En Busca de Equilibrio

PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO
EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS
DIVE
A partir de la encuesta respondida por ms de ochocientos ejecutivos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice
para medir cun balanceada es la vida de los ejecutivos peruanos.
Este ndice se construy sobre la base de 4 dimensiones claves
de la encuesta.
LAS RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS FUERON

NORMALIZADAS EN UNA ESCALA 0-100, DONDE EL 0
REPRESENTA UNA VIDA SIN EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO,
MIENTRAS QUE EL 100 INDICA UN EQUILIBRIO TOTAL
DIVE
con el balance entre

1. Satisfaccin
su vida laboral y personal.
alta o baja consideran que es
2. Cun
su carga laboral.
con el tiempo dedica3. Satisfaccin
do a su vida personal.
qu medida consideran que su
4. Entrabajo
permite lograr un equilibrio
entre su vida personal y laboral.
52.0
50.0
48.0
46.0
44.0
TODOS
Buen
equilibrio
Mal
equilibrio
HOMBRES MUJERES
< 35
AOS
38%
EQUILIBRADOS
27%
DESCONTENTOS
35-50
AOS
51-75
AOS
14%
WORKAHOLICS
21%
EXPLOTADOS
> 50 horas
< 50 horas
HORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO
GERENTES GERENTES GERENTES

GENERALES 1RA LNEA 2DA LNEA
Para identificar patrones comunes de

comportamiento, los ejecutivos fueron
evaluados segn dos dimensiones. Primero, el puntaje obtenido en el ndice de
Equilibrio Vida-Trabajo, para lo cual se les
dividi en dos grupos: los satisfechos con
su work-life balance (obtuvieron ms de
50 puntos) y los insatisfechos (menos de
50 puntos). Segundo, el nmero de horas
semanales dedicadas al trabajo. Aqu se
tom la definicin de la OECD, que considera una carga excesiva trabajar ms de
50 horas semanales. El cruce de ambas
dimensiones arroj la Matriz de Equilibrio
Vida-Trabajo, que define a cuatro tipologas de ejecutivos.
PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS
QU APRECIAN DE SU
TRABAJO, QU LOS MUEVE
HOMBRES
7% 14%
23%
Pasin,
trascendencia
Ms de un tercio de los encuestados pertenece a este grupo. Se les

llama as porque han encontrado una frmula de balance satisfacsatisfac
toria: tienen una carga laboral razonable y estn contentos con sus
vidas. El tpico equilibrado trabaja 45 horas semanales. Los fines de
semana, a lo mucho, revisa su correo. De su trabajo aprecia el buen
ambiente y la flexibilidad de horarios. Tiene un sueldo pasable
inferior a workaholics y explotados, pero que le alcanza para vivir
tranquilo (69%).
Los workaholics representan el grupo ms reducido, con el 14% de

los encuestados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semanasemana
les, declaran sentirse muy satisfechos con su equilibrio vida-trabajo.
El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto
alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor
ganan y los que muestran los mayores niveles de satisfaccin con su
trabajo (top2box 79%) y con su vida personal (top2box 92%). Las
largas horas laborales las justifican por pasin y porque creen que es
lo adecuado para su puesto.
Buen ambiente
de trabajo,
flexibilidad de
horarios, pasin
35%
MUJERES
7% 8%
15%
31%
39%
Representan el 21% de los ejecutivos encuestados. Trabajan largas

horas porque estn o se sienten obligados a hacerlo. En conseconse
cuencia, su nivel de satisfaccin con su equilibrio vida-trabajo es
reducido. El tpico explotado es un gerente, hombre, de unos 45
aos, que reporta directamente al CEO. Trabaja ms que nadie: 60
horas por semana (el 83% aduce una excesiva carga laboral). Est
muy enfocado en su trabajo, sobre todo en la posibilidad de hacer
carrera, por lo que est dispuesto a grandes sacrificios. Gana un
buen sueldo, pero se siente mal pagado.
No mucho
GERENTES GENERALES
12%
12%
26%
32%
18%
GERENTES DE 1RA LNEA

CARGA LABORAL:
PERCIBIDA VS REAL
CARGA LABORAL:
HORAS PROMEDIO DE TRABAJO SEMANALES
7%
SUELDO PROMEDIO
13%
Percepcin de carga laboral

MUY BAJA
MUY ALTA
22%
EQUILIBRADOS
WORKAHOLICS
DESCONTENTOS
EXPLOTADOS
20
40
60
22%
36%
GERENTES DE 2DA LNEA
7% 9%
16%
33%
N/D
40
50
CARGA LABORAL REAL

(Horas semanales trabajadas)
60
elijan sus horarios: trabajo a tiempo parcial, horarios de inicio flexibles, trabajar desde casa, horarios de verano, cupones de medio da, etc. Tal es el caso de empresas como IBM o Cisco, que
dan la opcin de home office.
FOROS Y COMITS DE MUJERES
Pasin, hacer
carrera
Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados.

Es el grupo ms joven, con una cierta predominancia femenina: el
31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de los homhom
bres. Se caracterizan por estar insatisfechos con la conciliacin entre
su vida y su trabajo a pesar de una carga laboral moderada: en propro
medio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de cada diez estn
insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun,
el 76% reclama tener una excesiva carga laboral. Los descontentos
son los peor pagados.
21%
0%
20%
Ms de S/.30,000
40%
S/.20,000 a S/.30,000
60%
S/.10,000 a S/.20,000
80%
100%
S/.5,000 a S/.10,000
35%
Sodexo cuenta con una organizacin llamada SWIFT Sodexo Womens International Forum for
talent (Foro Internacional de Mujeres y talento de Sodexo), cuyo objetivo es reunir a 25 mujeres
lderes de 14 nacionalidades y de diferentes reas con la misin de identificar y plantear estrategias que promuevan el avance de las mujeres dentro de la organizacin. Entre ellas, estrategias
enfocadas en fomentar un mejor balance con su vida personal.
El Banco de Crdito tambin ha empezado un programa llamado Programa de Mujeres del BCP.
El objetivo es dar herramientas a las mujeres para ser exitosas en puestos gerenciales. Hemos
encontrado que la gran diferencia son las mujeres con hijos, donde se ven obligadas a atender
la casa, el colegio, etc., explica rsula lvarez, de gestin de talento de Credicorp. Entender
la necesidad de generar comunidad es un paso importante para fomentar justamente un mejor
balance entre la vida personal y el trabajo.
PERMISOS MATERNALES Y PATERNALES

El programa Inicios Flexibles de la empresa de alimentos para bebs MJN en el Per consiste en
ayudar a que madres y padres puedan estar ms tiempo con sus hijos. Tras los primeros meses
de nacimiento de un hijo, padre y madre tienen la opcin de elegir reduccin del horario diario,
jornada combinada casa-oficina o la posibilidad de hacer slo home office.
Parte de cambiar la cultura de una sociedad y de una empresa empieza por incluir a los hombres
en polticas de paternidad. As se institucionaliza la corresponsabilidad en la crianza. Adems,
al cambiar estos roles se modifican los estereotipos sociales que existen actualmente. Algunas
empresas fomentan el permiso de paternidad obligatorio para as reducir la percepcin de que el
cuidado de nios es un asunto de mujeres.
POLTICAS
Si bien las prcticas de flexibilidad deben usarse, en ocasiones ocurre lo contrario. Se sugiere
asegurar que las reas de recursos humanos y jefaturas no consideren usar las prcticas flexibles
de los empleados como un impedimento para desarrollar su carrera, explica el informe Flexible
work arrangement. En algunas ocasiones, la cultura o el clima organizacional fomenta lo contrario. Por eso las polticas deben respaldar estas buenas prcticas. Es clave el rol de los lderes
para asegurar que las polticas se usen y comunicarlas constantemente.
Implementar buenas prcticas de flexibilidad que incluyan a hombres y mujeres, e implementar
una cultura organizacional que promueva el equilibrio entre la vida y el trabajo, son una buena
manera de retener el talento dentro de las empresas.
87
Concepcin y edicin general

ERNESTO FERRINI
Edicin
MAYTE MUJICA
Coordinacin editorial
XIMENA ESCUDERO
Investigacin, entrevistas y redaccin
RICHARD MANRIQUE
Entrevistas internacionales
ARIANA LIRA
Correccin
JOS DE LA CRUZ
Diseo y diagramacin
MAGO
Ilustraciones
IVN ALEMN
Preprensa e impresin
GRFICA BIBLOS, JIRN MOROCOCHA
152 SURQUILLO LIMA
10.
LTIMAS NOTICIAS
Por qu es importante lograr el tan ansiado balance entre la
vida personal y el trabajo?
22.
EL PERFIL DEL EJECUTIVO

Quines son nuestros ejecutivos en trminos de su equilibrio
vida-trabajo?
42.
PRIMER HALLAZGO
Ejecutivos fuera de equilibrio
56.
SEGUNDO HALLAZGO
Las mujeres sufren ms (que los hombres)
66.
TERCER HALLAZGO
Las empresas no ayudan
76.
CONCLUSIONES
Hacia una vida ms equilibrada
80.
BONUS LONDINENSE
REPENSAR LA CULTURA DE LOS HORARIOS LARGOS
Entrevista a Alexandra Beauregard, profesora adjunta en la
Facultad de Management de London School of Economics.
2015 de la edicin: PER

ECONMICO S.A.
El estudio EN BUSCA DE EQUILIBRIO

toma como punto de partida una
encuesta online aplicada por Ipsos Per
entre el 24 de noviembre y el 12 de
diciembre de 2014, a 811 ejecutivos de
primera y segunda lnea de las empresas
TOP 3000 del pas, segn el Directorio de
Instituciones, Medios y Empresas (DIME).
EL BALANCE EMPIEZA POR LA CULTURA

Entrevista a Csar Gamio, consultor del Chopra Center for
Wellbeing de Londres
86.
EPLOGO: NO QUEREMOS SER SUPERMUJERES

Una reflexin de Andrea de la Piedra, cofundadora de Aequales
10
SEMANA ECONMICA / EN BUSCA DE EQUILIBRIO
LTIMAS
NOTICIAS
POR QU ES
IMPORTANTE
LOGRAR EL TAN
ANSIADO BALANCE
ENTRE LA VIDA
PERSONAL Y EL
TRABAJO?
l work-life balance es el equilibrio significativo y confortable entre la esfera laboral y la esfera personal
(familia, amigos, salud, diversin, etc.) en la vida de un individuo. Lograr este matrimonio ideal entre la vida y el trabajo es
una labor conjunta de trabajadores, empresarios y autoridades,
pues los beneficios son compartidos. Las personas mejoran sus
condiciones de salud, aumentan su performance laboral y distribuyen mejor sus tiempos con la familia. Las empresas gozan
de un bajo nivel de ausentismo y un mayor compromiso de sus
trabajadores. Esto se traduce en ms productividad y menores
costos. Los pases gastan menos en servicios de salud, reducen
la contaminacin ambiental por la menor congestin vehicular
y elevan su nivel educativo gracias al slido pilar familiar.
El concepto work-life balance comenz a utilizarse a finales del
siglo XX en Estados Unidos y Europa. En los ltimos aos, sin
embargo, adquiere una mayor relevancia debido a un tema crtico:
el costo del sector salud. El nmero de personas que acude a los
hospitales por enfermedades producto del estrs que se pueden
11
12
DECLARA REVISAR CORREOS

DURANTE LOS FINES DE
SEMANA, MIENTRAS APENAS
EL 23% ASEGURA QUE LOGRA
DESCONECTARSE POR COMPLETO
DURANTE SUS VACACIONES
prevenir comienza a dispararse, y pone mucha presin en los
presupuestos de salud de los pases desarrollados que subsidian
este servicio. Csar Gamio, profesor del Centro Chopra para el
bienestar, en Londres, explica que esta situacin crtica puso el
foco en la necesidad de fomentar el balance en las empresas.
En paralelo el work-life balance se instal con fuerza en el nuevo
milenio con la disolucin de la frontera entre trabajo y vida privada, debido al uso cotidiano de tecnologa sofisticada (smartphones, tablets y laptops conectados a Internet) y al cambio generacional en las expectativas de xito, producto de la insercin en las
empresas de la generacin Y. En Europa, Estados Unidos y Canad, las empresas ya ejecutan polticas de flexibilidad, tanto en los
espacios como en los horarios de trabajo. Brindan das libres, semanas cortas, horario de verano, trabajo compartido, teletrabajo
y posnatal flexible, adems de programas de salud, talleres sobre
bienestar, consejera familiar y descuentos en servicios.
El Per est an muy lejos de esta realidad. En la primera encuesta
sobre la conciliacin entre la vida y el trabajo de Semana Econmica (SE), realizada por Ipsos Per en noviembre y diciembre del
2014, se obtuvieron tres hallazgos preocupantes: 1) la mayora de
ejecutivos peruanos presenta un desequilibrio entre su vida laboral, personal y familiar; 2) las mujeres son las que ms sacrificios
hacen para conseguir el balance deseado y las que ms lo sufren; y
3) las empresas hacen poco o nada para facilitar el work-life balance. Apenas el 10% de las empresas ha desarrollado una estrategia
para facilitar el balance de vida entre sus empleados.
Ante este diagnstico, SE e Ipsos Per construyeron el ndice de

equilibrio vida-trabajo, con la finalidad de medir cun balanceada es la vida de los ejecutivos y cul es la brecha entre cada grupo encuestado. La sorpresa fue que los gerentes generales fueron los nicos que, a duras penas, calificaron como satisfechos.
Tambin elaboraron la matriz de equilibrio vida-trabajo, cuyo
propsito fue identificar los patrones de comportamiento de los
ejecutivos relacionados a sus prcticas y demandas en torno al
work-life balance. As se encontraron cuatro perfiles: los equilibrados y los workaholics, que tienen un buen equilibrio; y los
explotados y descontentos, que an no gozan de una armona
en sus vidas.
Los expertos consultados para analizar la encuesta coinciden en
que la mayora de empresas peruanas se ha concentrado en los
resultados financieros, favorecidas por el crecimiento econmico
del pas, y no ofrecen a los trabajadores otros beneficios que los
legales. Sin embargo, hay casos emblemticos como el BCP, Belcorp e IBM Per, donde las polticas de flexibilidad son parte de la
cultura empresarial y son lideradas desde sus gerencias generales.
(DES) CONECTADOS
En realidad no existe una estrategia comprobada de work-life
balance para lograr el impacto deseado. Los empleadores deben tomar conocimiento y enfrentar desafos, como el uso de la
tecnologa de informacin y comunicacin (TIC), que es una bendicin y una maldicin a la vez.
En la vida personal ha permitido una mayor comunicacin entre familiares, pero a la vez un menor
vnculo cara a cara. En el mundo laboral ha facilitado el trabajo a distancia, ha creado la posibilidad
de oficinas virtuales, pero tambin ha ocasionado que los empleados de oficinas tradicionales sigan
conectados al trabajo desde sus casas, fuera del horario laboral.
Tricia R. Harris, en una investigacin para Middle Tennessee State University (2014), demostr que la
intrusin del trabajo en la vida privada, y viceversa, a travs de los telfonos inteligentes produce estrs e impacta negativamente en el work-life balance. Por el contrario, autores como Wendy Boswell y
Julie Olson-Buchanan encontraron una relacin positiva del uso de las TIC fuera del trabajo, pero slo
en tres tipos especficos de empleados: los que sienten un apego afectivo hacia la empresa, los que
consideran el trabajo como parte central de sus vidas y los que tienen ambicin de escalar posiciones.
Algunas empresas de Estados Unidos, Francia y Alemania ya estn obligando a sus empleados a
desconectarse de los aparatos tecnolgicos fuera del horario habitual. Son los casos del fabricante
de autos Volkswagen y las operadoras tecnolgicas Deutsche Telekom y Orange. Esta tendencia
caera bien a los ejecutivos peruanos, a quienes les cuesta cortar el cordn laboral. Segn la encuesta de SE, el 41% declara revisar correos durante los fines de semana, mientras apenas el 23%
asegura que logra desconectarse por completo durante sus vacaciones.
MIX DE GENERACIONES
Para que exista una coherencia entre el work-life balance que las empresas ofrecen y las necesidades de los trabajadores, hay que estar atentos a las circunstancias sociales. Por ejemplo, ser conscientes de la convivencia de tres generaciones en la fuerza de trabajo. Cathy Leibow, pionera y lder
del work-life balance en el mundo, comenta que es la primera vez en la historia que sucede este
fenmeno y las empresas tienen la tarea ms complicada de identificar demandas y retener talento.
13
DECOR
RLUX
16
QUED EN EL PASADO LA IDEA DE QUE LOS

QUEHACERES DOMSTICOS Y EL CUIDADO DE
LOS HIJOS SON ASUNTOS DE MUJERES
Los baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964, estn dispuestos a sacrificar su familia y su propio bienestar por cumplir con
sus empleadores, pero estn comenzando a preocuparse por su
salud y el cuidado de sus padres ancianos, hijos y nietos. La generacin X, nacidos entre 1965-1980, es ms independiente y
menos comprometida con las empresas. Puede cambiar de trabajo con frecuencia para mejorar su empleabilidad y considera muy
importante el work-life balance. Y, finalmente, la generacin Y o
millennials, nacidos despus de 1980: jvenes conocedores de
la tecnologa, predispuestos a los desafos y a borrar los lmites
entre trabajo y vida personal. Son los ms propensos a sacrificar
un salario mayor en aras de mantener su equilibrio vida-trabajo.
Recomiendo que los empleadores elaboren un mapa de las distintas generaciones que hay en el lugar de trabajo y pongan en
prctica programas de work-life balance que respondan eficazmente a las necesidades nicas de cada generacin, menciona
Leibow en su artculo Work/Life Balance for the Generations
(The Huffington Post, 2014).
Qued en el pasado la idea de que los quehaceres domsticos
y el cuidado de los hijos son asuntos de mujeres. Cada vez ms
hombres estn solicitando licencia de paternidad sobre todo
los millennials. Ahora sus preocupaciones son otras: buscar ms
das libres para la convivencia familiar y encontrar solucin a los
conflictos que experimentan por la convergencia de roles. Para
Margaret OBrien, investigadora de University College London,

este comportamiento de los padres probablemente sea uno de
los ms importantes acontecimientos sociales del siglo XXI.
Histricamente las demandas del work-life balance han sido cclicas, gatilladas por un cambio en la estructura y organizacin
de la economa y la sociedad. Por largo tiempo, la economa era
agraria y todos los miembros de la familia trabajaban juntos en
los campos cercanos al hogar. Luego vino un cambio dramtico
con la revolucin industrial, a mediados del siglo XIX, que oblig al hombre a salir de casa para laborar en las fbricas. Con
la llegada de la sociedad postindustrial, en la dcada de 1970,
la mujer tambin dej la casa para incorporarse a la fuerza de
trabajo, favorecida por el trnsito hacia una economa de servicios. Y actualmente vivimos la sociedad de la informacin y del
conocimiento, que ha derribado los lmites entre trabajo y familia.
Las investigaciones acadmicas han ido a ese ritmo. Comenzaron
con la dicotoma work-leisure, inclinada hacia el entretenimiento
y la recreacin. Luego migraron a la relacin work-family, enfocada en las madres trabajadoras y los roles familiares. Y finalmente
se centraron en el work-life, una visin ms amplia que incluye la
vida personal de hombres y mujeres en general.
RADIOGRAFA DEL
BIENESTAR
45%
de ejecutivos
peruanos trabaja
ms de 50 horas
semanales.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

(OCDE) agrupa a 34 pases. En su pgina web se lee que su misin es promover polticas que mejoren el bienestar econmico y
social de las personas alrededor del mundo. El work life balance
es uno de los 11 factores para medir el Better Life Index (ndice
de mejor calidad de vida) de la OCDE.
Cmo mide la OCDE Better Life Index el equilibrio vida-trabajo? En primer lugar, considera la distribucin de las tareas no
remuneradas, en particular aquellas labores domsticas como
cocinar, limpiar o atender a la familia. En promedio los hombres
de los pases de la OCDE dedican 141 minutos a los quehaceres
de la casa, frente a los 273 minutos que invierten las mujeres.
La diferencia promedio en la OCDE es aproximadamente de 2.3
horas al da, con importantes divergencias de un pas a otro. En
Dinamarca, el pas con el mejor work-life balance, la diferencia
es de menos de una hora; en Turqua, el ltimo del ranking, la
brecha alcanza las 4.4 horas.
17
18
En segundo lugar, toma en cuenta la duracin de las jornadas de trabajo. Un horario prolongado
50 horas o ms a la semana atenta contra la salud y la seguridad de las personas. En promedio
slo el 12% de los empleados hombres y el 5% de las empleadas mujeres trabajan ms de 50
horas a la semana, un porcentaje bastante acotado. Sin embargo, en algunos pases esta proporcin es mucho menos saludable: en Turqua el 43.3% de empleados trabaja largas jornadas,
en Mxico el 28.8% y en Chile ms del 15%. Si el Per fuera sometido a esta evaluacin, el
resultado sera con toda probabilidad crtico. Segn la encuesta de SE, ms del 45% de ejecutivos
trabaja ms de 50 horas semanales.
El tercer factor analizado por la OCDE es el tiempo dedicado al ocio y al cuidado personal (incluidas las horas de sueo y alimentacin). Un empleado a tiempo completo en el club de los pases
desarrollados dedica cerca de 15 horas diarias a su vida personal. Si tenemos en cuenta que una
persona duerme ocho horas, los trabajadores de estos pases tienen hasta siete horas para dedicar
a sus amigos y familiares, o a actividades de ocio y entretenimiento.
UN EMPLEADO A TIEMPO COMPLETO EN EL CLUB

DE LOS PASES DESARROLLADOS DEDICA CERCA
DE 15 HORAS DIARIAS A SU VIDA PERSONAL. LOS
TRABAJADORES DE ESTOS PASES TIENEN HASTA SIETE
HORAS PARA DEDICAR A SUS AMIGOS Y FAMILIARES,
O A ACTIVIDADES DE OCIO Y ENTRETENIMIENTO
Una mirada diferente para diagnosticar los niveles de bienestar global es el indicador Ifrei (International Family-Responsible Employer Index), desarrollado por el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School (Universidad de Navarra). Su objetivo es evaluar a partir de encuestas
a empleados y empleadores el nivel de implementacin de la responsabilidad familiar corporativa,
definida como el compromiso de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura y las polticas
de flexibilidad que faciliten la integracin de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados.
El Ifrei 3.0 la actual versin del indicador valora cuatro entornos de trabajo: los enriquecedores
y favorables, que facilitan el equilibrio vida-trabajo; y los desfavorables y contaminantes, que dificultan esa interrelacin. En su edicin del 2014, en la que participaron ms de 30,000 personas de
frica, Europa, Asia y Latinoamrica, el 52% respondi que trabaja en los dos primeros entornos
(enriquecedores y favorables) y el 48% en los dos ltimos (desfavorables y contaminantes). Sin
embargo, una mirada en profundidad revela una realidad ms cida y preocupante.
CLARO
20
83%
de encuestados que
trabaja en entornos
contaminantes sufre
de estrs laboral
y el 46% tiene
problemas de salud.
En primer lugar, si bien es cierto que el 46% de personas reconoce que puede acceder a polticas fomentadas por las propias
empresas, el 70% de los trabajadores tiene miedo de pedir
flexibilidad para evitar cualquier afectacin en sus carreras u
oportunidades laborales. Es decir, en la prctica existe un porcentaje mucho mayor de trabajadores que vive (o percibe vivir)
en entornos desfavorables. En segundo lugar, los entornos negativos s tienen un impacto real en las personas: el 83% de
encuestados que trabaja en entornos contaminantes sufre de
estrs laboral y el 46% tiene problemas de salud.
Por el lado de las empresas se demostr que en los entornos
enriquecedores trabajan personas 19% ms productivas que en
los entornos sin responsabilidad familiar corporativa. Y en los
entornos contaminantes, la intencin de abandonar la empresa
crece 300%, lo que significa menor compromiso y productividad. No obstante, la gran mayora de stas an no implementa
estrategias que ayuden a sus trabajadores a alcanzar el ansiado
equilibrio entre la vida y el trabajo.
22
EL PERFIL
DEL EJECUTIVO
QUINES SON
NUESTROS
EJECUTIVOS EN
TRMINOS DE
SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO?
na empresa que guarda las apariencias est destinada

al fracaso. Hoy ms que nunca, en plena guerra por
el talento, es importante conocer los pensamientos y las sen
sensaciones de los ejecutivos para tener una plana directiva ms
satisfecha y productiva. se es el objetivo de construir el ndice y
la matriz de equilibrio vida-trabajo: ayudar a las empresas a iden
identificar los perfiles de ejecutivos basado en el nivel de satisfaccin
laboral, personal y familiar. Incluso el ejercicio podra extenderse
a toda la planilla. As ser ms prctico reconocer las carencias
y fortalezas en la gestin de talento. Y, a partir de estos perfiles,
elaborar o replantear estrategias diferenciadas.
23
24
SEMANA ECONMICA E IPSOS

PER DESARROLLARON UN
NDICE PARA MEDIR CUN
BALANCEADA ES LA VIDA DE
LOS EJECUTIVOS PERUANOS
NDICE DE EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO
A partir de la encuesta sobre el equilibrio vida-trabajo respondida por ms de ochocientos
ejecutivos peruanos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice para medir
cun balanceada es la vida de esos ejecutivos. Este ndice se construy sobre la base de cuatro
dimensiones claves de la encuesta:
1. Satisfaccin con el balance entre su vida laboral y personal.
2. Cun alta o baja consideran que es su carga laboral.
3. Satisfaccin con el tiempo dedicado a su vida personal.
4. En qu medida consideran que su trabajo permite lograr un equilibrio entre su vida personal y laboral.
Las respuestas a estas preguntas fueron normalizadas en una escala 0-100, donde el 0 representa
una vida sin equilibrio vida-trabajo, mientras que el 100 indicara un equilibrio total.
52
50
48
46
44
TODOS
HOMBRES MUJERES
< 35
AOS
35-50
AOS
51-75
AOS
GERENTES GERENTES GERENTES

GENERALES 1RA LNEA 2DA LNEA
50
a ms horas semanales
se considera una carga
excesiva de trabajo
segun la OECD.
MATRIZ DE EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO

Para identificar patrones comunes de comportamiento, los ejecutivos encuestados fueron evaluados segn dos dimensiones. Primero, el puntaje obtenido en el ndice de Equilibrio Vida-Trabajo,
para lo cual se dividi a los encuestados en dos grupos: los satisfechos con su work-life balance (obtuvieron ms de 50 puntos en
el ndice) y los insatisfechos (menos de 50 puntos). Segundo, el
nmero de horas semanales dedicadas al trabajo. Aqu se tom la
definicin de la OECD, que considera una carga excesiva trabajar
ms de cincuenta horas semanales. El cruce de ambas dimensiones arroj una matriz llamada Matriz de Equilibrio Vida-Trabajo,
que permiti definir a cuatro tipologas de ejecutivos.
38%
14%
EQUILIBRADOS
WORKAHOLICS
27%
21%
Buen
equilibrio
Mal
equilibrio
DESCONTENTOS
EXPLOTADOS
> 50 horas
< 50 horas
HORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO
25
26
TIENEN UNA CARGA

LABORAL RAZONABLE
Y ESTN CONTENTOS
CON LOS DISTINTOS
ASPECTOS DE SUS VIDAS,
INCLUSO EL EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO
LOS EQUILIBRADOS
Ms de un tercio de los encuestados pertenece al grupo de los equilibrados. Se les llama as
porque han encontrado una frmula de balance satisfactoria: tienen una carga laboral razonable
y estn contentos con los distintos aspectos de sus vidas, incluso el equilibrio vida-trabajo. El
tpico equilibrado trabaja 45 horas semanales, slo de lunes a viernes. Los fines de semana revisa
su correo. De su trabajo aprecia el buen ambiente laboral y la flexibilidad de horarios. Tiene un
sueldo pasable inferior a workaholics y explotados, pero que le alcanza para vivir tranquilo
(69%) y para permitirse algunos lujos (56%). Es el menos dispuesto a sacrificar su vida personal
por un aumento de sueldo.
Hay dos tipos de equilibrados: los productivos y los complacientes, segn Ricardo Alania, director de
factor humano del posgrado de la UPC. Los equilibrados productivos tienen la capacidad de pensar
en perspectiva: encuentran oportunidades de valor muy altas para las empresas en el largo plazo.
Sus vallas de productividad son muy ambiciosas. Y son buenos lderes, porque generan una tensin
positiva en la empresa.
En cambio, el equilibrado complaciente es cnico: no se inmuta si pierde oportunidades. Puede ir
embalsando problemas que en el largo plazo sean irrecuperables. Reduce los niveles de competitividad, porque slo aprovecha las oportunidades circunstanciales. No genera un buen liderazgo,
porque contagia su conformismo a la organizacin.
En cuanto a la productividad, los equilibrados por lo general podran convertirse en los candidatos
idneos para puestos ms administrativos, operativos o de back office, segn lvaro Collas, socio
de Amrop Per. En la dinmica de estos puestos no se requieren largas horas de trabajo y una vez
cumplidas ciertas tareas diarias pueden disfrutar de sus actividades extralaborales.
Para Anabella Cordero, gerente de recursos humanos de IBM Per, los equilibrados son exitosos en
todos los campos de la vida. Son lderes natos para empresas basadas en una cultura de la flexibilidad, pues integran con naturalidad la vida laboral, personal y familiar.
A PESAR DE TRABAJAR
EN PROMEDIO 59
HORAS SEMANALES,
DECLARAN SENTIRSE
MUY SATISFECHOS
CON SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO
LOS WORKAHOLICS
Los workaholics representan el grupo ms reducido: representan el 14% de los ejecutivos encuestados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semanales, declaran sentirse muy satisfechos con
su equilibrio vida-trabajo. El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto
alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor ganan y los que muestran los
mayores niveles de satisfaccin con su trabajo (top2box 79%), y tambin aunque parezca contradictorio con su vida personal (top2box 92%). Justifican las largas horas laborales con pasin (les
encanta lo que hacen) y porque creen que es lo adecuado para su puesto.
Collas define a los workaholics como ejecutivos de alto desempeo en todas las facetas de su vida.
En su opinin, este tipo de ejecutivos demuestra que el equilibrio es una cuestin interior. Collas
asegura que es el perfil ms productivo de la matriz, y asume que los workaholics se quedan ms
horas en oficina porque el trabajo lo demanda. Calzan en puestos complejos que exigen una alta
exposicin al tema de servicios al cliente. Ello porque en estas funciones se necesita trabajar largas
jornadas, y para ellos eso no significa ser menos felices.
Los workaholics consiguen resultados ambiciosos, pero slo en una estrategia de corto plazo,
aclara Alania. En el largo plazo agrega, los workaholics contagian su altsimo grado de tensin
a la estructura de la empresa y vuelve insostenible la convivencia. Los workaholics acostumbran
a presionar a los dems para conseguir resultados, y eso puede inhibir la creatividad y la innovacin, dice Alania.
Para el psicoanalista Enrique Roig, director de Humana y experto en adicciones, los workaholics son
los tpicos ejecutivos que encuentran en el trabajo un sustituto a sus dficits en otros aspectos de la
vida. Segn su anlisis crtico, el trabajo es el nico espacio donde estos ejecutivos consiguen una
sensacin de bienestar. Los workaholics creen que su familia y amigos deben comprenderlo porque
ofrecen comodidades econmicas dice Roig, pero estos ejecutivos son los que deben entender
que su entorno necesita de contacto, dilogo e intercambio de afectos. Segn el psicoanalista, los
workaholics sienten que tienen un equilibrio vida-trabajo, pero inconscientemente pueden estar
sacrificando sus actividades personales y familiares.
27
34
TRABAJAN LARGAS HORAS

PORQUE ESTN O SE
SIENTEN OBLIGADOS A
HACERLO. SU NIVEL DE
SATISFACCIN CON SU
EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO
ES REDUCIDO
LOS EXPLOTADOS
Los explotados representan el 21% de los ejecutivos encuestados. Como el nombre sugiere, son
aquellos que trabajan largas horas porque estn o se sienten obligados a hacerlo. Su nivel de
satisfaccin con su equilibrio vida-trabajo es reducido. El tpico explotado es un gerente, hombre,
de unos 45 aos, que reporta directamente al CEO. Trabaja ms que nadie: 60 horas por semana
(el 83% aduce una excesiva carga laboral). Est muy enfocado en su trabajo, sobre todo en la
posibilidad de hacer carrera, por lo que est dispuesto a grandes sacrificios en su vida personal
(incluso ms que los workaholics). Gana un buen sueldo, pero siente que est mal pagado y que
no le alcanza para vivir como quisiera.
Los explotados no necesariamente son productivos, segn Collas. Por esa razn, un grupo de explotados agrega podra convertirse en equilibrados si su decisin es renunciar a ser un ejecutivo
de primera lnea y asumir un papel con menos exigencias. Y otro grupo el ms productivo podra
convertirse en workaholics, al seguir trabajando largas horas, pero con un sueldo ms alto.
Segn Alania, los explotados son los ejecutivos dispuestos a recibir rdenes y se presentan ante
la empresa con ese perfil. Lo negativo dice Alania es que son personas que podran estar
sufriendo dado su desequilibrio y acostumbrndose diariamente a esa vida. Los explotados
representan un riesgo para las empresas en el sentido de que no se puede construir un espacio
de crecimiento sostenible basado en el sufrimiento y el desequilibrio.
Anabella Cordero dice que si alguien se siente explotado es porque la compaa tiene un problema.
En su opinin, los explotados quiz estn trabajando en una organizacin rgida y tradicional. O, en
todo caso, estn asumiendo una carga laboral que no es suya.
Lo delicado es que estn dominados por las sensaciones de fastidio, resentimiento y prdida, opina
Roig. Nota que son ejecutivos que estn ms predispuestos a deprimirse. Los explotados tienen
altos niveles de presin y de estrs como los workaholics, pero, a diferencia de stos, viven disgustados, explica. Para l los explotados estn presos de sus necesidades y viven descontentos.
SE CARACTERIZAN POR
ESTAR INSATISFECHOS
CON SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO A PESAR
DE TENER UNA CARGA
LABORAL MODERADA
LOS DESCONTENTOS
Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados. Es el grupo ms joven, con
una cierta predominancia de mujeres: el 31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de
los hombres. Se caracterizan por estar insatisfechos con su equilibrio vida-trabajo a pesar de tener
una carga laboral moderada. Trabajan en promedio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de
cada diez estn insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun, el 76% reclama
tener una excesiva carga laboral, el 72% que en su empresa no existen lineamientos para favorecer el work-life balance y el 70% que no se respeta la jornada de ocho horas. Los descontentos son
los peores pagados y lo saben: el 69% considera que gana menos que el promedio para su cargo.
Alania conviene en llamar a los descontentos como los ejecutivos adolescentes. Los define como
aquellos que no saben lo que quieren, sino lo que no quieren. Y, adems, estn descolocados y
sumidos en una constante bsqueda del trabajo ideal.
Segn Alania, los descontentos podran ser ejecutivos talentosos que no estn en el puesto
correcto, razn por la cual no logran un equilibrio. Cita a Luis Mara Huete profesor del IESE
Business School para sustentar esta idea: Si al talento correcto le damos el desafo correcto,
estamos construyndole un trabajo apasionante. Pero si le damos un desafo incorrecto, estamos
construyndole un trabajo aburrido.
Collas cree que los descontentos pueden estar en puestos muy operativos y desean ubicarse en
posiciones ms estratgicas. O, en todo caso, lo que buscan es una empresa con polticas de flexibilidad. De todos modos habra que ahondar en las razones de su insatisfaccin aclara, porque
quiz el tema salarial est pesando ms en su desequilibrio. Si un ejecutivo est haciendo carrera,
yo entendera que digan: estoy ganando menos, pero estoy contento con lo que hago. Es decir, el
esfuerzo les asegura un futuro. Pero parece que estos descontentos no tienen eso, dice Collas.
Roig advierte que los descontentos, si continan con las mismas sensaciones de desequilibrio, son
los ms vulnerables a entrar en un crculo vicioso de malestar psquico.
35
36
UNA EMPRESA CON EJECUTIVOS

MOTIVADOS Y FELICES SIEMPRE
SER MS COMPETITIVA Y
SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO
El ndice y la matriz son un punto de partida interesante para
que las empresas tomen consciencia de que el equilibrio entre
la vida y el trabajo, y las polticas que adopten para ese fin,
pueden aumentar la productividad. Una empresa con ejecuti
ejecutivos motivados y felices siempre ser ms competitiva y sos
sostenible en el largo plazo. Desde esa perspectiva, el ndice y
la matriz tambin pueden ser tiles a las reas de recursos
humanos para seleccionar al mejor equipo humano basado en
los desafos empresariales.
42
UPC
PRIMER
HALLAZGO
Cuenta con una

estrategia explcita
EN BUSCA DE
EQUILIBRIO
La bsqueda del balance adecuado entre el trabajo y

la vida personal es un desafo que afronta la gran mayora de ejecutivos en la actualidad, sin importar el cargo que tengan ni el sector en el que se desarrollen. La
encuesta, encargada a Ipsos Per en exclusiva para Semana Econmica y respondida por ms de ochocientos
altos ejecutivos, ha permitido descubrir cunto logran
los ejecutivos peruanos conciliar el aspecto laboral con
el personal y dnde estn los principales problemas
que evitan lograr el ansiado equilibrio.
La encuesta arroja tres grandes hallazgos: 1. existe un
importante desequilibrio entre lo personal y lo laboral
a nivel general, 2. las mujeres son las ms afectadas
(algo que pasa inadvertido para sus pares hombres)
y 3. las empresas carecen de estrategias orientadas a
facilitar la conciliacin vida-trabajo entre sus colaboradores. A continuacin un resumen de los principales
resultados, a la luz de los hallazgos mencionados.
10
20
30
gerentes
9%
generales, 58%
encuestados facturan
ms de S/. 100
millones anuales.
60
70
80
90 100%
70%
En su trabajo
Con su vida personal
65%
23%
de las mujeres han

postergado tener
hijos; slo el 8% de
los hombres marcaron
esta opcin.
0
58%
de ejecutivos trabajan ms de 8 horas al da

por demasiada carga laboral.
30
40
80%
22%
5%
4%
42%
17%
10
20
30
40
50
60
70
2%
30% ms
Se desconecta
por completo
10%
40% ms
8%
50% ms
11%
NIVEL DE
DESCONEXIN
DURANTE LAS
VACACCIONES
80
90 100%
No se
desconecta
para nada
10%
Cuenta con
algunos
lineamientos
58%
32%
40%
60
45%
Tiempo libre por razones familiares, de educacin o servicio comunitario
44%
Respeto de la jornada de 8 horas (no permitir horas extras)
35%
Acceso a Redes Sociales (Facebook, Twitter, etc.)
34%
70
80
90 100%
24%
22%
3%
Estas prcticas incrementan la lealtad de los dems colaboradores

hacia la empresa
72%
81%
61%
74%
Estas prcticas incrementan mi lealtad hacia la empresa
20%
24%
62%
77%
Estas prcticas mejoran la productividad de los dems colaboradores
7%
0%
1%
29%
IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR BUENAS PRCTICAS

PARA MEJORAR EL EQUILILIBRIO (TOP TWO BOX)
31%
La mujeres ganan algo ms que los hombres
51%
Para ser exitoso en mi trabajo, debo sacrificar gran parte de mi

vida personal / familiar
44%
Hombres y mujeres ganan igual
HOMBRES
50
Mi trabajo me permite lograr un equilibrio entre mi vida

personal y laboral
PERCEPCIN SOBRE LA IGUALDAD SALARIAL
MUJERES
40
CMO PERCIBEN LOS EJECUTIVOS SU TRABAJO

(TOP TWO BOX)
59%
Los hombres ganan mucho ms que las mujeres
70%
30
51%
23%
Los hombres ganan algo ms que las mujeres

Se desconecta
por momentos
20
Horarios flexibles
Programas de cuidado de los nios (guardera infantil)
Porcentaje de empresas en donde la mayora

(ms de 50%) de puestos ejecutivos de alto nivel
estn ocupados por mujeres.
23% 7%
10
Programas de ejercicios (gimnasio interno, descuento en gimnasios, etc.)
Mantenerse en un puesto de primera lnea es ms difcil para las

mujeres que para los hombres
8%
Posobilidad para trabajar desde el hogar
19%
68%
Gerentes generales
15%
90 100%
48%
Es ms difcil para una mujer que para un hombre alcanzar un puesto

de primera lnea
76%
Ejecutivos de primera lnea
Ms del
50% ms
80
PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE LAS MUJERES

EN RELACIN A SUS PARES HOMBRES (TOP TWO BOX)
Ejecutivos de segunda lnea
1%
70
41%
Incompatibilidad con la naturaleza del negocio
38%
60
38%
Incomodidad de pares y subordinados
22%
50
58%
Cultura de la empresa
14%
NIVEL DE CARGA LABORAL (TOP TWO BOX)
10% ms
20% ms
No cuenta con
lineamientos ni
estrategias
EMPRESAS QUE CUENTAN CON PRCTICAS PARA

FOMENTAR EL EQUILIBRIO DE SUS COLABORADORES
Escasez de mujeres calificadas
53%
20
Escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo
No estara
dispuesrto
10
PRINCIPALES BARRERAS PARA NOMBRAR A MS

MUJERES A UN PUESTO GERENCIAL ESTRATGICO
SATISFACCIN CON EL TIEMPO DEDICADO A

LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR
% DE AUMENTO
DE SUELDO POR
EL CUAL ESTARAN
DISPUESTOS A DEJAR
MS DE LADO SU
VIDA PERSONAL
35%
de las mujeres
encuestadas
no tienen hijos
versus el 22%
de los hombres.
% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA

ESTRATEGIA EXPLCITA PARA FOMENTAR EL
BALANCE EN LA VIDA DE SUS COLABORADORES
83%
Con el balance entre su vida laboral y su vida personal
gerentes de primera
lnea, 33% de
segunda lnea.
hombres, 26%
74%
mujeres.
de las empresas
54%
donde trabajan los
50
NIVEL DE SATISFACCIN (TOP TWO BOX)
Gerentes generales
811 ejecutivos
encuestados.
40
68%
70%
69%
Estas prcticas mejoran mi productividad
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100%
GERENTE GENERAL
TOTAL
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100%
EJECUTIVOS
FUERA DE
EQUILIBRIO
egn la encuesta de SE, el 70% y el 83% de los ejecutivos

estn satisfechos o totalmente satisfechos (top2box) con
su trabajo y con su vida personal, respectivamente. Esto quiere decir que estn relativamente contentos en ambos espacios, aunque
ms fuera del mbito laboral. Lo curioso est en que el porcentaje
desciende cuando se les pregunta por su equilibrio vida-trabajo:
slo el 58% est satisfecho o totalmente satisfecho (top2box). Es
decir, el 42% no alcanza una conciliacin satisfactoria.
Segn el ndice de equilibrio vida-trabajo, realizado por SE e
Ipsos Per, los gerentes generales son los nicos que pasan a
duras penas la lnea fronteriza de los 50 puntos. Es decir, estn
satisfechos. Esto es ms evidente cuando se coteja que el 81%
de gerentes generales est contento con su trabajo y con su
vida personal por separado, y ese porcentaje slo baja a 62%
respecto a su equilibrio vida-trabajo.
La cada ms brusca entre la totalidad de ejecutivos encuestados se registra en las mujeres, tema que abordaremos en el
prximo captulo.
43
44
NIVEL DE SATISFACCIN (TOP TWO BOX)
70%
En su trabajo
83%
Con su vida personal

Con el balance entre su vida
laboral y su vida personal
58%
0%
UNA VISIN INTEGRAL

Los expertos consultados se cuestionan sobre cmo los ejecutivos peruanos estn entendiendo el concepto de equilibrio
vida-trabajo. Es engaoso porque asume que hay dos mbitos diferentes. Eso era verdad cuando el trabajo quedaba en
un lado y la casa en el otro, entonces uno se iba de vacaciones
y se desconectaba; o venas al trabajo y dejabas a un lado los
asuntos del hogar. Hoy no es as: los medios electrnicos han
hecho que los dos mbitos se entrelacen totalmente, explica
Arnaldo Rivera, gerente de gestin del talento del Banco de
Crdito del Per (BCP).
Segn la encuesta, el 41% de ejecutivos reconoce que revisa
correos del trabajo durante los fines de semana y el 52% que
lo hace porque le gusta estar conectado para enterarse de los
pormenores de la empresa. En ese sentido, suena coherente
que conciban el equilibrio vida-trabajo no como una pugna entre dos mbitos divorciados, sino como dos aspectos integrados
en su vida.
Para Jess Vega, ex gerente de recursos humanos de Zara, el
verdadero equilibrio se alcanza cuando se acortan las diferencias entre las actividades laborales, personales y familiares. Y
para que eso ocurra las empresas deben adoptar lo que l llama
el modelo party business: que sean lugares donde los trabajadores se ganen la vida y desarrollen sus carreras, pero donde
tambin se diviertan, compartan afectos, participen en las decisiones y encuentren estmulos.
Cuando el head hunter lvaro Collas, socio de Amrop Per, evala a los top performers del mercado peruano, l prefiere buscar
otro tipo de equilibrio. Le resulta ms precisa la definicin de ejecutivo completo, propuesto por Michael Wade, profesor del IMD
Business School. Es aquel que goza de tres caractersticas dentro
y fuera del trabajo: salud fsica, salud mental y salud emocional
Segn Carmen Rosa Graham, coach ejecutivo de LHH-DBM Per,
alcanzar el balance deseado implica que cada trabajador establezca, segn su ritmo de vida, metas idneas tanto en el trabajo
como en la familia, con tiempos prudentes para cumplirlas. Eso
depender del rubro del negocio, la carrera profesional, la edad
20%
40%
60%
80%
100%
laboral, la situacin empresarial, entre otras variables. El caso de

un empleado en un puesto back office, por ejemplo, tiene un horario fijo de oficina y puede pasar con su familia un tiempo ms o
menos predecible. En cambio, un abogado financiero inmerso en
una fusin empresarial puede estar durante un mes en jornadas
intensas de trabajo, entre aviones y reuniones de urgencia, sin
estar junto con su familia. Pero despus puede darse el lujo de
viajar durante una semana con su pareja y sus hijos.
El tema es cmo mides el balance vida-trabajo. En funcin
de un da, un mes, un ao, una vida? Por lo menos, la mencin
diaria no es muy til para el concepto, pero s de repente en
funcin de otros tiempos, explica Graham.
HORAS IMPRODUCTIVAS
La realidad es que ms de la mitad de los ejecutivos encuestados
trabaja cincuenta o ms horas semanales en promedio, lo que
puede significar ms de diez horas diarias de lunes a viernes.
Adems, el 76% revisa correos o trabaja los fines de semana.
A este ritmo es lgico que el 55% se sienta insatisfecho o muy
insatisfecho (bottom2box) con el tiempo dedicado a la vida personal-familiar, por lo general entre dos y tres horas diarias.
Para tener una idea ms clara, slo en Turqua el pas con menos equilibrio vida-trabajo de la OECD un trabajador a tiempo
completo tiene, en el peor de los casos, cuatro horas y media
para dedicarlo a la vida personal-familiar, si se considera que
duerme ocho horas y demora una hora en el transporte, segn
el OECD Better Life Index.
Graham cree que en el Per es posible reducir las excesivas
horas de trabajo e incrementar de forma creativa la calidad de
vida fuera del mbito laboral. Para ello, las empresas tendran
que pasar por una etapa de reingeniera. En su experiencia
como consultora de compaas nacionales e internacionales,
Graham ha identificado que en el Per las horas trabajadas no
son necesariamente productivas.
El crecimiento econmico del pas durante los ltimos 15
aos tuvo por consecuencia que las empresas prosperaran de
EL 41% DE EJECUTIVOS
REVISA CORREOS DEL TRABAJO
DURANTE LOS FINES DE
SEMANA Y EL 52% LO HACE
PARA ENTERARSE DE LOS
PORMENORES DE LA EMPRESA
HORAS AL DA DEDICADAS A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR (DE LUNES A VIERNES)
h/d: horas al da
> 4 h/d
4 h/d
1 h/d
5% 16%
18%
2 y 3 h/d
61%
SATISFACCIN CON EL TIEMPO DEDICADO A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR
14%
22%
38%
Gerentes generales
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45
C&
&J
48
NIVEL DE CARGA LABORAL (TOP TWO BOX)

80%
76%
68%
Gerentes generales
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
RAZONES POR LAS CUALES TRABAJAN MS

DE 8 HORAS AL DA
65%
Porque tiene demasiada carga laboral y no le alcanzan las 8 horas

Para cumplir mis objetivos del ao / para alcanzar mi bono por objetivos
44%
Porque considero que es lo adecuado por mi cargo
43%
Porque me encanta mi trabajo / me apasiona lo que hago
41%
Porque no tengo mucho ms que hacer

Para no perder mi trabajo
5%
4%
Porque est sujeto a promociones y ascensos
1%
Para obtener un ingreso extra
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
manera desordenada. Pusieron foco en atender la demanda

y desarrollar mercados, pero descuidaron los temas claves,
como la productividad, la gestin de talento, la mejora de los
procesos administrativos y la implementacin de modernos
sistemas de informacin.
Como consecuencia, tres de cada cuatro ejecutivos encuestados
perciben tener una carga laboral alta o muy alta (top2box), razn principal para que dos de cada tres trabajen ms de ocho
horas diarias, porque no les alcanza el tiempo. Esto claramente
perjudica las actividades en torno a la vida personal y familiar.
Es cierto que los ejecutivos de primera lnea estn totalmente in-
En Per se asocia el xito con el trabajador que permanece

ms tiempo en las oficinas, cuando lo ms probable es que
est sumando horas improductivas.
volucrados en los negocios dice Graham, pero deben asegurarse de que el tiempo invertido sea productivo en las diferentes
capas de la estructura empresarial, porque todo es una cadena
que debe funcionar como un reloj.
Segn Serafn Carballo director de Prysma Per, consultora en
gestin del equilibrio vida-trabajo, las empresas peruanas estaran entrampadas en la creencia de que trabajar ms horas es
sinnimo de mayor productividad. De este modo asocia el xito
con el trabajador que permanece ms tiempo en las oficinas,
cuando lo ms probable es que est sumando horas improductivas. A este fenmeno laboral dice Carballo se le denomina
presentismo y acta como un incentivo perverso para que los
trabajadores se adocenen en sus funciones, embalsen malos resultados en la empresa y sacrifiquen en vano su equilibrio.
En el anlisis de Ana Mara Gubbins, gerente general de Great
Place to Work, el problema de la carga laboral estara en el escaso poder de delegacin en las empresas. Sobre los ejecutivos
recaera el peso de tener un capital humano subempleado. O lo
ms contraproducente agrega: una redistribucin de la sobrecarga laboral entre el mismo staff de trabajadores, puesto
que hay empresas que no quieren contratar a ms personal con
el pretexto del alto costo que significa mantenerlos en planilla.
En muchos casos, los ejecutivos se autoimponen demasiados
retos en vez de liberar poderes. Acaparan funciones entre los
tres niveles de la cadena de decisiones: el estratgico (que dicta y delega las tareas), el tctico (que dice cmo se harn) y
el operativo (que las pone en marcha). Si estn tratando de
pasar de un nivel a otro, es lgico que se abrumen. No es viable que tengan una visin general y adems estn entrando al
49
50
Se desconecta
por completo
23%
No se
desconecta
para nada
7%
NIVEL DE
DESCONEXIN
DURANTE LAS
VACACIONES
Se desconecta
por momentos
70%
LOS SMARTPHONES
HAN GENERADO
UNA NECESIDAD DE
RESPUESTA PERMANENTE
QUE EXTIENDE LA
OFICINA A LA VIDA
PERSONAL Y FAMILIAR
detalle. Lo pueden hacer algunas veces, pero no siempre, dice

Mauricio Scerpella, gerente de presupuesto y control de gestin
de la minera Volcan.
La tecnologa tambin juega un papel controversial en la sobrecarga de trabajo y la bsqueda una conciliacin entre la vida
y el trabajo. Los smartphones han generado una necesidad de
respuesta permanente que extiende la oficina a la vida personal
y familiar. Segn la encuesta, el 77% de ejecutivos no se desconecta totalmente del trabajo en vacaciones, pues est pendiente
de los detalles a travs de sus celulares, computadoras o tabletas.
Por lo general, las empresas no obligan a usar estos dispositivos
dice Gubbins, de modo que la solucin pasa por la autorregulacin.Estos aparatos han hecho que el tiempo no te alcance
para nada, agrega. Sin embargo, Graham afirma que son tiles
para incrementar la productividad, y sustentar la flexibilidad de
tiempo y espacio en las empresas. Entre a favor y en contra, yo
dira que la tecnologa juega a empate, dice.
Carballo argumenta que en cualquier momento esta presin
del trabajo llegar a su lmite y los ejecutivos tendrn que
plantearse no slo el balance vida-trabajo, sino tambin un
nuevo estilo directivo.
SE BUSCA: NUEVO ESTILO DIRECTIVO

Los gerentes generales son los principales portavoces de la cultura de la empresa. Ellos pueden cambiar el curso del equilibrio
vida-trabajo y ponerlo en la agenda de prioridades. No obstante,
si los gerentes generales han soportado muchas privaciones, podra ser lgico que conciban ese camino como algo normal para
el resto de la pirmide que est haciendo carrera.
Para llegar al puesto en el que estn, el 53% de gerentes generales sacrific sus actividades alrededor de la familia, el 48%
Se siente mal, se
arrepiente
porque descuid su
vida personal
16%
PERCEPCIN RESPECTO
A LOS SACRIFICIOS
REALIZADOS PARA
LLEGAR AL PUESTO EN
QUE SE ENCUENTRAN
Se siente bien,
era lo que tena
que hacer para
alcanzar el
puesto que tiene
84%
dej de pasar ms tiempo con sus hijos y el 40% descuid sus gustos personales, como ir al cine
o reunirse con sus amigos. Pero a pesar de todas esas postergaciones, el 88% considera que era
lo que tena que hacer para alcanzar el puesto que tiene en la actualidad.
Sin embargo, Vega dice que los ejecutivos de primera lnea deben ser unos conversos y defender
la idea de que trabajar ms porque nos fuerza la cultura de la empresa no significa ser mejores
profesionales. Esa presin se trasmite de arriba abajo, aumenta el estrs de la organizacin, y as
nadie puede ser feliz, aade Rivera. Adems, las privaciones en la vida personal-familiar son irremediables agrega, y est en manos de los ejecutivos ponerse lmites o, en caso extremo, buscar
una recolocacin en el mercado laboral. En esos puestos, nadie est sufriendo por obligacin,
sino por ambicin o porque algo los impulsa a seguir, dice Rivera.
Juan Carlos Pacheco, investigador del PAD de la Universidad de Piura, asegura que la miopa de
los ejecutivos frente al equilibrio vida-trabajo se debe al reinado del liderazgo transaccional en
las empresas del pas. Se refiere al estilo enfocado en otorgar recompensas monetarias a cambio
de cumplir con objetivos econmicos. Como contrapartida, plantea la necesidad de pasar a un
liderazgo trascendente, ese que se preocupa por el desarrollo de las personas. Un directivo con
este ltimo perfil tiene la naturaleza de predicar con el ejemplo y generar lo que se denomina
ownership, que cada trabajador sea dueo de su propio desarrollo y trasmita esa misma visin
hasta la base de la organizacin.
Pacheco lleg a esta conclusin despus de revisar el estudio global Ifrei 2011-2012 del Centro
Internacional Trabajo y Familia-IESE Business School (Espaa), donde por ltima vez particip el
Per a travs del PAD. Se trata de una encuesta a trescientos altos directivos y mandos intermedios del pas para determinar si sus empresas son familiarmente responsables. Pero el tema cobr
mayor relevancia cuando el ao pasado, junto con un colega del PAD y un investigador de Penn
State University, analiz los mismos resultados mediante un anlisis factorial. En esa bsqueda de
encontrar patrones a travs de la correlacin de 101 variables, el equipo estableci un top ten de
los factores ms valorados por los trabajadores. Los dos primeros fueron los siguientes:
1. Apoyo del supervisor / el supervisor como modelo a seguir.
2. El modo de conciliar el trabajo y la vida personal-familiar.
Pacheco explica que estos factores demuestran que es sumamente importante incluso ms que
las polticas de equilibrio vida-trabajo que los jefes se preocupen por la situacin personal y familiar de sus empleados. Es decir, se necesita un liderazgo trascendente a todo nivel de la empresa. Si
51
52
LA OMS CALIFICA AL ESTRS LABORAL COMO UNA

EPIDEMIA MUNDIAL Y PROYECTA QUE AL 2020 LA
DEPRESIN SER LA SEGUNDA CAUSA PRINCIPAL DE
DISCAPACIDAD A NIVEL MUNDIAL, SLO DETRS DE
LOS MALES CARDACOS
los jefes estn centrados en el trabajo, el resto ver complicado
alcanzar el equilibrio. Es compatible con la encuesta de Semana
Econmica: all los ejecutivos no estn contentos con su balance, y eso se transmite en la cadena de mando.
QU ESTRS!
Las consecuencias ms lamentables del desequilibrio vida-trabajo son las relacionadas a la salud mental. La Organizacin
Mundial de la Salud califica al estrs laboral como una epidemia
mundial y proyecta que al 2020 la depresin ser la segunda
causa principal de discapacidad a nivel mundial, slo detrs de
los males cardacos.
Enrique Roig, director general de Humana y experto en adicciones, explica que ante la tensin permanente en el trabajo, los
ejecutivos pueden presentar sensaciones de alerta, ansiedad,
preocupacin y angustia. El burnout o sndrome del trabajador
quemado es un desgaste psquico continuo, producto del alto
nivel de estrs, que se desencadena en una depresin y termina
convirtiendo al trabajador en una persona disfuncional.
Tambin pueden desencadenarse trastornos del nimo y situaciones de violencia, as como adiccin a drogas y estimulantes,
legales e ilegales. Esto ltimo, segn Roig, se da en mayor nmero del que se cree entre los ejecutivos del pas. Y eso mismo pasa
con los sntomas somticos, puesto que el 40% de las enfermedades fsicas tiene origen psquico, como las lceras, el asma, la
soriasis y los dolores de cabeza.
Roig dice que el enganche de los ejecutivos con la vorgine
del trabajo no toma en cuenta los daos colaterales en otros
aspectos de la vida. Siendo figuras de identificacin de los hijos,
si alguno de ellos no tiene la capacidad para emularlo entrar en algn tipo de dificultad emocional. Tambin se suscitan
problemas en los matrimonios, que muchas veces acaban en
divorcios. Eso se debe al tiempo de desatencin de aspectos

tan importantes como la asociacin de seres humanos y la necesidad de afecto, dice Roig.
Para el psiclogo Roberto Lerner, director del Centro Lerner &
Gagliuffi, tanto el trabajo como el hogar se han convertido en
lugares tensos y exigentes, llenos de tareas y objetivos determinados. El hogar se ha laboralizado y el trabajo se ha hogarizado dice Lerner. Por un lado, en el hogar es imposible desconectarnos, hay multitasking e interrupciones todo el tiempo.
Nos hemos convertido en una suerte de gerentes de logstica de
nuestros hogares. Y, por otro, cuando se hacen encuestas de clima laboral, la gente pide que la quieran, la escuchen y la tomen
en cuenta, cuando sas eran manifestaciones que bsicamente
se pedan del hogar.
Segn Lerner, las metas que se trazan los ejecutivos son muy
altas en ambas esferas, a causa de motivaciones extrnsecas que
provienen de la interconectividad, del Internet y de las redes
sociales, que a menudo son proveedores de recetas y modelos
para ser mejores personas, padres y ejecutivos. Por eso a Lerner
no le sorprende que el 44% de ejecutivos trabaje ms de ocho
horas diarias para alcanzar un bono por objetivos y que ms de
la mitad de encuestados no se sienta satisfecho con las dos o
tres horas que le dedican a su vida personal-familiar. Esto ltimo
le parece una exageracin, porque ese tiempo en su opinin
es suficiente. Nunca he vivido un perodo en el que la gente se
queje tanto. No ven lo que tienen, sino lo que no tienen, porque
hay muchos parmetros de comparacin, recalca.
Los especialistas consultados recomiendan a los ejecutivos tomar consciencia del degaste en el que estn insertos en el trabajo y el hogar. Y luego reformular objetivos, aprender a invertir
la energa personal, desconectarse de los aparatos tecnolgicos, escuchar sus verdaderos anhelos y ser ms empticos en
su entorno familiar.
54
LAS NUEVAS PRIORIDADES

Pese a que los riesgos de salud son relevantes, el equilibrio vida-trabajo puede comenzar a ganar
espacio en las empresas a causa del cambio de actitud en los trabajadores y las nuevas demandas que ya estn exigiendo. En los procesos de bsqueda de ejecutivos senior y miembros de
directorios, Collas informa que hay cada vez ms ejecutivos que descartan trabajos importantes
simplemente porque estaran alejados de sus casas y no quisieran perder horas enfrascados en
la congestin vehicular. Eso indica que le estn poniendo cada vez ms valor a tener una buena
calidad de vida, dice el head hunter.
Sin duda, las empresas tendrn que ceder ms rpido, pues el sacrificio tiene lmites: casi cinco de
cada nueve no estaran dispuestos a dejar ms de lado su vida personal a cambio de un aumento
del sueldo. Rivera prev que las discusiones sobre el equilibrio vida-trabajo acabarn cuando los
millennials sean mayora en los puestos directivos, pues en ellos est integrado ese concepto. Hoy
ya se percibe ese potencial en las entrevistas de trabajo, donde los pertenecientes a esta generacin comienzan a dar mayor inters a los horarios y los tiempos libres, antes que a los beneficios
econmicos. Rivera pronostica: El equilibrio vida-trabajo ser ms importante conforme haya un
cambio de guardia en los ejecutivos.
% DE AUMENTO DE SUELDO POR EL CUAL ESTARAN DISPUESTOS A DEJAR MS DE

LADO SU VIDA PERSONAL
10% ms
20% ms
1% 2%
30% ms
10%
40% ms
8%
No estara
dispuesrto
50% ms
53%
11%
Ms del
50% ms
15%
TOYOTA
56
SEGUNDO
HALLAZGO
LAS MUJERES
SUFREN MS (QUE
LOS HOMBRES)
as mujeres enfrentan retos ms complejos para alcanzar el anhelado equilibrio entre la vida laboral,
familiar y personal. Tienen que lidiar con el trabajo, el hogar y
las taras culturales para conseguir sus objetivos. En la encuesta de Semana Econmica todava hay un 46% de mujeres ejecutivas que no est contenta con su equilibrio vida-trabajo. Y
el 54% que s lo est ha tenido que hacer mayores sacrificios
que los hombres para disfrutar de esa tranquilidad.
El 71% de mujeres trabaja ms de ocho horas diarias porque
tiene demasiada carga laboral, muy por encima del 63% de
hombres que afirma lo mismo. En consecuencia, el 62% de
mujeres est insatisfecha o muy insatisfecha con el tiempo dedicado a su familia (la mayora le concede entre dos y tres horas
diarias de lunes a viernes), mientras que esa incomodidad slo
la tiene el 52% de hombres.
Pese a esta desventaja, muchas ejecutivas hacen todo lo
posible para cumplir con las exigencias del hogar, una responsabilidad que no asume la mayora de hombres. Podrn
57
58
sumergirse en la oficina de lunes a viernes, pero llegado el fin de semana el 35% de mujeres
deja de trabajar, comparado con el 20% de hombres. La razn quiz est en que al 90% de
mujeres le gusta ms pasar el tiempo libre con su familia, ligeramente superior al 84% de
hombres que tiene esa preferencia.
Carmen Rosa Graham, coach ejecutiva de LHH-DBM Per, dice que la mujer tiene ms carga de
trabajo por iniciativa propia en su afn por demostrar que puede hacer igual o ms tareas que
los hombres. Sin embargo est claro que las circuntancias tambin la obligan a realizar ese
esfuerzo extra.
MINORA DIRECTIVA
Las mujeres ejecutivas tienen que hacerse espacio en un mundo corporativo superpoblado por
hombres. Apenas en el 2% de empresas, las mujeres ocupan las tres cuartas partes del staff de
ejecutivos de primera lnea, y en el 52% como mximo la cuarta parte. Son, pues, una minora en
las planas directivas.
MUJERES
HOMBRES
PORCENTAJE APROXIMADO DE HOMBRES Y MUJERES QUE OCUPAN CARGOS DE

PRIMERA LNEA EN LAS EMPRESAS DE LOS ENCUESTADOS
Ms de 75%
2%
47%
6%
51% a 75%
38%
40%
26% a 50%
Hasta 25%
13%
52%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Los expertos consultados coinciden con el 46% de ejecutivos en que la principal barrera para que
ellas no alcancen un puesto gerencial es la escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo.
lvaro Collas, socio de Amrop Per, comenta que efectivamente la mayora de plazas en los procesos de seleccin de ejecutivos top son ocupadas por hombres, porque an no hay tantas mujeres
disponibles en la fuerza laboral. Cada vez hay ms, pero an no lo suficiente.
La explicacin que nos da Graham es que hace muy pocos aos las mujeres han incursionado en el
campo profesional y en el trabajo full time como para referirse en trminos de igualdad numrica
en los puestos gerenciales. Para ella el potencial de cambio ante esta desproporcin est en las
90%
de mujeres le gusta ms pasar el

tiempo libre con su familia, ligeramente
superior al 84% de hombres.
PRINCIPALES BARRERAS PARA NOMBRAR A MS MUJERES A UN PUESTO

GERENCIAL ESTRATGICO
58%
Cultura de la empresa
38%
41%
Escasez de mujeres con disposicin

a asumir el cargo
48%
23%
Falta de motivacin para priorizar

el trabajo sobre su vida familiar
18%
22%
Escasez de mujeres calificadas
42%
17%
Incomodidad de pares y
subordinados
5%
9%
9%
Falta de habilidades de liderazgo

de la mujeres
Incompatibilidad con la naturaleza
del negocio
4%
19%
24%
Ninguna
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
universidades, donde las mujeres han pasado a ser mayora. Adems, segn el INEI, todava hay
ms hombres que mujeres en la fuerza laboral. Pasarn una o dos generaciones para ver nmeros
ms equitativos, dice Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work.
Por esas mismas razones tambin es cierto que otra de las trabas para no asumir un cargo directivo como lo remarc el 37% de ejecutivos es la escasez de mujeres calificadas. Sucede que para
llegar a estos cargos se requiere de una alta exigencia acadmica y de unos 15 aos de experiencia
laboral en puestos claves, currculo que todava pocas mujeres tienen, reconoce Graham. El camino
para llegar hasta esos puestos tiene costos muy altos.
59
60
POSTERGAR LA MATERNIDAD
Sin duda, el sacrificio ms delicado ha sido postergar la maternidad. Segn la encuesta, el 23% de
mujeres ha tomado esta decisin para estar actualmente en un puesto directivo, contra apenas el 8%
de hombres que opt por lo mismo. Hay opiniones divididas sobre esta forma de asumir los retos
laborales. Segn Gubbins, es cierto que hay ejecutivas que, subidas a la ola del xito, asumen esta
decisin. Para Graham tambin hay cada vez ms mujeres y hombres que postergan tener hijos por
un estilo de vida, una tendencia que ser ms marcada con los millennials.
Es comprensible [que posterguen tener hijos]. Hoy las parejas se casan a los 35 aos, porque
ya viajaron, estudiaron y lograron bienes materiales durante el tiempo en que histricamente las
mujeres quedaban embarazadas, que era entre los 20 y 35 aos. Es generacional escoger el tipo de
ASPECTOS DE LA VIDA PERSONAL QUE LOS ENCUESTADOS HAN TENIDO QUE
SACRIFICAR PARA LLEGAR AL PUESTO DONDE ESTN ACTUALMENTE
43%
Mi familia
(reuniones, viajes familiares, etc.)
52%
41%
Pasar ms tiempo con mis hijos
46%
39%
39%
Mi vida personal
(fiestas, cine, amigos)
34%
Varios fines de semana
42%
34%
Vacaciones
44%
23%
Postergar el tener hijos
8%
16%
16%
Ninguna de las anteriores
8%
7%
Todas las anteriores
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
vida que deseas. No creo que sea un sacrificio, dice Graham. Para Patricia Teullet, directora general
de Aporta Desarrollo Sostenible, esta decisin es una demostracin de madurez, pues a esa edad
las parejas estn ms estables econmica y emocionalmente para formar una familia. Justamente
el 62% de mujeres sin hijos tiene entre 35 y 50 aos.
Otra de las opciones que estn tomando las mujeres jvenes dice Graham es abandonar la idea
de convertirse en gerentes generales, simplemente porque no estn dispuestas a asumir tantas
responsabilidades. Prefieren ascender laboralmente hasta un puesto que les permita gozar de otros
aspectos de la vida, principalmente su maternidad.
NMERO DE HIJOS (%)
35%
No tiene hijos
22%
29%
2 hijos
36%
29%
1 hijo
13%
6%
3 hijos
Ms de 3 hijos
22%
1%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
No es exactamente lo que piensa el 19% de ejecutivos, que tienden a creer que ellas conservan la
motivacin, pero direccionada hacia un trabajo diferente. En un mundo de workaholics, si el requisito es ser as, la mujer es ms inteligente y prefiere no entrar en ese crculo vicioso, dice Arnaldo
Rivera, gerente de gestin del bienestar del Banco de Crdito del Per (BCP).
MADRES ANTE TODO

Hay madres ejecutivas que incluso renuncian a sus trabajos para dedicarse a la familia. La sensacin
de estar perdindose el desarrollo de sus hijos, por las demandas excluyentes del mundo corporativo, las lleva a abandonar la figura de la ejecutiva exitosa. Segn el psiclogo Roberto Lerner, director
general del Centro Lerner & Gagliuffi, el sentimiento de culpa juega un papel dirimente en esas situaciones. Algunas mujeres logran controlarlo y otras slo encuentran solucin quedndose en casa.
Marie Rosso, directora de Boyden Global Executive Search, es una de las ejecutivas que pens
tomar esta decisin radical cuando sus dos hijos eran pequeos, pero al final desisti de la idea
con el apoyo de su esposo: En la medida en que iba asumiendo ms responsabilidades o iba escalando [llegu a ser directora de finanzas de Merck Sharp & Dohme Peru], pensaba muchas veces
en esa posibilidad cuenta. Tena un sentimiento de culpa. Pero luego conversaba con mi esposo
y buscbamos soluciones. Una mujer que no tenga el apoyo de su pareja la tiene muy difcil. Yo
me organic y puse las prioridades en su lugar: le poda dedicar tiempo al trabajo, pero saba que
primero estaba la familia.
En Europa y Estados Unidos, las mismas circunstancias estn llevando a las ejecutivas a retornar
a sus hogares. Uno de los primeros casos de resonancia mundial fue la renuncia de Brenda
Barnes a la direccin de Pespsi Cola en 1997, despus de 22 aos de trabajo. No me marcho
porque mis hijos me necesiten tener ms cerca, sino porque yo necesito estar ms con ellos,
escribi en The Wall Street Journal. Luego, en el 2011, Anne-Marie Slaughter, la primera mujer directora de planificacin de polticas del Departamento de Estado norteamericano, renunci a ese
trabajo de ensueo, como ella lo llamaba. Pudieron ms sus sentimientos de madre: Yo no
poda dejar de pensar en mi hijo de 14 aos. () Ya estaba reanudando lo que se haba converti-
61
62
LAS MADRES EJECUTIVAS PERUANAS NO TIENEN

ALTERNATIVAS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO DESEADO. LA FLEXIBILIDAD DE
HORARIO Y DE ESPACIOS AN EST LEJOS DE SER
UNA PRCTICA EXTENDIDA EN LAS EMPRESAS,
COMO EVIDENCIA LA ENCUESTA DE SEMANA
ECONMICA
do en un patrn de conducta: saltarse las tareas, interrumpir en
las clases, faltar a matemticas y alejarse de cualquier adulto
que intentara llegar a l.
Segn el Movimiento Mundial de Madres, el 63% de las mujeres
europeas prefiere un trabajo a tiempo parcial y el 26% a tiempo
completo en el hogar.
La diferencia est en que las madres ejecutivas peruanas no
tienen alternativas para conseguir el equilibrio vida-trabajo deseado. La flexibilidad de horario y de espacios an est lejos de
ser una prctica extendida en las empresas, como evidencia la
encuesta de SE y se aborda en el siguiente captulo.
La mayora de empresas slo cumple con los beneficios legales;
algunas incluso los cuestionan. El 43% de hombres encuestados afirma que las mujeres son menos productivas despus del
descanso por maternidad, a causa de mayores preocupaciones
y responsabilidades. Peor aun, entre los gerentes generales encuestados, un buen 39% coincide con esa apreciacin.
Evidentemente la maternidad todava es un tema que causa divisin en el interior de las empresas. Mientras que el 76% de
hombres opina que el descanso por maternidad es justo, el 47%
de mujeres cree que es insuficiente. La misma dinmica se repite
con la hora de lactancia: el 65% de hombres la considera razonable y el 65% de mujeres quisiera ms tiempo del contemplado
en la ley. Ello demuestra una falta de sintona frente a las necesidades de las mujeres, lo que podra impedir plantear propuestas
para flexibilizar o complementar estos beneficios. Por ejemplo,
slo el 38% de las 507 grandes empresas del pas cuenta con
un lactario, segn el Ministerio de la Mujer. Es una cifra muy baja
considerando que es una obligacin legal desde el 2012. Ante
esta incomprensin, muchas mujeres tienen que extraerse la leche materna en lugares improvisados, incmodos e insalubres.
Mientras los ejecutivos encuestados estn enfrascados en esa

discusin, hay empresas que ofrecen mayores facilidades para
que las mujeres se reincorporen al trabajo luego del descanso
por maternidad. IBM deja carta libre a las madres para que establezcan sus horarios y decidan si trabajan en la oficina o desde
el hogar. El BCP permite que las madres trabajen media jornada
desde casa hasta que sus hijos cumplan un ao. Belcorp brinda
la posibilidad de un regreso escalonado, sumando una hora semanal desde la media jornada.
La mujer es ms productiva que el hombre a pesar de sus limitaciones. Lo que pasa con el retorno de la madre es un tema
emocional. Por eso hay que permitirle una transicin para que
organice su horarios y sus vidas, dice Daniella Barbieri, gerente
de recursos humanos de Belcorp.
El estudio de Juan Carlos Pacheco, investigador del PAD de la
Universidad de Piura, citado en el primer hallazgo, desmiente que
la maternidad afecte negativamente al trabajo. En su top ten de
los temas ms valorados por los trabajadores peruanos sobre la
conciliacin entre la vida laboral y familiar, el tercer lugar lo ocupa la siguiente afirmacin: la influencia entre el trabajo y la familia es positiva y complementaria. Es decir, las responsabilidades
y capacidades de un mbito fortalecen el desenvolvimiento en
el otro de manera bidireccional. Una madre que atiende a tres
hijos de diferentes edades, por ejemplo, cuando va a la empresa
puede trabajar con mayor empata con distintas generaciones y
en distintas frecuencias, dice Pacheco.
HAY UN MACHISMO ORGANIZACIONAL?

El techo de cristal es la barrera invisible que impide el ascenso
laboral de las mujeres. Una limitacin que se presenta de manera velada. Segn los expertos consultados, cada vez hay menos
machismo en las empresas peruanas, pero esta modalidad bien
podra calificarse como un machismo soterrado.
Segn la literatura sobre el equilibrio vida-trabajo, el techo de
cristal ocurre bsicamente por dos factores. El primero es un
tema de cultura organizacional, explicada por la superioridad
numrica de hombres en la planilla de primera lnea, la cual desfavorece un trato equitativo de gnero. Y eso parece confirmarlo
el 43% de ejecutivos que dice que la segunda barrera ms imponente para que la mujer ocupe un puesto directivo es la cultura
de la empresa. El segundo factor es la imposibilidad de las mujeres para desarrollarse como madres por la falta de flexibilidad,
lo que es notorio en las empresas peruanas amparadas tan slo
en los beneficios legales.
No sorprende, pues, que el 45% de los ejecutivos encuestados
est de acuerdo o totalmente de acuerdo con la frase es ms
difcil para una mujer que para un hombre alcanzar un puesto
de primera lnea. Si tomamos slo las respuestas de las ejecutivas encuestadas, esta proporcin sube a 59%, lo que sugiere
que el techo de cristal es un obstculo muy real. Lo mismo
ocurre con la frase mantenerse en un puesto de primera lnea
es ms difcil para las mujeres que para los hombres, respaldada por apenas el 23% de los ejecutivos hombres, pero por el
51% de las mujeres.
Graham refiere que en el pas suceden estos casos de limitaciones subrepticias a la mujer. Una forma totalmente pragmtica
y objetiva de saber que una empresa no discrimina a la mujer es
PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE LAS MUJERES EN RELACIN A SUS PARES

HOMBRES (TOP TWO BOX)
Mantenerse en un puesto de
primera lnea es ms difcil para las
mujeres que para los hombres
51%
23%
Es ms difcil para una mujer

que para un hombre alcanzar un
puesto de primera lnea
59%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
63
64
cuando ves cuntas de ellas estn ascendiendo en la estructura

organizacional. Hay empresas en las que t puedes notar que a
mitad de la pirmide no pasa ninguna mujer dice Graham. Yo
quiero pensar que en la mayora de casos es inconsciente, pero
s que en algunos casos ha sido consciente. Es muy fcil sacar
esa informacin: haciendo un estudio de la planilla se pueden
revisar los cargos y medir los salarios de las mujeres.
Segn la encuesta, en el 65% de empresas, los hombres y las mujeres ganan igual, pero eso piensan ms los hombres (72%) que
las mujeres (44%). Adems, los hombres siempre pueden ganar
ms que las mujeres, pero no al revs: apenas en un risible nmero de empresas (1%) las mujeres tienen un mejor sueldo. Pero
aun en estas condiciones, el 66% de mujeres ejecutivas no estn
dispuestas a que le incrementen el sueldo por sacrificar ms su
vida personal, lo que puede decir slo el 48% de hombres.
Graham opina que la mujer es menos meticulosa para negociar
los sueldos por la misma razn de que asumen voluntariamente
ms responsabilidades en el trabajo: el deseo de demostrar en
la prctica una cierta igualdad o superioridad frente al hombre.
Si a la mujer ms preparada y con mayor potencial se le cierran
puertas en una empresa, inmediatamente hay que entender que
hay un tema de gnero, dice.
Serafn Carballo, director de la consultora Prysma y experto en
temas de equilibrio vida-trabajo, cuenta que en Espaa se sanciona a empresas por no tener un nmero suficiente de mujeres
de primera lnea en la planilla. Sin embargo, nunca la obligacin
legal ser la mejor alternativa. Carballo recomienda utilizar indicadores y mtricas para concientizar todas las variables de la
empresa. Saber hasta cuntas mujeres piden empleo de todos
los currculos que llegan y determinar si la compaa es atractiva

al talento femenino, agrega.
En el Per, la trasnacional IBM tiene un 34% de mujeres en su
planilla, y en sus puestos ejecutivos ellas representan el 33%.
Rita Figari, lder nacional del Business Resources Group (BRG)
de la mujer, se encarga de revisar esa proporcin de talento femenino en los cargos directivos. IBM, a nivel regional y local,
nos pide que identifiquemos a las posibles mujeres lderes y les
asignemos diferentes beneficios, como aumento de sueldo, coaching y programas de capacitacin. Creemos que una poblacin
diversa es mucho ms rica en las organizaciones y genera mucho
ms valor en los clientes, dice Anabella Cordero, gerente de recursos humanos de IBM Per.
Belcorp tambin tiene una poltica de ascensos, pese a que el
73% de su poblacin es femenina. A partir de su programa de
desempeo llamado Suma define sus top talents. Ellos son el
15% de todos sus trabajadores y tienen la preferencia para los
ascensos. En Belcorp el trabajador puede llegar al puesto que
desee. Eso se refleja en las vicepresidencias, donde la mitad son
mujeres, dice Barbieri.
Segn Teullet, al negar el equilibrio vida-trabajo estamos echando a perder como pas la capacidad intelectual y productiva de
las mujeres, que es distinta de la del hombre en su enfoque y
planteamiento. Ni la sociedad ni la empresa estn valorando
lo suficiente la estructura de anlisis que tiene el gnero femenino, dice. Y concluye que si las enviamos a sus casas a cuidar
nios, sin que trabajen durante cinco aos hasta que los hijos
vayan al kinder, se les est malutilizando. Y el pas est perdiendo un recurso invalorable.
PERCEPCIN SOBRE LA IGUALDAD SALARIAL
44%
Hombres y mujeres ganan igual
72%
31%
Los hombres ganan algo ms

que las mujeres
20%
24%
Los hombres ganan mucho ms

que las mujeres
La mujeres ganan algo ms que
los hombres
7%
0%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
LOS DELFINES
66
TERCER
HALLAZGO
LAS EMPRESAS
NO FOMENTAN
EL EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO
s evidente que las empresas juegan un papel deter

determinante en la bsqueda del equilibrio de los ejecu
ejecutivos peruanos. Al fin y al cabo, son ellas las que fijan los
horarios, los espacios y los objetivos. Por eso mismo resulta
alarmante que apenas una de cada diez empresas cuente con
una estrategia formal y explcita para facilitar la conciliacin
entre la vida personal y el trabajo, que el 32% tenga slo
algunos lineamientos y que el resto un aplastante 58% de
empresas no tenga nada.
Si de estos resultados se infiere que el 90% de empresas an no
tiene una firme conviccin de promover el balance deseado entre
sus trabajadores, cmo, entonces, se dar el cambio?
67
68
S, cuenta con
una estrategia
10%
% DE EMPRESAS QUE
CUENTAN CON UNA
ESTRATEGIA EXPLCITA
PARA FOMENTAR EL
BALANCE EN LA VIDA DE
SUS COLABORADORES
No cuenta con
lineamientos ni
estrategias
58%
Cuenta con
algunos
lineamientos
para lograr el
balance
32%
FALTA DE CONCIENCIA
Hay un problema de awareness sobre la responsabilidad que tienen las empresas de mantener el
equilibrio vida-trabajo de sus trabajadores. Slo se estn ciendo a la legislacin, dice Juan Carlos
Pacheco, investigador del rea de gobierno de personas del PAD de la Universidad de Piura.
Segn la encuesta, el 69% de empresas no ofrece la posibilidad de trabajar desde casa, el 89%
no dispone de una guardera infantil, el 59% no respeta la jornada de ocho horas y el 50%
no cuenta con horarios flexibles ni brinda tiempo libre por razones familiares, de educacin o
servicio comunitario.
EMPRESAS QUE CUENTAN CON PRCTICAS PARA

FOMENTAR EL EQUILIBRIO DE SUS COLABORADORES
89%
Permisos con poca anticipacin (emergencias)

Horarios flexibles
45%
Tiempo libre por razones familiares, de educacin o servicio comunitario
44%
Respeto de la jornada de 8 horas (no permitir horas extras)
35%
Acceso a Redes Sociales (Facebook, Twitter, etc.)
34%
24%
Posibilidad para trabajar desde el hogar
22%
Programas de ejercicios (gimnasio interno, descuento en gimnasios, etc.)

Programas de cuidado de los nios (guardera infantil)
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
LAS 10 TECNOLOGAS
QUE ESTN
CAMBIANDO
EL MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
INTERNET
MVIL
LA
NUBE
BIG
DATA
IMPRESIN
3D
ENERGA
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70
DE LAS EMPRESAS
TOP OFRECE HORARIO
FLEXIBLE CONTRA EL
54% DE LAS RESTANTES
Para Carmen Rosa Graham, esta situacin confirma que la mayora de empresas peruanas no ha puesto el foco en los trabajadores, pese al boom de la responsabilidad social. Cuando
hablamos de responsabilidad social, hablamos de muchos stakeholders, y uno es el de los trabajadores, pero el trmino social
lo hace ver como una responsabilidad hacia fuera y no hacia
dentro. Yo, como trabajo en consultora, visito clientes y les doy
ideas [sobre equilibrio vida-trabajo] que haca cuando trabajaba
en IBM en los noventa y les parecen buenas. Estamos hablando
de hace veinte aos! En el mundo empresarial, eso es un siglo.
No ha habido una gestin de gente moderna, dice Graham.
Hoy empieza a tomarse en cuenta el concepto de responsabilidad familiar corporativa, enfocado en las necesidades del trabajador. El Per particip a travs de la Universidad de Piura en
el estudio global Ifrei 2011-2012. El objetivo era analizar si las
empresas eran familiarmente responsables, y slo el 10% pas
la prueba. Es decir, slo ese porcentaje de empresas tena una
poltica de flexibilidad estructurada para incentivar el equilibrio
vida-trabajo, una cifra que coincide con la percepcin de los ejecutivos en la encuesta de Semana Econmica.
Segn el Great Place to Work (GPTW), el balance vida-trabajo es
una apuesta de valor que marca la diferencia entre las compaas peruanas. Es decir, no es una prctica extendida en el sector
empresarial. En su ltimo ranking, el 83% de las 45 mejores empresas para trabajar en el Per fomenta el equilibrio vida-trabajo.
Y, entre las restantes, slo el 63% promueve este tema. Asimismo, el 78% de las empresas top ofrece horario flexible contra el
54% de las restantes. Y la brecha tambin se distingue en los
horarios de verano (62% contra 41%) y en el posnatal flexible
(69% contra 54%).
Salvo estas prcticas, la mayora de beneficios son bsicos se refieren a das libres por situaciones especiales y funcionan como
puntos de partida de estrategias estructurales. Por eso la evaluacin del GPTW deja preguntas abiertas para que las empresas
cuenten cmo promueven de manera creativa el work life balance.
Segn Ana Mara Gubbins, estos ltimos son casos muy puntuales.
Gubbins aclara que no se debe encasillar el equilibrio vida-trabajo a las polticas de flexibilidad, sino analizar a las empresas
en toda su dimensin y distinguir si estn tratando a sus trabajadores como seres humanos, y no como mquinas. Jess
Vega, exgerente de recursos humanos de Zara, advierte que
puede darse el caso de que las empresas otorguen permisos,
das libres y habiliten una guardera infantil, pero la situacin
de convivencia sea hostil.
En el Per hay empresas como Belcorp, IBM y BCP que cuentan
con horarios flexibles, homeworking, tiempos libres, programas
de bienestar e iniciativas de entretenimiento; pero tambin han
tejido toda una red cercana de comunicacin, afecto y consideracin hacia los trabajadores. Comenzando por los jefes, que son
los portavoces del equilibrio vida-trabajo.
FOCO SALARIAL
La retencin del talento an responde bsicamente a un tema
salarial, y sa es una de las barreras determinantes para que
no se adopten polticas de flexibilidad. En la encuesta, cinco de
cada nueve ejecutivos entrevistados opinan que tienen un sueldo por debajo o muy por debajo del promedio. El 43% de los
workaholics, que son los mejor pagados, tambin consideran lo
mismo. As como el 56% de explotados, el 50% de equilibrados
y el 69% de descontentos.
Hasta hace diez aos calcula Graham, las empresas slo utilizaban los salarios como nica medida de compensacin. La
ltima variante de esa poltica de incentivos econmicos son los
bonos extraordinarios, como los de productividad, transporte y
alimentacin. Pero el problema de estos ingresos extras segn
Arnaldo Rivera, gerente de gestin del bienestar del BCP es que
en el corto plazo se incorporan en los gastos de las personas y
dejan de ser una variable diferencial.
Esta poltica de fidelizacin de trabajadores basada en los salarios no es sostenible en el tiempo. La economa peruana seguir creciendo, aunque sea a tasas menores. A medida que los
trabajadores jvenes vayan desarrollndose y madurando econmicamente, la oportunidad se evidenciar para las empresas
que sean capaces de atraer a ese talento por otras vas que no
sean las econmicas, dice Serafn Carballo, director de la consultora Prysma, experta en gestin del equilibrio vida-trabajo.
Las actividades de camaradera son otras de las medidas cortoplacistas en las que las empresas todava concentran sus esfuerzos. Sin embargo, celebraciones como las fiestas navideas,
los cumpleaos o las competencias deportivas tienen resultados muy limitados como para encomendar a estas prcticas la
retencin de talento, pues generan una felicidad efmera.
Las empresas peruanas se han quedado en el concepto de
atractividad explica Pacheco. El problema est en que estas
prcticas apelan al estado de nimo, y ste no es estable. Despus
de las actividades, el empleado puede estar feliz, pero regresa al
trabajo y sigue con los mismos problemas.
Pacheco dice que lo correcto es transitar hacia el concepto de
unidad, es decir, trascender los estados de nimo y vincularse
con las necesidades de los trabajadores relacionadas a su vida
personal-familiar. Es como el matrimonio: si la pareja viviera
de los estados de nimo, rpidamente se divorciara, recalca.
DERRIBAR MITOS
Adoptar una estrategia de equilibrio vida-trabajo no significa un
sobrecosto. Carballo refiere que ms costoso es encargarse de
los altos niveles de rotacin de personal. En ese aspecto, en el
Per ya existe una situacin crtica. En sus visitas como consultor,
Carballo encontr tasas anuales de rotacin de 20% y 30% en
dos grandes empresas, y de 40% y 65% en dos pequeas firmas.
Estas cifras se congracian con el 25% de rotacin registrado
por Overall para el segmento de altos ejecutivos en el pas. En
Europa la rotacin empieza a generar alarmas cuando pasa
de un 7% u 8%, dice el experto espaol. No es para menos,
pues la brecha es inmensa y esconde una merma de competitividad riesgosa.
Compensar la renuncia de un nmero importante de empleados
implica gastar dinero de manera continua en nuevos procesos
de contratacin, capacitacin e integracin, incluidos los costos
asumidos durante la curva del aprendizaje de los nuevos trabajadores. Mejor sera invertir en el equilibrio vida-trabajo unos
pocos recursos para reducir este efecto, dice Carballo.
Belcorp, por ejemplo, tiene tres fuentes de financiamiento para
su estrategia de equilibrio vida-trabajo: la inversin propia, las
alianzas con otras empresas y el cobro de algunos servicios a
71
72
sus trabajadores. Esto ltimo se da en casos puntuales. Por ejemplo, Belcorp trae a un nutricionista
a la empresa, pero son los empleados quienes pagan la consulta a precios promocionales. No
todo tiene que costarte: es cuestin de abrir la mente, dice Daniella Barbieri, gerente de recursos
humanos de Belcorp.
Hay quienes piensan que un horario flexible producira una menor productividad. Sin embargo, la
encuesta muestra una actitud positiva de los ejecutivos: el 69% est de acuerdo o totalmente de
acuerdo con que la flexibilidad mejora la propia productividad, y el 68% con que mejora la productividad de los dems colaboradores. Llama poderosamente la atencin que entre los gerentes
generales esos porcentajes asciendan a 70% y 77%, respectivamente, pero que aun as no se
prioricen las polticas de flexibilidad.
GERENTE GENERAL
TOTAL
IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR BUENAS PRCTICAS PARA MEJORAR EL
EQUILIBRIO (TOP TWO BOX)
Estas prcticas incrementan

la lealtad de los dems
colaboradores hacia la empresa
81%
61%
Estas prcticas incrementan mi

lealtad hacia la empresa
74%
62%
Estas prcticas mejoran la

productividad de los dems
colaboradores
77%
68%
70%
Estas prcticas mejoran mi

productividad
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Cuando Belcorp, por ejemplo, revisa anualmente los resultados de la encuesta GTPW aplicada a
sus trabajadores y los balances financieros de la empresa, generalmente la correlacin es positiva.
En otras palabras: a mayor felicidad, mayor productividad.
Lo mismo ocurre con la lealtad hacia la empresa. Existe un amplio consenso entre los entrevistados
y en particular entre los gerentes generales sobre el hecho de que las prcticas que fomentan
el work-life balance incrementan la lealtad de los trabajadores hacia la compaa. Y, sin embargo,
pareciera que la gran mayora est atada de manos a la hora de cambiar el statu quo.
EST EN NUESTRAS MANOS
La gerencia general
debera tener en
cuenta que el 44%
de ejecutivos no se
siente pleno con
su balance, y luego
tomar medidas.
La gerencia general es la responsable de asumir el liderazgo

para incorporar en la cultura de la empresa las polticas de equilibrio vida-trabajo. Primero debera tener en cuenta que el 44%
de ejecutivos no se siente pleno con su balance, y luego tomar
medidas y decisiones para corregir la situacin.
Un buen ejemplo en el Per es la visin estratgica Somos BCP.
Es un proyecto de la gerencia general del banco que ha presentado ocho iniciativas y prepara siete adicionales para la
gestin del talento, entre polticas de bienestar, promociones y
flexibilidad. Gerencia ha entendido que a largo plazo es la nica forma de atraer al mejor talento del pas, dice Rivera.
Los otros jugadores claves son los gerentes de recursos humanos. Sobre ellos recae la responsabilidad de gestionar las polticas de flexibilidad, pero sobre todo de proponer buenas prcticas y de convencer a la alta direccin de sus ventajas. Esto, sin
embargo, podra resultar ms complicado de lo que parece, si
consideramos que el 42% de los ejecutivos de RRHH manifiesta
estar descontento con su balance vida-trabajo.
Graham critica la terquedad de los gerentes de recursos humanos de quedarse en el papel de planilleros, cuando ese trabajo se puede tercerizar. Muchas veces esto sucede porque no
reportan directamente a la plana directiva agrega Gubbins,
sino al rea de administracin y finanzas. Ah hay un problema
estructural que resolver. Pero queda claro que deben enfocarse
en la evolucin cultural de la gestin de personas: velar por el
desarrollo profesional y personal de sus talentos.
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74
DE EJECUTIVOS ES CONSCIENTE DE QUE DEBE SALIR

MS TEMPRANO DE LA OFICINA, EL 41% QUE
NECESITA ORGANIZARSE MEJOR EN EL TRABAJO Y
EL 36% QUE NO DEBE LLEVAR TRABAJO A LA CASA
SUPERAR LA DESCONFIANZA
Quiz lo ms difcil para las empresas sea crear un vnculo de confianza. Pero es lo ms importante
en una cultura corporativa basada en la flexibilidad.
Vega explica que los trabajadores son guiados como nios. Se les exige producir en entornos que
ellos no comprenden, porque no tienen ni voz ni voto en las decisiones. Su nica salida es optar por
la falta de compromiso. El futuro ser un mundo donde en la vida laboral y personal se trate a la
gente como adultos dice Vega: sin controles ni desconfianza.
En ese escenario, la autorresponsabilidad es clave. Los ejecutivos encuestados, por ejemplo, saben
que hay acciones que dependen ms de ellos que de las empresas. Segn la encuesta, para pasar
ms tiempo con la familia, el 55% es consciente de que debe salir ms temprano de la oficina, el
41% que necesita organizarse mejor en el trabajo y el 36% que no debe llevar trabajo a la casa.
Tambin hay lmites para la flexibilidad. No todos los rubros ni todos los roles pueden utilizarla de
igual forma. Siempre habr compensaciones creativas para casos especficos. Entre los riesgos est
el abuso de confianza de los trabajadores y la imposicin de beneficios por parte de las empresas.
Razones suficientes para enmarcar estas polticas en un modelo de gestin, con indicadores que
satisfagan tanto al empleado como al empleador.
SEMANA
ECONMICA
76
CONCLUSIONES
HACIA UNA VIDA

MS EQUILIBRADA
a primera encuesta de Semana Econmica sobre el

equilibrio vida-trabajo seala que los ejecutivos peruanos no consiguen un balance satisfactorio entre su vida laboral,
personal y familiar. Las razones son distintas, y pueden abarcar
desde la rutina de trabajo hasta una cultura organizacional que
favorece el presentismo, muy arraigada en algunas empresas peruanas. Si bien los ejecutivos dicen estar relativamente
contentos en el mbito laboral, en los detalles se identifican
algunos problemas: excesivas jornadas de trabajo, una alta carga laboral y la incapacidad de desconectarse totalmente del
trabajo a causa de los smartphones. Esta dinmica hace que
sacrifiquen su vida personal-familiar y les impide aprovechar al
mximo las horas ganadas para el hogar.
Las mujeres ejecutivas sufren ms este desequilibrio. Hacen
mayores sacrificios que los hombres para lograr un balance
o al menos eso se percibe y viven ms insatisfechas con el
tiempo dedicado a su familia. Sin duda, la presin social juega
un rol preponderante en esta insatisfaccin. Nuestra sociedad
impone a las mujeres la responsabilidad de ocuparse de la casa y de

los hijos, ms all de que ambos cnyuges trabajen a la par. Si el nio
llega despeinado al colegio, la culpa es de la madre, no del padre.
En las mujeres hay un afn por asumir ms responsabilidades para
resaltar en un mundo corporativo acaparado por los hombres. Ellas
son una minora en los puestos directivos, por la escasez de mujeres
calificadas y dispuestas a asumir estos cargos. Si bien todava es muy
reciente el ingreso de la mujer en el campo profesional como para
encontrar una equidad en las planas directivas, muchas mujeres deciden postergar la maternidad para escalar laboralmente en medio de la
vorgine corporativa. Pero tambin es cierto que un buen nmero de
ellas abandona la idea de convertirse en ejecutivas de primera lnea,
simplemente porque no desean sacrificar otros aspectos de sus vidas,
principalmente la maternidad y el tiempo dedicado a los hijos.
Las madres ejecutivas enfrentan grandes desafos. No cuentan con polticas de flexibilidad y los beneficios legales ya ganados resultan escasos. Por ejemplo, el tiempo de descanso posnatal resulta insuficiente
para cuatro de cada diez mujeres, pero adecuado para el 80% de los
77
78
53%
de entrevistados no
estara dispuesto a
dejar ms de lado su
vida personal por un
aumento de sueldo,
incluso de 50% o ms.
hombres. La aparente falta de empata dificulta que se planteen iniciativas para brindar ms comodidades a las madres
ejecutivas, lo que lleva a muchas de ellas a tener que decidir
entre su familia y su carrera. Imposibilitadas de alcanzar un
balance adecuado y empujadas en mayor o menor medida
por la culpa y la presin social, renuncian a sus trabajos para
dedicarse a sus hijos. En la gran mayora de casos, esto determina para ellas un ostracismo laboral, dado que las alternativas
como el trabajo desde casa o el part-time son casi inexistentes
en nuestras empresas.
En la literatura de equilibrio vida-trabajo, a este tipo de discriminacin velada que sufren las mujeres se le conoce como
techo de cristal. En la prctica podra tratarse de un machismo
soterrado. La mayora de hombres el grupo preponderante
entre los ejecutivos no percibe que la mujer se sacrifica ms
para llegar y mantenerse en un puesto gerencial, mientras que
la mayora de mujeres reclama el problema. Igual ocurre con
las diferencias salariales: las mujeres llevan las de perder, aun
cuando sean ms productivas. Esto se agudiza en la medida en
que haya pocas empresas con polticas especficas para cuantificar los ascensos y los salarios de las mujeres.
Lamentablemente la mayora de empresas peruanas no ha tomado an conciencia de los problemas que afectan el buen
desempeo de los ejecutivos. Esto se traduce en la falta de
una estrategia explcita y decidida para fomentar el equilibrio
vida-trabajo. stas estn lejos de convertirse en empresas motivadoras, donde la flexibilidad de tiempo y espacio es parte de
su cultura. Por el contrario, ofrecen una idea del xito vinculada
al nmero de horas transcurridas en la oficina: es decir, al sacrificio de la vida personal-familiar.
No es un secreto que las empresas peruanas, incentivadas
por el desarrollo econmico del pas de los ltimos aos, privilegiaron las estrategias comerciales en desmedro de una
adecuada gestin del talento y de un esfuerzo consciente por
mejorar la productividad. Crecieron de manera desordenada.
Como resultado, los ejecutivos asumieron el exceso de carga

laboral originado por ese desorden.
Esta situacin se ha visto agravada por algunas taras de la cultura empresarial peruana: una dificultad generalizada a delegar
y el presentismo, que premia ms el nmero de horas transcurridas en la oficina que los resultados del trabajo. Si a ello se
suman la congestin vehicular y la lentitud del sector pblico,
evidentemente las empresas estn embalsando horas improductivas, mientras que los colaboradores estn perdiendo horas
valiosas que podran dedicar a sus vidas personales.
Probablemente muchas empresas consideren un sobrecosto
cualquier intento de implementar una estrategia de equilibrio
vida-trabajo. Estn desestimando los beneficios, como la mayor productividad y lealtad hacia la empresa, as como una
disminucin en los gastos de capacitacin a causa de la alta
rotacin del personal.
Los gerentes generales son los llamados a ser los motores del
cambio. Depender de ellos que el equilibrio vida-trabajo se
priorice en la agenda de las empresas. No obstante, la mayora
de gerentes generales debe lidiar con un handicap inherente
al cargo: ellos mismos debieron hacer grandes sacrificios a lo
largo de su carrera para alcanzar su actual posicin. Sera, pues,
ilgico pensar que ahora combatan ese tipo de trayectorias
profesionales entre sus ejecutivos.
El desafo es sin duda complejo y cualquier mejora implica un
significativo cambio cultural, adems de una importante inversin en tiempo y recursos. El lado positivo est en que un
buen nmero de ejecutivos es consciente del problema, y en
su escala de prioridades el equilibrio vida-trabajo empieza a
escalar posiciones. Lo confirma el hecho de que un 53% de
entrevistados no estara dispuesto a dejar ms de lado su vida
personal por un aumento de sueldo, incluso de 50% o ms. Y
este cambio de actitud, por ms tmido que sea, es saludable
tanto para las empresas como para los ejecutivos.
80
REPENSAR LA
CULTURA DE
HORARIOS LARGOS
Entrevista a
Alexandra Beauregard
Profesora adjunta en la Facultad de Management de London School of Economics. Investigadora especialista en interaccin entre
trabajo y vida personal, y polticas laborales flexibles. Es miembro de la British Psychological Societys Work-Life Balance Working
Group. Antes de trabajar en LSE, Beauregard fue profesora de gestin en la escuela de negocios de la Universidad de Surrey. Tambin ha trabajado en polticas sociales para el Departamento de Industria del gobierno de Canad y en la Comisin de Derechos
Humanos del mismo pas.
POR QU ES IMPORTANTE TENER UN EQUILIBRIO

ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA?
En la actualidad existe una gran cantidad de estudios que detallan
las consecuencias negativas del conflicto entre trabajo y familia, o
entre la vida laboral y personal, tanto para los trabajadores como
para las empresas. Las organizaciones sufren porque las tasas de
ausentismo aumentan y el desempeo del trabajo suele disminuir.
Por su parte, los trabajadores experimentan problemas de salud
como el estrs, la presin arterial alta, problemas del sueo y prdida de energa. Ellos reportan menos satisfaccin en el trabajo y
en su carrera, y estn menos comprometidos con la empresa en
la que trabajan. En casa las personas con mayores niveles de conflicto trabajo-vida reportan menos satisfaccin con sus relaciones
de pareja y familia, un reducido cumplimiento de las responsabilidades del hogar, y retiro de las actividades familiares.
Ser capaz de evitar estas consecuencias negativas mediante
la inversin en el equilibrio vida-trabajo es muy importante,
tanto para el bienestar de los trabajadores como para el desempeo de las compaas.
NUESTRA INVESTIGACIN MUESTRA QUE SLO

EL 11% DE LAS EMPRESAS OBSERVADAS HA
ESTABLECIDO POLTICAS RELACIONADAS CON
LA CONCILIACIN ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA
PERSONAL. ES UNA TENDENCIA INTERNACIONAL?
QU POLTICAS PODRAN UTILIZAR LAS EMPRESAS
PARA HACER POSIBLE UN EQUILIBRIO?
No s si eso es una tendencia internacional, pero sin duda no
es un reflejo de Europa, EEUU y Canad. En el Reino Unido, por
ejemplo, la legislacin laboral otorga a los trabajadores el derecho
de solicitar frmulas flexibles de trabajo de sus empleadores, y los
empleadores que se niegan a estos pedidos necesitan proporcionar justificaciones empresariales convincentes para hacerlo. Dado
que cada vez hay ms conciencia acerca de las consecuencias
negativas de un balance trabajo-vida deficiente, los empleadores
estn descubriendo que es necesario repensar la forma como se
organiza el trabajo para asegurarse de que sus trabajadores sigan rindiendo al mximo. Esto podra significar cambios en los
horarios de trabajo o en cun tan flexibles son stos, o puede
significar mayores oportunidades para trabajar desde casa.
Hay empresas que estn reexaminando sus culturas de organizacin y las expectativas que tienen de que sus empleados
trabajen muchas horas, que trabajen noches y fines de semana, o que estn conectados constantemente a travs del correo electrnico o por telfono durante horas no laborables (por
ejemplo, en feriados). Centrarse en los resultados en lugar de la
presencia puede ayudar a enfrentar esta cultura de horarios largos que valora el face time (ser visible, ya sea en persona o por
va electrnica) sobre los resultados reales. A menudo personas
altamente disciplinadas y organizadas pueden lograr la misma
cantidad de trabajo en siete horas que le podra tomar diez horas a otro empleado. Pero este ltimo empleado es visto como el
trabajador ms dedicado, ya que l o ella por lo general, l!

se queda en la oficina tres horas extras al da, o enva correos a
altas horas de la noche o los fines de semana. Si la evaluacin
se centrara en los resultados ms que en los procesos, se considerara que estos dos empleados tienen los mismos niveles de
rendimiento, y la persona que se demora ms en hacer la misma
cantidad de trabajo ya no sera el hroe.
HAY CIERTOS TRABAJOS QUE REQUIEREN
NECESARIAMENTE UN MAYOR TIEMPO DE LABOR,
COMO PODRA SER EL CASO DE LOS ABOGADOS O
PERIODISTAS. ES POSIBLE TENER ALGN TIPO DE
BALANCE VIDA-TRABAJO EN ESTOS CASOS?
Es cierto que hay algunas profesiones que generan una mayor
dificultad para el balance vida-trabajo, pero no estoy de acuerdo
con el supuesto de que determinadas profesiones requieren horarios largos. Por ejemplo, muchos abogados trabajan a tiempo
parcial o tienen un horario reducido, y sus clientes estn perfectamente felices con su trabajo. Asignar ms de un trabajador a un
caso o cliente en particular puede asegurar estar disponible para
los clientes 24 horas al da, 7 das a la semana, de modo que el
servicio sea visto como eficaz y productivo. Existe una presuncin
en el mundo de los negocios de que los horarios largos equivalen
a productividad, y esto no es correcto. Los estudios muestran que
despus de 8 a 9 horas de trabajo la productividad cae bruscamente. Las personas que trabajan 11 horas estn lejos de ser tan
productivas como lo seran si trabajaran dos horas, por ejemplo.
Estas creencias sobre lo que hace a alguien un buen trabajador
se deben repensar para que todos podamos encontrar mejores
formas de hacer las cosas.
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EL 84% DE LOS ENCUESTADOS AFIRM SENTIRSE BIEN

RESPECTO DE LOS SACRIFICIOS QUE HACEN PARA EL
TRABAJO. CMO SE EXPLICA ESTO?
Sin entrevistar a los encuestados es difcil decir por qu se sienten bien acerca de los sacrificios que hacen para el trabajo. Tal
vez sea porque esto aumenta su seguridad en el empleo; tal vez
sea porque hay beneficios asociados a hacer sacrificios en el trabajo la aprobacin del jefe, por ejemplo, o cultivar la imagen de
un empleado y trabajador dedicado, lo cual es valorado por la
sociedad. Podra ser que las personas estn haciendo sacrificios
por sus puestos de trabajo con la expectativa de que stos darn
frutos en un futuro. Por ejemplo, si yo trabajo todo el fin de semana para ayudar a mi jefe a terminar un informe en el plazo establecido, podra esperar ser alabado en mi prxima evaluacin
de desempeo y ocupar el primer lugar en la mente de mi jefe
cuando est armando una lista de candidatos para un ascenso.
SE SUPONE QUE EL DESARROLLO TECNOLGICO
HARA MS FCIL OBTENER UN EQUILIBRIO ENTRE
LA VIDA Y EL TRABAJO, POR LA DISMINUCIN DE LA
CARGA DE TRABAJO QUE PERMITE. SIN EMBARGO,
EL RESULTADO PARECE SER EL CONTRARIO: HOY
LA GENTE SUELE ESTAR SIEMPRE CONECTADA A SU
TRABAJO CON SUS TELFONOS, TABLETS, ETC. QU
PAPEL JUEGA LA TECNOLOGA EN EL BALANCE VIDATRABAJO? ES POSITIVO O NEGATIVO?
sa es una excelente pregunta. La tecnologa fue aclamada inicialmente como la salvadora del balance vida-trabajo. Pero la
investigacin ha demostrado que, con el paso de los aos, la
tecnologa que facilita el trabajo flexible ha servido en realidad
para aumentar las expectativas de mantenerse conectado con el
centro laboral, y por lo tanto ha aumentado la carga de trabajo.
Hemos ido en direccin contraria. Algunas empresas estn implementando fines de semana sin Blackberry y otras iniciativas con
el fin de tratar de restablecer el equilibrio entre sus empleados.
La tecnologa todava tiene un papel positivo para la gente que
prefiere integrar sus roles de trabajo y no trabajo que pasan de
quehaceres laborales a personales y viceversa constantemente,
que se ocupa de asuntos personales en horas de trabajo y a la
que le gusta acabar alguna tarea durante lo que normalmente
se considera tiempo personal. Pero para los trabajadores que
prefieren mantener sus espacios separados, esta conectividad
constante no es til, sino que puede ser perjudicial.
NUESTRO ESTUDIO MUESTRA QUE LA MUJER SUELE

HACER MAYORES SACRIFICIOS POR SU TRABAJO.
DE HECHO EL 25% DE LAS MUJERES ENCUESTADAS
POSPUSO SUS PLANES DE TENER HIJOS FRENTE A UN
8% EN EL CASO DE LOS HOMBRES. ES EL BALANCE
VIDA-TRABAJO MS DIFCIL PARA LAS MUJERES?
El balance vida-trabajo es, sin duda, ms difcil para las mujeres,
porque la sociedad espera que sean las principales cuidadoras de
sus familias. Los hombres son capaces de trabajar ms horas, ya
que generalmente las mujeres estn a cargo del cuidado de sus
hogares y de sus hijos. Las mujeres se ven atrapadas en el malabar de tratar de equilibrar ms horas de trabajo no remunerado
en el hogar con sus puestos de trabajo remunerados. Diversos
estudios muestran que cuando se combinan horas de trabajo remunerado con horas de trabajo domstico no remunerado, las
mujeres trabajan ms horas por semana que los hombres. As
que definitivamente es ms difcil para las mujeres conseguir un
equilibrio adecuado, y seguir sindolo hasta que los hombres
asuman parte de la responsabilidad en las tareas domsticas.
EL BALANCE
EMPIEZA POR
LA CULTURA
Entrevista a
Csar Gamio
Luego de una carrera de 15 aos en la industria de tecnologa, en empresas como Microsoft y Motorola, Csar Gamio se dedic a la
consultora de bienestar. Actualmente trabaja en el Chopra Center for Wellbeing (Londres), donde realiza consultora para compaas
de distintas industrias en temas como productividad y reduccin de estrs.
CADA VEZ ES MS COMN ESCUCHAR SOBRE EL

CONCEPTO DE BALANCE VIDA-TRABAJO. CMO SE
EXPLICA LA MAYOR ATENCIN EN EL TEMA?
El auge del concepto de balance vida-trabajo se da principalmente por un tema crtico: el costo del sector salud. Los sistemas
de salud de bastantes pases del mundo estn colapsando porque la cantidad de personas que acude a los hospitales por casos
totalmente preventivos se est disparando. Y en una abrumante
mayora de stos, la causa original de los desrdenes fsicos y
mentales es el estrs. Entonces, en los pases donde la salud es
subvencionada por el Estado, el presupuesto no alcanza para
acoger a toda la gente que necesita ayuda mdica. Este hecho,
inevitablemente, la ha colocado el spotlight sobre la necesidad
de facilitar este balance.
ES SENCILLO EXPLICAR POR QU ES SALUDABLE PARA

LOS TRABAJADORES MANTENER UN BALANCE VIDATRABAJO. SIN EMBARGO, POR QU ES IMPORTANTE
PARA LAS EMPRESAS FACILITAR ESTE BALANCE?
Lo que la gente busca no es en realidad un balance vida-trabajo, sino realizarse personal y profesionalmente. Entonces hay
que ayudar a los trabajadores en las empresas a que esto ocurra. Quienes dirigen las empresas siempre buscarn que stas
sean excelentes y que rindan al mximo. Pero esa excelencia a
nivel empresarial es, en realidad, la suma de la excelencia individual de todos los empleados que trabajan para esa empresa.
Entonces, si cada uno de esos empleados tiene una experiencia
personal y profesional satisfactoria, la suma de esas experiencias se convertir en la excelencia empresarial que buscan. No
hay que verlo como un acto de beneficencia, sino como una
necesidad imperiosa y estratgica para sacar adelante el negocio. Y esto significa mucho ms que establecer polticas y dar
descuentos en el gimnasio.
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QU ES ENTONCES LO QUE DEBERA HACER UNA

EMPRESA PARA FACILITAR REALMENTE ESTA
REALIZACIN EN SUS TRABAJADORES?
En principio lo primero que hay que hacer es que este tema,
la realizacin personal y profesional, forme parte de la cultura
de la empresa. Esto implica que, en las reuniones donde se
evalan resultados, una parte de la presentacin tenga que ver
con qu se ha hecho para mejorar la realizacin personal y
profesional del equipo de trabajo. Pero esto no puede ser una
iniciativa del departamento de recursos humanos. Estas decisiones se tienen que tomar desde arriba, a nivel de directorio,
de gerencia general, y despus deben ser traspasadas hasta
abajo. No puede existir esta cultura si no est presente en todos los niveles de la organizacin.
PONGMONOS EN EL CASO DE QUE SE ESTABLEZCAN
ESTOS LINEAMIENTOS. CMO PUEDE ASEGURARSE
QUE SE CUMPLAN EN UNA EMPRESA GRANDE, CON
UNA GRAN CANTIDAD DE TRABAJADORES Y REAS
QUE HACE DIFCIL LA FISCALIZACIN?
De ah el tema de la cultura. Una empresa puede tener las polticas, pero si stas no estn alineadas con una cultura, entonces lo
ms probable es que no sirvan de mucho. El primer paso es poner
en papel los lineamientos: qu esperas de tus gerentes, supervisores, etc. en relacin con la realizacin personal y profesional
de los trabajadores que estn por debajo de ellos. El segundo
paso es establecer sistemas de auditora y monitoreo de manera
regular. As como en todas las empresas existen procedimientos
para medir resultados, tambin tiene que medirse el avance en
el ndice de la realizacin personal y profesional. Esto tiene que
estar establecido como un objetivo concreto del cual dependa en
parte, por ejemplo, el bono de fin de ao.
EL MONITOREO SE REALIZA A NIVEL INTERNO, PERO

LAS AUDITORAS REQUERIRAN EMPRESAS EXTERNAS
ESPECIALIZADAS EN ESTE TEMA. EXISTE ALGUNA EN
EL PER?
No, no al nivel que debera, al menos. En el Per existe hace
tiempo el ndice de Great Place to Work, pero lo que a m me
preocupa es que las empresas suelen fijarse en los criterios de
evaluacin y los implementan para aparecer en el ranking; pero,
en realidad, a nivel de cultura, de poltica, no tienen nada. Y lo
digo porque lo he visto durante aos.
UN TEMA QUE PREOCUPA A MUCHOS ES EL
CONFLICTO QUE PUEDE HABER ENTRE POLTICAS
DE BALANCE VIDA-TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD.
CMO PUEDE MEJORARSE LA CALIDAD DE VIDA
DE LOS TRABAJADORES SIN AFECTAR EL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA?
Las empresas ms productivas y exitosas del mundo, como
Google, aplican polticas de bienestar sumamente innovadoras. Asimismo, en Colgate Palmolive se estn implementando
polticas de trabajo flexible, de trabajo a distancia, o de trabajo desde el hogar una vez por semana, entre otras. Esto no
slo afecta positivamente la productividad de la empresa, sino
que tambin influye directamente en cunto tiempo se queda
trabajando la gente en la empresa. Por ejemplo, en Colgate
Palmolive, el 25% de los empleados tiene ms de veinte aos
trabajando ah. Es cierto que estas polticas significan un costo,
pero estamos hablando de un costo que se traduce en mayores
ventas, mayor lealtad. Adems, quienes trabajan se sienten tan
comprometidos con la empresa que ese compromiso se transmite a los proveedores, clientes.
PODRA DECIRSE QUE EST HABIENDO ALGN

AVANCE A NIVEL INTERNACIONAL EN EL FOMENTO DE
ESTE BALANCE?
Un estudio bastante extenso de la encuestadora Gallup muestra
que el 72% de personas no se sienten comprometidas con su
trabajo. Adems, reportes de diferentes continentes sealan que
el ndice de falta de compromiso es tan alto como lo refleja ese
estudio. Hasta que este ndice de 72% no baje al menos a un
20%, habr mucho por hacer. Pero esto requiere de iniciativa
tanto del empleado como del empleador. No se puede colocar
toda la responsabilidad en las empresas. Los empleados tienen
que ser directos cuando sientan que no existe esta realizacin,
y tener el valor de poder expresarlo. Herramientas hay, sistemas
hay. Pero es un tema de iniciativas.
QU PAS PODRA DECIRSE QUE ES UN BUEN
EJEMPLO EN EL BALANCE VIDA-TRABAJO?
El pas que goza de mayor bienestar vida-trabajo es Dinamarca,
seguida por Noruega. Los pases nrdicos, por lo general, ocupan
los primeros puestos. Hay una ONG que mide el balance por la
cantidad de horas que las personas dedican al trabajo, al ocio y
al cuidado personal. Para darse una idea, en Dinamarca una persona trabaja un promedio de 1,400 horas al ao, mientras que
en el Per hablamos aproximadamente de 2,190 horas al ao.
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EPLOGO
NO QUEREMOS SER
SUPERMUJERES
Una reflexin de Andrea de la Piedra, cofundadora de Aequales,
consultora en temas de gnero que busca promover la disminucin de las brechas de gnero en las empresas y fortalecer el lili
derazgo de las mujeres (@aequalesla, www.facebook/aequales)
as mujeres buscan sobresalir en tres mundos: profesional, personal y domstico. La exigencia tiene un nombre: sndrome de la supermujer. ste es un rango de sntomas
fsicos y psicolgicos que experimentan las mujeres que inten
intentan rendir a la perfeccin en diferentes roles, explica la doctora
Madeline Ann Lewis, CEO del Deline Institute for Professional
Development. Las estadsticas demuestran lo difcil que ha re
resultado escalar a posiciones de liderazgo para las mujeres, o lo
que especialistas de gnero denominan como el techo de cris
cristal. En el 2014, segn el Informe de brechas de gnero, las
mujeres ocupan slo el 6% del total de asientos en directorios
de las empresas listadas en bolsa en el Per. Conscientes de
equilieste problema, retener talento femenino y mantener el equili
brio entre estos tres mundos se ha convertido en una prioridad
para algunas empresas. Para las que no, la sugerencia es que se
penempiece a incluir en la agenda. Segn Catalyst, centro de pen
samiento en gnero y empresa, las empresas con mujeres en
posiciones de liderazgo tienen un ROI 26% mayor que las que
no: la equidad genera rentabilidad. Algunas empresas atentas
a esa oportunidad han decidido fomentar buenas prcticas, en
algunos casos dirigidas slo a mujeres, en otros a hombres y
mujeres. Qu buenas prcticas valen la pena resaltar?
HORARIOS FLEXIBLES
Las mujeres en Latinoamrica, en promedio, le dedican 26.6
horas a la semana al trabajo del hogar vs. 10.6 horas a la se
semana que le dedican los hombres, segn el estudio de McKin
McKinsey Las mujeres importan: una perspectiva latinoamericana.
Frente a esta carga de trabajo domstico que todava no asu
asumen del todo los hombres, las polticas de flexibilidad se adap
adaptan justamente a las obligaciones que an tienen las mujeres.
Una de las tendencias ms importantes es que los trabajadores
elijan sus horarios: trabajo a tiempo parcial, horarios de inicio flexibles, trabajar desde casa, horarios de verano, cupones de medio da, etc. Tal es el caso de empresas como IBM o Cisco, que
dan la opcin de home office.
FOROS Y COMITS DE MUJERES

Sodexo cuenta con una organizacin llamada SWIFT Sodexo Womens International Forum for
talent (Foro Internacional de Mujeres y talento de Sodexo), cuyo objetivo es reunir a 25 mujeres
lderes de 14 nacionalidades y de diferentes reas con la misin de identificar y plantear estrategias que promuevan el avance de las mujeres dentro de la organizacin. Entre ellas, estrategias
enfocadas en fomentar un mejor balance con su vida personal.
El Banco de Crdito tambin ha empezado un programa llamado Programa de Mujeres del BCP.
El objetivo es dar herramientas a las mujeres para ser exitosas en puestos gerenciales. Hemos
encontrado que la gran diferencia son las mujeres con hijos, donde se ven obligadas a atender
la casa, el colegio, etc., explica rsula lvarez, de gestin de talento de Credicorp. Entender
la necesidad de generar comunidad es un paso importante para fomentar justamente un mejor
balance entre la vida personal y el trabajo.
PERMISOS MATERNALES Y PATERNALES

El programa Inicios Flexibles de la empresa de alimentos para bebs MJN en el Per consiste en
ayudar a que madres y padres puedan estar ms tiempo con sus hijos. Tras los primeros meses
de nacimiento de un hijo, padre y madre tienen la opcin de elegir reduccin del horario diario,
jornada combinada casa-oficina o la posibilidad de hacer slo home office.
Parte de cambiar la cultura de una sociedad y de una empresa empieza por incluir a los hombres
en polticas de paternidad. As se institucionaliza la corresponsabilidad en la crianza. Adems,
al cambiar estos roles se modifican los estereotipos sociales que existen actualmente. Algunas
empresas fomentan el permiso de paternidad obligatorio para as reducir la percepcin de que el
cuidado de nios es un asunto de mujeres.
POLTICAS
Si bien las prcticas de flexibilidad deben usarse, en ocasiones ocurre lo contrario. Se sugiere
asegurar que las reas de recursos humanos y jefaturas no consideren usar las prcticas flexibles
de los empleados como un impedimento para desarrollar su carrera, explica el informe Flexible
work arrangement. En algunas ocasiones, la cultura o el clima organizacional fomenta lo contrario. Por eso las polticas deben respaldar estas buenas prcticas. Es clave el rol de los lderes
para asegurar que las polticas se usen y comunicarlas constantemente.
Implementar buenas prcticas de flexibilidad que incluyan a hombres y mujeres, e implementar
una cultura organizacional que promueva el equilibrio entre la vida y el trabajo, son una buena
manera de retener el talento dentro de las empresas.
87
DIVE

En Busca de Equilibrio

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Respeto de la jornada de 8 horas (no permitir horas extras)

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