Curso de Gestão de Pessoas e Liderança

"Gesto de Pessoas e
Liderana"
Consultora: Eliane Pessoa
Carga horria: 16hs .
CURSOS
DE CURTA
DURAO
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Bern vindo ao UniBH!

"Aqui ningum sabe tudo,
Todos sabemos um pouco e
Juntos saberemos mais."
Confcio
Seja bem-vindo, participante!
O UniBH, por meio da Extenso Universitria, abre as portas a toda a comunidade pa ra acesso
ao conheci mento e aos espaos da nossa instituio . A extenso universitria uma das bases
do ensi no acadmico no UniBH.
Entre
outras iniciativas, a extenso oferece a oportu nidade de ampliar a relao de
ensino/aprendlzagern extrapolando a sala de au la .
Voc est aqui co nosco para um Curso de Curta Durao que ser um complemento na sua
fo rmao, um aprirnoramen to de conhecimentos, habilidades contribuind o para que seja bem
sucedido como indivduo, cidado e profissional.
Este material foi elaborado para voc e uma sntese do que ser tratado no curso. Ao mesmo
tempo, no esgota o assunto. Ao contrrio, apresentada uma possibilidade de novas buscas e
aprofundamento nos temas abordados., Aproveite!
Tenha urn excelente curso!
Cordialmente,
Yluska Bambirra Assuno

Gerente de Cursos de Curta Durao
Horrio de funcionamento:
Campus Est ori l : das 8h s 2111
Campus Antonio Carlos: 4 feira, das 12h s 2111
Plantes quinzenais aos sbados: 9h s 12h
SUMRIO:
01 - lntroduco Dnaaano1111a11ci11n11 02
02 - Panei dos Gestores o..011111111 04

03 - Comunicaco ............................. a11011ll OS
3.1 - Feedback .......................................................................................... 07
04
Motivaco Organizacional ..................................................................... 08
05 - tica Organizacional
06 -
esenvQ!~!ll!U:l!O
11n 09
de Equipes ................................................................ 10
07 -- Tcnicas Gerenciais 011 ..a11 .. 11

7.1 Misso, Viso, Valores e Objetivos ....................................................... 11
7.2
7.3
Processo Decisrio ............................................................................. 11

Negociao ....................................................................................... 12
08 - Desenvolvimento da Lideranca 11011a .. ....................... . 13

8.1 - Delegao ........................................................................................ 15
09
Reunies ........ 1111n1111111111a11111n111111111:1 15
Gesto do Tempo .. ~ ......................... "" 16
11
Treinamento e Desenvolvimento - TI.D .................................... ~ ........... 17
12
Remuneraco e Desempenho ...... "11111~u~.... 18
13
Processo de Recrutamento e Seleco ............ a............. a.~DUUun 19
14
Algumas Atitudes Essenciais para Gerenciar Pessoas .. : ........................ 20
,,.,.
15 - Gesto de carreira nD1111 21
16 - Anexos."'~"llDa~ 22
17 - Bibliografia ............... ,, .............. o~aaD 31
1ntrod uo
A Gesto de Pessoas vem passando por um amplo processo de
transformao, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como
referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do
ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes.
No contexto em que mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao
precisa estar alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por
uma gesto com amplo envolvimento e participao. Uma organizao que
pretende ter de si mesma uma viso estratgica precisa levar em conta que h um
fluxo de conhecimentos que afeta sua gesto como um todo ..
p~eciso, portanto, estabelecer um compromisso com a fora de trabalho,

baseado . em respeito mtuo em uma comunicao aberta, ou seja, com o
envolvirnentcf'dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformao, uma nova "filosofia de
gesto", o que implica uma grande mudana no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao 1 gestor aprender
organizacionais em torno de equipes e processo.
a ' criar
novas
formas
Alm disso, as organizaes buscam atrair, influenciar e fidelizar

consumidores e para isso as suas polticas internas de gesto devem facilitar a
captao, o treinamento e reteno de talentos que atendam a esses objetivos.
"As empresas bem sucedidas sero a

desenvolver e reter indivduos com habilidades, pe
~Ulrich)
mais experientes
e experincia sufici
i
Vivemos num perodo de transio entre a sociedade industrial e a sociedade da

informao e do conhecimento.
"O grande desafio entender os novos centios,
obter uma vistio global e aprender a aprender." (Peter Senge).
Mudancas
So processos contnuos;
Podem causar desconforto;
Podem ser esperadas ou inesperadas;
Precisam ser tratadas alm do bvio;
Podem e devem ser administradas;

Podem ser tratadas como oportunidade;
Precisam ser gerenciadas, visando maximizar resultados e minimizar sofrimentos .
Reaes das pessoas s Mudanas
Sabotagem;
..
Apoio;
Baixa, produtividade;
Cooperao;
Compromisso.
Protes~os;
Apatia;
Indiferena
Aceitao;
Caractersticas Pessoais do Gestor

Q
Objetividade e agilidade
Persuaso
Equilbrio Emocional
(Hvlr.;{l...._
Viso Sistmica
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01
Responsabilidade
Relacionamento 1nterpessoal
Capacidade para organizar e
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Cursos de Curta Durao UniBH

uni bh. br/fale-com-a-gente
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Papel dos Ge~tors
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Papis
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Exemplificar
A - Comprometer-se com a contratao

dos profissionais
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C.C\M PDp_,_r ""-IV' e "' ;; L f) 1 ______________
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B .- Integrar o novo profissionl sua

equipe de atuao
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C- Criar uma comunicao eficaz entre os

colaboradores
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D - Fornecer instrues especficas
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DA AP~A,
E - Identificar potenciais de sua equipe e

fazer adequaes.
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F - Promover ambiente saudvel

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G - Incentivar a prticipao e o
comprometimento dos funcionrios
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Curso: Gesto de Pessoas e Liderana
13 Comunicao
"A grande maioria dos atritos, frustraes e ineficincias em nossas relaes com as outras
pessoas causada pela pobreza nas comunicaes". (David. 1.c1e1and)
O desafio comea agora! Conhecer as principais ferramentas da comunicao e conduzi-las
eficazmente. O vocbulo "comunicao" tem sua origem no latim (communis = comum)
comunicare - que significa pr em comum, tornar comum, fazer saber.
Na comunicao a pessoa Goloca seus pensamentos, emoes e sentimentos sob a forma de
sf mbolos. importante que se use os smbolos certos, objetivando uma comunicao perfeita. Se
no usarmos expresses corretas, ou seja, que so conhecidas e entendidas pelo receptor, ele
certamente ter dificuldades e isso ir atrapalhar a comunicao. indispensvel, portanto, que
uma pessoa compreenda exatamente o que a outra quer lhe dizer.
Na empresa, pode-se observar que muitos dos problemas tm a sua origem na comunicao
deficiente onde as ordens/instrues so mal expressas ou no so compreendidas, trazendo
uma srie de conseqncias desagradveis para funcionrios e clientes da organizao.
Tipos de Comunicao
Verbal - oral, escrita.
No-verbal - postura corporal, facial/fisionmica,gestual.
Na linguagem verbal a comunicao oral pode ser:

Codificadora: a ,escrita e a palavra
Decodificadora: a leitura e a audio
.-
A palavra e a escrita
Para emitir mensagens que exprimam o nosso objetivo, precis~mo~ possuir Si necessrias
habilidades codificadoras. Ao escrever uma mensagem, precisamos ter um vocabulrio ad~quado
para ~xprimirmos as nossas idias, usando palavras que expressem com maior clar,za .o objetivo
e o sentido da nossa mensagem.
Resolvido o vocabulrio, precisamos reunir as palavras da maneira mais efetiva, dispondo-as de
forma que fique claro o 'nosso pensamento.
'
Relatrios longos, textos de elaborao sofisticada e confusa, idias repetidas com ::o objetivo de
serem ressaltadas, tudo isso deve ser dispensado, assim como explicaes mal formuladas,
memorandos mal escritos, recados mal transmitidos, solicitaes mal entendidas, conversas mal
encaminhadas, reunies sem nenhuma objetividade. muito grande o tempo e a energia que se
pe'rdem, todos os dias com erros de comunicao.!
~
rcursos de Cwta Durao UniBH
~Curso: Gestao de Pessoas e Liderana//
/,
8
A leitura e a audio
A leitura na forma verbal ajuda na aquisio de vocabulrio e correo gramatical. Existe tambm
a leitura das mensagens no verbais que o interlocutor expressa, por meio dos gestos, das
expresses faciais e dos movimentos corporais. Partindo da leitura desse tipo de linguagem,
podemos perceber que tipo de reao as nossas mensagens esto provocando naqueles que nos
ouvem e, a partir da, manter ou alterar a nossa forma de tratar e emitir essas mensagens, no
decorrer do processo.
'--"'
Um dos maiores problemas de comunicao refere-se a como o receptor ouve o que o emissor fala.
Observa-se que numa roda de conversa informal, em uma reunio de trabalho, ou numa mesma frase
dita por algum permite nveis diferentes de entendimento por parte dos que a ouvem. Os estudos dos
problemas gerados pela inabilidade em ouvir demonstram que so raras as pessoas que procuram
ouvir exatamente o que a outra est dizendo.
"s.~~r Ouvir ~L~~-1-tZ,
11 r::scutar o ato de prestar ateno s palavras faladas interpretando-as. Cada um, no

desempenho de sua funo, precisa ajustar sua resposta mensagem recebida, por isso
preciso ouvir para compreender.
~as C-.ffi!::!..nlg~Q
1. Auto-suficincia ou sabe-tudo
2.' Dificuldades Cle interpretao- resistncias s' mudanas
3. Dificu Idades de expresso - explicao 1onga e confusa
4. Falta de percepo
5. Esteretipos .
6. besconheci~entb do nvel de linguagem do receptor e/ou usar vocabulrio tcnicb em
excesso.
7., Falta de interesse

8. Excesso de intermedirios
1
"0 mais importante em uma comunicao buvir o que no est sendo dito." (Petero!Udker)
i:
Habilidades Essenciais na Comunicao na gesto de pessoas:

"
Capacidade de se comunicar com argumentos, fatos e dados;

m
Mantenha sua equipe informada e atualizada;
11
Demonstre ateno aos outros com sua postura corporal;
11
Esclarea seus pontos de vista;
" Apresentar a comunicao falada, escrita de forma organizada;
11
Saber ouvir e escutar;
Usar termos adequados ao contexto;
Conseguir prender a ateno das pessoas pela fala;
11
Ter capacidade de analisar dados e informaes;
11
Usar recursos para se expressar: humor, exemplos, situaes, ilustraes, etc.
1
"-'

3.1 ~ .Feedback
a comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de informar-lhe sobre como suas aes
esto afetando outras pessoas, com o objetivo de corrigir os possveis desvios.
Ao dar feedback ao outro eu informo a ele o que penso e sinto de sua ao, ou seja como o
percebo em um dado momento. Ao receber feedback do outro, eu tenho a resposta dele minha
ao, como ele me percebe em um dado momento. O feedback deve ser:
A- Descritivo ao invs de avaliativo

Descritivo: ocorre quando no h julgamento, apenas o relato do comportamento do indivduo.
Ex.: "Estou com dificuldade de entender uma parte do seu relatrio. Talvez seja preciso voc
reavaliar as palavras utilizadas. Voc acredita que possvel?"
Avaliativo: expressa julgamento e torna-se inaplicvel pelo receptor.
Ex.: "Seu relatrio todo est uma porcaria!"
B -- Especfico ao invs de geral
Especfico: o contedo da mensagem trocado em midos. O receptor com esses dados tem
condies de auto-avaliar o comportamento.
Ex.: "Nessa reunio eu percebi que voc no prestou ateno no momento em que foram
mencionadas as novas metas de vendas. Como voc vai planejar seu trabalho amanh?"
Geral: o contedo da mensagem vago. Perde sua fora e significado.
Ex.: "Toda reuni.o voc age assim, no presta ateno em nada!"
C - Exemplificado ao invs de no exemplificado
Exemplificado
Ex.:'"Quando vo~ redigiu a cart~ comercial para o cliente Atlas S/A, faltaram 03 itens do contrato
de manuteno: Essa carta igual quela que voc digitou para o cliente Soldas S/A. Voc
corrige ainda hoj~2"
No exemplificado
Ex.: "Voc at hoje no sabe fazer cartas comerciais incluindo nosso o contrato?!"
~
D - Solicitado ao invs de Imposto

Solicitado
E~.: Funcionrio:"Tenhq dvidas sobre essa tarefa ... "
Gestor:" Bom voc ter comentado, tm alguns detalhes que voc precisa saber... "
Imposto
Ex.:Gestor: "Agora voc vai me ouvir. Desde ontem, que quero explicar-lhe sobre a nova tarefa'~.
E- Oportuno ao invs de Adldo
Oportuno: preciso haver conscincia quanto ao mbmentb oportuno; julgar quant1o ser mais
construtivo; verificar se deve ser oferecido isoladamente ou em grpo.
Gralrnente mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de ocorrer a conduta.
Ex.: "$eu ~traso, na entrega do projeto ~ai trazer transtornos para toda a equipe. Todos ns
dependemos da sua parte para elaborarmos as demais etapas. Se voc se atrasar todos
ficare~os prejudicados e oclientp pode fechar o negcio com o utr,l empresa."
. ,
lnoporluno
.
..
.
Ex.: 'No ms passado quando voc atrasou sua parte no
t~ . T~dos ns ficam~s
o cliente
bo echan
eio
sso
r te
1
Cu1sos de Curta Durao UniBH

10
Porque diffcil receber feedback?
difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros publicamente,
especialmente em situaes. de trabalho ou em outras que podem afetar nossa "posio" ou
imagem. Alm disso, receber feedback pode implicar em mudana de comportamento, o que
muitas vezes nos assusta ou mesmo no desejamos.
Porque diffcil dar feedback?
Tememos as reaes do outro - sua mgoa, sua agresso, seu ressentimento, etc ... isto ,
receamos que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, feedback ainda
percebido como critica e tem implicaes emocionais(afetivas) e sociais muito fortes em termos
de amizade, status, competncia e reconhecimento social.
Muitas vezes, a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback ou no
deseja nem sente necessidade. E preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontido
perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios comunicao interpessoal. Se insistirmos no
feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos ou negar a validade dos dados,
procurando justificarSe.
Todo feedback deve ser autntico e deve conter respeito genuno pela pessoa do outro.
Um feedback s ser construtivo se o seu contedo for verdadeiro e a sua inteno ou motivao,
for ajudar o outro. No feedba~k no h delegao de responsabilidade. Se foi voc quem
observou o fato, voc quem deve relatar o mesmo pessoa que pr9vocou
o acontecimento.
1
.'
.'~"'
''1'
,,-:1,.'
Um fator primoriial nas organizaes a motivao que est relacionada com a personalidade do
ser hmano e cm o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social, que incita as
pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o xito de qualquer
empreendimento coletivo preciso promover essai motivao. (Lopes 1990)
A Teoria de Maslow
A teoria de Maslow conhecida corr\o uma das 'importantes teorias de motivao. Para ele, as
necessidades dos seres humands obedecem a uma hierarquia, d seja, uma escala de valores a
serem transpostos. Isto significa que no mornento em que b individuo:realiza uma hecs:sidade,
surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busqum meios para satisfaz-la.
Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades
bsicas estiverem insatisfeitas.
,,
1
...
;,
Necessidades
Auto(desenvolvimento e
e. realizao pessoais)
Necessidades de Estima (auto-estima,

reconhecimento, status)
Necessidades Sociais (sensao de pertencer, amor)
Necessidade~
de Segurana (segurana, proteo)
\__.-

11
l s -tica Organizcional
"Falar de tica num mundo competitivo onde a individualidade j no mais capaz de colaborar
eficientemente com o trabalho produtivo, um desafio, mas ao mesmo tempo uma questo de
sobrevivncia no mercado.
A globalizao da economia criou um mundo novo que exige da empresa responsabilidade e
compromisso, para a fidelizao de clientes. As empresas devem tratar seus consumidores
(internos e externos) com honestidade, clareza e responsabilidade. Agindo dentro de principias
ticos, o profissional dar ao pblico uma garantia de bom atendimento.
importante que o profissional tenha uma formao mais slida e abrangente, que busque
ampliar seus conhecimentos, desenvolver sua capacidade de comunicao, de argumentao, de
dilogo, lidando habilmente com a rapidez e a agilidade nas informaes. Que tenha viso global
e flexibilidade para se adaptar a mudanas.
A competitividade e a abertura de mercado tornaram a tica, alm de um aspecto do comportamento
(Texto extrado de:
e das relaes humanas, uma questo fundamental para o sucesso da empresa."
Trevisan, Antoninho Marmo. tica, mercado e desemprego.)
O sucesso de qu?lquer equipe est na conscientizao de seus membros de que as necessidades,

compromissos e problemf!s individupis devem estar subordinados ao~ compromissos, neces,sidades e
problemas da equipe. Hpje o trabalho ,est .cada V(j'!Z mais centrado"em equipes. Sejam ~quipes de
empregados, ou equipes de manuteno. Quando os membros da equipe no agem de forma unida e
forte, nada funci0na como deveria.
f'Vrias cabeas $.empre pensam melhor do .que uma. Quando isso no acontece porque elas
no esto trabalhando em time." ( Mrcia Rocha)
Anlise de Caso :
Era uma vez trs lavradores que trabalhavam jun:tos. Cada, um tinha uma, funo: prim~iro era
encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles;: e a tarefa do
terceiro era ir tapando os buracos que j tinham sementes.
Certo dia, o primeiro e o terceiro lavradores estavam trabalhando. Um homem que passava pelo
local viu os dois e perguntou:. "Mas o ql!e qu'e. vocs esto fzendo??"! Eles f,esponderam:
"Estamos plantando sementes?!! O homern comentou:
Vocs no repararam que o encarregado de jog-las nos buracos no veio trabalhar???"
1
(Magali Bredariol Gerente de RH da Stefanini)
: Comentrios:

12
Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas

empresas e pelos prprios integrantes da equipe, alguns aspectos so muito i~portantes:
11
"
11
11
Tamanho da Equipe - deve ser do tamanho que permite a realizao das atividades.
Organizao - distribuio das tarefas entre os integrantes da equipe.
Interaes entre os integrantes - ligaes e processos de comunicao existentes no
trabalho.
Competncias - diz respeito ao conjunto de competncias presentes na equipe.
Estrutura da tarefa - diz respeito forma como as tarefas guardam relao com a misso
e os objetivos da empresa.
Polticas de valorizao e recompensa - refere-se a forma com a empresa valoriza e
recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e pela equipe como
um todo.
Recursos disponiveis - so os recursos fsicos, materiais, financeiros e tecnolgicos
disponibilizados para equipe, de forma a permitir que realizem o trabalho dentro das
condies desejveis.
[r- Tcnicas Gerenciais

7 .1 - Misso e Filosofia da Empresa
f
Misso
a fi~alldade da ~xisthcia.de uma organizao. t2 aquilo qe define o significado a essa
existncia. Liga-se diretamente' aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi
criada, a medida que represent~ a'surazo se ser.
l
.
Viso
~
o -objetivo da organizao .. uma idia que descreve o qu a organizao ::quer realizar
objetivamente nos prximos anos de sua existncia.
Valores
Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes.
1:
Objetivos
t
Os objetivos podem ser. conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a
obteno de um fim ou resultado final. O objetivo poder ser geral e interessar a toda a
empresa ou ser especfico de um setor da empresa.
1
7.2 - Processo Decisrio

As decises nas organizaes podem ser entendidas como um tipo de ao diferenciada que
procurar assegurar as ~es corretas. A tomada cje deciso uma das atividades c'ntrais dentro
do gerenciamento de pessoas e da prpria empresa. afetada de fo~ma complexa por um
nmero indefinido de variveis. Os indivduos, a estrutur
diversos fatores, dentre outros que afetam o processo d
, ocessos, o tempo, o
ntm:;s.o
....
~~
nl
Cursos de Cu1ta Durao UniBli

\\
Etapas do processo decisrio:
//
13
li
\\
1 - Conscientizao do problema - procura-se tomar conhecimento do problema a ser tratado.
2 - Identificao do Problema - visa obter informaes a respeito do problema identificado,
procurando analis-lo e identificar suas causas e posslveis alternativas que possam a vir
solucion-lo.
3 - Gerao de Alternativas - a partir da identificao do problema, procura-se formular
alternativas de ao que tornem posslvel a sua soluo.
4 - Avaliao das Alternativas - procura-se identificar as caractersticas de viabilidade das
alternativas.
5 - Escolha da melhor Alternativa - optar pela alternativa que atenda melhor.
6 - Implementao e Controle - aps a deciso da alternativa a ser implementada, deve-se
conscientizar das situaes adversas que viro em decorrncia da deciso tomada e focalizar os
resultados.
Portanto o processo decisrio ou a tomada de decises deve considerar trs dimenses bsicas:
a natureza do problema, o contexto da empresa, as caracterlsticas dos envolvidos.
Negociac~
7.3
Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que
existam interesses comuns, . complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e
antagonismos de interesses, idias e posies.
Toda negociao significa alcanar objetivos. Assim necessrio que. saibamos tormular com
propriedade nossos objetivos e desejos. E tambm o que estamos di~postos a dar em troca.
Qem quer obter alguma coisa sem dar nada em troca est esperanqo uma doao ou ento um
'
1
1
.
milagre.
.
.
r.
Ahlise de texto
Certa vez, um navio corri a tubulao 'bstrufdal foi obrigado a permanecer no porto. Vrios
engenheiros tentaram efetuar o conserto, mas apesar dos equipamentos sofisticados, nada
conseguiram. Finalmente, em desespero de causa, chamaram um mec~nico famoso que trajava
um simples macaco e dispunha apenas de um martelo. Ele abriu uma vlvula e fechou-a. Depois
abriu outra e assim sucessivam~nte. E cada vez ele procurava ouvir flfentamente o qpe acqntecia,
colocando seu ouvido junto tubulao.
Aps alguns
minutos,
deuli uma martelada numa
.
.
.
determinada vlvula e toda a tubulao desobstruiu-se. Ele partiu deixando a conta: 10 milhes.
Foi chamado imediatamente de volta e ouviu os mais veementes protestos, pois a conta era um
verdadeiro absurdo, nada justificava aquele preo, por uma simples martelada. Caso no
houvesse um forte argumento, a conta noi seria p'aga.
A demostrao veio da seguinte forma:
1 1
1
Martelada ..... 1.-.; 1,00

Saber onde rn.artelar........ 9,>999.999.00 ,
Total.: .... 1.......................... 10.000.000,op
1
'1
'
Comentrios:
"""'?'
Cursos de Curta Ourao UniBH

14
~;aracteristicas
bsicas dos
~ociad2!.!
@ So capazes de obter os resultados dentro da margem a que se propem;

G sabem que o importante no o que fazem, mas sim as respostas que recebem por aquilo
que fazem;
consciente ou inconscientemente, desenvolvem seu poder pessoal e sabem como utiliz-lo
com propriedade e oportunidade;
" so flexveis e sabem corno eliciar estados mentais positivos;
tm uma grande necessidade de realizao e empregam sua energia corretamente, nos
pontos que efetivamente so pertinentes e significativos;
"' so pacientes e determinados;
correm riscos de forma adequada;
" sabem determinar objetivos e fazer escolhas apropriadas;
@ sabem diferenciar o essencial do acidental;
" podem conviver com situaes de ambigidade, conflito, insegurana e stress;
.. conhecem o processo de negociao;
" tm um enfoque.situacional, ou seja, so capazes de refletir e de agir de acordo com cada
situao especfica;
11
nem sempre obtm o melhor resultado, mas, na pior das hipteses, no fazem um acordo
do qual venham a se arrepender.
.,
,_;
Para fazer face s exigncias de uma negociao, necessrio um conjunto de habilidades que
no se restringem s'de negociao propriamente ditas. Entre elas esto as de gerenciamento,
soluo de problemas, tomada de deeiso, comunicao, motivao, administrao de conflitos e
do terripo, desenvolvim~nto de equipe e ornanizao de reunies.
.,
.
P:.~::::?s~n'1Q.1Yjli-ellt9 da Lic!e,.n~a~~f~P'! 9 ~'.'>~~C, '.;;5:,')' ~ '\ &~,~;ii() ,' . . ~- _]

O desenvolvimenJP das pessoas aumenta a importncia do papel do lder. Muitos lideres no
esto preparados para enfrenta~ a mudana para equipes. Mesmo pessoas muito capazes
enfrentam esses problemas. Liderar equipe diferente do papel tradicion;:il. Pois, tudo que
aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado.
Esse o grande o lesf!fio, .tornar-se um lder de equipe eficaz. Para isso preciso desenvolver
habilidades como pacincia, confiana nos 01,1tros, abrir mo da autoridade e compreender o
momento certo para intervir.
Modelo do novo sistema de lideraha

r+Habilidades
1-R-e-fle-t-ir_e_a~~lisar
l~:--Anlise pessoal.
Difer~nci;~~e no p~pei'---------1 r_
desempenhado no momento
J.
-------
Saber
ouvir e escutar___:. ___
________
. _.
Impor limites e saber lida~ com
eles
Autoridade
t-----------~----1
Orquestrar o
diversidade
conflito
----~----------'-
Atitudes
Conhecimentos
1.
lJ
Conhe?imento do contexto
para a interveno.
L!
Conhecimento de temas, u
processos, insti~uies e iJ
polticas relevantes.
Aumento da capacidade de
adaptao.
Paixo pela sabedoria.
Exame d0s valores.
Dilemas morais da
liderana.

15
De acordo com o Livro "O monge e o Executivo" (J.C.Hunter),, liderana vista da seguinte forma:
Liderana: " a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir aos objetivos como sendo para o bem comum".
Sendo que liderana - influenciar pessoas - uma habilidade que pode ser aprendida e
desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas.
Autocrtico
.Democrtico
liberal
--
O lder fixa as diretrizes,

sem qualquer participa-o
do grupo
As diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder
H liberdade total para as

decises
grupais
ou
individuais, mnimo a
participao do llder
lider determina as
providncias
para
a
execuo
das tarefas,
cada uma por vez.
O grupo esboa as providncias para

atingir o alvo e pede aconselhamento
ao lder, que sugere alternativas.
A participao do lder
apresentando
limitada,
apenas,
informaes
quando solicitado.
O lder determina a tarefa

que
cada
um
deve
executar
e
o
seu
porppanheiro de traba-lh.o.
A diviso das tarefas fica a critrio do

grupo e cada membro tem liberdade
de escdlher seus cdmpanheiros para
realif'.a~o do trabalho.
A diviso das tarefas e

escolhas dos colegas fica
totalmente a. cargo do
.,
grupo.
--
'
8.1 - Delegao
Na era da "prodtltividade e do desempenho" um dos mais poderosos instrumentos para melhoria
da performance gerencial a delegao, especialmente pelo que ela representa ~m termos de
nergizao (Empowerment), motivao dos subordinados, organizao :e gerenciamento.
Conceitualmente delegao a :transf~rncia de autoridade e responsabilidade para execuo de ,
uma tarefa que, no entender do delegante, ser mais propriamente executada pelo dlegado.
:!
O prprio conceito de delegao merece alguns comentrios:

: 1
Qelegao essencialmente resultado de uma anlise com'parativa, s ~e ;:pode e deve
delegar a partir de uma viso de conjunto; ,
1: i
Delega-se para multiplicar o poder e no para perd-lo;
Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programvel, pa1ra:: reter o no
programvel; o rotineiro, para ficar-se com que requer inovao, c~iatividad~;
A delegao da responsf!bilidade ~er sempre parcial; perante a 9rganizao : dele:gante
ser sempre o responsvel final. Dele~a-se a responsabilidade D,E, nunca a
responsabilidade PERANTE ..
. 1
":
l:

l6
'
9 Reunies ..
<
,,
;
"' , . <{
. ; . ' '
.\
,:}~ : - ' '<.' '.,' ,
Dicas para conduo de reunies
Defina quem vai participar d reunio.

Evite promover reunies com mais de 1Opessoas.
Avalie o tempo necessrio para o desenvolvimento da reunio, incluindo a participao de
todos.
Convoque o pessoal om antecedncia, estabelecendo hora, local e durao
Prepare o local e os materiais necessrios.
Disponha as cadeiras em forma de U para facilitar a comunicao.
Providencie papel e lpis para os participantes para registrar alguma informao se
necessrio, e um cavalete com papel e pincel para registrar as idias do grupo.
Providencia uma cpia xerox dos assuntos para os participantes.
Atue como facilitador. Estabelea um clima de confiana, criatividade e participao.
Mantenha o rumo da discusso. No deixe o assunto se perder
Sumarize as concluses.
Administre o tempo.
Registre as opinies de cada um.
Ao final da reunio faa uma sntese das concluses e dos prximos passos.
1O.i Gesto do 'Tmpo

'
'
',.
"
'
"Nada to intil quanto fazer eficientemente o que no deveria ser feito em primeiro lugar. "
(Peter Drucker)
O que significa tempo .para voc?

Voc consegue fai.er tudo que deseja dentro do seu espao de tempo?
Voc administra bem o seu tempo? , .
Como dominar a forma de organizar o tempo ? E o Tempo de nossa vida?
Tempo das coisas mais in.definv~is e paradoxais: O passado j$, se foi, o futuro. ainda no
chegou, e o presente se torna o p~ss~do. Mesmo enquanto procuran:u;>~ defin-lo, cijomo se fosse
um relmpago, num insiante, se extingue.(Colton).
'
'
1.
Ao longo da histria muitos homens tm tentado definir o tempo.
' '
i.
Otempo o momento presente.
O tempo relativo.
O nico tempo real ou verdadeiro o dia de hoje .
. , O tempo dinheiro.
O tempo governado pela emoo que existe dentro de cada um.
Com o tempo tudo possivel sem ele nada pos'sivel. ;
O tempo o mesmo para todas as pessoas, porm, algumas conseguem fazer mais coisas que
as outras. Qual ser o segredo destas pessoas?
n'
Cursos de Curta Dur;:io UniBH

17
Como existem princpios para se organizar o trabalho em relao ao tempo, tambm existem
fatores que prejudicam e acabam fazendo do tempo um desperdcio:
Quantas vezes, ao fim de um dia de intensa atividade, voc se perguntou: "O que que eu
realmente consegui fazer hoje?
Alguns dos fatores gue p~ocam o desperdcio do tempo.
=> Planejamento inadequado.

=>Administrao por crise (apagar o fogo).
=>Desorganizao pessoal.
=> Problemas de comunicao.
==> Dificuldades em tomar decises.
=> Falta de delegao.
=> Incapacidade de dizer no.
=>Uso inadequado do telefone.
=>Perfeccionismo.
=> Falta de estabelecimento de objetivos pessoais.
=>
=>
=>
=>
=>
Para buscar novas solues, pergunta-se:

A que tipo de atividade eu tenho dedicado Jm tempo alm do necessrio?
A que tipo de atividade eu devo dedicar-me um pouco mais?
Quais as atividades que eu posso agrupar?
Quais as atividapes que eu posso transferir para outra pessoa?
Quais as atividades que eu tenho de reorganizar?
O que precisa se~:.ampliado, eliminado ou diminudo?
: 1
.. .. .,--J
.
------~
Ao realizar um T&D bem planejado e orientado, este pode tornar-se um dos instrumentos mais
valiosos na soluo de muitos problemas ocorridos nas organizaes, tais como:
formao de multiplicadoYes;
acomodao;
gastos inteis de materiais;
diminuio da capacidade produtiva;
falta de sintonia com os avat;ios cientf'Hicos e tecnolqicos; .,
deficincias no atendimento aos clientes;
dentre outros.
CI>
..
e
e
e
r.
1;

18
Treinar proporcionar o aprendizado. Este aprendizado pode ser divido em trs tipos. O primeiro,
visa transmitir um conhecimento dos aspectos gerais e culturais da organizao. O segundo,
busca a mudana de atitudes e a transformao de comportamentos negativos para positivos e
benficos, bem como, desenvolver a sensibilidade individual e aguar a percepo do profissional
para problemas do grupo. Este tipo de treinamento provoca a aquisio de novos hbitos e
atitudes. E o terceiro, prepara o funcionrio para um cargo onde exijam conhecimentos e
habilidades tcnicas.
O T&D uma responsabilidade gerencial. Deve-se providenciar os recursos necessrios,
dsenvolver os cronogramas, materiais didticos e elaborar o programa de treinamento. O gestor
deve preocupar-se com a capacitao de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento e
desenvolvimento adequados continuamente.
Identificar necessidades de T&D
..
..
Defina e analise que treinamentos so necessrios .

Alinhe o T& D com as estratgias organizacionais .
Negocie qual o melhor horrio, dia da semana e possvel tempo de liberao dos
profissionais de sua rea.
Validao de Resultados do T.f!Q
"
'
. Analise como o treinamento apresentar resultados

1
organizacion~is.
t':
Acompanhe na prtica e avalie os resultados de cada treinamento.
Faa relatrios'. compareoiantes com o depois.
1:
~1~_2_'~-;:_;R_e_m_u_!h_~.~--_o_~e_D_e~s_e_m_p_e_n_h_o__._~-~'-"--'--'~~~~~,~~..._...~~~-3
Reconhecimento ao Desempenho cjo Funcionrio
Propicia condies ao empresrio para desemt0lvimento de aes de reconhecimento ao

desempenho dos funcion~rios, e elaborao de uma poltica de cargos e salrios.
1
A implantao de aes de reconhecimento, sustentadas em uma poltica de cargos e salrios

signifi6a, em primeiro plano, dotar a empresa de um mecanismo que deixa claro, para o
colaborador, as perspectivas que ele tem para construo de uma carreira por meio de seu
desempenho, o que propiciar ganhos profissionais, sociais e materiais.
i; uma prtica que P!3rmite reconhecer a importncia em sintonizar as exigncias de .um cargo, o
1
1
1
perfil de quem o exerce e a remur\erao a ser paga.
'
' '
O reconhecimento ao desempenho do funcionrio funciona como o principal estmulo para que ele
busqu,e, continuame,n,te, atingir, os melhores resultados na execuo de suas tarefas. Est
diretamente ligado capacidade do funcionrio em atingir padres de performance definidos ou
super-los.
'
"
1;
rt

19
Em segundo plano, o reconhecimento deve ser traduzido, naturalmente, por uma maior
recompensa. Ele pode ocorrer com o objetivo de destacar e reconhecer uma atitude de qualidade
ou o alcance de um resultado. Em qualquer circunstncia deve-se ter previamente explicitada a
vinculao entre recompensa e desempenho. Trata-se de deixar clara a "regra do jogo", a fim de
se evitar interpretaes erradas e possveis frustraes.
fundamental que, especialmente nos casos de metas quantificveis, exista a percepo e
certeza, por parte do funcionrio, de que as condies para cumprimento so reais, sob pena de
se gerar um efeito contrrio na ao.
A implementao deve ocorrer de maneira formal, com vistas a creditar ao um carter de

seriedade e profissionalismo, que estimular a confiabilidade do funcionrio na empresa. Sempre
qe possvel, devem ser incorporadas cultura da organizao, tornando-se um instrumento
importante para a reteno dos talentos.
A freqncia da ao servir tambm para a recuperao e descoberta de talentos no revelados,
os quais se sentiro estimulados a mostrar suas capacidades.
Exemplos:
a. Promoo dentro da estrutura de cargos:

o aumento salarial que ocorre a partir do instante em que o funcionrio sobe na escala
hierrquica da empresa, passando a ocupar cargo acima, (promoo vertical) ou muda de nvel no
mesmo cargo por mrito (promoo horizontal).
b. Participao em resultados:
Mediante o alcance de aeterminada rheta de faturamento, vinculado ao resultado de lucratividade
operacional. Neste casb, empresa destina um percentual deste resultado para distribuio ao
~eu grupo de gerentes ou de funcionrios, em geral.
e. Percentual cfiterehciado de comisso:
Vendedor que ultrapassa a meta estabelecida e faz jus a um percentual adicional de comisso .
..-
d. Ft.Jncionrio Padro:
Segundo critrios pr-estabelcidos: a empresa elege periodicamente 'aquele prdfissionar que
mais' se destacou no exercfcio de suas atividades, propdrcionand retorno para 1ernpresa e
xetrlplo para seus colegas. Como recompensa, ter sua imagem destacada no jornal interno e
receber um prmio que simbolize a conquista, alm de uma placa de reconhecimento,
ge'rahnente entregueJpelo superior imediato, em ocasio destinada a este fim.
e. Transferncia por mrito:

Ocorre quando um gerente de determinada filial de uma empresa transferido para a matriz, onde
~~i m,aiores oportunidades de nEfgcio e ~anhos, por ter superado as metas estabelecidas para a
f1hal.
.
.
.
.
1
'
1
1
f C~ripanha de Vendas:
'
Muito comum em empresas comerciais de distribuio. Os vendedores recebem um prmio (TV,

P/11, Automvel, etp.), ql!ando atingem determinado volume de vendas, durante determinado
pero,do. Este prmio ofe~ecido pelo .fornecedor fabricante dos prqdutos vendidos. , 1
1
g. Btsa de Estudo:
'
i'
Por !ter atingido desempenho acima' da mdia, 6 funcionrio recompensado com bolsa de
~stuqo, por exer:npl9, para um curs~ de ps-gradua
sse caso, a empre
u
uma
est~at~gia que, alm do estnw 1o, ref!et~-se em capaci
o fy~cionrio e, po~ to, torno
maior par
e resa.
1
''
''
1'

20
l 13 ""'." Processo de Recrutamento e ~eleo
A primeira etapa de um processo seletivo envolve o recrutamento, pelo qual a organizao

comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo
seletivo. O recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da
organizao, com base na descrio e anlise de cargos. O Recrutamento pode ser interno,
externo ou envolver ambos.
o.
recrutamento interno envolve a promoo, transferncia ou promoo e transferncia.

Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais prxima, rpida e menos custosa; a
obteno de informaes mais precisas; e a possibilidade de preparao para a promoo e de
melhoria do moral e das relaes internas.
Como desvantagens do recrutamento interno pode-se citar o fato de que os recursos humanos
internos s vezes no so suficientes; requerem treinamento; podem gerar ressentimento por
parte dos no promovidos.
Quando a empresa admite uma pessoa est admitindo toda a sua histria e sua carga emocional, e
no apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele.
J o recrutamento externo pode ocorrer por intermdio de anncios, agncia de recrutamento, escolas
e universidades, cartas casuais de candidatos, :banco de dados de candidatos, sindicatos e
associaes de Classe, tabuletas, propagandas, murais, indicaes, intercmbio entre empresas,
transferncias, arquivos, rdio e televiso, congressos e convenes, associaes religiosas e
culturais. Esta forma de recrutamento tem ;como vantagens a pr-seleo, a possibilidacfo de renovar
o ambiente e o. investimento em novos talentos. Como desvantagens apresenta o fto de ser um
processo demordo e <taro.
1
o recrutamento e11cerr9-se com a apresentao do currculo ou c~m o preenchiment~ da p~oposta
de trabalho. o currculo funciona como um carto de visitas ou portiflio do candidato. A pessoa,

em toda a sua comple><idade, o recurs6 'essencial do processo seletivo. Desta forMa, quando a
1
empresa admite algu m est admitindo t6da a sua histria e sua carga emocional, e no apenas o
ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da' pessoa deve
ser bonsiderada porque indissocivel de sua vida como integrante de uma organizao.
\
'
:: '.
A finalidade do processo seletivo identificar os indivduos cujas caractersticas indic~m que eles
~
i
tm timas possibilid13des de se tornarem colaboradores satisfatrios.
(
'
'
Dess~ forma, os proegimentos de um processo seletivo permitem ident!ficar as car9qters~icas de

~ada pessoa e avali~r no ape~as sups cor:npetncias tcnicas, ma~, sobretudo, sua capacidade
de trabalho, suas motivaes profundas, suas reaes em face das regras preconizadas pela
empresa e sua capacid~de de integrao'. '
'
i. 1
:;
<'
li;

21
..
111
11
l 15 -
Esclarea, deixe clara a misso, os propsitos ou objetivos das tarefas para os

colaboradores.
Descreva as tarefas claramente.
Oua os pontos de vista dos colaboradores. Talvez eles tenham idias ou opinies
melhores que as suas, mas passe para eles qualquer conhecimento til e relevante
que voc tenha.
Certifique-se ae que os recursos necessrios para desempenhar uma tarefa
estejam disponveis, incluindo ar as tcnicas e habilidades do colaborador,
informao, outras pessoas, equipamentos, recursos financeiros, autoridade e
tempo.
Deixe claro os padres pelos quais voc avaliar os resultados - o que voc
considera importante e quais suas expectativas.
D feedback imediato ao desempenho dos colaboradores: elogie um bom trabalho
e oferea a assistncia se algum colaborador no desincumbir muito bem.
Merea a confiana dos colaboradores. Admita seus erros, no minta, e se voc
no puder manter algum compromisso assumido com eles, explique por qu.
Tome as decises que compete a voc tomar.
Gest?
~l ~~~r~,~~~~.;,. . ._.'"""' _; _ "-'---'-"~. _.:_...__~""'""......:.-,.:=:;:."'.. -'
.:..:...,=:,.._
. .......__......'.."'"""""".._.. _,............
-]
;_. ......
.....
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1'"""'
1
Meredith Levinson, CIO/EUA - Revista Veja
Tomar decisessobre o curso da car~eiranunca fcil, esteja o profissional procurando por uma
! '
i
'
outra oportunidade, avaliando a oferta da empresa em que atua ou de um em'pregador em
potencial. vliC ter' um guia objetivo para a tomada de grandes decises r~lacionadas
carreira. Existem cinco critrios na avaliao de uma oferta profissional: posio, pessoas,
corr{plexidade da
plataforma, lugar e pagamento. Essa metodologia pode ajudaf a re~uzir
1
1
deciso e direcionar b foco da anlise'. ;

1
1 - Posio - Para determinar se a' posio que est sendo ofe~ecida a derta para o
profissional, ele deve ter respostas claras para algumas perguntas: qual ser seu papel efetivo na
nova empresa? Quais sero as responsabilidades do papel e as expectativas para com o mesmo?
1
Est confiante e pre parado para ser bem sucedido no papel? Para quem se reportar? Qual a
importncia do cargo na escala de valor da companhia? Qual o valor da crgo para o
1
!
profissional? Ter o poder necessrio para fazer as realizaes que espera?
1
2 - Pessoas - O profissional se d bem com as pessoas com s quais trabalha a talm~nte ou
com as quais pode vir a trabalhar? Isso importa~te, j que o tem ph gasto com os dblegas chega
a ser maior do que d investido em famlia e am\gos. Possui as habilidades de relacionamento
necessrias para conduzir as pessoas?
3 ..... Plataforma (Estrutura) - O profissional conta com uma plataforma com a qual se sente
adpatado e pronto para dar sua contribuio? importante considerar os objetivos de negcios da
companhia: ela est passando por uma reformulao? Crescimento? Aquisies? Fuso?
1
'
'

22
4 - Lugar - Onde a vaga est localizada fisicamente? O mercado imobilirio na regio facilita a
realocao se necessrio para assumir o novo cargo? O custo de vida local po(je ser bem
absorvido com a nova posio? O novo empregador ajudar com a mudana ou outros custos?
Futuras despesas diferentes do local anterior j foram analisadas?
5 - Pagamento - O retorno da investida proporcional ao risco que se est tomando? O que ser
exigido pela empresa em termos de resultado vale o recebimento?
Para reflexo:
"Filosofia do camelo"
Uma me e um beb camelo, estavam por ali, toa, quando de repente o beb camelo perguntou:
- Por que os camelos tm corcovas?
- Bem, meu filhinho, ns somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar gua
e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem gua.
- Certo, e por que nossas pernas so longas e nossas patas arredondadas?
- Filho, elas so assim para permitir caminhar no deserto. Com essas pernas longas eu mantenho
meu corpo mais longe do cho do deserto que mais quente que a temperatura do ar, e assim
fico mais longe do calor. Quanto s patas arredondadas eu posso lne movimentar melhor devido
~
J, !
consistncia da areia! - disse a me.

;
'
'
'
'
i E;ntendi, mas, por que nossos clios. so to longos? De vez em quando eles atrapalham minha
,
;!
viso.
.,. Meu filho! Esses clis longos e 'grossos so como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na
proteo dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! - respondeu a me com
orgulho.
.-
; T. Ento a corcova para armazenar gua enquanto cruzamos o

1
dese~o.
as pernas para
caminhar atravs do deserto, e os clios so para proteger meus olhos do deserto. Ento, o que
que estamos fazendo aqui no Zoolgic???
;: 1
'
Moral da histria:
'
'
'
"Habilidade, conhecimento, capacidade
'.
'
e experincias,
s so teis se voc estiver no lugar certo!"

vo~ EStA NO LUGAR CERTO ??!!
I
"\
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,, :
'

23
Exerccios Propostos - Anexos

Exerccio
Este exerccio tem a finalidade de ajudar voc a identificar as caractersticas de uma equipe e o quanto ela
se aproxima ou est distante de ser uma equipe verdadeira.
Cada par de caractersticas indicadas a seguir vale sete pontos. Distribua os pontos de cada par entre as
duas caractersticas mencionadas, de tal forma que o total distribudo seja sempre sete. Assim se voc
distribuir dois pontos para a caracterstica da esquerda, a da direita dever receber cinco; se atribuir zero
ponto, a da direita dever receber sete. Ao final da avaliao some os pontos das duas colunas.
----------------------------------Caractersitica
Caracterstica
Pontos
Pontos,
----
-------------------
Descontrao
Tranqilidade
Discusses relevantes
Consenso
Cooperao
Dinamismo
Inovao
Formalismo
Tenso
Ateno a ninharias
Desacordo
Antagonismo
Apatia
Conservadorismo
Rigidez
Conformismo
Morosidade
Hostilidade
Reserva
Flexibilidade
Contestao
Rapidez
Amizade
Abrtura
Totais de Pontos:
'
Fonte: Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
i'
1
Oa 20 pontos na coluna da esquerda: no existe equipe.
21a5Q pontos na coluna da esquerda: existem alguns princpios que indicam a possibilidade de ocorrer
forma<'o de uma equipe.
.
'1 ;
51 a 70 pontos na coluna da esquerda: existe uma equipe em formao.
71 a 84 pontos na coluna da esquerda: parabns, voc j tem um.a equip~.
F -g::'.;}'.'i':f,-,,~~;c~:-;~~~
1
1'
f:::\ .~: .
'
'
http://www.humornanet.com
6
n
Cursos de Cu1ta Durao UniBH

24
Anlise de Caso
Sua tarefa ordenar as cinco alternativas de ao, desde a mais desejvel ou, a maneira mais
apropriada, para equilibrar a situao de conflito at a menos desejvel.
Ordene o curso de ao mais desejvel como no.1, o prximo mais desejvel como no.2, e assim
por diante, classificando o menos desejvel ou a ao menos apropriada com no. 5. Escreva sua
ordenao para cada item abaixo.
Pedro o encarregado-chefe de uma mquina de produo de moldes. Recentemente, notou que
um dos homens que opera outra mquina em outro setor tem vindo sempre para conversar com
um dos seus homens (fora do intervalo).
A eficincia do operador de Pedro parece esta decaindo e apareceram algumas rejeies de
material, por causa da falta de ateno daquele operador. Pedro tambm detectou algum
ressentimento por parte do resto da turma. Se voc fosse Pedro o que faria:
_ _ _ A) Falaria com seu subordinado e diria-lhe para reduzir suas conversas durante o
perodo de trabalho.
_ _ _ B) Pediria ao encarregado-chefe que mantivesse seus operadores sob controle.
____ C) Confrontaria os dois homens da prxima vez que os visse juntos para saber o que
esto pretendendo e dizer-lhes o que voc espera de seus operadores.
_ __;.__ D) No diria nada agora; seria tolice fazer estardalhao por uma coisa to insignificante.
__..___ E) Tentaria colocar o resto da turma vontade; importante que todos trat;>alhern juntos
em harmonia.
! .
...__.:
e1
1
1:
11
b
n

25
AVALIAO DE REUNIES
Muitos fatores podem contribuir para o fracasso das reunies. Pense na ltima a que
compareceu. Considere quais crticas se aplicam:
O propsito da reunio no era claro
-No era necessria uma reunio para atingir o propsito
Alguns dos partic!Q9ntes no tinham por gue estar presentes
Nem todos os participante~_sabiam guem eram os demais
Algumas pessoas que deveriam estar presentes no estavam
A.reunio sofreu de falta dettderana
Ningum estava fazendo anotaes adeguadas
A reunio foi prejudicada, por exemplo:
- Por atraso de alguns participantes
- Por alguns participantes terem chegado adiantados
- Pela entrada e salda de participantes
- Por alguns participantes terem gue sair para colher informaes
-Por necessidade de atender visitantes ou telefonemas
- Por brigas entre os participantes
Permitiu-se que algumas pessoas falassem mais do que suas idias justificavam
Pessoas gue tinham coisas im_Qortantes a dizer no receberam ateno adequada
Permitiu-se que algumas pessoas defendessem seus prprios interesses e
t>rvassem ter razo em vez de tratar das~utas previstas
,A pessoa que conduzia a reunio falava demais
A pessoa que conduzia
a reunio parecia indisposta a discutir pontos de vista
'
contrrios aos seus
Foram discutidas pontos importantes no anunciados antes da reunio
Gastou-se temp.o demais em alouns tpicos e de menos em outros
Permitiram-se discus'ses deQois gue as decises foram tomadas
l=altou tempo para .a reunio
Permitiu-se que a reunio se estndesse alm do horrio de encerramento
1
'
'
..
combinado
Vrios tpicos ficaram sem soluo
'rotnaram-se decises com base em ~vidncias inadegudas
Os' membros discordaram quanto a qu'e decises se havia chegado
Os membros ficaram com,a sensac'detempo desperdiado
Os custos (encadernaes de material, 'despesas com xrox, etc) envolvidos na.
reunio no corresponderam aos resultados
Outros (quais)?
'
'
Va.le a pena aplicar um ,teste como este a todas as reunies a que comparecer principalmente s que voc presidir.
'
1 '

26
Voc est motivado no seu trabalho?

Marco Aurlio Ferreira Vlanna
Presidente do Instituto MVC
1 - Que sentimento e/ou atitude voc tem sobre a aposentadoria?

a.
b.
c.
d.
Desde que comeou a trabalhar, voc conta os dias que faltam para a GRANDE DATA.
Est louco para que chegue este DIA DE LIBERTAO.
Tem projetos alternativos para sua vida pessoal e profissional.
Voc acha que no dia que sair da empresa morre, antes de dormir.
2 - Voc est jantando com sua famlia e comea a falar sobre seu chefe:
a.
b.
e.
Imediatamente pede um remdio para o estmago.

Esta cena jamais ocorreria, pois assuntos profissionais geralmente no entram em casa.
Combinam convid-lo para um prximo jantar.
d.
Voc guarda um pedao da torta de chocolate para levar para ele no dia seguinte.
3 - Voc ganha 5 milhes na mega-sena:

a.
b.
c.
Imediatamente redige uma carta para sua empresa "dizendo o que nunca teve coragem para dizer".
Fica feliz com sua independncia.
Comea a pensar em uma nova relao de trabalho com sua prpria empresa (parceria).
d. Compra os 5 milhes de reais em aes da sua organizao.

4 - Ao dormir domingo noite e lembrar que o dia seguinte segunda-feira:
a .. Voc comea a tremer e toma um Lexotan .
b. ' i:>assa por .voc uma certa sensao esquisita.
.
c. . Voc mentaliza que se inicia mais uma semana de criao e desenvolvimento.
d. Voc d graas a Deus e sonha com os anjos.

J.
5 - Quando seu chefe o chama para trabalhar no final de semana para terminar um projeto:
a.
b.
c.
Voc tom~ um litro de usque para "esquecer a trag~ia" ..

Voc vai com uma pesada sensao de que est caminhando para a forca.
Voc pensa...que um sacrifcio eventual que vale para o desenvolvimento da empresa.
d. Voc prope que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 24 horas por dia.
6 - Quando voc est trabalhando com
a.
~ua
equipe:
Voc percebe que ficam todos encostados na parede com medo da "ao do prximo".
b. Voc perebe que seus companheiros(as) de traballilo se sentem com a obrigao de se

entenderem bem.
1
e. Voc se sente em um tirne cujos membros so unidos pelo respeito e at pela admira~o mtua ..
d. Voc considera esta turma muito mais importante que sua famlia.
7 - Semana que vem, o feriado cai na quinta-feira e a empresa vai "emehdar":
a.
Voc acha que o Presidente da Repblica deveria assinar uma lei que tornasse feriado toda quinta
ou tera.
b. Desde o inicio do ano voc j tem planos de viagem para esta data.
e. Voc gosta, mas se preocupa com .os impactos negativos nos resultados do seu trabalho e no
desempenho da empresa.
d. Voc se rebela contra a "emenda'', vai trabalhar na quinta, na sexta e, para dar o exemplo, tambm
no sbado at s 9 horas da noite.
1'
8 - Fora da
empr~sa
e do horrio de trapalho:
a. Voc deleta, a empresa da sua mente, e n~o admite c0

b. Es ra
o "o
e.
m do,
na
,p
se
nd
ai
s :oisas.

27
9 -- Ao se imaginar daqui a dez anos na mesma empresa:
a.
Voc chega a pensar em suicdio.
b. Voc comea a chorar.
e.
Voc planeja como ser o seu desenvolvimento pessoal dentro da organizao neste perodo.
d. Voc no tem dvida de que esta a nica opo que voc admite para sua vida.
10 -Qual a sua relao com o trabalho:
a. Um castigo de Deus.
b. Uma relao burocrticp-jurfdica, em que voc troca dez horas do seu dia por um cheque no final
do ms.
e.
Uma oportunidade para voc cumprir sua misso terrena, agregando valor ao universo e recebendo
uma justa remunerao material em troca.
d. A nica coisa importante na sua vida.

11 - No almoo de trabalho ou no elevador da empresa voc se junta a mais quatro ou cinco
colegas:
a. Tem sempre um advogado junto, ajudando a "tchurma" a entrar na Justia para receber direitos
trabalhistas do passado.
b. O papo se concentra no prximo aumento salarial.
e.
Idias so. trocadas para melhorar a integrao pessoal, o ambiente humano e o desempenho da
empresa.
d. Discutem-se o eorte de bustos e a prxima demisso de pessoal.

12 ~Voc recebe um
oportunidade?
1
c~nvite
'
para sair da empresa. Em que situao voc recusa ou aceita a nova

1
'
a. Sai agora at por menos vinte por cento do salrio que ganha hoje.
b. Pelo mesmo salrio voc aceita.

e. Depende de'' vrios fatores, incluindo o ambiente humano da nova organizao, a perspectiva de
desenvolvin:iento oferecida e, claro, uma justa remunf'!rao.
d. Voc quer dinheiro, dinheiro, dinheiro.
Some:
1 ponto para cada resposta (a)
2 pontos para cada resposta (b)
3 pontos para cada resposta (e)
4 pontos para cada resposta (d)
Resultados:
Entre 12 e 17 pontos:
Deve estar difcil viver. Uma boa soluo realmente jogar na mega-sena e em todas as loterias ou
ento torcer para! aquela velha tia rica morrer e 'deix-lo(a) como nico( a) herdeiro( a). Apesar de tlldo,
tente rever sua relao com o trabalho e as crenas que
str am esta raiva to gra e
voc
tem do trabalho.
s
ai
m
Cleixe,

28
Parabns! Voc um exemplo de motivao e apresenta um excelente equilbrio entre a vida pessoal
e a profissional. Voc entende que o trabalho (especificamente na sua empresa) um importante
instrumento de desenvolvimento e evoluo. Tente mostrar aos outros suas crenas em relao a ele.
Mais do que motivado, voc dependente do trabalho. Workaho/ic(viciado em trabalho) seu estado
d~ esprito. A sua familia se transformou nos colegas de trabalho e talvez voc s se comunique com
seus filhos por e-mail. Tente voltar faixa dos 36 pontos.

Mais de 45 pontos:
Voc no um ser humano. Voc um rob. A vida para voc um fluxo de caixa e as palavras
humanas escrevem da seguinte forma: @mor; $entimento, Feli$$idade.
1'
!
:1
''
nl

29
Qual o seu estilo de liderana?

O teste a seguir poder revelar, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente, outras requerem um raciocnio
cuidadoso. Mas responda todas as perguntas, e faa-o da maneira mais honesta possvel.
Em se tratando de urna pergunta qual voc no possa responder baseado em experincia
prpria, responda o que faria, caso se apresentasse a situao a descrita.
1 - Voc gosta de "dfrigir"?

2 - De modo geral, acha que vale a pena despender tempo e
esforo explicando, antes de agir, as razes pelas quais tomou
determinada deciso, ou agiu desta ou daquela forma?
3 - Voc prefere a parte administrativa de seu papel de lder
planejamento, trabalho de escritrio em geral - ao invs do
trabalho de superviso e do contato direto com os seus
subordinados ?
4 - Entra um estranho em seu departamento e voc sabe que o
novo empregado contratado por um dos seus subordinados. Ao
aproximar-se dele, voc diria o seu nome em primeiro lugar?
5 - Voc mantm, normalmente:-o seu pessoal a par do
desenvolvimento
tju liz respeito't:>'seu grupo?
6 ~ Voc nota que, ao distribuir as atribuies, sua tendnc;:ia
determinar os objetivos deixando os mtodos a serem
empregados a cargo dos seus subordinados?
7 - Voc acha que' um lder deve manter-se distncia do seu
pessoal pois; com ~ correr do tempo, a familiaridade traz falta
de respeito ?.-
8 - Chegou a hora de tomar uma deciso a respeito de uma
excurso. Voc ouviu dizer que a maioria prefere quarta-feira,
mas voc est plehamente convicto de que seria melhor ter~
feira, por diversos motivos. Voc submeteria a questo aos .seus
subordinados ?
9 - Se voc pudesse, gostaria de dirigir seu pessoal como se
fossem um grupo de autmatos, r~duzindo os contatos e
comunicao pessoais a um mnimo ?
10 - Voc acha mui o fcil despedir algum?
11 Voc nota que, quando mais se mostra amigo do seu pessoal,
mais facilidade encontra de dirig-lo ?
12 - Depois de despender muito tempo voc encontra,
finalmente, a sol~o para um problema de trabalho. A seguir,
1
encarrega um assistente de aplicar 'a soluo encontrada, e ele
no realiza a ta'r~fa de modo satisfatrio. Voc se sentiria
1
aborrecido por ver q~e o problema airida no foi resolvido, em
vez de. ficar zangado com o assistente ? '
,
13 - Voc acha qu'e um dos melhores meios
probl
disc
o,
Sim--(1
Sim ( )
No ( )
No ( )
Sim ( )
No ( }
Sim ( )
No ( )
No (
do
SimT)
No (
Sim (
No (
1'
Sim (
ao ( )
l1
'~
'
Sim ( )
-)
Sim (
1i
N C
-.

30
Voc est sendo criticado quanto mane ira de orientar Sim ( 1 No ( )

determinada situao. Tentaria convencer o seu pessoal de que
seu ponto de vista est certo ?
15 - Voc geralmente deixa a critrio de seu
s subordinados Sim ( ) No ( )
comunicar-lhe, ou no, as ocorrncias dirias de menor
importncia ?
16 - Voc acha que todos os componentes do grupo deveriam ter Sim ( ) No
certa dose de lealdade pessoal com voc ?
--17 - Voc acha que melho-r formar equipes para resolver Sim ( ) No ( )
problemas, em vez de tomar para si as decises?
-'-------- L..----.----
-18-:. Alguns perits no assunto dizern que, diferenas de opinies Sim t ) No ( )
dentro de um grupo de trabalhadores trazem solues
proveitosas. Outros acham que tais diferenas so indicios de
falhas na unidade do grupo. Voc concorda com o primeiro ponto
de vista?
14 -
c---:r
-~--
---
--------------------
\,,._,
Para contar os seus pontos, indique o nmero de respostas

teve nos seguintes grupos:
POSITIVAS "SIM", que
Grupo1 ~ 1, 4, 7, 10, 13, 16

- Grupo li'- 2, 5, 8, 11 7 14, 17
Grupo Ili - 3, 6, 9, 12, 15, 18
1:
Analise
i
Se a ma.ioria das res~osts do grupo 1so positivas, predomina o EST.ILO DE
LIDERANA AUTOCRATICO
,
1
--)
'
'
__, Se a mai~ia das respostas do grupo li

LIDERANA DEf:AOCRTICO
s~ positivas, predomina o ES+ILO DE
, .
1
1
'
--) Se a maioria das respostas do grypo Ili so positivas, pred9mirya o E$T!~O DE

LIDERANA LIBERAL(LIVRE)., _ .
.
Estilos de Liderana
:
Li~erana Autocrtica: apenas o lder decide, sem qualquer participao' d grupo. Detetmina qual tarefa
cada um executar sem negociao.
;
IJderana Democrtica: o lder negocia com o grupo a diviso das tarefas. As diretrizes so debatidas
pelo' grupo e decididas com a cooretenao do lder.
'
Liderana Liberal(Livre): total liberdade para a tomada de decises, todos opinam. A diviso das tarefas
fica a critrio do ~rupo.

31
17 - Bibliografia
,' " '
- CARPILOVSKY Myrian LUND, Regina ARCZYNSKA. Liderana e Motivao. 2 ed. Rio de Janeiro : Editora
FGV, 2006.
- VIEGAS Ana Maria, TONET Helena, BECKER Luiz Carlos Jr. Desenvolvimento de Equipes.Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
- PACHECO, Luzia; SCOFANO, Cherubina Anna, SOUZA, Valria; BECKERT, Mara.Capacitao e
desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
- PILARES, Nanci Capei. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. So Paulo: Editora Nobel, 1989.
- ARIZA, Vera Lcia. Motivao no trabalho: uma questo de desafio.Treinamento e desenvolvimento. So
Paulo,p.29-31, out.1996.
- WANDERLEY, A. Jos. Negociao Total. So Paulo, 1998. 264p.
-.FRANCISCO F.de a. Rodrigues; Heloisa M.C.Melhado; Snia Kritz. Negociao para o trabalho em
equipe. Rio de Janeiro.
- HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante.
Mini-Currculum
Eliane Pessoa, Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela UFMG, graduada em Comunicao Social pela UNl-BH,
em Treinamentos Empresarlais, Palestrante e Educadora.
Consultora
Consultora parceira . do SENAR, ACIC/MG e PUC CONSULTORIA JUNIOR no desenvolvimento de Treinamento &
Desenvolvimento (T&D) co,mport11mentais para parceiros, colaboradores, fornecedores associqdos e clientes,,
professora no MBA Gesto em Sade e Administrao Hospitalar (Disciplina: Gesto dB Pessoas)
Atuao como docente nos Cursos Superiores de Tecnologia em Recursos Humanos e em Marketing/ FATEC - Faculdade de
Tecnologia do Comrcio ministrando as disciplinas: Negociao e Processo Decisrio na Formao de Equips e Gerncia de
\lendas.
Formao profissional envolvendo mais de 4.800 horas de aplicao de treinamentos empresariais, curso~ ,de canacitao
profissional e "in compefny".
So 08 anos de experincia como docente nas instituies de ensino SENAC, CDL e SESC e em aplicao de Tf/i.D(Treinamento
e Desenvolvimento) nas organizaes: Strata fngenhafia, Seteceng, Sindimveis, /mie, Alta Erigenharia,Conselho Regional de
;!
Contabilidade/MG, Pol/yrubber, Fhemig, dentre O!Jtras.
!Desenvolvimento de cursos de extenso nas faculdades UNA e UN/-BH desde 2009.
Experincia como Coordenadora P~daggica franquia da rde MICROLINS - Unidade Barro Preto.
Participao nos Projetos: "Escola.de Lfderes" da AeC Contact Center atravs da elaborao e aplicao do T&D: "De$envolvimento das
fiabilidades de Gesto, nos Futuros Lderes de Cal/ Center" e "Escola de lnstrutoria" com a aplicao do curso "Desenvolvimento de
Habilidades nos Instrutores de Treinamento" - Perodo fev.12 e atual
Treinamento e qualificao profissional de 3.SBO profissionais, atravs de cursos abertos e personalizados nas reas de:
atendimento a clientes, comunicao, gesto de pessoas, desenvolvimento de equipes, relaes humanas, liderana,
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1 1
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-- -.. --
- -
--;
Paradigma Era do
Conhecimehto
~ ~ -
.,
tmprevisibi!id<:let~
, Instabilidade
1 Empreendedor e
i Multifuncional
Capitilntelectul_____ _
-!- ... .__ .... -- --
Mo-de-obra especializada
-------------
-----.. ------ -- ------i----.------...........--------............ ---
Estrutura Tradicional
1Estrutura virtual e flexvel
---------------+-----------------Manuteno do status quo ! Flexibilidade e

1 adaptabilidade a novas
" posi,.es
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.. e or: s:
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O emprego tradicional tende a dJmlnuir dr~iicmerit

A flexibilidade de horrios /home wr~.
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Megasoftwares .viro revolucionar' a organizao' da~
empresas.
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'A inovao permanente ser um ftot Critico de . ,
' sobre.vivncia das organizaes no de ~UceS$,O!
Treinamento e aprendizado conthiuo(Les ,.
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No exagere (sempre, toda ')(ezrnunca..

~o faa julgamentos (melhor, pior..).
Fale em seu prprio noine. '..'
Limite seu feedbac;:k ao que tem certeza, ...
feefack
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.......
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.,,, . .
. ..
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. . deleg~~o:
..
. er:Jeedback. '.' ' .
t At ~ t t t i ~ A Tcnica do Sanduche
RAPPORT
ELOGIOS ( +)
CRTICAS ( )
ENCORAJAMENTO ( +)
PLANOSQE
DESENVOLVIMENTO
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34
.;
$;~'.c:ar4terd~al~e. .
tttios' = conjunto d~ costumes instit1.lf(h>~' .

por uma sociedade para formar, regular
e controlar a conduta de seus membros.

35
Valores (Filosofia)
So princpios ou crenas,
que servem de guia, para
os comportamentos,
atitudes e decises de
todas e quaisquer pessoas,
que no exerccio das suas
responsabilidades,
executem a Misso, na
direo da Viso.
Que valores so
,importantes para a empresa
fazer o que faz, para quem
faz, e para o que ela quer
se tomar?
Objetivos Empresariais
atingir excelncia operacional no uso
dos recursos estratgicos: pessoas e
conhecimento.
Misso da
Orienta e delimita a
a,o ,da empresa,
deflfllndo a que ela se
prope.
Exprime a razo de
sua existncia.
Quem somos?
O que fazemos?
Por que fazemos?
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atividades;
"Apagar incndios";
Desorganizao pessoal;
Problemas de comunicao.;
Dificuldades em tomar decises;
Falta de delegao;
lncapa~idade de dizer no;
Perfeccionismo;
Abandonar um trabalho antes de

tennin~'lo;
-....,/
Fazer c;i:iisas que na verdade

no s? parte do seu trabalho.
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37
. Exerei:clos:
.: Preciso, fazer
~
@.~~~- &1te,1$,
Devo fazer
a'es lmp.or:tante,s
Pos.so. (ou. no) fazer
aes. tfllWafs;:_
uma prtica que permite

reconhecer a importncia e
a$ exigncias de um cargo,
sintoniz-to com o perfil
. . l~:.Quem o exerce e a
rernul'lerao a ser paga.
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"Gesto de Pessoas e

Bern vindo ao UniBH!

outras iniciativas, a extenso oferece a oportu nidade de ampliar a relao de

ensino/aprendlzagern extrapolando a sala de au la .

Tenha urn excelente curso!

Yluska Bambirra Assuno

02 - Panei dos Gestores o..011111111 04

Motivaco Organizacional ..................................................................... 08

07 -- Tcnicas Gerenciais 011 ..a11 .. 11

Processo Decisrio ............................................................................. 11

08 - Desenvolvimento da Lideranca 11011a .. ....................... . 13

Reunies ........ 1111n1111111111a11111n111111111:1 15

Gesto do Tempo .. ~ ......................... "" 16

Treinamento e Desenvolvimento - TI.D .................................... ~ ........... 17

Remuneraco e Desempenho ...... "11111~u~.... 18

Processo de Recrutamento e Seleco ............ a............. a.~DUUun 19

Algumas Atitudes Essenciais para Gerenciar Pessoas .. : ........................ 20

15 - Gesto de carreira nD1111 21

p~eciso, portanto, estabelecer um compromisso com a fora de trabalho,

Alm disso, as organizaes buscam atrair, influenciar e fidelizar

"As empresas bem sucedidas sero a

Vivemos num perodo de transio entre a sociedade industrial e a sociedade da

Podem causar desconforto;

Podem ser esperadas ou inesperadas;

Precisam ser tratadas alm do bvio;

Podem e devem ser administradas;

Precisam ser gerenciadas, visando maximizar resultados e minimizar sofrimentos .

Reaes das pessoas s Mudanas

Caractersticas Pessoais do Gestor

Cursos de Curta Durao UniBH

Papel dos Ge~tors

, :\:- .,. , . ,::.:.L::..

A - Comprometer-se com a contratao

-------------------G~"' 1j aA A f\... PC i' F 1L TE~ N, eo E

B .- Integrar o novo profissionl sua

C- Criar uma comunicao eficaz entre os

E - Identificar potenciais de sua equipe e

F - Promover ambiente saudvel

' R(' ('U/'f' pU' \Ar 1 f H D/j A ( R : ~ e( 0 " li( eJ

Cursos de Curta Durao UniBH

Na linguagem verbal a comunicao oral pode ser:

"s.~~r Ouvir ~L~~-1-tZ,

11 r::scutar o ato de prestar ateno s palavras faladas interpretando-as. Cada um, no

7., Falta de interesse

Habilidades Essenciais na Comunicao na gesto de pessoas:

Capacidade de se comunicar com argumentos, fatos e dados;

Cursos de Curta Durao UniBH

A- Descritivo ao invs de avaliativo

D - Solicitado ao invs de Imposto

Cu1sos de Curta Durao UniBH

Necessidades de Estima (auto-estima,

de Segurana (segurana, proteo)

Cursos de Curta Durao UniBH

O sucesso de qu?lquer equipe est na conscientizao de seus membros de que as necessidades,

(Magali Bredariol Gerente de RH da Stefanini)

Cursos de Curta Durao UniBH

Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas

[r- Tcnicas Gerenciais

7.2 - Processo Decisrio

Cursos de Cu1ta Durao UniBli

Etapas do processo decisrio:

Martelada ..... 1.-.; 1,00

Cursos de Curta Ourao UniBH

@ So capazes de obter os resultados dentro da margem a que se propem;