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DIVE
A partir de la encuesta respondida por ms de ochocientos ejecutivos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice
para medir cun balanceada es la vida de los ejecutivos peruanos.
Este ndice se construy sobre la base de 4 dimensiones claves
de la encuesta.
DIVE
52.0
50.0
48.0
46.0
44.0
TODOS
Buen
equilibrio
Mal
equilibrio
HOMBRES MUJERES
< 35
AOS
38%
EQUILIBRADOS
27%
DESCONTENTOS
35-50
AOS
51-75
AOS
14%
WORKAHOLICS
21%
EXPLOTADOS
> 50 horas
< 50 horas
HORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO
QU APRECIAN DE SU
TRABAJO, QU LOS MUEVE
HOMBRES
7% 14%
23%
Pasin,
trascendencia
Buen ambiente
de trabajo,
flexibilidad de
horarios, pasin
35%
MUJERES
7% 8%
15%
31%
39%
No mucho
GERENTES GENERALES
12%
12%
26%
32%
18%
CARGA LABORAL:
HORAS PROMEDIO DE TRABAJO SEMANALES
7%
SUELDO PROMEDIO
13%
22%
EQUILIBRADOS
WORKAHOLICS
DESCONTENTOS
EXPLOTADOS
20
40
60
22%
36%
7% 9%
16%
33%
N/D
40
50
60
elijan sus horarios: trabajo a tiempo parcial, horarios de inicio flexibles, trabajar desde casa, horarios de verano, cupones de medio da, etc. Tal es el caso de empresas como IBM o Cisco, que
dan la opcin de home office.
Pasin, hacer
carrera
21%
0%
20%
Ms de S/.30,000
40%
S/.20,000 a S/.30,000
60%
S/.10,000 a S/.20,000
80%
100%
S/.5,000 a S/.10,000
35%
Sodexo cuenta con una organizacin llamada SWIFT Sodexo Womens International Forum for
talent (Foro Internacional de Mujeres y talento de Sodexo), cuyo objetivo es reunir a 25 mujeres
lderes de 14 nacionalidades y de diferentes reas con la misin de identificar y plantear estrategias que promuevan el avance de las mujeres dentro de la organizacin. Entre ellas, estrategias
enfocadas en fomentar un mejor balance con su vida personal.
El Banco de Crdito tambin ha empezado un programa llamado Programa de Mujeres del BCP.
El objetivo es dar herramientas a las mujeres para ser exitosas en puestos gerenciales. Hemos
encontrado que la gran diferencia son las mujeres con hijos, donde se ven obligadas a atender
la casa, el colegio, etc., explica rsula lvarez, de gestin de talento de Credicorp. Entender
la necesidad de generar comunidad es un paso importante para fomentar justamente un mejor
balance entre la vida personal y el trabajo.
POLTICAS
Si bien las prcticas de flexibilidad deben usarse, en ocasiones ocurre lo contrario. Se sugiere
asegurar que las reas de recursos humanos y jefaturas no consideren usar las prcticas flexibles
de los empleados como un impedimento para desarrollar su carrera, explica el informe Flexible
work arrangement. En algunas ocasiones, la cultura o el clima organizacional fomenta lo contrario. Por eso las polticas deben respaldar estas buenas prcticas. Es clave el rol de los lderes
para asegurar que las polticas se usen y comunicarlas constantemente.
Implementar buenas prcticas de flexibilidad que incluyan a hombres y mujeres, e implementar
una cultura organizacional que promueva el equilibrio entre la vida y el trabajo, son una buena
manera de retener el talento dentro de las empresas.
87
10.
LTIMAS NOTICIAS
Por qu es importante lograr el tan ansiado balance entre la
vida personal y el trabajo?
22.
42.
PRIMER HALLAZGO
Ejecutivos fuera de equilibrio
56.
SEGUNDO HALLAZGO
Las mujeres sufren ms (que los hombres)
66.
TERCER HALLAZGO
Las empresas no ayudan
76.
CONCLUSIONES
Hacia una vida ms equilibrada
80.
BONUS LONDINENSE
REPENSAR LA CULTURA DE LOS HORARIOS LARGOS
Entrevista a Alexandra Beauregard, profesora adjunta en la
Facultad de Management de London School of Economics.
86.
10
LTIMAS
NOTICIAS
POR QU ES
IMPORTANTE
LOGRAR EL TAN
ANSIADO BALANCE
ENTRE LA VIDA
PERSONAL Y EL
TRABAJO?
l work-life balance es el equilibrio significativo y confortable entre la esfera laboral y la esfera personal
(familia, amigos, salud, diversin, etc.) en la vida de un individuo. Lograr este matrimonio ideal entre la vida y el trabajo es
una labor conjunta de trabajadores, empresarios y autoridades,
pues los beneficios son compartidos. Las personas mejoran sus
condiciones de salud, aumentan su performance laboral y distribuyen mejor sus tiempos con la familia. Las empresas gozan
de un bajo nivel de ausentismo y un mayor compromiso de sus
trabajadores. Esto se traduce en ms productividad y menores
costos. Los pases gastan menos en servicios de salud, reducen
la contaminacin ambiental por la menor congestin vehicular
y elevan su nivel educativo gracias al slido pilar familiar.
El concepto work-life balance comenz a utilizarse a finales del
siglo XX en Estados Unidos y Europa. En los ltimos aos, sin
embargo, adquiere una mayor relevancia debido a un tema crtico:
el costo del sector salud. El nmero de personas que acude a los
hospitales por enfermedades producto del estrs que se pueden
11
12
(DES) CONECTADOS
En realidad no existe una estrategia comprobada de work-life
balance para lograr el impacto deseado. Los empleadores deben tomar conocimiento y enfrentar desafos, como el uso de la
tecnologa de informacin y comunicacin (TIC), que es una bendicin y una maldicin a la vez.
En la vida personal ha permitido una mayor comunicacin entre familiares, pero a la vez un menor
vnculo cara a cara. En el mundo laboral ha facilitado el trabajo a distancia, ha creado la posibilidad
de oficinas virtuales, pero tambin ha ocasionado que los empleados de oficinas tradicionales sigan
conectados al trabajo desde sus casas, fuera del horario laboral.
Tricia R. Harris, en una investigacin para Middle Tennessee State University (2014), demostr que la
intrusin del trabajo en la vida privada, y viceversa, a travs de los telfonos inteligentes produce estrs e impacta negativamente en el work-life balance. Por el contrario, autores como Wendy Boswell y
Julie Olson-Buchanan encontraron una relacin positiva del uso de las TIC fuera del trabajo, pero slo
en tres tipos especficos de empleados: los que sienten un apego afectivo hacia la empresa, los que
consideran el trabajo como parte central de sus vidas y los que tienen ambicin de escalar posiciones.
Algunas empresas de Estados Unidos, Francia y Alemania ya estn obligando a sus empleados a
desconectarse de los aparatos tecnolgicos fuera del horario habitual. Son los casos del fabricante
de autos Volkswagen y las operadoras tecnolgicas Deutsche Telekom y Orange. Esta tendencia
caera bien a los ejecutivos peruanos, a quienes les cuesta cortar el cordn laboral. Segn la encuesta de SE, el 41% declara revisar correos durante los fines de semana, mientras apenas el 23%
asegura que logra desconectarse por completo durante sus vacaciones.
MIX DE GENERACIONES
Para que exista una coherencia entre el work-life balance que las empresas ofrecen y las necesidades de los trabajadores, hay que estar atentos a las circunstancias sociales. Por ejemplo, ser conscientes de la convivencia de tres generaciones en la fuerza de trabajo. Cathy Leibow, pionera y lder
del work-life balance en el mundo, comenta que es la primera vez en la historia que sucede este
fenmeno y las empresas tienen la tarea ms complicada de identificar demandas y retener talento.
13
DECOR
RLUX
16
RADIOGRAFA DEL
BIENESTAR
45%
de ejecutivos
peruanos trabaja
ms de 50 horas
semanales.
17
18
En segundo lugar, toma en cuenta la duracin de las jornadas de trabajo. Un horario prolongado
50 horas o ms a la semana atenta contra la salud y la seguridad de las personas. En promedio
slo el 12% de los empleados hombres y el 5% de las empleadas mujeres trabajan ms de 50
horas a la semana, un porcentaje bastante acotado. Sin embargo, en algunos pases esta proporcin es mucho menos saludable: en Turqua el 43.3% de empleados trabaja largas jornadas,
en Mxico el 28.8% y en Chile ms del 15%. Si el Per fuera sometido a esta evaluacin, el
resultado sera con toda probabilidad crtico. Segn la encuesta de SE, ms del 45% de ejecutivos
trabaja ms de 50 horas semanales.
El tercer factor analizado por la OCDE es el tiempo dedicado al ocio y al cuidado personal (incluidas las horas de sueo y alimentacin). Un empleado a tiempo completo en el club de los pases
desarrollados dedica cerca de 15 horas diarias a su vida personal. Si tenemos en cuenta que una
persona duerme ocho horas, los trabajadores de estos pases tienen hasta siete horas para dedicar
a sus amigos y familiares, o a actividades de ocio y entretenimiento.
CLARO
20
83%
de encuestados que
trabaja en entornos
contaminantes sufre
de estrs laboral
y el 46% tiene
problemas de salud.
En primer lugar, si bien es cierto que el 46% de personas reconoce que puede acceder a polticas fomentadas por las propias
empresas, el 70% de los trabajadores tiene miedo de pedir
flexibilidad para evitar cualquier afectacin en sus carreras u
oportunidades laborales. Es decir, en la prctica existe un porcentaje mucho mayor de trabajadores que vive (o percibe vivir)
en entornos desfavorables. En segundo lugar, los entornos negativos s tienen un impacto real en las personas: el 83% de
encuestados que trabaja en entornos contaminantes sufre de
estrs laboral y el 46% tiene problemas de salud.
Por el lado de las empresas se demostr que en los entornos
enriquecedores trabajan personas 19% ms productivas que en
los entornos sin responsabilidad familiar corporativa. Y en los
entornos contaminantes, la intencin de abandonar la empresa
crece 300%, lo que significa menor compromiso y productividad. No obstante, la gran mayora de stas an no implementa
estrategias que ayuden a sus trabajadores a alcanzar el ansiado
equilibrio entre la vida y el trabajo.
22
EL PERFIL
DEL EJECUTIVO
QUINES SON
NUESTROS
EJECUTIVOS EN
TRMINOS DE
SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO?
23
24
52
50
48
46
44
TODOS
HOMBRES MUJERES
< 35
AOS
35-50
AOS
51-75
AOS
50
a ms horas semanales
se considera una carga
excesiva de trabajo
segun la OECD.
38%
14%
EQUILIBRADOS
WORKAHOLICS
27%
21%
Buen
equilibrio
Mal
equilibrio
DESCONTENTOS
EXPLOTADOS
> 50 horas
< 50 horas
HORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO
25
26
A PESAR DE TRABAJAR
EN PROMEDIO 59
HORAS SEMANALES,
DECLARAN SENTIRSE
MUY SATISFECHOS
CON SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO
LOS WORKAHOLICS
Los workaholics representan el grupo ms reducido: representan el 14% de los ejecutivos encuestados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semanales, declaran sentirse muy satisfechos con
su equilibrio vida-trabajo. El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto
alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor ganan y los que muestran los
mayores niveles de satisfaccin con su trabajo (top2box 79%), y tambin aunque parezca contradictorio con su vida personal (top2box 92%). Justifican las largas horas laborales con pasin (les
encanta lo que hacen) y porque creen que es lo adecuado para su puesto.
Collas define a los workaholics como ejecutivos de alto desempeo en todas las facetas de su vida.
En su opinin, este tipo de ejecutivos demuestra que el equilibrio es una cuestin interior. Collas
asegura que es el perfil ms productivo de la matriz, y asume que los workaholics se quedan ms
horas en oficina porque el trabajo lo demanda. Calzan en puestos complejos que exigen una alta
exposicin al tema de servicios al cliente. Ello porque en estas funciones se necesita trabajar largas
jornadas, y para ellos eso no significa ser menos felices.
Los workaholics consiguen resultados ambiciosos, pero slo en una estrategia de corto plazo,
aclara Alania. En el largo plazo agrega, los workaholics contagian su altsimo grado de tensin
a la estructura de la empresa y vuelve insostenible la convivencia. Los workaholics acostumbran
a presionar a los dems para conseguir resultados, y eso puede inhibir la creatividad y la innovacin, dice Alania.
Para el psicoanalista Enrique Roig, director de Humana y experto en adicciones, los workaholics son
los tpicos ejecutivos que encuentran en el trabajo un sustituto a sus dficits en otros aspectos de la
vida. Segn su anlisis crtico, el trabajo es el nico espacio donde estos ejecutivos consiguen una
sensacin de bienestar. Los workaholics creen que su familia y amigos deben comprenderlo porque
ofrecen comodidades econmicas dice Roig, pero estos ejecutivos son los que deben entender
que su entorno necesita de contacto, dilogo e intercambio de afectos. Segn el psicoanalista, los
workaholics sienten que tienen un equilibrio vida-trabajo, pero inconscientemente pueden estar
sacrificando sus actividades personales y familiares.
27
34
SE CARACTERIZAN POR
ESTAR INSATISFECHOS
CON SU EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO A PESAR
DE TENER UNA CARGA
LABORAL MODERADA
LOS DESCONTENTOS
Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados. Es el grupo ms joven, con
una cierta predominancia de mujeres: el 31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de
los hombres. Se caracterizan por estar insatisfechos con su equilibrio vida-trabajo a pesar de tener
una carga laboral moderada. Trabajan en promedio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de
cada diez estn insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun, el 76% reclama
tener una excesiva carga laboral, el 72% que en su empresa no existen lineamientos para favorecer el work-life balance y el 70% que no se respeta la jornada de ocho horas. Los descontentos son
los peores pagados y lo saben: el 69% considera que gana menos que el promedio para su cargo.
Alania conviene en llamar a los descontentos como los ejecutivos adolescentes. Los define como
aquellos que no saben lo que quieren, sino lo que no quieren. Y, adems, estn descolocados y
sumidos en una constante bsqueda del trabajo ideal.
Segn Alania, los descontentos podran ser ejecutivos talentosos que no estn en el puesto
correcto, razn por la cual no logran un equilibrio. Cita a Luis Mara Huete profesor del IESE
Business School para sustentar esta idea: Si al talento correcto le damos el desafo correcto,
estamos construyndole un trabajo apasionante. Pero si le damos un desafo incorrecto, estamos
construyndole un trabajo aburrido.
Collas cree que los descontentos pueden estar en puestos muy operativos y desean ubicarse en
posiciones ms estratgicas. O, en todo caso, lo que buscan es una empresa con polticas de flexibilidad. De todos modos habra que ahondar en las razones de su insatisfaccin aclara, porque
quiz el tema salarial est pesando ms en su desequilibrio. Si un ejecutivo est haciendo carrera,
yo entendera que digan: estoy ganando menos, pero estoy contento con lo que hago. Es decir, el
esfuerzo les asegura un futuro. Pero parece que estos descontentos no tienen eso, dice Collas.
Roig advierte que los descontentos, si continan con las mismas sensaciones de desequilibrio, son
los ms vulnerables a entrar en un crculo vicioso de malestar psquico.
35
36
42
UPC
PRIMER
HALLAZGO
EN BUSCA DE
EQUILIBRIO
10
20
30
gerentes
9%
generales, 58%
encuestados facturan
ms de S/. 100
millones anuales.
60
70
80
90 100%
70%
En su trabajo
Con su vida personal
65%
23%
58%
30
40
80%
22%
5%
4%
42%
17%
10
20
30
40
50
60
70
2%
30% ms
Se desconecta
por completo
10%
40% ms
8%
50% ms
11%
NIVEL DE
DESCONEXIN
DURANTE LAS
VACACCIONES
80
90 100%
No se
desconecta
para nada
10%
Cuenta con
algunos
lineamientos
58%
32%
40%
60
45%
44%
35%
34%
70
80
90 100%
24%
22%
3%
72%
81%
61%
74%
20%
24%
62%
77%
7%
0%
1%
29%
31%
51%
44%
HOMBRES
50
MUJERES
40
59%
70%
30
51%
23%
20
Horarios flexibles
23% 7%
10
8%
19%
68%
Gerentes generales
15%
90 100%
48%
76%
Ms del
50% ms
80
1%
70
41%
38%
60
38%
22%
50
58%
Cultura de la empresa
14%
10% ms
20% ms
No cuenta con
lineamientos ni
estrategias
53%
20
No estara
dispuesrto
10
% DE AUMENTO
DE SUELDO POR
EL CUAL ESTARAN
DISPUESTOS A DEJAR
MS DE LADO SU
VIDA PERSONAL
35%
de las mujeres
encuestadas
no tienen hijos
versus el 22%
de los hombres.
83%
gerentes de primera
lnea, 33% de
segunda lnea.
hombres, 26%
74%
mujeres.
de las empresas
54%
donde trabajan los
50
Gerentes generales
811 ejecutivos
encuestados.
40
68%
70%
69%
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100%
GERENTE GENERAL
TOTAL
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100%
EJECUTIVOS
FUERA DE
EQUILIBRIO
43
44
70%
En su trabajo
83%
58%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
HORAS IMPRODUCTIVAS
La realidad es que ms de la mitad de los ejecutivos encuestados
trabaja cincuenta o ms horas semanales en promedio, lo que
puede significar ms de diez horas diarias de lunes a viernes.
Adems, el 76% revisa correos o trabaja los fines de semana.
A este ritmo es lgico que el 55% se sienta insatisfecho o muy
insatisfecho (bottom2box) con el tiempo dedicado a la vida personal-familiar, por lo general entre dos y tres horas diarias.
Para tener una idea ms clara, slo en Turqua el pas con menos equilibrio vida-trabajo de la OECD un trabajador a tiempo
completo tiene, en el peor de los casos, cuatro horas y media
para dedicarlo a la vida personal-familiar, si se considera que
duerme ocho horas y demora una hora en el transporte, segn
el OECD Better Life Index.
Graham cree que en el Per es posible reducir las excesivas
horas de trabajo e incrementar de forma creativa la calidad de
vida fuera del mbito laboral. Para ello, las empresas tendran
que pasar por una etapa de reingeniera. En su experiencia
como consultora de compaas nacionales e internacionales,
Graham ha identificado que en el Per las horas trabajadas no
son necesariamente productivas.
El crecimiento econmico del pas durante los ltimos 15
aos tuvo por consecuencia que las empresas prosperaran de
EL 41% DE EJECUTIVOS
REVISA CORREOS DEL TRABAJO
DURANTE LOS FINES DE
SEMANA Y EL 52% LO HACE
PARA ENTERARSE DE LOS
PORMENORES DE LA EMPRESA
HORAS AL DA DEDICADAS A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR (DE LUNES A VIERNES)
h/d: horas al da
> 4 h/d
4 h/d
1 h/d
5% 16%
18%
2 y 3 h/d
61%
14%
22%
38%
Gerentes generales
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45
C&
&J
48
76%
68%
Gerentes generales
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
65%
44%
43%
41%
5%
4%
1%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
49
50
Se desconecta
por completo
23%
No se
desconecta
para nada
7%
NIVEL DE
DESCONEXIN
DURANTE LAS
VACACIONES
Se desconecta
por momentos
70%
LOS SMARTPHONES
HAN GENERADO
UNA NECESIDAD DE
RESPUESTA PERMANENTE
QUE EXTIENDE LA
OFICINA A LA VIDA
PERSONAL Y FAMILIAR
Se siente mal, se
arrepiente
porque descuid su
vida personal
16%
PERCEPCIN RESPECTO
A LOS SACRIFICIOS
REALIZADOS PARA
LLEGAR AL PUESTO EN
QUE SE ENCUENTRAN
Se siente bien,
era lo que tena
que hacer para
alcanzar el
puesto que tiene
84%
dej de pasar ms tiempo con sus hijos y el 40% descuid sus gustos personales, como ir al cine
o reunirse con sus amigos. Pero a pesar de todas esas postergaciones, el 88% considera que era
lo que tena que hacer para alcanzar el puesto que tiene en la actualidad.
Sin embargo, Vega dice que los ejecutivos de primera lnea deben ser unos conversos y defender
la idea de que trabajar ms porque nos fuerza la cultura de la empresa no significa ser mejores
profesionales. Esa presin se trasmite de arriba abajo, aumenta el estrs de la organizacin, y as
nadie puede ser feliz, aade Rivera. Adems, las privaciones en la vida personal-familiar son irremediables agrega, y est en manos de los ejecutivos ponerse lmites o, en caso extremo, buscar
una recolocacin en el mercado laboral. En esos puestos, nadie est sufriendo por obligacin,
sino por ambicin o porque algo los impulsa a seguir, dice Rivera.
Juan Carlos Pacheco, investigador del PAD de la Universidad de Piura, asegura que la miopa de
los ejecutivos frente al equilibrio vida-trabajo se debe al reinado del liderazgo transaccional en
las empresas del pas. Se refiere al estilo enfocado en otorgar recompensas monetarias a cambio
de cumplir con objetivos econmicos. Como contrapartida, plantea la necesidad de pasar a un
liderazgo trascendente, ese que se preocupa por el desarrollo de las personas. Un directivo con
este ltimo perfil tiene la naturaleza de predicar con el ejemplo y generar lo que se denomina
ownership, que cada trabajador sea dueo de su propio desarrollo y trasmita esa misma visin
hasta la base de la organizacin.
Pacheco lleg a esta conclusin despus de revisar el estudio global Ifrei 2011-2012 del Centro
Internacional Trabajo y Familia-IESE Business School (Espaa), donde por ltima vez particip el
Per a travs del PAD. Se trata de una encuesta a trescientos altos directivos y mandos intermedios del pas para determinar si sus empresas son familiarmente responsables. Pero el tema cobr
mayor relevancia cuando el ao pasado, junto con un colega del PAD y un investigador de Penn
State University, analiz los mismos resultados mediante un anlisis factorial. En esa bsqueda de
encontrar patrones a travs de la correlacin de 101 variables, el equipo estableci un top ten de
los factores ms valorados por los trabajadores. Los dos primeros fueron los siguientes:
1. Apoyo del supervisor / el supervisor como modelo a seguir.
2. El modo de conciliar el trabajo y la vida personal-familiar.
Pacheco explica que estos factores demuestran que es sumamente importante incluso ms que
las polticas de equilibrio vida-trabajo que los jefes se preocupen por la situacin personal y familiar de sus empleados. Es decir, se necesita un liderazgo trascendente a todo nivel de la empresa. Si
51
52
QU ESTRS!
Las consecuencias ms lamentables del desequilibrio vida-trabajo son las relacionadas a la salud mental. La Organizacin
Mundial de la Salud califica al estrs laboral como una epidemia
mundial y proyecta que al 2020 la depresin ser la segunda
causa principal de discapacidad a nivel mundial, slo detrs de
los males cardacos.
Enrique Roig, director general de Humana y experto en adicciones, explica que ante la tensin permanente en el trabajo, los
ejecutivos pueden presentar sensaciones de alerta, ansiedad,
preocupacin y angustia. El burnout o sndrome del trabajador
quemado es un desgaste psquico continuo, producto del alto
nivel de estrs, que se desencadena en una depresin y termina
convirtiendo al trabajador en una persona disfuncional.
Tambin pueden desencadenarse trastornos del nimo y situaciones de violencia, as como adiccin a drogas y estimulantes,
legales e ilegales. Esto ltimo, segn Roig, se da en mayor nmero del que se cree entre los ejecutivos del pas. Y eso mismo pasa
con los sntomas somticos, puesto que el 40% de las enfermedades fsicas tiene origen psquico, como las lceras, el asma, la
soriasis y los dolores de cabeza.
Roig dice que el enganche de los ejecutivos con la vorgine
del trabajo no toma en cuenta los daos colaterales en otros
aspectos de la vida. Siendo figuras de identificacin de los hijos,
si alguno de ellos no tiene la capacidad para emularlo entrar en algn tipo de dificultad emocional. Tambin se suscitan
problemas en los matrimonios, que muchas veces acaban en
54
10% ms
20% ms
1% 2%
30% ms
10%
40% ms
8%
No estara
dispuesrto
50% ms
53%
11%
Ms del
50% ms
15%
TOYOTA
56
SEGUNDO
HALLAZGO
LAS MUJERES
SUFREN MS (QUE
LOS HOMBRES)
as mujeres enfrentan retos ms complejos para alcanzar el anhelado equilibrio entre la vida laboral,
familiar y personal. Tienen que lidiar con el trabajo, el hogar y
las taras culturales para conseguir sus objetivos. En la encuesta de Semana Econmica todava hay un 46% de mujeres ejecutivas que no est contenta con su equilibrio vida-trabajo. Y
el 54% que s lo est ha tenido que hacer mayores sacrificios
que los hombres para disfrutar de esa tranquilidad.
El 71% de mujeres trabaja ms de ocho horas diarias porque
tiene demasiada carga laboral, muy por encima del 63% de
hombres que afirma lo mismo. En consecuencia, el 62% de
mujeres est insatisfecha o muy insatisfecha con el tiempo dedicado a su familia (la mayora le concede entre dos y tres horas
diarias de lunes a viernes), mientras que esa incomodidad slo
la tiene el 52% de hombres.
Pese a esta desventaja, muchas ejecutivas hacen todo lo
posible para cumplir con las exigencias del hogar, una responsabilidad que no asume la mayora de hombres. Podrn
57
58
sumergirse en la oficina de lunes a viernes, pero llegado el fin de semana el 35% de mujeres
deja de trabajar, comparado con el 20% de hombres. La razn quiz est en que al 90% de
mujeres le gusta ms pasar el tiempo libre con su familia, ligeramente superior al 84% de
hombres que tiene esa preferencia.
Carmen Rosa Graham, coach ejecutiva de LHH-DBM Per, dice que la mujer tiene ms carga de
trabajo por iniciativa propia en su afn por demostrar que puede hacer igual o ms tareas que
los hombres. Sin embargo est claro que las circuntancias tambin la obligan a realizar ese
esfuerzo extra.
MINORA DIRECTIVA
Las mujeres ejecutivas tienen que hacerse espacio en un mundo corporativo superpoblado por
hombres. Apenas en el 2% de empresas, las mujeres ocupan las tres cuartas partes del staff de
ejecutivos de primera lnea, y en el 52% como mximo la cuarta parte. Son, pues, una minora en
las planas directivas.
MUJERES
HOMBRES
Ms de 75%
2%
47%
6%
51% a 75%
38%
40%
26% a 50%
Hasta 25%
13%
52%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Los expertos consultados coinciden con el 46% de ejecutivos en que la principal barrera para que
ellas no alcancen un puesto gerencial es la escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo.
lvaro Collas, socio de Amrop Per, comenta que efectivamente la mayora de plazas en los procesos de seleccin de ejecutivos top son ocupadas por hombres, porque an no hay tantas mujeres
disponibles en la fuerza laboral. Cada vez hay ms, pero an no lo suficiente.
La explicacin que nos da Graham es que hace muy pocos aos las mujeres han incursionado en el
campo profesional y en el trabajo full time como para referirse en trminos de igualdad numrica
en los puestos gerenciales. Para ella el potencial de cambio ante esta desproporcin est en las
90%
58%
Cultura de la empresa
38%
41%
48%
23%
18%
22%
42%
17%
Incomodidad de pares y
subordinados
5%
9%
9%
4%
19%
24%
Ninguna
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
universidades, donde las mujeres han pasado a ser mayora. Adems, segn el INEI, todava hay
ms hombres que mujeres en la fuerza laboral. Pasarn una o dos generaciones para ver nmeros
ms equitativos, dice Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work.
Por esas mismas razones tambin es cierto que otra de las trabas para no asumir un cargo directivo como lo remarc el 37% de ejecutivos es la escasez de mujeres calificadas. Sucede que para
llegar a estos cargos se requiere de una alta exigencia acadmica y de unos 15 aos de experiencia
laboral en puestos claves, currculo que todava pocas mujeres tienen, reconoce Graham. El camino
para llegar hasta esos puestos tiene costos muy altos.
59
60
POSTERGAR LA MATERNIDAD
Sin duda, el sacrificio ms delicado ha sido postergar la maternidad. Segn la encuesta, el 23% de
mujeres ha tomado esta decisin para estar actualmente en un puesto directivo, contra apenas el 8%
de hombres que opt por lo mismo. Hay opiniones divididas sobre esta forma de asumir los retos
laborales. Segn Gubbins, es cierto que hay ejecutivas que, subidas a la ola del xito, asumen esta
decisin. Para Graham tambin hay cada vez ms mujeres y hombres que postergan tener hijos por
un estilo de vida, una tendencia que ser ms marcada con los millennials.
Es comprensible [que posterguen tener hijos]. Hoy las parejas se casan a los 35 aos, porque
ya viajaron, estudiaron y lograron bienes materiales durante el tiempo en que histricamente las
mujeres quedaban embarazadas, que era entre los 20 y 35 aos. Es generacional escoger el tipo de
ASPECTOS DE LA VIDA PERSONAL QUE LOS ENCUESTADOS HAN TENIDO QUE
SACRIFICAR PARA LLEGAR AL PUESTO DONDE ESTN ACTUALMENTE
43%
Mi familia
(reuniones, viajes familiares, etc.)
52%
41%
46%
39%
39%
Mi vida personal
(fiestas, cine, amigos)
34%
42%
34%
Vacaciones
44%
23%
8%
16%
16%
8%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
vida que deseas. No creo que sea un sacrificio, dice Graham. Para Patricia Teullet, directora general
de Aporta Desarrollo Sostenible, esta decisin es una demostracin de madurez, pues a esa edad
las parejas estn ms estables econmica y emocionalmente para formar una familia. Justamente
el 62% de mujeres sin hijos tiene entre 35 y 50 aos.
Otra de las opciones que estn tomando las mujeres jvenes dice Graham es abandonar la idea
de convertirse en gerentes generales, simplemente porque no estn dispuestas a asumir tantas
responsabilidades. Prefieren ascender laboralmente hasta un puesto que les permita gozar de otros
aspectos de la vida, principalmente su maternidad.
35%
No tiene hijos
22%
29%
2 hijos
36%
29%
1 hijo
13%
6%
3 hijos
Ms de 3 hijos
22%
1%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
No es exactamente lo que piensa el 19% de ejecutivos, que tienden a creer que ellas conservan la
motivacin, pero direccionada hacia un trabajo diferente. En un mundo de workaholics, si el requisito es ser as, la mujer es ms inteligente y prefiere no entrar en ese crculo vicioso, dice Arnaldo
Rivera, gerente de gestin del bienestar del Banco de Crdito del Per (BCP).
61
62
Mantenerse en un puesto de
primera lnea es ms difcil para las
mujeres que para los hombres
51%
23%
59%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
63
64
44%
72%
31%
20%
24%
7%
0%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
LOS DELFINES
66
TERCER
HALLAZGO
LAS EMPRESAS
NO FOMENTAN
EL EQUILIBRIO
VIDA-TRABAJO
67
68
S, cuenta con
una estrategia
10%
% DE EMPRESAS QUE
CUENTAN CON UNA
ESTRATEGIA EXPLCITA
PARA FOMENTAR EL
BALANCE EN LA VIDA DE
SUS COLABORADORES
No cuenta con
lineamientos ni
estrategias
58%
Cuenta con
algunos
lineamientos
para lograr el
balance
32%
FALTA DE CONCIENCIA
Hay un problema de awareness sobre la responsabilidad que tienen las empresas de mantener el
equilibrio vida-trabajo de sus trabajadores. Slo se estn ciendo a la legislacin, dice Juan Carlos
Pacheco, investigador del rea de gobierno de personas del PAD de la Universidad de Piura.
Segn la encuesta, el 69% de empresas no ofrece la posibilidad de trabajar desde casa, el 89%
no dispone de una guardera infantil, el 59% no respeta la jornada de ocho horas y el 50%
no cuenta con horarios flexibles ni brinda tiempo libre por razones familiares, de educacin o
servicio comunitario.
89%
45%
44%
35%
34%
24%
22%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
LAS 10 TECNOLOGAS
QUE ESTN
CAMBIANDO
EL MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
INTERNET
MVIL
LA
NUBE
BIG
DATA
IMPRESIN
3D
ENERGA
RENOVABLE
INTERNET
DE LAS
COSAS
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
DRONES
TECNOLOGA
ROBTICA
EDICIN
DE GENOMAS
70
DE LAS EMPRESAS
TOP OFRECE HORARIO
FLEXIBLE CONTRA EL
54% DE LAS RESTANTES
Para Carmen Rosa Graham, esta situacin confirma que la mayora de empresas peruanas no ha puesto el foco en los trabajadores, pese al boom de la responsabilidad social. Cuando
hablamos de responsabilidad social, hablamos de muchos stakeholders, y uno es el de los trabajadores, pero el trmino social
lo hace ver como una responsabilidad hacia fuera y no hacia
dentro. Yo, como trabajo en consultora, visito clientes y les doy
ideas [sobre equilibrio vida-trabajo] que haca cuando trabajaba
en IBM en los noventa y les parecen buenas. Estamos hablando
de hace veinte aos! En el mundo empresarial, eso es un siglo.
No ha habido una gestin de gente moderna, dice Graham.
Hoy empieza a tomarse en cuenta el concepto de responsabilidad familiar corporativa, enfocado en las necesidades del trabajador. El Per particip a travs de la Universidad de Piura en
el estudio global Ifrei 2011-2012. El objetivo era analizar si las
empresas eran familiarmente responsables, y slo el 10% pas
la prueba. Es decir, slo ese porcentaje de empresas tena una
poltica de flexibilidad estructurada para incentivar el equilibrio
vida-trabajo, una cifra que coincide con la percepcin de los ejecutivos en la encuesta de Semana Econmica.
Segn el Great Place to Work (GPTW), el balance vida-trabajo es
una apuesta de valor que marca la diferencia entre las compaas peruanas. Es decir, no es una prctica extendida en el sector
empresarial. En su ltimo ranking, el 83% de las 45 mejores empresas para trabajar en el Per fomenta el equilibrio vida-trabajo.
Y, entre las restantes, slo el 63% promueve este tema. Asimismo, el 78% de las empresas top ofrece horario flexible contra el
54% de las restantes. Y la brecha tambin se distingue en los
horarios de verano (62% contra 41%) y en el posnatal flexible
(69% contra 54%).
Salvo estas prcticas, la mayora de beneficios son bsicos se refieren a das libres por situaciones especiales y funcionan como
puntos de partida de estrategias estructurales. Por eso la evaluacin del GPTW deja preguntas abiertas para que las empresas
cuenten cmo promueven de manera creativa el work life balance.
Segn Ana Mara Gubbins, estos ltimos son casos muy puntuales.
Gubbins aclara que no se debe encasillar el equilibrio vida-trabajo a las polticas de flexibilidad, sino analizar a las empresas
en toda su dimensin y distinguir si estn tratando a sus trabajadores como seres humanos, y no como mquinas. Jess
Vega, exgerente de recursos humanos de Zara, advierte que
puede darse el caso de que las empresas otorguen permisos,
das libres y habiliten una guardera infantil, pero la situacin
de convivencia sea hostil.
En el Per hay empresas como Belcorp, IBM y BCP que cuentan
con horarios flexibles, homeworking, tiempos libres, programas
de bienestar e iniciativas de entretenimiento; pero tambin han
tejido toda una red cercana de comunicacin, afecto y consideracin hacia los trabajadores. Comenzando por los jefes, que son
los portavoces del equilibrio vida-trabajo.
FOCO SALARIAL
La retencin del talento an responde bsicamente a un tema
salarial, y sa es una de las barreras determinantes para que
no se adopten polticas de flexibilidad. En la encuesta, cinco de
cada nueve ejecutivos entrevistados opinan que tienen un sueldo por debajo o muy por debajo del promedio. El 43% de los
workaholics, que son los mejor pagados, tambin consideran lo
mismo. As como el 56% de explotados, el 50% de equilibrados
y el 69% de descontentos.
Hasta hace diez aos calcula Graham, las empresas slo utilizaban los salarios como nica medida de compensacin. La
ltima variante de esa poltica de incentivos econmicos son los
bonos extraordinarios, como los de productividad, transporte y
alimentacin. Pero el problema de estos ingresos extras segn
Arnaldo Rivera, gerente de gestin del bienestar del BCP es que
en el corto plazo se incorporan en los gastos de las personas y
dejan de ser una variable diferencial.
Esta poltica de fidelizacin de trabajadores basada en los salarios no es sostenible en el tiempo. La economa peruana seguir creciendo, aunque sea a tasas menores. A medida que los
trabajadores jvenes vayan desarrollndose y madurando econmicamente, la oportunidad se evidenciar para las empresas
que sean capaces de atraer a ese talento por otras vas que no
sean las econmicas, dice Serafn Carballo, director de la consultora Prysma, experta en gestin del equilibrio vida-trabajo.
Las actividades de camaradera son otras de las medidas cortoplacistas en las que las empresas todava concentran sus esfuerzos. Sin embargo, celebraciones como las fiestas navideas,
los cumpleaos o las competencias deportivas tienen resultados muy limitados como para encomendar a estas prcticas la
retencin de talento, pues generan una felicidad efmera.
Las empresas peruanas se han quedado en el concepto de
atractividad explica Pacheco. El problema est en que estas
prcticas apelan al estado de nimo, y ste no es estable. Despus
de las actividades, el empleado puede estar feliz, pero regresa al
trabajo y sigue con los mismos problemas.
Pacheco dice que lo correcto es transitar hacia el concepto de
unidad, es decir, trascender los estados de nimo y vincularse
con las necesidades de los trabajadores relacionadas a su vida
personal-familiar. Es como el matrimonio: si la pareja viviera
de los estados de nimo, rpidamente se divorciara, recalca.
DERRIBAR MITOS
Adoptar una estrategia de equilibrio vida-trabajo no significa un
sobrecosto. Carballo refiere que ms costoso es encargarse de
los altos niveles de rotacin de personal. En ese aspecto, en el
Per ya existe una situacin crtica. En sus visitas como consultor,
Carballo encontr tasas anuales de rotacin de 20% y 30% en
dos grandes empresas, y de 40% y 65% en dos pequeas firmas.
Estas cifras se congracian con el 25% de rotacin registrado
por Overall para el segmento de altos ejecutivos en el pas. En
Europa la rotacin empieza a generar alarmas cuando pasa
de un 7% u 8%, dice el experto espaol. No es para menos,
pues la brecha es inmensa y esconde una merma de competitividad riesgosa.
Compensar la renuncia de un nmero importante de empleados
implica gastar dinero de manera continua en nuevos procesos
de contratacin, capacitacin e integracin, incluidos los costos
asumidos durante la curva del aprendizaje de los nuevos trabajadores. Mejor sera invertir en el equilibrio vida-trabajo unos
pocos recursos para reducir este efecto, dice Carballo.
Belcorp, por ejemplo, tiene tres fuentes de financiamiento para
su estrategia de equilibrio vida-trabajo: la inversin propia, las
alianzas con otras empresas y el cobro de algunos servicios a
71
72
sus trabajadores. Esto ltimo se da en casos puntuales. Por ejemplo, Belcorp trae a un nutricionista
a la empresa, pero son los empleados quienes pagan la consulta a precios promocionales. No
todo tiene que costarte: es cuestin de abrir la mente, dice Daniella Barbieri, gerente de recursos
humanos de Belcorp.
Hay quienes piensan que un horario flexible producira una menor productividad. Sin embargo, la
encuesta muestra una actitud positiva de los ejecutivos: el 69% est de acuerdo o totalmente de
acuerdo con que la flexibilidad mejora la propia productividad, y el 68% con que mejora la productividad de los dems colaboradores. Llama poderosamente la atencin que entre los gerentes
generales esos porcentajes asciendan a 70% y 77%, respectivamente, pero que aun as no se
prioricen las polticas de flexibilidad.
GERENTE GENERAL
TOTAL
IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR BUENAS PRCTICAS PARA MEJORAR EL
EQUILIBRIO (TOP TWO BOX)
81%
61%
74%
62%
77%
68%
70%
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Cuando Belcorp, por ejemplo, revisa anualmente los resultados de la encuesta GTPW aplicada a
sus trabajadores y los balances financieros de la empresa, generalmente la correlacin es positiva.
En otras palabras: a mayor felicidad, mayor productividad.
Lo mismo ocurre con la lealtad hacia la empresa. Existe un amplio consenso entre los entrevistados
y en particular entre los gerentes generales sobre el hecho de que las prcticas que fomentan
el work-life balance incrementan la lealtad de los trabajadores hacia la compaa. Y, sin embargo,
pareciera que la gran mayora est atada de manos a la hora de cambiar el statu quo.
La gerencia general
debera tener en
cuenta que el 44%
de ejecutivos no se
siente pleno con
su balance, y luego
tomar medidas.
73
74
SEMANA
ECONMICA
76
CONCLUSIONES
77
78
53%
de entrevistados no
estara dispuesto a
dejar ms de lado su
vida personal por un
aumento de sueldo,
incluso de 50% o ms.
hombres. La aparente falta de empata dificulta que se planteen iniciativas para brindar ms comodidades a las madres
ejecutivas, lo que lleva a muchas de ellas a tener que decidir
entre su familia y su carrera. Imposibilitadas de alcanzar un
balance adecuado y empujadas en mayor o menor medida
por la culpa y la presin social, renuncian a sus trabajos para
dedicarse a sus hijos. En la gran mayora de casos, esto determina para ellas un ostracismo laboral, dado que las alternativas
como el trabajo desde casa o el part-time son casi inexistentes
en nuestras empresas.
En la literatura de equilibrio vida-trabajo, a este tipo de discriminacin velada que sufren las mujeres se le conoce como
techo de cristal. En la prctica podra tratarse de un machismo
soterrado. La mayora de hombres el grupo preponderante
entre los ejecutivos no percibe que la mujer se sacrifica ms
para llegar y mantenerse en un puesto gerencial, mientras que
la mayora de mujeres reclama el problema. Igual ocurre con
las diferencias salariales: las mujeres llevan las de perder, aun
cuando sean ms productivas. Esto se agudiza en la medida en
que haya pocas empresas con polticas especficas para cuantificar los ascensos y los salarios de las mujeres.
Lamentablemente la mayora de empresas peruanas no ha tomado an conciencia de los problemas que afectan el buen
desempeo de los ejecutivos. Esto se traduce en la falta de
una estrategia explcita y decidida para fomentar el equilibrio
vida-trabajo. stas estn lejos de convertirse en empresas motivadoras, donde la flexibilidad de tiempo y espacio es parte de
su cultura. Por el contrario, ofrecen una idea del xito vinculada
al nmero de horas transcurridas en la oficina: es decir, al sacrificio de la vida personal-familiar.
No es un secreto que las empresas peruanas, incentivadas
por el desarrollo econmico del pas de los ltimos aos, privilegiaron las estrategias comerciales en desmedro de una
adecuada gestin del talento y de un esfuerzo consciente por
mejorar la productividad. Crecieron de manera desordenada.
80
REPENSAR LA
CULTURA DE
HORARIOS LARGOS
Entrevista a
Alexandra Beauregard
Profesora adjunta en la Facultad de Management de London School of Economics. Investigadora especialista en interaccin entre
trabajo y vida personal, y polticas laborales flexibles. Es miembro de la British Psychological Societys Work-Life Balance Working
Group. Antes de trabajar en LSE, Beauregard fue profesora de gestin en la escuela de negocios de la Universidad de Surrey. Tambin ha trabajado en polticas sociales para el Departamento de Industria del gobierno de Canad y en la Comisin de Derechos
Humanos del mismo pas.
81
82
EL BALANCE
EMPIEZA POR
LA CULTURA
Entrevista a
Csar Gamio
Luego de una carrera de 15 aos en la industria de tecnologa, en empresas como Microsoft y Motorola, Csar Gamio se dedic a la
consultora de bienestar. Actualmente trabaja en el Chopra Center for Wellbeing (Londres), donde realiza consultora para compaas
de distintas industrias en temas como productividad y reduccin de estrs.
83
84
85
86
EPLOGO
NO QUEREMOS SER
SUPERMUJERES
Una reflexin de Andrea de la Piedra, cofundadora de Aequales,
consultora en temas de gnero que busca promover la disminucin de las brechas de gnero en las empresas y fortalecer el lili
derazgo de las mujeres (@aequalesla, www.facebook/aequales)
as mujeres buscan sobresalir en tres mundos: profesional, personal y domstico. La exigencia tiene un nombre: sndrome de la supermujer. ste es un rango de sntomas
fsicos y psicolgicos que experimentan las mujeres que inten
intentan rendir a la perfeccin en diferentes roles, explica la doctora
Madeline Ann Lewis, CEO del Deline Institute for Professional
Development. Las estadsticas demuestran lo difcil que ha re
resultado escalar a posiciones de liderazgo para las mujeres, o lo
que especialistas de gnero denominan como el techo de cris
cristal. En el 2014, segn el Informe de brechas de gnero, las
mujeres ocupan slo el 6% del total de asientos en directorios
de las empresas listadas en bolsa en el Per. Conscientes de
equilieste problema, retener talento femenino y mantener el equili
brio entre estos tres mundos se ha convertido en una prioridad
para algunas empresas. Para las que no, la sugerencia es que se
penempiece a incluir en la agenda. Segn Catalyst, centro de pen
samiento en gnero y empresa, las empresas con mujeres en
posiciones de liderazgo tienen un ROI 26% mayor que las que
no: la equidad genera rentabilidad. Algunas empresas atentas
a esa oportunidad han decidido fomentar buenas prcticas, en
algunos casos dirigidas slo a mujeres, en otros a hombres y
mujeres. Qu buenas prcticas valen la pena resaltar?
HORARIOS FLEXIBLES
Las mujeres en Latinoamrica, en promedio, le dedican 26.6
horas a la semana al trabajo del hogar vs. 10.6 horas a la se
semana que le dedican los hombres, segn el estudio de McKin
McKinsey Las mujeres importan: una perspectiva latinoamericana.
Frente a esta carga de trabajo domstico que todava no asu
asumen del todo los hombres, las polticas de flexibilidad se adap
adaptan justamente a las obligaciones que an tienen las mujeres.
Una de las tendencias ms importantes es que los trabajadores
elijan sus horarios: trabajo a tiempo parcial, horarios de inicio flexibles, trabajar desde casa, horarios de verano, cupones de medio da, etc. Tal es el caso de empresas como IBM o Cisco, que
dan la opcin de home office.
POLTICAS
Si bien las prcticas de flexibilidad deben usarse, en ocasiones ocurre lo contrario. Se sugiere
asegurar que las reas de recursos humanos y jefaturas no consideren usar las prcticas flexibles
de los empleados como un impedimento para desarrollar su carrera, explica el informe Flexible
work arrangement. En algunas ocasiones, la cultura o el clima organizacional fomenta lo contrario. Por eso las polticas deben respaldar estas buenas prcticas. Es clave el rol de los lderes
para asegurar que las polticas se usen y comunicarlas constantemente.
Implementar buenas prcticas de flexibilidad que incluyan a hombres y mujeres, e implementar
una cultura organizacional que promueva el equilibrio entre la vida y el trabajo, son una buena
manera de retener el talento dentro de las empresas.
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DIVE