INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el
permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la

concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria
de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr
el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se
est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin
que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le
dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en
adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de
equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de
seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos
estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al
talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los
mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de
este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones
se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico
para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento
Humano.

QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o
menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:

"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando

para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se
detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su
personal, (talento humano).

En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar.

DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento

determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes.

Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y

conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:
Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de
una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal
como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad
y el desempeo.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre
una organizacin y sus empleados.

"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo

que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas
por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de
poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN DEL

TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones

bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se
les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por
qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les
ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.

Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes,
sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que
influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser
la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa
de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la
organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.

La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida

tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:

1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar
si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente
distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en

dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:

1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza

en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en

suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:

1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos
tienen una participacin importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La

necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa
propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento ms
adelante.

Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto

vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona
que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal
vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de
pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las

conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y
correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin
se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

PRCTICAS DE SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales

(capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Cuando la
administracin no logra una buena integracin, tanto el rendimiento como la
satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la
debida integracin entre el individuo y el puesto, por donde empieza la
administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias y los requisitos
del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama
anlisis del puesto.

ANLISIS DE PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan

los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para
cubrirlo).

Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los

siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:

*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y
cuando un trabajador desempea cada actividad.

* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas
distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se
incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los
estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al
empleado en ese puesto.

* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones

como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y
organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado
deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin
referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con
respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia
laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc) que se requieren.

USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de

puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
administracin de personal:

Reclutamiento y seleccin.

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y

los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y
contratan.

Compensaciones.

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa

para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno.
Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada
generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de
seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis
del puesto.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada

empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de
puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares
que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

Capacitacin.

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de

capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo
tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se

empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario

revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con
otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe
identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan,
debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.

Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente

paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece

informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est

completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de

"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de

los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente.
La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin
del puesto.

INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de

antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son
instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a
la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son adecuados para el puesto en cuestin. Repasemos algunas de los
instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas

Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual

dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un
papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.

Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se
usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable

en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista

de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de
su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar
trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada,
aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista

tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte
de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen
estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro.

La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la

inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Pruebas Escritas

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e

intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y
espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser
proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas
de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de
supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que
las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas
que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real
del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El
resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor
inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

Pruebas de Simulacin del Rendimiento

Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que

pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin.

Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los
pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del
hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben
satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas.
Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas
laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.

Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras
de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos
rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal
administrativo.

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un

puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario
realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de
trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los
conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo.
Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento
correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en

concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los
centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea,
supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas
reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones
descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las
actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos,
anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.

Medicin de la personalidad y los intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para
explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes
otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se
utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de
prediccin de esos intangibles.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la

personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin.
Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se
somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una
mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione
ante ello.

Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto

tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la
prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas
pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn
rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el
empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un
Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en
relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal
vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las
que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos
de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son
similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea
contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en
sus nuevas posiciones.

CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez

Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin

embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar
que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es
evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo
de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en
este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin
aparente entre los elementos de la prueba y la conducta.

ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo

tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique
cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza
despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben
evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas
pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?.

Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con
frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el
empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido
del desempeo subsecuente en el trabajo.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la

demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn
en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en
el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas
con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin
psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar
con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio de
validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados
sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del

desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las
pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto
sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin
con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera
adecuada para que sean tiles.

Confiabilidad

Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para
los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de
comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?

Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las
personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que
se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que
obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin
se desempean mejor en la escuela.

A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar
segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma
predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que
se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las
calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el
desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la
experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de
personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a
continuacin:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba

 Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento,

los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar
la relacin entre lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su

inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construccin de la competitividad.

La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin
de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y
promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo
dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar
a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere
reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el
contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal
interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin
integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de
trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el
empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados
generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de
trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades

reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una

evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es

imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la
formacin con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la

puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.

La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles

de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de
instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca
la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con
el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de
las necesidades, y as continua el proceso.

ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn

objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es
as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos,
pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin
es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de
evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el
comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los
resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo
del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la
formacin bajo dos condiciones:

 Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la

atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un

problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades.
En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del
empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades
de formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos,
tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Anlisis de la organizacin

El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen

de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determinar el
ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como una
clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida.
Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del
aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en
incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se
esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades
a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin.

El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable

de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la
planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar
una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas
tareas de empleo o a tomar roles rediseados.

La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo

de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras

medidas podran significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto,

una razn importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es
que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones,
resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo
a la "calidad".

La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la

organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la
formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los
empleados.

Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos

de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.

Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las

necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto
de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades o
los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con
frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn
las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona

Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas

necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar
las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el
desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado.
Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del
desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas

ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia

es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin
que con objeto de identificar las necesidades de formacin.

Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de

la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de los
directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona
datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno
puede ser til para promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para
que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin puede ayudar a
constituir una base de apoyo y motivacin para los alumnos, con el fin de que
utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una
vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que
requieren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede
documentarse como nmeros.

SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,

habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".

Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que

la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se
lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para que se
logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso establecer
tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados

distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales.
Las personas encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que
sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La inteligencia
general u otras habilidades pueden predecir el desempeo posterior, pero las
habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del
proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba
antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren buenos
resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden
pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta
disposicin a corto plazo que a largo plazo.

Motivacin del alumno por aprender

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren

motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas

postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary
Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno:

a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en
varios puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin
cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos
de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo obstculo.

 Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se

encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento
reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento
deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos,
ms probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.

Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los

individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y
conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer
obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener
estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir
empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos
cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa.
Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a
cabo de manera satisfactoria el programa de formacin.

Prctica activa

Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de
las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del
punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las
sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que
las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formacin a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados

Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los
alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los
modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en forma
inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un
modelo de evaluacin de la capacitacin.

Retencin

Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse
en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan
bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza
mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al
demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los
alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de
interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin o de
eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las
percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.

La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que

el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones
de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas
tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La
transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas
requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida
por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de
trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situacin de

trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta direccin con la

formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos
problemas.

El ambiente de la instruccin y los instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores

afectan la eficacia de la formacin.

El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la

instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:

1.- Obtener la atencin

2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de
ejemplos o problemas

La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien

preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:

1.- Dar difusin al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes

3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido
a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de
estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN

reas comunes del contenido de la formacin

La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es

lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera
jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin.
Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les
forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la
organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales
tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin
efectivo.

Orientacin

A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su

orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza
este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la
organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas
de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y
seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razn por
la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como
abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado
aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las
responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo
efectivos y las reglas laborales.

Desarrollo de la direccin

Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por

medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se
est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el

caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin
en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin fuera de
ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales
de las actividades de formacin.

En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en

una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor
demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de

trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de

relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.

Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de

formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad deficiente,
molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones
rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems empleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de

aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte
de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las
conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar
efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus
desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las
particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y la falta de
retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden
superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la
discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la
cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas
de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las
conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad
y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o
elaboradas que otras tcnicas.

Tcnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con
otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la disminucin en
los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las
organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios

relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son ms costosos, pero
pueden tener ms atractivo e impacto.

La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez

una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar
con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales
producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms atencin y
participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las
pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos
costosa.

Instruccin programada

Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va

programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden incorporar en
libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la instruccin
programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la
escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la
instruccin programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada
de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu
tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.

Instruccin asistida por computadora

En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material,

evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y
tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base
en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es
importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn
directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen

posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden

relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video
que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta
instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el
choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias
qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la
instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los
puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al
agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden
compensar los costos de desarrollo iniciales.

LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo

tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la
motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es
la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas.
Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la
vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas

motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la

capacidad para obtener la recompensa.

Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:

Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona

Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr
el trabajo y obtener el resultado

La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la

sustentan, muchas si lo hacen.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn

motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir
recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya
que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de

necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin.
Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y
que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior est razonablemente satisfecha.

* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow

contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida,
abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se
convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y
recibir afecto y de amistad.

* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades

de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera:

1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de

autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los
compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas,
de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por
lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un
mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las
otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez
que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.

* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad,

necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona
una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas.

Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos

todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadoreshiginicos

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades

inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y
afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las
necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un
aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que
las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que
estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o
condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.

Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto

en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.

* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los
factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la
persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de
estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar
a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas
rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar
ms a esa persona.

Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y
empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados.

Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los
empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las
personas tienen un apetito infinito.

CONCLUSIONES

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para
mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer

objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a
necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden
lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar,
evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la

administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:

Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin

del talento ms importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres
constituyen el elemento bsico para que la organizacin pueda lograr sus
objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el
proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una
cuidadosa atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar
cualquier organizacin.

 Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la

responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para
apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos
especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador
son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de
talento humano.

Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su

contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general,
mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus
esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible
que se pierdan oportunidades.

Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus

suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una filosofa
general para la administracin del talento humano. Los factores que influyen en la
filosofa propia de la administracin del talento humano incluyen las experiencias
pasadas, la educacin y los antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las
suposiciones bsicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar
a los subordinados y mejorar el desempeo y la productividad en el trabajo.

Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de

inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud,
los inventarios de inters y las pruebas de personalidad.

Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern
estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el empleo; es
necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) anlisis del puesto; (2)
elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la
prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validacin cruzada.

En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que

deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material

sea significativo, organizndolo en trozos significativos y que utilice trminos

familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de
transferencia en la capacitacin, ofrezca retroalimentacin, trate de motivar a la
persona en entrenamiento e incluya prctica y repeticin.

La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin

tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o
asignaciones especiales y comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos:
preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas de
desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a saber,
tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo
tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o
recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir
que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la
esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom.

Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse
en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la
necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En orden ascendente en la
jerarqua las cinco necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin.

Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin
y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los que producen
insatisfaccin en el mismo. Los que producen insatisfaccin (si no estn
presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la
supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen
satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores "intrnsecos" como
el logro y el reto.

Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se

encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideracin sobre
lo que las personas desean, sobre cules son sus necesidades: a) las personas

tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un

motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una jerarqua de dos niveles,
d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento
dado se activa ms de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades
diferentes y g) las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.