de la
Misin, las Polticas y los Objetivos de la Empresa.
Un buen jefe en el proceso de comunicar su trabajo debe:
Utilizar eficientemente el proceso de la comunicacin para integrar
eficazmente
todos los niveles de la organizacin
Utilizar apropiadamente los canales de comunicacin establecidos
Suministrar en forma clara, precisa y oportuna la informacin necesaria para el
control y el seguimiento del trabajo, y la toma de decisiones
Mantener el personal informado sobre Polticas, Normas y Procedimientos
Reportar el desarrollo del trabajo
C.
DIRIGENTES DE CALIDAD
En el proceso de desarrollar un buen sistema de calidad de los servicios o productos para la

Empresa, es fundamental contar con personal directivo de calidad, con buenos lderes que posean
las siguientes caractersticas:
Planea el Trabajo
Permite la participacin de la gente
Delega funciones, confa en la gente
No da rdenes, explica las metas y sus objetivos
Mantiene informado a su personal
Coordina el trabajo de su grupo
Hace seguimiento al desarrollo del trabajo
Normaliza sus procesos
Busca la causa de los problemas
No busca culpables, busca soluciones
No aplaza la solucin de los problemas
No posterga la toma de decisiones
Capacita su personal
Desarrolla el potencial de su gente
Promueve su personal
Conoce las capacidades de cada subalterno
Reconoce los mritos de sus subalternos
Se preocupa por el bienestar ocupacional de su grupo
Es amable y corts con su personal
Llama a la gente por su nombre, no llama a gritos
No llama la atencin a alguien delante de los dems
Es sincero y transparente con la gente
No establece preferencias con su personal
Da un trato igualitario, justo e imparcial
35
Motiva permanentemente a sus subalternos

Obtiene y conserva la confianza de su gente
Escucha a la gente, tiene en cuenta sus sugerencias
Da ejemplo a sus subalternos
Crea un buen ambiente de trabajo
No fomenta las tensiones, ni las divisiones del grupo
Resuelve los conflictos de su personal
D.
LIDERAZGO
Bsicamente un buen jefe es un buen lder, un lder se puede definir como una persona con cierta
cualidades de personalidad y carcter, que son apropiadas para orientar y desarrollar un grupo y
estn apoyadas en los conocimientos que requiere el Liderazgo y que permiten realizar las funciones
necesarias para guiar un grupo hacia la realizacin de su tarea, mientras mantiene y mejorar la
unidad de ste y desarrolla los individuos que lo conforman.
Un lder generalmente es categorizado con un estilo particular de liderazgo. El estilo correcto no
existe. El estilo depende en parte de la situacin, en parte de los miembros de grupo y en parte de la
personalidad del lder. El estilo est ligado a la toma de decisiones, valores del lder. Los estilos
bsicos son:
Autocrtico
Democrtico
Paternalista
Reactivo
Acadmico
Estratgico
Los lderes autnticos son personas:
ntegras
ticas
Entusiastas
Decididas
Enrgicas
Exigentes, no autocrticas
Confiables
Sensatas
Clidas
Agradables
Dispuestas a aprender (Estudiante Perpetuo)
Dispuestas a Capacitar a la Gente
Los lderes deben personificar las cualidades que esperan o requieren de su gente.
Con base en lo anterior puede establecer que el perfil del lder est basado en las siguientes
actividades:
*
Reconocer las necesidades individuales del personal:
Respeto por la persona humana
Reconocimiento
Seguridad
Crecimiento y Desarrollo
Realizacin
*
Tener conocimientos sobre:

Las cualidades del liderazgo
El liderazgo situacional
El liderazgo funcional
El liderazgo estratgico
El proceso de toma de decisiones
El proceso de solucin de problemas
El proceso de comunicacin
El proceso de calidad total

36
Estar en capacidad de:

Planear, organizar, coordinar y controlar
Comunicar
Desarrollar el personal
Motivar a la gente
Trabajar en equipo
Trabajar con hechos y datos
Orientar el Trabajo hacia el mejoramiento
Orientar el Trabajo hacia el servicio al cliente
Con el perfil de lder anteriormente expuesto es preciso establecer las funciones del liderazgo, as.
Establecer objetivos al logro
Planear la realizacin de actividades
Asignar responsabilidades
Hacer seguimiento y control
Fomentar la participacin
Trabajar en equipo
Trabajar con hechos y datos
Desarrollar la actitud de servicio
Hacer las cosas bien desde la primera vez
Reconocer el logro
Mejorar la comunicacin
Desarrollar el personal
Mejorar la delegacin
Evaluar el desempeo del grupo
Evaluar los resultados contra lo planeado
Pero an debe establecer la diferencia entre lder o gerente:
El lder es el responsable de realizar las funciones necesarias para:
Alcanzar los objetivos
Constituir el equipo
Desarrollar el individuo
y cuya principal caracterstica es la de participar activamente en las actividades del grupo.
El liderazgo se convierte, por consiguiente, en la esencia de la Gerencia.
El Gerente por su parte requiere conocimiento relacionados con reas de ingeniera,
mercadeo, administracin y finanzas, adems de capacidad para:
Implantar y administrar sistema
Administrar y controlar finanzas
y cuya principal caracterstica es la de llevar a cabo objetivos planeados por s mismo o por
otros.
Los buenos gerentes son necesariamente buenos lderes.

El liderazgo se refiere a dar direccin, desarrollar equipos y motivar a otros mediante el ejemplo y la
palabra.
Un gerente no ser un lder mientras su personalidad y su carcter, su conocimiento y su destreza
para realizar las funciones de liderazgo, no sean reconocidos y aceptados por su grupo.
Los gerentes son necesarios, los lderes son esenciales.

37
La nica forma de satisfacer la creciente necesidad de liderazgo en la gerencia es descubrir al lder

potencial e iniciar su capacitacin y darle entonces la oportunidad de liderar.
La idea de que los lderes nacen y no se hacen es una verdad a medias. La realidad es que los
lderes medio nacen y medio se hacen: con decisin y compromiso, con entrenamiento y prctica.
En trminos generales en la optimizacin del proceso de direccin del personal en las Empresas, los
puntos anteriores constituyen un modelo a implantar mediante un programa de capacitacin por
acoger en la misma como complemento a todo el proceso de maximizacin de la calidad en las
entidades, asegurando una integracin entre el personal directivo y sus subalternos estrechando las
relaciones de grupo que permitan a toda la entidad lograr da tras das cada uno de sus objetivos
empresariales.
CONTROL
Es la funcin administrativa que le permite al administrador comparar los resultados que se van
operando en el transcurso de su accin administrativa con respecto a las metas preestablecidas. Es
la forma de ir verificando continuamente, la buena ejecucin de la planeacin, siendo su principal
propsito, preveer y corregir errores, y no simplemente registrarlos.
PROCESO DE CONTROL
1. FIJACION DE ESTANDARES
Los estndares son unidades de medida que sirven como modelos con base en los cuales se efecta
el control. Son indicadores que le muestran al ejecutivo cmo se estn realizando las actividades
estn pueden ser:
Cualitativos
Cuantitativos
2. MEDICION DEL DESEMPEO
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medidas
apropiadas que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
3. CORRECION DE LAS DESVIACIONES
El proceso de control se completa en el momento en que se entran a corregir las desviaciones
detectadas.
El administrador puede corregir diseando nuevamente sus planes, modificando su meta, ejerciendo
su funcin de organizacin a travs de la reasignacin o clasificacin de los deberes, tambin
mediante asesora staffing, por medio de una mayor seleccin y entrenamiento de los subordinados,
o a travs de una mejor direccin, mediante una explicacin ms completa del oficio o una direccin
ms fuerte.
4. RETROALIMENTACION
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin, es aqu donde se

encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. La retroalimentacin de las
mediciones hace posible comparar los resultados reales con los pretendidos e intentar ajustes en
donde sea necesario.
SECUENCIA DE CONTROL
38
DEFINICION DE RECURSOS Y PLANES

EJECUCION
COMPARACION CON OBJETIVOS
DETECCION DE LA DESVIACION
PROCESO DE RESPUESTA
ACCION DE CORRECCION
RETROALIMENTACION CORRECTIVA
REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS CONTROLES
Los controles deben reflejar las necesidades de la actividad.

Un buen control debe manifestar prontamente las desviaciones.
Los controles deben prever las desviaciones.
Los controles deben ser flexibles.
REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS CONTROLES
Los controles deben reflejar la estructura de la organizacin.

Los controles deben ser econmicos.
Los controles deben conducir a la accin correctiva
TECNICAS DE CONTROL
El presupuesto
Informacin Estadstica
Informes y Anlisis Especiales
Puntos de Equilibrio
Revisin Interna
Observacin Personal
EL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan para un periodo futuro expresado en trminos numricos.

Permiten comparar los resultados reales en relacin con los presupuestado y as proporcionar
las bases para aplicar los correctivos necesarios.
Los presupuestos permiten delegar autoridad sin prdida de control una vez que al reducir los
planes a nmeros definitivos, le permite al administrador ver claramente qu capital ser gastado,
por quin y dnde.
Dentro de los muchos tipos de presupuestos que existen, se plantean en forma resumida los
siguientes:
Presupuesto de Ingresos y Gastos.
Presupuesto de Tiempo, Espacio, Material y Producto.
Presupuesto de Gastos de Capital.
Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto de Balance
INFORMACION ESTADISTICA

39
La forma ms prctica y rpida de interpretar la informacin estadstica es mediante su

presentacin en grficas.
Es esencial que los informes estadsticos muestran tendencias.
Es en este sentido que la informacin estadstica se convierte en un mecanismo de control

importante para la empresa.
INFORMACION Y ANALISIS ESPECIALES

Los anlisis especiales son aquellos desarrollados por los grupos de especialistas. Ellos se
encuentran capacitados para ponderar lo poco usual y detectar situaciones que aparentemente no
estn mal, revelando tambin lugares para el mejoramiento significativo de la eficiencia.
PUNTO DE EQUILIBRIO
La grfica del punto de equilibrio muestra la relacin que hay entre las ventas y los gastos en
tal forma que seala a qu volumen los ingresos cubren los gastos, y cmo a cualquier volumen
inferior la empresa tiene prdidas y a un volumen mayor comienza a obtener utilidades.
REVISION INTERNA
Es la evaluacin peridica realizada por un grupo asesor de revisores internos, de las

operaciones contables, financieras, verificacin del cumplimiento de las polticas y procedimientos,
evaluacin del desempeo de los administradores y de otro tipo de una empresa.
OBSERVACION PERSONAL
Una buen administrador aparte de considerar y estudiar los presupuestos, las grficas, las
recomendaciones de los revisores y otros mecanismos de control debe completar su tarea de control
por su observacin personal ya sea a travs de una caminata por una planta o una oficina.
CONTROLES QUE DEBE IMPLEMENTAR UNA EMPRESA

A. Control Gerencial o de Gestin
*
Gestin
*
Planeacin
*
*
Direccin y Ejecucin
Contratacin
B. Control de Prestacin de Servicios y/o produccin

*
Produccin y/o Prestacin de Servicios
*
Procesos y Procedimientos
*
Funciones del Personal
C. Control de Calidad
*
Trato a los Clientes
*
Calidad de los Servicios y/o productos
*
Otros Indicadores
D. Control de Materiales
*
Compra de Materiales
*
Inventarios
*
Proveedores
*
Calidad de Materiales
*
Utilizacin de materiales
*
Control de Vencimientos
E. Control de Equipos e Infraestructura
*
Mantenimiento Preventivo
F. Control Financiero
*
Presupuestos
*
Ingresos (Facturacin)
Transferencias
*
Estados Financieros
40
*
*
Ejecucin de Gastos
Control de Costos
Indicadores Financieros
G. Control de Mercadeo
*
Investigacin del Mercadeo *
*
Control de Tarifas
*
Imagen
Auditora del Servicio

*
Ventas de Servicios y/o productos
EN CONCLUSION...
CONTROLAR (DIFERENTE DE FISCALIZAR).
Es la funcin por la cual se mide el desarrollo de los objetivos establecidos y el desempeo de los
grupos involucrados en trminos de calidad, cumplimiento y oportunidad.
FACTORES DE EVALUACIN
Medir sistemticamente los resultados obtenidos frente a los objetivos planeados (no al final).
Establecer sistemas de seguimiento para conocer el desarrollo de las operaciones.
Analizar los resultados de las actividades e identificar los riesgos y las situaciones difciles.
Controlar el desempeo de su departamento y el de su personal, de tal forma que pueda
determinar su efectividad.
Autocontrolar las operaciones
CLASES DE CONTROL
DE ACUERDO CON EL OBJETO DE CONTROL:

De personal
De recursos econmicos
De materiales
De trabajo
De impacto ambiental
DE ACUERDO AL MOMENTO
Simultneo
DE ACUERDO CON EL AGENTE
Interno
Posterior
Externo
El control debe ser manifiesto
Evitar controles concurrentes
MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

41
Cada entidad deber contar con los siguientes instrumentos para el ejercicio del control interno como
instrumento del mejoramiento continuo de los procesos internos de la entidad:
Propsito
Manuales de procedimiento
Normas ICONTEC
GERENCIA DEL DA A DA(PROCESOS)

Mantener y mejorar los procesos repetitivos (representan
el 95% o ms en las organizaciones)
Anlisis de Procesos
COMPONENTES
Instrumentos
Estandarizacin
Especficos
Mtodos de anlisis y solucin de problemas
MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relacin entre lo efectivamente producido y los insumos
requeridos para ello; tambin es la relacin entre la efectividad sobre la eficiencia.
RESULTADOS TOTALES
PRODUCTIV = -----------------------------RECURSOS TOTALES
La efectividad es la relacin entre la produccin planeada y la realmente obtenida, es decir en qu
medida fueron alcanzados los objetivos.
PRODUCCION PLANEADA
EFECTIVIDAD = -------------------------------PRODUCCION OBTENIDA

42
La eficiencia por su parte es la relacin entre los insumos planeados y los insumos realmente
utilizados, quiere decir que se es ms eficiente en la medida en que se utilicen menores insumos
y se obtengan iguales o mejores resultados.
INSUMOS PLANEADOS
EFICIENCIA = --------------------------------INSUMOS UTILIZADOS
EFICACIA
Es el cumplimiento de la misin, las poltica y los objetivos de la organizacin, igual que el
logro de metas de efectividad y eficiencia. La eficacia conjuga todos los elementos de calidad y
productividad, satisfaccin del cliente, basada en la investigacin y desarrollo de productos.

43

Administración Gral

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Modulo Administracin General

Sin nimo de lucro

Desarrollo de una Ciencia del Trabajo

Seleccin cientfica del trabajador y posterior adiestramiento, enseanza y formacin

Modulo Administracin General

Estandarizacin de los instrumentos y herramientas, movimientos y operaciones de los

Sistema de circulacin del trabajo

Fichas de instrucciones para el trabajador

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (Henry Fayol)

Operaciones tcnicas que se refieren fundamentalmente a produccin y fabricacin

Relacionadas con la seguridad (de bienes o personas)

Previsin: Significa calcular el porvenir y prepararlo: prever ya es obrar

Organizacin: Proveerla de todo lo til para su funcionamiento: Materias, herramientas,

Direccin: Luego de constituido el cuerpo social se trata de hacerle funcionar

Control: Comprobar si todo ocurre conforme al programa, sealando errores o fallas

Divisin del trabajo

Subordinacin de intereses particulares a generales

Cadena escalar o jerrquica

Iniciativa del personal

Modulo Administracin General

Unidad del personal o espritu de cooperacin

Profundas distorsiones y limitaciones

Visin inadecuada de los problemas de relaciones industriales

Limitacin en el campo experimental

Parcialidad de las conclusiones

Concepcin ingenua y romntica del operario

nfasis exagerado de los grupos informales

Enfoque manipulativo y demaggico

Divisin del trabajo

Modulo Administracin General

MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN (Max Weber)

Modulo Administracin General

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN (FAYOL)

Sistema: Conjunto de elementos interdependientes o que interactan regularmente formando un todo

Estelares, geolgicos, moleculares, etc

S. Hechos por el hombre:

Herman Belalczar Ordoez

Modulo Administracin General

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Tiene el sistema control directo sobre l?

Teora General de Sistemas:

Herman Belalczar Ordoez

Modulo Administracin General

Teora General de Sistemas:

Elementos: Componentes primarios del sistema.

Herman Belalczar Ordoez

Modulo Administracin General

EJEMPLO RELACIN DEL E.S.E. HOSPITAL DE CALDAS CON SU ENTORNO

Teora General de Sistemas:

Modulo Administracin General

LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA

Herman Belalczar Ordoez

Modulo Administracin General

La planeacin estratgica es la determinacin de qu productos o servicios se van a ofrecer, a

Modulo Administracin General

Son Responsabilidades del Gerente en tres niveles :

-Dirigir el proceso de planeacin en su propia rea de responsabilidad.

Orientada hacia objetivos

Definir la Misin especial y la razn de ser y la visin o futuro de la Organizacin.

Herman Belalczar Ordoez

Modulo Administracin General

PLANTEAMIENTOS PARA REALIZAR EL PROCESO DE PLANEACIN

Lleva orden y disciplina a toda la empresa.