Capitulo - 3 Gep

Estrategia de
Produccin
GESTIN ESTRATEGICA DE LA
PRODUCCIN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL
DOCENTE:
ING. JULIO RAMOS
INTEGRANTES:
CARI VILLASANTE, MARVIN

CONCHA RODRGUEZ, JONATHAN
PAREDES DAS, GABRIELA
QUISOCALA QUISOCALA, MARA
TITO ROMERO, JULIA
2012 B
Estrategia de Produccin
Contenido
PREGUNTA 1................................................................................................................. 2
PREGUNTA 2................................................................................................................. 3
PREGUNTA 3................................................................................................................. 5
PREGUNTA 4................................................................................................................. 6
PREGUNTA 5................................................................................................................. 8
PREGUNTA 6............................................................................................................... 10
PREGUNTA 7............................................................................................................... 12
PREGUNTA 8............................................................................................................... 12
PREGUNTA 9............................................................................................................... 14
PREGUNTA 10............................................................................................................. 15
PREGUNTA 11............................................................................................................. 15
CASO 1....................................................................................................................... 18
CASO 2....................................................................................................................... 19
CASO 3....................................................................................................................... 20
Ingeniera industrial
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CUESTIONARIO TERICO
PRCTICO
PREGUNTA 1
1. Identifique ejemplos de diferentes categoras de un mismo productoproducto bsico, producto coste minorado, producto mejorado y
producto hibrido--, indicando las diferencias existentes entre ellos
CELULARES
GUITARRA
BOTONES
PRODUCTO
BASICO
Telfonos
mviles
celulares,
con
antenas de gran
tamao y solo
sirve
para
la
comunicacin
Guitarras bsicas
que sirven para
acompaamiento
s
o
solos
musicales
Botones hechos
a
base
de
cuernos de toro
PRODUCTO
COSTE
MINORADO
Telfonos
mviles que se
crean en gran
cantidad.
Por
ejemplo
Nokia
produce
celulares bsicos
y los vende a
bajos precios
Guitarras con un
estilo bsico o
con
caractersticas
sumamente
similares.
Botones simples
y estndares que
fcilmente
se
puede realizar en
una planta piloto
sin mucha parte
artesanal
PRODUCTO
MEJORADO
Telfonos
mviles
a
colores,
ms
pequeos
con
nuevas
funcionalidades
como mensajes
de
texto
y
multimedia
La
guitarra
elctrica
posee
una
ventaja
adicional:
se
puede mejorar el
sonido
distorsionarlo de
una
forma
electrnica
Botones
con
diseos
diferentes y con
destinos
diferentes como
en sillones, botas
y no solo abrigos
PRODUCTO
HIBRIDO
Telfonos
mviles
Guitarras
elctricas
Tarjetero con un
adorno de Botn
con
que
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televisin
incluida.
Sirve
para
recibir
llamadas
as
como se puede
ver la televisin
sirven
como
controles
remotos
para
consolas
de
juego, como en
ROCK BAND 3
hecho a base de
cuerno de toro
PREGUNTA 2
2. Identifique diferentes nuevos productos que hayan sido lanzados
recientemente en el mercado y analice su grado de novedad respecto
a la empresa y respecto al mercado.
Analice si se trata de
innovaciones radicales o incrementales.
RADICALES O INCREMENTALES.
Uno de los lanzamientos

ms recientes y llamativos
ha estado protagonizado
por el Grupo Matarromera,
que ha sacado al mercado
EMINAZERO, una bebida
a base de vino sin nada
de alcohol.
Esta es la alternativa que

ofrece 'Maggi' con su
gama 'DIRECTO
AL
HORNO', un pack que
incluye una bolsa de
plstico y un sobre de
condimento -de ajo o de
hierbas provenzales-.
Con las variedades de

tinto, blanco, rosado y
espumoso, la compaa
pretende cubrir nichos de
mercado, como el de las
mujeres
embarazadas,
deportistas o conductores,
que no pueden ingerir
bebidas alcohlicas o que
quieren cuidar su dieta.
INNOVACION RADICAL
No
menos
llamativa
resulta la posibilidad de
cocinar un sabroso pollo al
ajillo sin ajo y sin una gota
de aceite. Basta con
introducir la carne en el
saquito,
aadirle
las
especias y esperar a que
el horno haga el resto.
Todo por poco ms de un
euro.
INNOVACION INCREMENTAL
Pgina 3
Una de las empresas que

mejor aplic esta mxima
el pasado ao fue CocaCola Espaa:
La ltima, 'MENOS ES
MS', es un refresco
concentrado del que se
pueden obtener hasta dos
litros de bebida aadiendo
agua.
"Los
fabricantes
han
entendido que, para no
fracasar en el intento, no
debe existir una diferencia
de precio tan alto frente a
otras
opciones
equivalentes
ms
econmicas".
De
esta
manera, la multinacional
pretenda, a finales de
2009,
entrar
en
segmentos
ms
econmicos
donde
competir.
INNOVACION RADICAL
Entre las compaas que
escogen esta va se
encuentra Ebro Puleva,
que ha versionado su
leche 'PULEVA
OMEGA
3' aadindole un toque
de sabor a nueces.
Danone
acaba
de
introducir
una
ligera
variacin
en
su
popular 'ACTIMEL',
y
desde comienzos de ao
puede
tomarse
con
cuchara.
Despus de conocerse su
adquisicin por el grupo
francs Lactalis.
Con este movimiento, la

empresa
trata
de
recuperar parte de la
cuota de mercado que le
han restado las marcas de
distribucin. "Se trata de
un
producto
que
complementa a la versin
bebida", explica lvaro
Bordas,
director
de
Comunicacin de Danone,
"con el que se busca
responder a la peticin de
un
segmento
de
los
consumidores que quera
un producto ms saciante
y con una textura ms
slida".
Pgina 4
Tambin BIMBO ha
renovado su oferta de pan
de
molde
y,
a
las
numerosas
variedades
que
ya
se
pueden
encontrar
en
las
estanteras
de
los
supermercados, hay que
aadir
el
que
tiene
la 'CORTEZA TIERNA'.
INNOVACION RADICAL
Miga
y
corteza
se
confunden ahora gracias a
una
poltica
de
investigacin por la que la
empresa destina cada ao
en torno a tres millones y
medio de euros a I+D.
PREGUNTA 3
3. Formule la estrategia de desarrollo de nuevos productos de una
empresa de su invencin, identificando las acciones a llevar a cabo en
cada una de las fases de formulacin de dicha estrategia.
Se realizar un ejemplo con el iPhone

1. BUSQUEDA Y GENERACIN DE IDEAS
1. Realizar un focus Group de
clientes ms importantes de la
empresa.
2. Analizar el producto de los
competidores.
Despus de desarrollar el iPod y

el software iTunes. La idea era
desarrollar un telfono que
pueda usar el software iTUne.
3. Desarrollo de cientficos
2. EVALUACIN Y SELECCIN DE IDEAS

1. Tener un comit de
evaluacin de ideas.
Comienza con la investigacin que la

empresa les encarga a los ingenieros de
Apple la pantalla tctil.
3. DESARROLLO Y TEST DEL CONCEPTO DEL PRODUCTO
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1. Definir un concepto del
producto.
4. ANLISIS DEL NEGOCIO

1. Calculo atractivo financiero
5. DESARROLLO DEL PRODUCTO

1. Desarrollo tecnolgico del
producto.
2. Desarrollo del plan de
marketing
El primer anuncio para el iPhone ,

titulado Hello, fue mostrado en el 25 d
febrero del 2007 en el que se
mostraban caracteres simblicos,
preguntando telfonos y diciendo
Hello/hola.
El 3 de junio de 2007 Apple sac
anuncios donde se describen varias
caractersticas del iPhone.
6. PRUEBA O TEST DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

1. Comercializacin de un
producto en un mercado a
prueba
La gente esper la puesta en venta del

iPhone en la ciudad de Nueva York. El 28
de junio de 2007, en una direccin de
empleados de Apple, Steve Jobs anunci
que todos los empleados de Apple de
jornada completa, y aquellos empleados
de media jornada que llevaban menos de
un ao en la empresa, recibirn el iPhone
gratis.
7. COMERCILIZACIN
1. Realizar inversiones en los
procesos productivos.
1. El iPhone se puso a la venta el 29

de junio de 2007.
2. Lanzamiento europeo
3. Lanzamiento en Nueva Zelanda
Pgina 6
4. Lanzamiento en Repblica
Dominicana
PREGUNTA 4
4. Analice las diferencias entre el enfoque funcional, enfoque matricial y
equipo autnomo para el desarrollo de nuevos productos. Identifique
sus ventajas e inconvenientes.
El proceso de desarrollo de un nuevo producto es muy complejo por el cual se

necesita la participacin de las diferentes reas funcionales tales como:
ingeniera, produccin, marketing, finanzas recursos humanos entre otros. Por
esta razn recomienda que los equipos encargados del desarrollo de nuevos
productos sean multifuncionales, lo cuales podemos identificar cuatro
estructuras del desarrollo de un producto:
1. Estructura de equipo funcional.
2. Estructura de equipo matricial.
2.1
2.2
Estructura de equipo poco influyente.

Estructura de equipo influyente.
3. Estructura de equipo autnomo.
Diferencias
Estructura
funcional
Estructura de
Ventajas
Desventajas
No existe un mando en
el grupo de trabajo.
El personal est bajo el
mando del directo
funcional.
Las reuniones se dan
en determinadas
ocasiones.
El tiempo
transcurrido en el
rea de
responsabilidad
temporal es rpido.
Este procedimiento
no siempre
funciona de forma
rpida.
Ausencia general
de comunicacin y
coordinacin entre
las actividades.
Tiene un representante
funcional, forman un
comit.
El comit est dirigido
por un jefe de
Estn dirigidos por

un jefe de
proyectos que
exista un mayor
El jefe del proyecto

cuenta con una
autoridad limitada,
la cual hace que el
puesto se considere
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equipo poco
influyente
(matricial)
Estructu
ra de
equipo
influyent
e
(matricia
l)
Equipo
autnomo
proyecto.
Se sigue dependiendo
de directivo funcional.
El personal se
encuentra en una
dedicacin parcial en
el proyecto.
orden.
Existe una mejor
comunicacin y
coordinacin que
la estructura
funcional.
frustrante.
El director del
proyecto se
encuentra
desmotivado por lo
cual escasamente
se consigue
mejorar la
eficiencia, rapidez y
calidad del
producto.
No son capaces de
solucionar
problemas de
comunicacin y
coordinacin
interfuncionales.
Las personal del

equipo tienen una
dedicacin total al
proyecto.
Las personas estn
ubicadas fsicamente
en el mismo lugar que
el jefe del proyecto.
Los jefes del proyecto
son de categora
superior dentro de la
organizacin.
Incluye la
capacidad de
integracin y de
incorporar la voz
del cliente al
proceso.
Los jefes poseen
una autoridad
organizativa, lo
cual les permite
ser ms
influyentes sobre
las personas de
enlace.
Los jefes
funcionales an
tienen control sobre
los participantes
del grupo, lo cual
hace que el
personal no
participe del todo
en el desarrollo del
producto nuevo.
Las personas que
estn trabajando en
departamentos
funcionales estn
acostumbradas a
realizar tareas
repetitivas, y no
son aptos para el
proyecto.
El personal se sitan
en el mismo lugar
fsico que el director
del proyecto.
El que dirige es un
lder influyente en la
organizacin.
El jefe del proyecto
posee el control pleno
de los recursos
asignados al proyecto.
El propio equipo
asume riesgos, toma
iniciativa y elabora un
programa de actuacin
independiente.
La conformacin
de este equipo
asegura que desde
el principio se
desarrolla un
producto que
satisfaga las
necesidades del
mercado.
Trabaja con
estrecha
colaboracin con
los proveedores y
clientes.
Desarrollo rpido y
eficiente de
Se puede suponer
un problema en la
medida que los
equipos autnomos
llegan a ser
demasiado
independientes y se
escapan al control
de la alta direccin.
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nuevos producto.
PREGUNTA 5
5. Busque ejemplos de empresas que estn aplicando en la actualidad
equipos virtuales para el desarrollo de nuevos productos. Identifique
las razones de su aplicacin y las ventajas e inconvenientes derivados
de su implantacin
Una de las nuevas formas de organizacin del trabajo que han facilitado las TIC
es el teletrabajo. El teletrabajo puede entenderse como una organizacin del
trabajo a distancia, en la que el empleado se ubica en un sitio diferente al de
la empresa para la que trabaja, y puede realizar su trabajo mediante el uso de
las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones.
La aplicacin del teletrabajo en el desarrollo de nuevos productos deber
considerar el impacto que esta organizacin del trabajo tenga en los factores
considerados de xito para el desarrollo de un nuevo producto.
En particular, este trabajo se centra en la relacin del teletrabajo con las
actividades del proceso de desarrollo de nuevos productos, y con algunas
prcticas de organizacin interna como, por ejemplo, el trabajo en equipo.
Las empresas que actan bien con equipos virtuales con el teletrabajo son las
que crean sitios web
Una de las experiencias ms innovadoras es

la que va a realizar la empresa de trabajo
temporal ECCO. Crear una bolsa de empleo
compuesta por personal a distancia, que se
incluir en un programa piloto. Usted tiene
la posibilidad de enviar su currculum.
Antes de dar este paso, la empresa imparte formacin especfica para

teletrabajadores. Los cursos son gratuitos, pero tendrn algunas limitaciones
de acceso. El perfil que solicitan es el de jvenes de hasta 30 aos, que no
sean estudiantes a tiempo completo. Si trabajan, debern disponer de 4 horas
libres al da durante al menos un mes y medio. Tambin pueden acceder los
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desempleados que se encuentren en esta situacin desde hace menos de un
ao.
IBM
Espaa
es
la
empresa
que
ms
teletrabajadores tiene en plantilla, superando los
1.000 empleados en toda Espaa.
Son trabajadores mviles, tambin conocidos
como
nmadas,
y
antiguos
empleados
tradicionales. Los primeros ensayos de esta
modalidad de trabajo se iniciaron en junio de
1995. Entre ellos se encuentran: analistas,
consultores y tcnicos de mantenimiento y de sistemas.
Aunque parte de su jornada laboral se desarrolla desde sus propios domicilios,

el grueso de su trabajo lo realizan en la calle o en el domicilio particular o
social
de
los
clientes
de
IBM.
Pasan por la oficina un par de veces por semana, pero estn interconectados
con el centro de trabajo y entre ellos a travs de redes informticas y de
Internet.
Antes, cada uno de estos trabajadores contaba con un espacio propio en las
oficinas madrileas de la compaa. Ahora, tres personas comparten la misma
ubicacin, ya que en raras ocasiones coinciden. Sin embargo, la superficie
total de oficinas slo se ha reducido un 50%. El motivo es que ahora las salas
de reuniones se han ampliado.
Ventajas, las empresas pueden:
aumentar la flexibilidad
ahorrar costes de infraestructura
los trabajadores disminuir costes de desplazamientos.
Inconvenientes:
aumenta los costes de telecomunicacin de las empresas
el aislamiento o la gestin de los teletrabajadores
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Criterios de seleccin de trabajadores y directivos para el

teletrabajo
Valoracin de las actividades del proceso de desarrollo de

nuevos productos para ser realizadas en el lugar de trabajo
PREGUNTA 6
6. Analice en que consiste la aplicacin de la ingeniera concurrente
para la puesta en prctica de nuevos productos qu ventajas e
inconvenientes incorpora respecto al enfoque tradicional?
La ingeniera concurrente surge como oposicin al enfoque tradicional que

tiene como objetivo mejorar el rendimiento del producto y del negocio.
La Ingeniera Concurrente (IC) es una filosofa orientada a integrar
sistemticamente y en forma simultnea el diseo de productos y procesos,
para que sean considerados desde un principio todos los elementos del ciclo
de vida de un producto, desde la concepcin inicial hasta su disposicin final,
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pasando por la fabricacin, la distribucin y la venta. Debe otorgar adems
una organizacin flexible y bien estructurada, proponer redes de funciones
apoyadas por tecnologas apropiadas y arquitecturas comunes de referencia
(ej.: computadores en red y en bases de datos).
"Un sistema de trabajo donde las diferentes actividades de ingeniera en los
procesos de desarrollo de producto y de proceso de produccin se integran y
se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez de secuencialmente"
Este nuevo enfoque hacia el diseo que entrega la IC, da un gran realce al
papel que juegan las personas en sus respectivos trabajos, las cuales deben
estar bien instruidas.
Aunque ste no es un concepto nuevo, ha recibido recientemente cierto
empuje de tecnologas de la informacin como Internet o algunas tcnicas de
Inteligencia Artificial. Especficamente, el uso de agentes de software y
lenguajes para el manejo de conocimiento pueden aportar una base confiable
y flexible para el desarrollo de plataformas de Ingeniera Concurrente.
Respecto de la metodologa de trabajo de la IC, en esencia utiliza las mismas
funciones involucradas en el ciclo de desarrollo de un producto de la forma
tradicional de trabajar que es la ingeniera secuencial, a la cual reemplaza; sin
embargo, la diferencia se halla en la interaccin constante que se produce
entre las mismas.
Para alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son
empleados en un enfoque sistematizado y estn relacionados con la
introduccin de cambios culturales, organizacionales, y tecnolgicos en las
compaas, a travs de una serie de metodologas, tcnicas y tecnologas de
informacin.
Ventajas de la ingeniera concurrente:
Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.
Elevar la productividad.
Aumentar la flexibilidad.
Mejor utilizacin de los recursos.
Productos de alta calidad.
Reduccin en los costos de desarrollo de los productos.
Establecer conocimiento y cultura de Ingeniera Concurrente.
Integrar los departamentos de la empresa.
Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del

cliente.
Algunas desventajas que podemos observar son:

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Requiere grandes cambios en la organizacin interna, de la que la
mayora de empresas no estn dispuestas a asumir.
Si se hace frente a actividades no rutinarias y sofisticadas, la
informacin puede perderse entre las diferentes funciones durante la
transmisin.
Para empresas que desarrollan productos relativamente simples, es
improbable que este tipo de equipos proporcione una solucin viable.
PREGUNTA 7
7. Describa brevemente la utilidad que tienen en el proceso de
desarrollo
de nuevos productos la ingeniera del valor, el
benchmarking y el diseo de produccin
Anlisis del valor: El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una
manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor
de los nuevos productos.
Es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es
satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del
cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque
organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y tcnicas.
Benchmarking: Es comparar los productos y procesos propios contra los

mejores del mundo y superarlos, desde la calidad, precios, valor, etc.
Diseo para produccin: Los productos bien diseados captan atencin y

provocan mayores ventas. El diseo no es superficial, si no que llega al ncleo
del mismo producto. Un buen diseo contribuye a la utilidad de un producto
tanto como a su aspecto, y en el estas considerados: La apariencia, su
facilidad de uso, su seguridad y que sean baratos de usar y reparar. Tambin,
deben ser sencillos y econmicos de producir y distribuir. Un buen diseo
puede captar la atencin, mejorar el funcionamiento de un producto, disminuir
sus costos de produccin, y otorgarse gran ventaja dentro del mercado meta.
Pgina 13
PREGUNTA 8
8. Qu tipos de cambios seran necesarios en una empresa para pasar
de un enfoque matricial a un equipo autnomo para el desarrollo de
un nuevo producto?
Los cambios necesarios son:
estabilidad connatural
Equipos de proyectos
autoorganizados
Fases de desarrollo
superpuestas
Aprendizaje mltiple
El equipo tiene un amplio margen

libertad para desarrolla un producto
importancia
estratgica
para
empresa, y al mismo tiempo, se
presiona al mximo para agudizar
creatividad de sus miembros.
de
de
le
le
la
El equipo tiene cierta autonoma

presupuestaria y libertar para decidir la
lnea que desea seguir. Partiendo de las
directrices marcadas por la alta
direccin, los equipos establecen sus
propios objetivos, que tratan de superar
a lo largo del desarrollo del producto.
Las fases de ejecucin del proyecto se
superponen en todo momento. Este
planteamiento rompe con las nociones
tradicionales de divisin del trabajo,
dando lugar a una responsabilidad
compartida en la que cada uno de los
miembros
del
equipo
se
siente
responsable de todas las etapas del
proyecto y esta capacitado para
ocuparse de muchas de ellas.
Se estimula el aprendizaje en el mbito
individual y en el del equipo. Se imparte
formacin
permanente
a
los
trabajadores, para aumentar su pericia
tcnica y ampliar sus cualificaciones. A
su vez, la rotacin por distintas
funciones y tareas elimina la miopa de
la especializacin y permite a las
personas tener una perspectiva ms
global de la empresa. Se fomente la
adquisicin de conocimientos externos,
as como la colaboracin con clientes y
proveedores.
El control sutil se ejerce seleccionando
el personal adecuado para formar parte
del equipo, creando un entorno de
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Control sutil
Transmisin de los
conocimientos por toda la
empresa
trabajo abierto, estimulando a los

ingenieros a entrar en contacto con la
realidad y a escuchar lo que los clientes
y distribuidores tienen que decir,
estableciendo un sistema de valoracin
y
recompensa
basado
en
los
rendimientos del equipo, tolerando y
previniendo los posibles errores.
Se puede hacer mediante un proceso de
smosis, es decir asignando miembros
clave de anteriores equipos a proyectos
ulteriores
El equipa autnomo en relacin con el enfoque matricial, presentaba unos

costes mayores en la etapa de investigacin y desarrollo y menores en la
etapa de fabricacin y lanzamiento del producto, resultando unos costes
totales muy inferiores.
PREGUNTA 9
9. Cules son los efectos de la globalizacin de los productos sobre los
procesos productivos y sobre la estrategia de desarrollo de un nuevo
producto?
Estrategias para fabricar nuevos productos
IMPULSO DEL MERCADO.De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En
este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando
muy poca consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de
operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para
la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos
productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado
sola retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos
productos.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo
con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de
produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es
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la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque
queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los
cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y
desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen
una ventaja "natural" en el mercado.
INTERFUNCIONAL.Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia,
operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos
productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que
queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor
mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El
enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y
fricciones interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos
organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerza de apoyo, con el
objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.
Nos encontramos en una medio donde cualquier producto o servicio puede
crearse y venderse en todas partes del mundo. Esto simboliza una
economa capitalista, que cada elemento, cada actividad, se crea en los
lugares donde resulte ms redituable y conveniente para su
comercializacin y se distribuyen en mercados donde tenga una mayor
PREGUNTA 10
10.
Los investigadores sealan que la comunicacin entre los
miembros de equipos provenientes de diversas reas funcionales es
ms fcil si los miembros trabajan a tiempo completo en los equipos y
no a tiempo parcial. Comente razonadamente su acuerdo o
desacuerdo con esta afirmacin.
El comentario anterior tiene su pro y contras, el equipo que trabaja a tiempo

completo permite discutir con ms detenimiento los asuntos relacionados con
sus objetivos y responsabilidades, se generara menos conflicto entre sus
integrantes porque disponen del tiempo necesario para discutir sus
inconvenientes.
Pgina 16
Si el equipo trabaja a tiempo parcial puede ocurrir que la comunicacin se
distorsione y que las tareas distribuidas no se realicen de la manera ms
adecuada y eso puede llegar ocasionar problemas ente los miembros.
PREGUNTA 11
11.
Identifique productos que se encuentren en la actualidad en
cada una de las cuatro fases del ciclo de vida del producto:
introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Cobertura en
los canales
de distribucin
Promocin y
merchandising
Capacitacin y
supervisin de
la fuerza de
ventas
Distribucin
fsica para su
encuentro con
los clientes
Inicio de la
comunicacin
publicitaria
Posicionamiento
Posicionamiento
en el segmento
definido
Diferenciacin
bsica creciente
Grado de
fidelizacin (rep
eticin de
compras por
parte de los
clientes)
avanzando
Muy buena
El iPhone 5 es, a primera

vista, muy parecido a los
cinco modelos de telfono
que le preceden. Ms
alargado, gracias a su
nueva pantalla de 4
pulgadas, pero igual de
ancho.
INTRODUCCIN
Mucho ms ligero, y
tambin un poco ms
delgado, pero con el
mismo diseo con que
el Apple deslumbr a sus
usuarios en el 2007,
cuando lanz su primera
generacin de iPhone, y
que se ha convertido en
todo un estandarte de la
firma
Lipton es una de las
marcas de t ms
famosas y ms vendidas
del mundo. Forma parte
de la
compaa PepsiCo/Unileve
r quien vende alrededor
del 15% del t mundial.
CRECIMIENTO
Lipton fue fundada a

finales del siglo XIX por el
Pgina 17
cobertura en los
canales de
distribucin
Penetracin
creciente en el
mercado, pero
con amplias
oportunidades
de avance
Contribucin
marginal
superior a 25%
Curva de
aprendizaje en
desarrollo
Cartera de
clientes amplia,
pero con
posibilidades de
extensin
Importante
presin y
respuesta
competitiva
Avance
sostenido para
alcanzar el
liderazgo en
costes
Tendencia
sostenida en
crecimiento de
ventas
Segmentos y
nichos de
mercado an
vrgenes, o con
poca
penetracin.
Nivel ptimo de
cobertura y
penetracin de
mercado, con
pocas
posibilidades de
crecimiento
Finalizacin de
la tendencia de
crecimiento de
ventas
Niveles
mximos de
comerciante y
empresario escocs Sir Th
omas Lipton. Bajo el lema
directamente de los
campos de t a la tetera,
este hombre de negocios
quera popularizar el t
como una bebida de alta
calidad y a un precio
razonable, al alcance de
todos.
Se atribuye su xito a su
fuerte foco de innovacin,
y a la pericia de sus
especialistas en t equipos de profesionales
de la crianza, cata, mezcla
e investigacin. Hoy en
da, Lipton representa
alrededor del 10% del
mercado mundial de t,
con productos como:
Lipton Yellow label Tea
Lipton Ice Tea
Lipton Light
Lipton Green
Starbucks busc que

el liderazgo de su
marca se reforzara
constantemente, esto se
debe a que surgen nuevos
competidores y pueden
quitarnos mercado. Por
eso lo vital en esta fase
fue estar muy presente
MADUREZ
Pgina 18
contribucin y
rentabilidad fina
l, firmes pero
estabilizados
Mxima
accin de la
competencia pa
ra desplazar
posiciones
alcanzadas
Liderazgo
y predominanci
a en los
segmentos en
los que se opera
Altos ndices de
fidelizacin de
clientes
Extensin
amplia y casi
total de lneas o
variedades del
producto
Marcas y usos
de alto
reconocimiento
y profundo
posicionamiento
Elevada
rotacin de
inventarios en
la empresa y los
puntos de
ventas
Carencia de
requerimiento
de
inversiones adic
ionales para
sostener
posiciones
logradas, se
retroalimentan
solas.
Cambios en las
conductas de
los clientes y
usuarios.
Innovacin
tecnolgica del
resto del sector
o la
muy bien posicionado,

esto es, estar presente en
la mente de los
consumidores y futuros
clientes.
De ah que en esta fase,
Starbucks dio una
importancia capital a
las campaas publicitarias
constantes.
Por ltimo, Starbucks
mantuvo todos
sus productos fuertes, a la
vez que eran
innovadores (desarrolland
o nuevos productos dentro
de la lnea Starbucks
Coffee) y extendiendo
esos productos a todos los
lugares del mundo donde
se permita estar presente,
como hizo en su momento
y sigue haciendo hoy da.
Televisor de Tubo de rayos

catdicos o CRT: Las
pantallas ms comunes
son tubos de visin
directa con la que se
logran hasta
37 pulgadas de diagonal.
DECLIVE
Pgina 19
competencia
que marque la
iniciacin de un
ciclo de
obsolescencia.
Errores
estratgicos
propios de la
compaa.
Modificaciones
en las
condiciones
socioeconmica
s o geopolticas
del entorno
(caso Mercosur)
Leyes o
disposiciones
normativas.
Hasta el ao 2007, son

todava las menos
costosas, y se trata de
una tecnologa madura
que puede brindar una
gran calidad de imagen.
Los tubos de rayos
catdicos eran bastante
voluminosos y pesados;
en la actualidad estn
siendo reemplazados por
los formatos Plasma, LCD
y ms recientemente LED.
Pgina 20
CASOS PRCTICOS
CASO 1
MEMORIAS DE AKIO MORITA (FUNDADOR DE SONY)
1. -Analice el tipo de innovaciones que supusieron tanto el magnetfono
como el Walkman desarrollados por Sony
INNOVACION
TIPO DE INNOVACION
ANALISIS
Magnetfono
Innovacin en Producto
La innovacin realizada es crear

un magnetfono accesible al
mercado. Para ello tuvo que
analizar el mercado, e identificar
al mercado que si podra
comprar este artefacto por el
valor que brindaba. En este caso
fueron los taqugrafos
Magnetfono H
Innovacin en Procesos
El magnetfono H es una
modificacin de tamao del
magnetfono normal. Se realiz
esta
modificacin
por
la
necesidad que exista en las
escuelas de Japn al entender
otro idioma (ingls).
Walkman
Innovacin en Producto
La idea sali al ver la necesidad

de escuchar msica en cualquier
lugar y que sea personal sin
molestar a los dems. Se cre el
artefacto que se supone que no
iba a ser vendido. Fue un xito
Walkman con 2
entradas
Surgi de la idea que 2 personas

puedan escuchar del mismo
walkman la misma msica. Al
final fue descartado
Walkman con
lnea de
emergencia
Surgi de lo molesto de hablar

con
alguien
cuando
est
escuchando msica.
Al final fue descartado.
Pgina 21
2.-Cules fueron las mayores dificultades a las que tuvo que hacer frente
Sony en ambos casos? Razone su respuesta
Conseguir el adecuado mercado para el adecuado producto: Tanto el

segmentar el mercado e identificar a que mercado (o nicho) se quiere
posicionar el producto, le resulto complicado. El primer Magnetfono fue
primero analizado en escuelas, en el cual hubo rechazo porque el precio era
incoherente con el valor percibido. Sin embargo en Magnetfono H llego a
funcionar bien en las escuelas de Japn.
Alta Tecnologa y gran riesgo operativo: El producto posea un alto costo
lo que por ende creara altos precios que espantaran a los clientes. Para
reducir costos se necesitaba la utilizacin de economas de escala, la cual por
su estructura de costos es muy riesgosa.
Presin de la empresa: el miedo por introducir innovacin en el mercado y
fracasar era alto en la empresa. Muchos no deseaban que se realizar estas
innovaciones.
CASO 2
FORD TAURUS
CUESTIONARIO
2. Analice las novedades que incorporo el equipo de Taurus respecto al

proceso tradicional de desarrollo de nuevos productos.
Ford dispuso que representantes de todos los departamentos trabajen

juntos desde el inicio, funcionando como un equipo independiente.
El personal de produccin deba de trabajar directamente con los
especialistas de diseo, ingeniera, ventas, compras, jurdico, servicios y
marketing.
El equipo fue representado por un esquema circular, que el centro
corresponde al grupo responsable de la direccin general, el diseo, el
control del desarrollo y la aprobacin final y se extendan desde el centro
Pgina 22
las secciones especializadas, como: ingeniera, produccin, servicios,
compras, etc.
Pudieron hacer uso del benchmarking, cuando compro los mejores
automviles del mercado para analizar los componentes de la competencia
y as poder superar las caractersticas tcnicas y funcionales de esta
competencia.
La empresa fomento la participacin de los trabajadores de Ford.
La empresa ya no espero producir el producto y posteriormente realizar las
medidas correctivas, sino un tiempo antes fueron probados por clientes
potenciales y una vez realizados los cambios necesarios se saco al mercado
el producto.
La empresa seleccionaba a sus proveedores y se quedaba solo como la
nica fuente de suministro durante toda la vida del producto.
3. Enumere las lecciones que se pueden extraer de la experiencia del

modelo Taurus.
La empresa Ford para fabricar su nuevo producto Taurus, tuvo que cambiar
totalmente su estratgica.
Tuvo que cambiar su forma de pensar y evaluar a sus proveedores ya no
con el criterio del menor precio, sino el de mayor beneficio.
Tuvo que formar un equipo de trabajo, que se dedicaran ntegramente al
desarrollo del nuevo producto.
Tubo que analizar a su principal competidor con el fin de no solo
compararse y copiar la estrategia del competidor, sino tambin de
agregarle un valor agregado o diferencial a su nuevo producto.
Tuvo que haber una integracin de los departamentos de la empresa Ford,
con el fin de que cambien la manera de pensar, ya que cada departamento
es importante en una empresa y no es ms importante un departamento en
particular.
Incorporo las nuevas ideas ajenas a la empresa, ya sea de competidores,
clientes o proveedores.
Pgina 23
CASO 3
GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES
CUESTIONARIO
1. Analice las razones que justifican la aparicin de equipos virtuales

para el desarrollo de innovaciones, as como las principales ventajas e
inconvenientes de los mismos frente a los equipos tradicionales.
EQUIPOS VIRTUALES PARA EL DESARROLLO DE INNOVACIONES

La creacin de los equipos virtuales para el desarrollo de innovaciones se
justifica bajo los siguientes aspectos:
El entorno electrnico
El tiempo
El liderazgo en el medio electrnico
Motivacin
Cohesin y conformidad
EL ENTORNO ELECTRNICO DE TRABAJO

Los equipos de trabajo de este tipo son cada vez ms frecuentes
posiblemente debido a factores tales como:
El abaratamiento de los equipos de PC y el aumento de las conexiones
a Internet.
Pgina 24
Los cambios en los sistemas de comunicaciones y la disponibilidad de
nuevas tecnologas que facilitan el intercambio y la colaboracin, como
por ejemplo las videoconferencias.
La globalizacin que nos obliga cada vez ms a desplazarnos para
trabajar.
La hiper-especializacin de las profesiones, que hace que a veces
encontremos un par de nuestra especialidad en otra parte del mundo.
Las nuevas herramientas de conectividad disponibles para compartir
informacin de diversas formas (ICQ, listas, intranets, messenger). Estas
tecnologas permiten el trabajo y colaboracin entre personas
interesadas (ej . expertos en temticas muy particulares), aunque se
hallen del otro lado del globo, de formas que anteriormente nunca
hubieran sido posibles.
El hecho de que es cada vez ms difcil y costoso que los equipos
trabajen en el mismo lugar y a la vez.
EL TIEMPO
Otro factor importante en los medios electrnicos es el tiempo: en un
equipo de trabajo virtual, los tiempos entre cada mensaje o tarea hacen que su
contenido sea ms meditado, las discusiones ms racionales.
EL LIDERAZGO EN EL MEDIO ELECTRNICO

Aparentemente, el rol de lder se vuelve ms el de un coordinador o
conductor, ya que las personas gozan de mayor autonoma y las
posibilidades de control estn limitadas a la presencia virtual.
Entre las acciones frecuentes de un lder de un equipo virtual estn:
Mantener viva la idea original del equipo.
Conocer las habilidades y defectos de cada miembro.
obligar a los miembros a estar en
reforzar las relaciones interpersonales.
contacto
comunicarse,
Lograr que todos mantengan los objetivos propuestos en la mira.

Lograr la definicin de tareas.
Obligar al cumplimento de roles y plazos.
Trabajar para el consenso, pero tomar las decisiones cuando no
hay consenso.
Pgina 25
Fomentar la participacin y el debate de ideas. Lograr que las
disidencias se resuelvan satisfactoriamente.
Ayudar a los que tienen dificultades con el uso del medio electrnico
MOTIVACIN
La teora de la motivacin de Herzberg sugiere que tanto la satisfaccin
como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores.
Segn Herzberg, si se quiere mantener motivada a una persona se debe
procurar mejorar la situacin en que realiza la tarea.
Herzberg clasifica por una parte a los factores higinicos o de insatisfaccin
(factores extrnsecos externos al trabajo: polticas y normas adecuadas,
seguridad, condiciones fsicas del trabajo adecuadas), y por el otro a los
motivantes o satisfactores (factores intrnsecos directamente relacionados
con el trabajo: logro, reconocimiento cotidiano, etc).
En el trabajo virtual, se destacan los factores internos de motivacin, como la
conclusin del trabajo, el reconocimiento de pares, la responsabilidad,
todos factores asequibles electrnicamente.
Por otro lado, los factores externos como la supervisin, salario, condiciones de
trabajo o relaciones interpersonales, no se aplican del mismo modo en el
medio electrnico. Un equipo virtual puede hasta tener una ventaja
sobre un equipo tradicional:
el grupo est motivado y adems no
comparte factores externos que usualmente pueden causar insatisfaccin.
COHESIN Y CONFORMIDAD
Existe un peligro en los grupos electrnicos:
llamado groupthink (pensamiento de grupo).
puede ocurrir el fenmeno
Cuando hay una gran conformidad, y el grupo debe liberar a sus

miembros de la presin de adherir a las normas del equipo, el grupo
necesita motivar la insercin de opiniones diferentes. A veces puede
suceder que los miembros retengan informacin que hubieran compartido
en el medio fsico.
Una de las razones por las que esto pasa es porque la gente puede pensar
que escribir su disconformidad y defenderla va e-mail puede resultar en
enormes prdidas de tiempo, y en una inexactitud en la transmisin de la
idea. Esto tendra como consecuencia un atraso en el trabajo del equipo,
ya que los mensajes de ida y vuelta pueden demandar varios das.
Pgina 26
Para superar esta barrera pueden usarse herramientas de comunicacin ms
poderosas que el simple e-mail (ej . messenger), que permiten encuentros
grupales virtuales, tanto escritos como por voz.
EQUIPOS VIRTUALES VS. EQUIPOS TRADICIONALES

PROS Y CONTRAS DEL MEDIO
Analicemos comparadamente algunos de los pros y contras del uso del
medio electrnico para trabajar:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
El intercambio queda documentado en

archivos. Es almacenable, clasificable,
buscable.
Todo contenido puede
fcilmente tener utilidad posterior.
El nico medio de comunicacin (al

menos, en la mayora de los casos)
es escrito. Esto limita las
posibilidades de comunicacin y da
lugar a la incomprensin (este tema
se
desarrolla
en
detalle
ms
adelante).
Da autonoma de trabajo a las

personas. Ofrece flexibilidad de da y
hora (diferentes husos horarios), y
hasta de lugar de vida (campo,
ciudad). La participacin en el grupo
de trabajo no implica simultaneidad:
los miembros pueden trabajar en
forma asncrona.
Puede resultar una excelente forma

de trabajo para discapacitados (esp.
motrices
y
ciegos),
mujeres
embarazadas o con nios pequeos,
Fomenta el trabajo solitario.

Propicia el aislamiento y reduce la
interaccin con otras personas.
Por su alto componente de uso de

tecnologa, puede ser inaccesible o
frustrante para usuarios novatos o
con poca paciencia.
enfermos, y toda persona que no

quiera o pueda dejar su hogar,
ciudad o pas.
Permite el trabajo de equipos donde

nunca hubiera sido posible. Posibilita
una mejor calidad de vida individual
(ej. vivir fuera de la ciudad, no
Menor
control
(relativo)
de
las
acciones de los miembros del equipo.
S e necesita un liderazgo diferente.
Pgina 27
perder
tiempo
en
los
viajes)
flexibilidad
horaria,
mejor
administracin
de
los
tiempos,
reduccin de stress.
Otros problemas que se analizan ms

adelante.
HERRAMIENTAS DISPONIBLES
Existen diversos tipos de herramientas para los grupos de trabajo virtuales
(llamadas generalmente herramientas de colaboracin). Sin importar
marcas, modelos, sistema operativo o plataforma de operacin, todas
ofrecen diferentes grados de comunicacin entre personas.
A continuacin, veremos en forma muy general algunas variedades de
herramientas comparadas:
HERRAMIENTA
Correo
( email)
electrnico
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Econmico
Precario
Verstil
Limitado
de
Muy difundido
contenido
texto y adjuntos
Sencillo de usar
Pocas funcionalidades
Permite comunicacin
secuencial y uno a uno
Listas de discusin /
Econmicas (va e-mail)
Limitadas en
Foros / Grupos
S encillas de usar
capacidades
Sencillas para equipos

que no se conocen, pero
comparten un inters
particular
Secuencial, mismas
Para comunicacin
muchos a muchos
Intranets
(depsitos comunes de
archivos con otras
funcionalidades)
que
el
de
tiles para quienes se

desplazan
o
realizan
teletrabajo
Permiten tener un
repositorio comn de
recursos para el grupo
Permiten
tener
una
agenda, seguimiento de
tareas, foros, etc.
limitaciones
email
Requieren conexiones
de mayor velocidad
Ms costosas de
implementar
Requiere mayor
formacin tcnica de los
usuarios
Pgina 28
Herramientas
colaboracin
de
Ideales para
un equipo
coordinar
( entornos con agenda
Permiten mayores
compartida, avance
opciones
interactividad;
de proyectos ,
documentos , chat ,
video)
Lo que vendr?
Costosas
Requieren buena
conexin a Internet
de
simultanea, o diferida y
secuencial
Uso
de
texto,
voz,
imgenes, tableros de
dibujo
compartido,
repositorios
de
datos
comunes,
trabajo
simultneo
en
aplicaciones.
S e espera que haya
Poco difundidas
Alta complejidad en el
uso y problemas
frecuentes de acceso
Desconocidas
nuevas
formas
de
vinculacin,
desconocidas hasta el
momento,
en
plazos
breves y de acceso
masivo.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS DECISIONES ELECTRNICAS DEL

GRUPO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Generacin de ms informacin
Menor eficiencia
Mayor exactitud
Mayor consumo de tiempo
Mayor diversidad de opiniones
Ocasional
presiones
conformidad
ante
del grupo
Mayor aceptacin de soluciones
Dominacin de parte de uno o mas

miembros del grupo
Responsabilidad ambigua por sobre
las
tareas o los resultados
Pgina 29
Pgina 30

Capitulo - 3 Gep

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Estrategia de

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Esta es la alternativa que

Con las variedades de

Una de las empresas que

Con este movimiento, la

Se realizar un ejemplo con el iPhone

Despus de desarrollar el iPod y

2. EVALUACIN Y SELECCIN DE IDEAS

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El primer anuncio para el iPhone ,

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La gente esper la puesta en venta del

1. El iPhone se puso a la venta el 29

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Estructura de equipo poco influyente.

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Antes de dar este paso, la empresa imparte formacin especfica para

Aunque parte de su jornada laboral se desarrolla desde sus propios domicilios,

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Valoracin de las actividades del proceso de desarrollo de

La ingeniera concurrente surge como oposicin al enfoque tradicional que

Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.

Mejor utilizacin de los recursos.

Productos de alta calidad.

Reduccin en los costos de desarrollo de los productos.

Establecer conocimiento y cultura de Ingeniera Concurrente.

Integrar los departamentos de la empresa.

Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del

Algunas desventajas que podemos observar son:

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