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GESTIN EMPRESARIAL
Joanna Camejo
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizacin. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el
anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El lder de la
organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin, que son utilizados de
manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Para qu medir?
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica
descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos
que lo usan.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos
no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el
Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se
realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un
pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito.
Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los
clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o
gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.
Comunicar la estrategia.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Medir comportamientos.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor
para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y
motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos
individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una
incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el
tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad,
el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a
las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar
a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y
que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es
adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en
el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin
de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en
el momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros,
ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de
evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la
bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el
costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada)
y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer
(inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no
superen los beneficios potenciales de la informacin extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos
que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos
eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms
econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy
bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organizacin tradicionalmente establecidos:
Gestin operativa.
partida para incentivar y eliminar las barreras prejuiciosas que existe en el pequeo
empresario hacia este tipo de herramientas de gestin. Es necesario para que en el futuro se
puedan aplicar herramientas de gestin modernas implementadas de acuerdo a su
necesidad.
La presente investigacin esta conformada por tres captulos: el primero, es la base
bibliografita donde encontramos los conceptos necesarios para el desarrollo de la
investigacin. El segundo captulo comprende el diagnstico que se realiz a la Pequea
Empresa Industrial de Piura, a travs de encuestas y entrevistas, con previa presentacin de
algunos datos estadsticos. Y el ltimo captulo presenta la Propuesta de los Indicadores de
Gestin teniendo en cuenta las Fases Primordiales para Aplicar los Indicadores de Gestin
y la Estructura de la Planificacin Empresarial.
El Autor.
3.1. IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN:
A. ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACIN:
El punto 2.3.1 que trato el problema de evaluacin dentro de la empresa nos permite
observar la necesidad del empresario en aplicar herramientas de gestin y su disponibilidad
de aplicar nuevas propuestas.
Adems se debe aclarar que el problema del pequeo empresario industrial no es la falta de
evaluacin sino que la hace de una manera inadecuada al no saber como utilizar la poca
informacin que puede obtener a travs de los Estados Financieros y los Registros de
Compra y Ventas as como de otros controles adicionales que l mismo implemento de
acuerdo a su necesidad de recopilar informacin.
En cuanto a disponibilidad econmica es sabido que no realizar una gestin correcta de los
recursos de la empresa genera mucho costo y poca capacidad competitiva. La pequea
empresa si tiene capacidad de inversin y debe destinar parte de ella hacia herramientas de
gestin que se ajusten a su realidad, y as, en el mediano y largo plazo podr obtener mayor
rendimiento de todos sus recursos utilizados dentro de su empresa.
con
Mejorar
la
Lograr
alianzas
Objetivos
gestin
con
y
los
organizacin
principales
Fidelizacin
de
proveedores
Plazo`:
la
de
del
Optimizar
Identificar
Corto
factores
la
empresa
cliente
la
los
empresa
produccin
crticos
del
Recurso
xito.
Humanos
Abastecimiento.
Ventas
Establecer los indicadores para cada factor critico.
Para definir un buen indicador de control o evaluacin de un proceso es importante
desarrollar un criterio de seleccin con una tcnica muy sencilla que consiste en responder
estas preguntas:
Es
fcil
Se
Se
medir?
mide
Proporciona
informacin
grafica
rpidamente?
relevante
en
pocas
palabras?
fcilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son positivas ya se puede definir el indicador
apropiado.
Una vez definido cada indicador debemos identificar el tipo de control que se desea aplicar
sobre el factor clave de xito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a
construir, y una vez identificada la naturaleza del indicador se procede a identificar las
variables del sistema que sern evaluadas peridicamente para calcular el indicador.
INDICADOR DE EFICIENCIA
Cuando la naturaleza del control ms apropiado es la eficiencia, las variables estarn ms
relacionadas
=
con
el
uso
de
CANTIDAD
los
recursos
DE
CANTIDAD
DE
por
parte
del
proceso:
RECURSO
DESPERDICIADO
RECURSO
UTILIZADO
VALOR
DE
DE
VALOR
UN
ATRIBUTO
EFECTIVIDAD
DE
SALIDA
ESPERADO
Establecer
tendencias
DE
UN
DEL
referencias
PROCESO
ATRIBUTO
los
indicadores.
un
nivel
de
referencia
para
comparar
el
valor
de
un
indicador.
A.
ANLISIS
DE
LOS
RESULTADOS
OBTENIDOS
ABASTECIMIENTO / PROVEEDORES
Analizar y evaluar el proceso de abastecimiento nos permite detectar los errores o
amenazas existentes en el proceso, lo cual ocasionara desequilibrio en el desarrollo de la
Empresa no logrando alcanzar su mximo rendimiento y generando altos niveles de costo;
nos permite adems detectar si estamos recibiendo un servicio adecuado por parte de
nuestros proveedores en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio.
Todo ello, necesario para poder brindar por parte de nuestra Empresa un servicio
competitivo, eficiente y de total calidad para lograr satisfacer las exigencias de nuestros
clientes.
POR LO TANTO ABASTECIMIENTO TIENE COMO OBJETIVOS:
COMPRAR
TENER
UN
MATERIA
PROCESO
PRIMA
DE
DE
ABASTECIMIENTO
CALIDAD
RPIDO
Indicador
de
Indicador
de
Pedidos
Cumplimiento
Indicador
Mal
Realizados
del
Pedido
Burocrtico
OFRECER
PRODUCTOS
RAPIDEZ
EN
EL
BUSCAR
SERVICIO
PROCESO
LA
DE
ENTREGA
SATISFACCIN
CALIDAD
DE
PEDIDOS
DEL
CLIENTE
Indicador
de
Indicador
de
Pedidos
Mal
Cumplimiento
Recibidos
al
Cliente
Indicador
Burocrtico
lograr
sus
metas
generar
productividad.
Al obtener mayor productividad los costos bajan as como las utilidades crecen y esto
ocasiona que exista calidad en el entorno laboral logrando obtener empleados motivados
para aumentar la productividad de la empresa. Es por ello que la empresa debe dedicar
parte
de
su
tiempo
en
analizar
evaluar
el
manejo
de
este
recurso.
TENER
RECURSOS
HUMANOS
CAPACITADOS.
MANTENER
ESTRATGICOS
DE
CONSTANTE
QUE
PRODUCCIN.
COMUNICACION
DISEA
DE
LOS
LA
OBJETIVOS
EMPRESA.
Es necesario resaltar que este rubro debido a su complejidad de anlisis ha sido necesario
su divisin de acuerdo a los aspectos en los que se consideran necesarios evaluar:
Productividad,
capacitacin
satisfaccin
laboral.
Indicador
de
Indicador
Indicador
Cumplimiento
de
de
Produccin
Frecuencia
de
Proyectada
de
Rendimiento
Mantenimiento
de
Produccin
de
Capacitacin
Indicador
del
Indicador
del
Indicador
Nivel
Nivel
Total
de
de
Inversin
Frecuencia
en
Capacitacin
de
Capacitacin
indicadores
propuestos
Indicador
Indicador
de
Indicador
de
para
evaluar
de
recursos
humanos:
comunicacin
Inversin
Inversin
los
en
en
Interpersonal
Programas
Implementos
de
para
PLANIFICACIN
Incentivos
el
Personal
EMPRESARIAL
de
la
estructura
de
la
Planificacin
Empresarial
clientes,
lo
proveedores,
la
sociedad
el
estado.
ECONOMICAS.
PROVEEDORES
COMO
DE
LOS
CLIENTES.
IMPLEMENTADA.
Indicador
Indicador
_
_
de
de
Cumplimiento
Participacin
Indicador
en
de
Indicador
de
Estratgico
Estrategias
Implementadas
Supervisin
Estratgica
de
Comunicacin
Rapidez
DE
ABASTECIMIENTO
PROVEEDOR:
de
su
dinero
ni
de
su
tiempo.
de
su
INDICADORES
dinero
DE
ni
de
su
RECURSOS
tiempo.
HUMANOS:
cliente
mejor
INDICADORES
DE
imagen
en
el
entorno
PLANIFICACIN
de
la
empresa.
ESTRATGICA:
indirecta
para
entorno
donde
se
encuentra
ubicado
la
empresa.
Anlisis
FODA,
para
realizar
diagnostico
de
la
empresa.
programar
Estrategias.
y
Disear
Capacitar
responsabilidades,
e
coordinar
Periodo
implementar
con
el
etc.
los
personal
de
indicadores.
de
la
empresa.
prueba.
como
complemento
de
la
Evaluacin
Cuantitativa.
de
Piura.
Es necesario aplicar los indicadores de gestin basado en los rubros de Recursos Humanos,
Abastecimiento y Ventas ayudaran al pequeo empresario a poder crear una cadena de valor
donde el punto de partida es el Rubro Abastecimiento has al Cliente pero el rubro base ser
el
Recurso
Humano.
RECOMENDACIONES
Establecer los puntos crticos de evaluacin; entre los ms resaltantes tenemos Produccin,
Capacitacin y Satisfaccin Laboral, desde el punto de vista de Comunicacin, Incentivos e
Infraestructura. Para de esta forma aprovechar el Recurso Humano siendo ste el elemento
de
mayor
participacin
en
la
Pequea
Empresa
Industrial.
la
Pequea
Empresa
Industrial
de
Piura.
Implementar los ratios de gestin en los principales procesos operativos, del Recurso
Humano depende que sean cumplidos con eficiencia y eficacia, esto permitir valorar el
Recurso Humano por su conocimiento, capacidad y habilidades en el desempeo de sus
funciones. Generando cultura empresarial con capacidad competitiva en corto y largo
plazo.
LOS INDICADORES DE GESTION COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN EN LA
PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
El crecimiento del nmero de pequeas y medianas empresas en las economas ha creado la
necesidad de contar con ms y mejores herramientas de direccin empresarial, que les
permita crear valor a travs de las tcnicas de gestin.
La bibliografa sobre documentos relativos a los indicadores de gestin al servicio de la
direccin empresarial es escasa, y en su mayora est orientado a satisfacer necesidades de
la gran empresa, de las transnacionales y de las multinacionales, las cuales tienen tcnicas
complejas de gestin.
De esta manera, hemos identificado la necesidad del pequeo y mediano empresario de
contar con un documento que agrupe y simplifique conceptos y herramientas avanzadas de
gestin de fcil aplicacin, que le permita al gerente, propietario, socios, directores, etc.
optimizar resultados y crear mecanismos de control orientados en la generacin de valor
econmico empresarial.
En la utilizacin de modelos para obtener los indicadores de gestin, es importante la
informacin obtenida de los estados financieros bsicos con el fin de darle facilidad,
razonabilidad al anlisis y a las conclusiones.
Los modelos de indicadores de gestin que se proponen, son herramientas de gestin
formuladas por estudiosos de las organizaciones de acuerdo con el xito logrado en
empresas como Mbil, Fed Express, Boeing, entre otras.
Razones: Expresa la relacin entre dos datos, entendindose como relacin la divisin entre
un numerador y un denominador, que deben estar expresados en unidades de medida de
igual naturaleza. Cuando estas unidades de medida son diferentes el resultado se conoce
como tasas.
Porcentaje: Presentan el valor relativo de una cifra o parte con respecto al todo al cual se le
atribuye el valor de 100.
Promedio: Existen diferentes conceptos de promedio, y no puede utilizarse de manera
indiscriminada para todos los casos, los mas usuales son la media aritmtica, la mediana y
la moda.
La media, se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo su resultado por la
cantidad de elementos sumados.
La mediana de un conjunto de datos, es el valor que ocupa la posicin central cuando estos
datos se ordenan del mas bajo al mas alto; cuando el numero de datos es par, la mediana es
la media entre los datos centrales.
La moda, es el valor que se presenta el mayor numero de veces en una muestra estadstica.
El salario modal en una empresa es el que recibe el numero mayor de trabajadores (por
ejemplo: el salario mnimo legal pagado a los trabajadores en las Pymes).
Nmeros ndice: Expresa los cambios relativos de una variable, comparada con una base a
la cual se le asigna el valor de 100. Proporciona un mtodo simple para comparar cambios
que presenta una variable a travs de un periodo. Los pasos para elaborar un nmero ndice
son los siguientes:
- Se escoge un periodo base.
- No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio.
- El valor de cada periodo se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por 100.
CAPITULO II
DISEO DE INDICADORES DE GESTION
Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar las reas
crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de los procesos
que involucre la funcionalidad de la empresa.
Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en
Intentar sealar la totalidad de las posibles utilidades y ventajas que pueden ofrecer los
indicadores, es algo equivocado. En la justificacin de este documento se menciono la
necesidad que las empresas cuenten con ms y mejores herramientas de control de gestin y
direccin empresarial, buscando crear mejores estrategias que le permitan optimizar el uso
de los activos financieros y no financieros.
Si bien es cierto, que los indicadores de gestin, se han constituido en una herramienta
moderna para la gerencia de las empresas, nos encontramos que muchas de las pequeas
empresas estn imitando modelos de indicadores de gestin de otras empresas de su mismo
sector o con caractersticas similares, muchas veces ignorando o dejando de lado las
caractersticas particulares que tiene la organizacin interesada en implementar este tipo de
herramientas.
En general, los indicadores de gestin, presentan una utilidad en su uso, produciendo un
resultado positivo en la gestin empresarial, entre ellas podemos mencionar:
Permite hacer un mejor control en actividades fundamentales de la empresa, por ejemplo :
eficiencia en la actividad de pre-venta, venta y post-venta, contar con un dato estadstico
sobre la eficiencia en las actividades de produccin: El desempeo de horas hombre en
relacin con la cantidad producida, eficiencia en la utilizacin de la maquinaria, control de
los desperdicios, optimizacin de las materias primas utilizadas, niveles apropiados de
inventario de materias primas, costos en mantenimiento o de parar la maquinaria y
eficiencia en la calidad de la produccin.
As mismo, los indicadores de gestin tienen como bondad que es la herramienta ms
importante en la actividad financiera, pues a travs de ella se puede ejercer control sobre los
costos financieros de la operacin empresarial, medir la duracin del ciclo transaccional de
los recursos monetarios, determinar el saldo ideal de caja, portafolios de inversiones, saldo
mnimos de cartera y saldos adecuados de endeudamiento en el corto y largo plazo.
Tambin permite medir la creacin de valor en la empresa, y en consecuencia medir
realmente cual es la rentabilidad empresarial que se le esta ofreciendo al inversionista
(socio o accionista).
Para referirnos al rea administrativa, que tiene relacin con todas las reas anteriormente
sealadas, se incluye el elemento del capital humano, o tambin llamado recurso humano,
sea cual sea el apelativo que se le de, mediante los indicadores de gestin podemos evaluar
el desempeo de todos los funcionarios de la empresa, a travs de indicadores numricos y
no numricos.
Con los resultados de los indicadores de gestin podemos inferir aspectos como la rotacin
lento pero constante; estas empresas inician los procesos de implementacin de los
indicadores, pero predomina el hacer las actividades de acuerdo a la administracin
tradicional y los nuevos modelos de gestin tienden a no aplicarse. Muchas organizaciones
se debaten entre las prcticas antiguas y modernas sin que se establezca un predominio
claro de uno de los dos enfoques. Se da una hibridacin, es decir, la coexistencia de formas
de gestin tanto antiguas como contemporneas, como por ejemplo: contabilidad legal y
contabilidad de costos, gestin por procesos en ciertas partes de la empresa versus gestin
fragmentada, y taylorismo en produccin frente a crculo de calidad en administracin.
Se implementan los indicadores de gestin de manera fragmentada sin llegar a estructurar
un cuadro de mando que permita contar con una matriz de indicadores donde se evale la
empresa como un todo.
Los indicadores de gestin son herramientas indispensables y a pesar de ciertos
inconvenientes, en general son utilizados por las empresas. Se puede constatar que en las
empresas se esta pasando del manejo meramente fiscal de la contabilidad a otra
interpretacin que se considera como una herramienta de control de la gestin, y como
parte integral del mejoramiento. De igual modo, empieza a darse un trnsito a
contabilidades ms precisas, concentradas en el anlisis de costos en procesos o centros de
actividad. El anlisis de costos orientado hacia la calidad empieza a utilizarse y la
comparacin con la competencia comienza a ser un factor significativo
CAPITULO III
NECESIDAD DE LOS INDICADORES DE GESTION EN LA PYME COLOMBIANA
En los ltimos 10 aos, las empresas atravesaron un sinnmero de complicaciones, no solo
econmicas, sino tambin sociales y al interior de las organizaciones; ante la crisis reinante
los empresarios entraron en una etapa de restricciones siendo cada vez ms conservadores.
La falta de produccin, el bajo ndice de las ventas y la recesin transformo a las
organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que
quedaba deciden bajar el nivel de los sueldos y dejando cesante a una gran cantidad de
empleados.
Se produjo en las empresas una cierta parlisis operativa y una serie de relaciones
disfuncionales con la organizacin, debiendo adaptarsen al nuevo contexto socioeconmico
predominante.
Analizando el contexto en el mbito de lo sistmico, el criterio de eficiencia debe ser
mltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores. El concepto de
Muchas de aquellas empresas pudieron sobrevivir si sus gerentes hubieran sido proactivos y
conocedores del entorno econmico colombiano, conscientes que los indicadores
econmicos son un reflejo del comportamiento de las variables que afectan directamente a
las empresas, y a partir de estos elementos mnimos y de un buen sistema de informacin
administrativo-financiero, hubieran creado mecanismos de control y gestin, de ese modo
contribuir a la creacin de coberturas ante posibles movimientos inesperados en el entorno
empresarial.
Estos mecanismos son entre otros, procedimientos de control especficos para cada
actividad e indicadores de gestin construidos a la medida de la empresa, con el propsito
de medir la eficiencia de un rea, una actividad o un procedimiento.
Es de vital relevancia tener en cuenta que la mayora de las empresas colombianas son
medianas y pequeas, la mayora de ellas son de origen familiar, aportando el mayor
volumen de empleos, de salarios, de contribucin a la produccin total nacional
Durante los aos 90s, estas empresas fueron las ms damnificadas, las razones son muchas,
pero las mas evidentes son la resistencia al cambio cultural al interior de la administracin,
la definicin de la estructura organizacional, la continuidad y sucesin en la direccin,
definicin de polticas de financiacin e inversin, la definicin de protocolos familiares
que delimiten los conflictos familiares de los empresariales, la especializacin de cada
actividad (administracin, comercial, produccin, etc.) que en ltimas es contar con una
mente abierta al cambio y a la competitividad en el mercado.
Como conclusin general se puede decir que las empresas familiares son muy importantes
en la economa de cualquier pas y es indispensable que los directivos, tanto familiares
como no familiares, conozcan sus caractersticas para poder ayudar correctamente en la
mejora de sus resultados.
La calidad total, la reingeniera, las gerencias basadas en objetivos, la planeacin
estratgica, justo a tiempo, son algunas de las modas administrativas que lograron un
impacto importante en reas especficas de las organizaciones, contribuyendo a formar una
cultura de medicin o control permanente sobre la gestin empresarial. Sin embargo, dentro
de estas herramientas se han incorporado conceptos subjetivos que distorsionan la
interpretacin de la realidad, conduciendo en ocasiones a la toma de decisiones
equivocadas; estas falencias se pueden superar en la administracin moderna con otras
herramientas de fcil aplicacin en todo nivel de la organizacin llamada indicadores de
gestin; los cuales permiten cuantificar los resultados en cada proceso y tomar los
correctivos a tiempo de forma objetiva.
Estas modas tocaron tangencialmente aspectos importantes para las empresas como es la
medicin del riesgo ante cambios inesperados en las formas de administrar los recursos; se
quiere decir que hubo poca teora sobre la implementacin de herramientas de medicin
cualitativa y cuantitativa de la gestin de cada funcionario en su actividad desarrollada, esto
es el diseo de indicadores de gestin propiamente dicho, con el propsito de hacer ms
eficiente los recursos de la empresa.
El avance en las tecnologas de la informacin empresarial, ha permitido a los gerentes
disponer de software y hardware mas eficientes en el diseo e implantacin de sistemas de
indicadores de gestin, que ayudan notablemente en la creacin de valor empresarial como
un todo, no solo en la generacin de utilidades, tambin en la competitividad en los
mercados, eficiencia en los activos fijos, eficiencia del capital intelectual con que cuenta la
empresa y, la creacin del crdito mercantil como posicionamiento de marcas, entre otras.
CAPITULO IV
INDICADORES DEL AREA COMERCIAL
En este capitulo, se tratarn los indicadores de gestin de una de las reas ms importantes
de una empresa, si se tiene en cuenta que el rea comercial adems de ser generadora de
ingresos es el puente entre el mundo externo e interno del entorno empresarial. Siendo as,
se deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los procesos que involucra su
funcionalidad, permitiendo detectar las falencias o debilidades que se tiene frente a
estndares del sector e incluso frente a estndares desarrollados por la misma empresa, a
travs de la experiencia, utilizando herramientas simples de estadstica como la moda o
mayor indicador repetido en un periodo de tiempo.
Para nadie es un secreto que las condiciones del mercado por efecto de sobre vivencia o
competitividad, exigen una medicin permanente a travs de indicadores como:
- Cumplimiento en facturacin de los pedidos recibidos,
- Pedidos pendientes,
- Tiempo utilizado en cada una de las etapas del proceso de ventas, como:
o Estudio de crditos,
o Facturacin,
o Alistamiento y,
o Entrega de mercanca.
- Unidades devueltas en el mes y sus causales,
- Reclamos en el mes,
- Clientes atendidos por vendedor,
- Clientes atendidos en el mes,
Este indicador relaciona el producto dejado de despachar a los clientes frente a la totalidad
de los pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo (da, mes, bimestre,
trimestre). Es importante tener encuentra que la aplicacin del indicador se puede
determinar en pesos o en cantidades dependiendo de la disponibilidad de informacin con
que cuente la organizacin.
El resultado permite evaluar el desempeo de las personas involucradas dentro de la
empresa con la labor de satisfacer al cliente. Al observar cada unos de los componentes del
indicador, se puede determinar en cual de ellos se fallo para no alcanzar la eficiencia total,
entre las fallas ms usuales, estn: escasez de producto en inventario, incumplimiento en
los tiempos de despacho, errores humanos en cada una de las etapas del proceso de toma de
pedidos-facturacin.
La interpretacin matemtica del resultado se da en el rango entre el 0% y 100%, siendo el
0% el resultado ideal indicando que todo lo pedido fue debidamente facturado, mientras
que el 100% es el peor resultado indicando lo contrario.
Vale la pena resaltar que para lograr un completo anlisis de la gestin del rea comercial,
es necesario hacerlo de manera simultnea con los dems indicadores a que nos referimos
en este captulo, y as obtener un resultado integral del rea.
b. Tiempo en aprobacin de crditos
[pic]
Aunque la actividad de aprobacin de crditos en una empresa es de suma importancia, se
debe contar con las herramientas y el personal idneo para que esta labor se efecte de
forma eficiente sin perjudicar el proceso de ventas de la misma. Este indicador permite la
medicin porcentual del tiempo utilizado en la aprobacin de los crditos, frente al total del
tiempo involucrado en el proceso de ventas.
El resultado de este indicador explica el grado de eficiencia del personal, y de las
herramientas que dispone la compaa en la etapa de aprobacin de crditos.
El rango de los resultados de este indicador est entre 1% y 100%, donde 1% es el resultado
de la respuesta inmediata a la labor de aprobacin del crdito, mientras que los resultados
prximos al 100% son una manifestacin de ineficiencia que se refleja en la cancelacin del
pedido o en la prdida de la venta.
Dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y de la exactitud de la
informacin requerida, las unidades de tiempo utilizadas para construir el indicador pueden
ser minutos, horas, das, etc.
importancia radica que de esta actividad depende la culminacin de una venta exitosa y en
caso de no culminarse eficientemente, puede generar problemas como la devolucin de la
mercanca, retiro del cliente y los sobrecostos ocasionados en cada una de las etapas
precedentes.
Los posibles resultados se dan en el rango entre 1% y 100%, siendo el 1% el resultado
ptimo y los valores cercanos a 100% son una seal de una deficiente gestin en el proceso
de entrega de las mercancas.
f. Unidades devueltas
[pic]
Este indicador compara las unidades devueltas en un periodo de tiempo con el total de las
unidades vendidas en el mismo periodo, su resultado evala la gestin de la empresa en
cuanto a la efectividad de las actividades dentro del proceso de ventas. Lo anterior si se
tiene en cuenta que las devoluciones en las ventas provienen generalmente de errores en la
toma del pedido, facturacin, errores de alistamiento, imperfectos del producto y fallas en
la entrega.
La notacin matemtica oscila en un rango porcentual de 0 y 100%, donde 0 es el resultado
ideal, reflejando un procedimiento de venta perfecto y los valores cercanos a 100% son los
resultados que indican deficiencias en el proceso de ventas y en la calidad del producto
mismo.
Es de anotar que por las caractersticas propias del indicador, se puede aplicar a un cliente
especfico o un grupo de clientes, permitiendo evaluar el grado de satisfaccin en el
proceso de venta. En este caso se compararan las unidades devueltas del cliente o clientes
elegidos frente a las unidades vendidas a ese mismo grupo de clientes en el periodo de
tiempo estudiado.
g. Indice de reclamos de clientes
[pic]
A travs de este indicador se establece una relacin entre el nmero de reclamos hechos por
los clientes en un periodo de tiempo y el nmero total de pedidos en el mismo periodo. Con
este indicador se evala directamente la eficiencia del rea de servicio al cliente.
Los posibles resultados de este indicador estn entre 0% y 100%, donde el primero denota
una eficiente gestin, y los resultados prximos a 100% significan una baja calidad en la
importar la cuanta del pedido. Una de las utilidades fundamentales de este indicador, es
evaluar el comportamiento del tamao medio de la venta en periodos anteriores, as mismo
sirve como herramienta de control para tomar correctivos cuando el promedio en el tiempo
presenta descensos.
El resultado de este indicador se encuentra entre 1 e infinito, dependiendo del nivel de
ventas de cada empresa que lo aplique; dado el concepto de gastos operacionales
mencionados anteriormente, entre mayor sea la venta promedio por pedido mejor ser el
resultado
j. Impacto de la publicidad
[pic]
Este indicador relaciona la variacin en ventas originadas por una pauta publicitaria y los
costos incurridos en la misma. El resultado permite cuantificar el impacto en la venta de la
gestin publicitaria.
El resultado del indicador es un valor absoluto y se interpreta como el nmero de veces que
se recupera el costo de la pauta publicitaria., a mayor incremento en ventas, mayor es el
numero de veces, y en consecuencia la efectividad de la publicidad es mayor.
k. Cuota de mercado
[pic]
Para la aplicacin de este indicador es necesario recurrir a informacin no solo de la
empresa sino tambin de datos publicados por gremios e instituciones dedicadas a la
investigacin sectorial como Fedesarrollo, Andi, Analdex, as como el Departamento
Administrativo de Estadstica- DANE, entre otras; ya que este indicador relaciona la ventas
de la empresa en un periodo determinado con las ventas del sector en el mismo periodo.
El resultado permite evaluar la participacin en ventas de la empresa frente al total de sus
competidores permitiendo tomar correctivos en polticas de precios, polticas de servicios a
los clientes, polticas de costos, etc.
La relacin arroja un nmero entre 0 y 100%, donde los valores cercanos a 100% significan
una muy buena participacin en el mercado. Otra forma de analizar este indicador es
comparando el resultado actual con los periodos anteriores, lo que refleja el crecimiento o
viceversa de la participacin en ventas de la empresa frente al sector.
CAPITULO V
INDICADORES DEL AREA FINANCIERA
El insumo fundamental para los Indicadores de Gestin para esta rea son los Estados
Financieros, a partir de ellos se determinan unas mediciones simples y poco dinmicas, los
mas comunes son: el anlisis horizontal, anlisis vertical, el anlisis financieros a travs de
razones financieras (liquidez, apalancamiento, rentabilidad, operacionalidad, etc). Es
necesario sealar que estos indicadores cumplen su funcin en cualquier valoracin
financiera, tambin es necesario afirmar que sus resultados dependen de la calidad de la
informacin contable, es por eso que en este capitulo se proponen indicadores ms
estructurados como respuesta a la necesidades de sobrevivencia en el mercado, cuyas
variables derivan en su mayora de fuentes diferentes al proceso contable o sistema de
consolidacin de las transacciones ocurridas en un periodo de tiempo; estos indicadores (los
estructurados o sofisticados) difieren de los simples en que los estructurados utilizan
variables de mercado (tasa de inters, tasa de cambio, inflacin, etc).
Los insumos para los indicadores sofisticados son las reas de tesorera, cobranzas e
inventarios. La bondad que ofrecen estas fuentes es que hacen parte del capital operacional
y se encuentran directamente afectados por el flujo diario del efectivo. A primera vista se
entendera que son indicadores para evaluar el comportamiento financiero de corto plazo,
esto no es cierto ya que estos indicadores permiten analizar comportamiento tanto del corto
como del largo plazo, as mismo, de ellos se pueden desprender anlisis sobre presupuestos
de ventas, produccin, financiacin de corto y largo plazo, etc.
El resultado de estos indicadores permite comparar la situacin financiera de la empresa, su
situacin de riesgo financiero frente al entorno econmico en que se desenvuelven y ante
cambios en las variables de mercado.
A continuacin se explican algunos de los indicadores estructurados, sus variables, su
resultado y su interpretacin.
- Costo promedio del capital (WACC),
- Valor econmico agregado (EVA)
- Duration de Mcaulay ,
- Duration Modificada,
- Modelo Economic Order Quantity,
- Modelo de Bahumol
- Modelo de Merton miller- Daniel Ourr,
- Modelo integrado de cuentas por cobrar- Sartoris & Hill (1981)
- Flujo de Caja Libre,
dinero (intereses) y los que aportan el capital (rendimiento de los accionistas). Esta es una
buena forma de medir la gestin de la gerencia y en particular de la financiera.
Para interpretar su resultado es necesario observar que es un valor absoluto, adems hay
creacin de valor cuando este es positivo, entre mas se aleje de cero mayor es la creacin de
valor. En el caso contrario, cuando el resultado es negativo, significa que la empresa est
destruyendo valor. Cuando el resultado es cero, explica que la empresa escasamente cubre
el costo del capital.
c) Duratin de Mcaulay
La Duracin permite cuantificar la sensibilidad del precio de un instrumento financiero de
renta fija a cambios en las tasa de inters y se define como la sumatoria del producto entre
el valor presente neto (VPN) de los flujos y la tasa de descuento durante el periodo n, este
resultado dividido por la sumatoria del VPN de los flujos del mismo periodo.
[pic]
Donde:
F j es igual al Flujo de fondos al final del periodo j j = 1 n.
T j es igual al nmero de periodos entre el momento del clculo y el vencimiento del flujo.
I j es igual a la tasa de descuento para el plazo j.
n es igual al nmero de flujos futuros pendientes.[2]
Normalmente se utiliza la duracin como instrumento para medir la sensibilidad (Riesgo)
de los precios de un activo frente a cambios en las tasas de Inters en el mercado.
La aplicacin del concepto, representa una herramienta bastante til, que elimina el sesgo y
las falacias que tiene el concepto del plazo de una inversin, toda vez que recoge, en el
clculo matemtico la liberacin de flujos de caja durante la vida del instrumento
financiero.
Este modelo fue planteado por Frederik Macaulay en 1938 con el fin de calcular la
volatilidad de los bonos. Dado que en aquella poca los mercados estaban regulados, la
volatilidad era escasa. La idea que subyaca era la de cundo recupera el inversionista su
dinero?. Fue en los 70 cuando esta medida empez a tener utilidad prctica y su uso
generalizado ya que inversionistas y especuladores apreciaran cualquier instrumento que
les permitiera saber cunto variar el precio de su activo ante una variacin de los tipos de
inters.
Lo cierto es que de esta frmula se puede deducir lo siguiente:
Determinacin de variables:
A = Costo del departamento de compras del periodo / Numero de pedidos en el periodo.
S = Unidades consumidas o vendidas en el periodo.
C = Costos totales (Costo del inventario en stock, Bodegaje, seguros, vigilancia, mano de
obra,etc)/entre stock de inventarios.
Este indicador relaciona dos veces el producto del costo fijo de colocar un orden de compra
por las unidades consumidas o vendidas en el periodo entre el costo de mantener una
unidad en stock de inventario, este resultado se le calcula su radical.
Uno de los propsito de este indicador, es evaluar la gestin del rea de compras en cuanto
a la adquisicin de unidades de inventario ptimas en un periodo de tiempo si se analiza
con datos histricos, pero tambin sirve como herramienta de planeacin, permitiendo
contar con niveles adecuados en las ordenes futuras que subsanen los defectos o excesos en
las unidades adquiridas en periodos anteriores.
El resultado ptimo, es aquella cantidad de unidades suficientes para satisfacer los
requerimientos de ventas, de consumo o de produccin, considerando en esta cantidad el
numero de unidades necesarias para cubrir requerimientos entre el momento de elaborar la
orden de pedido y la fecha de recibo de la unidades ordenadas.
e- Cantidad ptima de efectivo (Modelo Baumol)
Este modelo permite determinar el monto ptimo de efectivo a utilizar en un periodo de
tiempo.
Z = (T - I / 2) i (T - I / T) + bd + kdI + (C/2) i (I/T) + ( bw + kwC ) I / C
DONDE:
Z = Nivel ptimo de efectivo,
I = Inversin inicial en cada periodo (Corto plazo),
C = Cantidad retirada de la inversin y pasada a la cuenta corriente cada intervalo de
tiempo definido,
T = Monto de efectivo para la necesidad del periodo,
R = Valor inicial retenido no invertido,
i = Tasa de rendimiento sobre la inversin.
Supuesto: Los desembolsos son continuos.
kwC = Componente que varia con el tamao del retiro (Ejemplo: 4/1000)
Valor ptimo de C ( punto mnimo):
Primera derivada de C con respecto a C = 0
C = (2bwT/i) ^ 0,5
Valor ptimo de R
Derivando con respecto I = 0
R = C+ T ( kw+kd)/i
Este indicador para la administracin del efectivo diseado por William Baumol en el ao
1952, parte del supuesto de la disponibilidad de un monto de efectivo durante un periodo
determinado para ser utilizado peridicamente mediante retiros parciales (T), durante ese
mismo periodo de acuerdo a las necesidades de tesorera.
El modelo asume la inversin temporal (I) a una tasa de rendimiento (i) de dicho monto
dadas las condiciones del costo del dinero ocioso.
El resultado o indicador permite determinar el costo de los retiros de efectivo en dicho
periodo, no sin antes haber calculado el valor ptimo de la cantidad de efectivo retirada de
la inversin y pasada a la cuenta corriente ( C ), y el valor optimo de la cantidad de efectivo
retenida (R) al inicio del periodo que no har parte de la inversin.
Ya con esto se tendr una herramienta de control de la gestin financiera de la empresa, si
se compara con datos histricos y a su vez un mecanismo de planeacin o administracin
adecuado del efectivo.
f- Indicador de Saldo ptimo en caja (Modelo Merton Miller - Daniel Ourr)
Este modelo diseado por Merton Miller y Daniel Ourr en 1968, calcula el saldo ptimo
que se debe tener en caja antes de ser invertidos en un periodo corto de tiempo, dadas los
requerimientos diarios de tesorera.
Z = ((3b(varianza de los saldos en caja))/4i)^(1/3)
h = 3Z
DONDE:
Mas: Pasivos que no generan inters incluyendo impuesto por pagar en el periodo
Mas: Inversiones temporales al cierre del periodo anterior
Menos: Inversiones temporales en el periodo
Menos: Intereses por cobrar al cierre del periodo anterior
Mas: Ingresos por intereses en el periodo
Menos: Intereses por cobrar en el periodo
Menos: Tasa de impuestos X gastos financieros en el periodo anterior
Menos: Activos netos en el periodo
Menos: Gastos depreciacin en el periodo
Mas: Activos netos al cierre del periodo anterior
Esta herramienta permite determinar si el proyecto o la empresa esta generando valor
adicional real para la empresa o proyecto (remanente por encima de la inversin y del costo
del dinero). Esto se logra comparando el flujo de caja real del proyecto o empresa frente al
flujo de caja presupuestado. A mayor remanente mejor es el resultado del proyecto en
trminos de VPN.
El resultado ptimo es aquel que supere el valor de la inversin y el costo del dinero y
tienda a aumentar el remanente o el exceso positivo; entre mayor sea el flujo de caja libre,
mayor es la generacin de valor real del proyecto o para la empresa.
i- Inversin Recuperada y Valor Agregado (IRVA)
La metodologa para determinar el IRVA es la siguiente:
Flujo de caja real en el periodo actual
Menos: Costo promedio real de capital en el periodo actual X (inversin inicial, menos la
sumatoria de los IRVA de los periodos anteriores).
Para determinar el IRVA del periodo actual, se hace de la siguiente manera:
DONDE:
IRVAt = Inversin Recuperada y Valor Agregado en el periodo actual.
FCLPrt = Flujo de Caja Libre real en el periodo actual.
CPCrt = Costo Promedio de Capital real en el periodo actual.
Io = Es la Inversin Inicial.
IRVA j = Es el IRVA de los periodos anteriores.
El IRVA determina si el desempeo de la gerencia fue adecuado y si se ha generado valor.
Si el IRVA es positivo significa que el FCLP del periodo pag el costo del capital
invertido y gener una suma adicional p
Es necesario pero no suficiente que el IRVA sea positivo para generar valor
econmico agregado. La seal inequvoca de una buena gestin es mantener
los resultados de acuerdo con lo planeado o que sean mejor a lo planeado.
jZ
Discriminante
=
0,012X1
0,014X2
Lineal
+
0,033X3
0,006X4
0,999X5
Donde:
Capital
de
X1
Trabajo
--------------------------
Activo
Total
Utilidades
Acumuladas
X2
---------------------------------
Activo
Total
Utilidad
Operacional
X3
-----------------------------
Activo
Vr
X4
Total
de
mercado
=
patrimonial
de
las
acciones
-------------------------------------------------------------
Pasivo
Total
Ventas
X5
Activo
--------------Total
Este indicador pondera y suma cinco razones de rendimiento, con el propsito de obtener
un puntaje global que permite evaluar la salud financiera de las empresas. Esta herramienta,
permite identificar las razones de suspensin de pagos, entre las razones mas comunes que
se pueden identificar son: Situacin de liquidez, Polticas de pagos de utilidades,
Rentabilidad
operacional,
Inversin
propia
Volumen
de
ventas.
de
pagos
proveedores
acreedores.
Resultados entre 1.8 y 3.0, significa que la empresa se encuentra en una zona de
probabilidad media, en la cual los empresarios deben someter a la empresa a permanente
observacin
financiera
para
no
dejar
agravar
su
tendencia
enfermiza.
Resultados mayores a 3.0, significa que la empresa goza de baja probabilidad de cesacin,
suspensin de pagos o quiebra, es decir que cuenta con una salud financiera adecuada.
CAPITULO
VI
INDICADORES
a-
Eficiencia
DEL
de
AREA
la
planta
DE
de
PRODUCCION
personal
de
fbrica.
indicadores.
de
unidades
producidas
--------------------------------------------------------
en
da
Total
horas
hombre
da
Este indicador mide la eficiencia del rea de produccin, relaciona el nmero de unidades
producidas en un da y, el nmero de horas laborables del mismo da. El valor absoluto
obtenido como resultado oscila entre 0 (cero) e infinito, su interpretacin del mejor
resultado
No
est
de
dado
en
unidades
la
medida
por
centro
en
que
de
este
sea
mayor.
Produccin
da
-------------------------------------------------------------Total
horas
hombre
da
Este indicador relaciona las unidades producidas por una dependencia o rea especifica de
la fbrica en un da, con las horas empleadas en el mismo; mide la eficiencia de cada rea
de la empresa, permitiendo de esta forma tomar los correctivos necesarios en cuanto a
cambio de personal, evaluacin tecnolgica, procedimientos utilizados en la produccin
etc.
El resultado obtenido es un valor absoluto, que oscila entre 0 (cero) e infinito; el resultado
ms
eficiente
Total
horas
es
aquel
hombre
que
se
por
aleje
de
orden
(cero)
tienda
de
produccin
infinito.
da
-----------------------------------------------------------------Total
horas
hombre
da
periodos anteriores y analizar las variaciones para efectos de tomar los correctivos
necesarios.
b-
Eficiencia
en
la
Planeacin
de
Produccin.
en
su
Nmero
aplicacin
de
anlisis
es:
rdenes
ejecutadas
rdenes
planeadas
---------------------------------------------Nmero
de
para
lograr
Efectividad
el
desempeo
del
proceso
efectivo
productivo
con
que
este
de
se
desarrolle.
productos
Entre
otros
defectuosos
--------------------------------------------------------Nmero
total
de
productos
producidos
estn:
de
productos
aprobados
-------------------------------------------------Nmero
total
de
productos
producidos
Eficiencia
Tiempo
de
la
de
etapa
alistamiento
de
alistamiento
por
procesos
--------------------------------------------------Tiempo
total
utilizado
dado
por
Productividad
en
en
pesos
el
la
menor
porcentaje.
Administracin
de
de
la
Materiales
Produccin
--------------------------------------------------------Costo
de
la
Administracin
de
materiales
empresarial)
Tamao
Unidades
Medio
producidas
del
en
Pedido
el
periodo
-------------------------------------------------Nmero
de
pedidos
en
el
periodo
obra
materiales
en
un
momento
dado.
para
Tamao
de
el
relativo
rea
del
una
Lnea
total
de
Stock
de
produccin.
de
Producto
Materiales
|
de
la
organizacin
en
un
momento
determinado.
del
producto.
Para calcular el resultado ptimo se debe utilizar modelos especializados, entre otros
Cantidad Econmica de Pedido (QEP), Modelo Econmico Order Quantity, este ultimo
tratado en el presente texto. El resultado adecuado es aquel que no genere costos
marginales, bien sea en la adquisicin de una unidad adicional o el costo marginal por
almacenar
h-
una
Tamao
|Unidades
|Nmero
unidad
Medio
compradas
de
en
pedidos
de
producto.
del
Pedido
el
en
periodo
el
periodo
|
|
de
compras.
de
productos
Utilizacin
adquiridas
de
la
|Unidades
producidas
|Capacidad
terica
en
exceso.
Capacidad
Instalada
|
|
empresa.
j-
El
Eficiencia
|KW
resultado
en
ptimo
el
consumidos
|Unidades
es
uso
aquel
que
de
la
en
producidas
el
en
se
acerque
Energa
periodo
el
al
100%.
Elctrica
|
periodo
el
proceso
productivo
en
el
proceso
de
comercializacin.
El mejor resultado es aquel que considerando la mayora de las condiciones posibles del
producto o del proceso productivo la relacin consumo de energa por unidad de producto
se
acerque
k|Horas
|Horas
Cero
Estado
de
paro
(0).
mecnico
de
mquina
mquina
trabajadas
por
dao
Intensidad
|Horas
de
|Horas
mquina
del
mantenimiento
mantenimiento
trabajadas
Al igual que el anterior indicador, esta relacin mide la participacin del tiempo utilizado
de mantenimiento entre las horas mquina trabajadas en un periodo de tiempo, o en una
cantidad de unidades producidas. Al igual que el anterior indicador, este permite evaluar la
ocioso.
El resultado ptimo es aquel que sea cero (0) y aquellos que se alejen de este, se
constituyen en resultados menos ptimos y en ineficientes aquellos que tiendan a 1.
m|Horas
Impacto
de
|Horas
del
paro
de
de
mantenimiento
mquinas
mantenimiento
por
dao
Este indicador relaciona en unidades de tiempo (horas, das, semanas, etc) que ha estado la
mquina en paro por dao en un periodo determinado y el tiempo utilizado para el
mantenimiento de la maquinaria en un periodo de tiempo. El resultado permite concluir si
la actividad (costos) de mantenimiento ha sido eficiente, si esta actividad ha logrado que la
productividad de la mquina permanezca en el tiempo sin que entre en periodo de para por
dao.
Los posibles resultados oscilan entre 1 y 0, siendo ptimo Cero (0), onerosos aquellos
resultados que se alejen del ptimo, e ineficiente aquel resultado que se acerque o sea igual
a
1.
CAPITULO
INDICADORES
VII
DEL
a-
AREA
ADMINISTRATIVA
Ausentismo
las
huelgas
hombre
de
ausencia
---------------------------------------Horas
hombre
totales
laborables
ambiente
laboral
etc.
Productividad
de
la
mano
de
obra
respecto
aquellos
factores.
respectivamente.
actividad
Incremento
productiva
en
ventas
en
ese
del
periodo.
periodo
(Cantidad)
----------------------------------------------------------------Incremento
en
planta
de
personal
No
de
empleados
del
vinculado
Rotacin
en
el
Externa
periodo.
trabajo,
desordenes
en
el
ambiente
laboral.
Una forma de medir el problema es a travs del siguiente indicador que establece un
porcentaje del personal retirado en un periodo de tiempo, comparando el nmero de
personas
retiradas
Numero
con
de
el
total
de
retiros
empleados
en
de
nmina.
empleados
---------------------------------------Numero
total
de
empleados
que
puede
ser
aprovechada
por
la
competencia.
Entre menor sea el porcentaje mejor ser el resultado, de todas formas es necesario analizar
que:
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la
organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la
empresa
d-
(falta
Rotacin
de
estabilidad)
Especfica
Esta rotacin de personal se refiere al ingreso y retiro del personal de una unidad
permanentemente
ausentismo
transitorio.
Para medir la rotacin especfica se relaciona el nmero de empleados activos del rea y el
nmero
total
Numero
de
de
empleados
empleados
del
activos
rea
as:
del
rea
----------------------------------------------Numero
total
de
empleados
del
rea
Con este indicador se pueden detectar los problemas de ausentismo del rea ya
mencionados anteriormente, como tambin problemas en la distribucin de funciones y
procesos
en
la
planta
de
personal.
condiciones
normales
Participacin
de
el
mayor
resultado
los
cargos
ser
el
mejor
administrativos
administrativos
-------------------------------Cargos
operativos
Este resultado porcentual ser favorable en la medida que cumpla con los estndares fijados
por cada empresa. Aparentemente se puede relacionar el mejor resultado con el menor
porcentaje administrativo, sin embargo este porcentaje varia segn el objeto social de cada
empresa.
f-
Ascensos
|Nmero
de
|Numero
personas
de
ascendidas
cargos
|
|
por
actividades,
por
oficinas,
etc.
El resultado que se obtiene es porcentual. El resultado ptimo es aquel que se ajuste a las
polticas especificas de administracin del Capital Humano, trazadas por la administracin
organizacional, es decir, si la poltica es impulsar a la empresa en el alcance de sus
objetivos comerciales y administrativos mediante concursos que involucren e incentiven a
cada uno de los funcionarios de la organizacin, entonces el resultado ptimo esperado ser
aquel que se acerque al 100%, significando que al menos cada empleado fue ascendido una
vez durante el periodo de tiempo (ao, semestre, mes, etc.), y el menos ptimo aquel que se
encuentre
por
g|Costo
|Numero
debajo
de
Salario
de
personal
de
100%.
Medio
del
empleados
periodo
|
|
El Salario Medio, relaciona el Costo Total por salarios reconocidos durante un periodo
determinado (mes, semestre, ao, etc) y el nmero de empleados de la Empresa. El
propsito de este indicador es evaluar cuantitativamente el costo promedio por persona
reconocido a cada empleado durante un lapso de tiempo. El resultado permite al usuario o
el interesado observar el costo promedio de la mano de obra, permitiendo realizar ajustes en
la productividad de cada empleado, optimizando los tiempos utilizados en cada unas de las
actividades
desarrolladas.
Para mejorar el resultado se recomienda estratificar los costos por cargos, categoras, etc.,
esto conlleva a obtener resultados mas ciertos. Lo ideal de este indicador y de todos los
anteriores, es que sus resultados se deben analizar con los resultados de los ltimos 5 aos,
comparar el resultado de estos con los resultados de otras organizaciones de similar tamao
y
que
pertenezca
al
mismo
sector
econmico.
El resultado ptimo esperado es aquel que sea ms econmico por empleado, con las ms
altas cualidades y productividad por empleado. Lo anterior, significa que si al determinar el
Salario Medio por empleado y al evaluar el crecimiento medio comparado con el
crecimiento medio del mercado laboral y este anlisis a su vez se compara con el
comportamiento de la competencia, permite a la administracin generar valor empresarial a
partir
de
las
h-
ventajas
comparativas
Capacitacin
|Horas
hombre
|Numero
del
Capital
Media
de
de
Humano.
Impartida
capacitacin
empleados
|
|
Este indicador relaciona el tiempo en horas de capacitacin recibida por cada empleado en
un lapso de tiempo. El objetivo de esta evaluacin es cuantificar por reas (produccin,
comercializacin, administracin, finanzas, tecnologa, etc.) el nmero promedio de horas
dedicadas
la
capacitacin
en
una
unidad
de
tiempo.
El resultado adecuado es aquel que sea consecuente con las polticas generales de
administracin del Capital Humano, observando variables que contribuyan a un mejor
entendimiento del resultado del indicador, entre ellos: Si la empresa se encuentra en
proceso de renovacin tecnolgica, proceso de acreditacin de calidad (normas de calidad
Incontec), procesos de mejoramiento continuo de competitividad comercial e industrial. Por
ejemplo, si la empresa se encuentra en uno de los procesos antes mencionados, entonces el
resultado del indicador debe ser mayor a 1, lo anterior significa que al menos una hora de
capacitacin
en
i|Das
|Numero
ese
lapso
de
tiempo
ha
recibido
Incapacidad
de
incapacidad
de
cada
empleado.
Media
en
el
empleados
periodo
Al igual que el ltimo indicador, ste permite cuantificar el nmero promedio de das de
incapacidad por empleado durante un periodo determinado. En el propsito de obtener una
mejor respuesta, se recomienda realizar el anlisis total, separadamente realizar con las
incapacidades menores e iguales a 3 das de incapacidad, pues estas el seguro de salud no
las indemniza al empleador por los das dejados de trabajar; este anlisis se debe realizar
sobre aquellas incapacidades mayores a 3 das, con el resultado obtenido del indicador se
deben considerar que el seguro de salud reconoce normalmente 2/3 del salario del
empleado incapacitado y en casos como estado de embarazo la indemnizacin es del 100%
del
salario.
El resultado ptimo esperado, es aquel que se acerque a Cero, pues a pesar de algunas
indemnizaciones el seguro de salud las cubre, la organizacin entra a asumir costos de
oportunidad, es decir que cuando un empleado est en incapacidad, la capacidad productiva
de la empresa para satisfacer los mercados se ve afectada en algn grado de productividad.
Por tal motivo para el anlisis del resultado se debe partir del principio que la empresa
contrata el nmero adecuado ptimo de empleados, para un nmero ptimo de funciones y
que cada funcionario debe alcanzar niveles de productividad suficientes para cubrir sus
costos laborales generando un valor adicional que ser el costo del uso de los recursos de
capital (inversiones, nombre empresarial, secretos industriales, etc.) dispuestos por los
propietarios
de
la
organizacin.
CAPITULO
VIII
CUADRO
DE
MANDO
IINTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (CMI) conocido tambin como anotador balanceado o tarjeta
de puntuacin equilibrada, se considera como una herramienta de medicin del desempeo
diseada para escribir la estrategia de una firma y guiar su ejecucin hacia el xito
competitivo
futuro
de
una
de
un
grupo
de
empresas.
cuadros
de
mando
para
indicadores
claves
de
gestin.
Tpicamente se formulan entre cuatro y siete indicadores por rea, esto generalmente
conduce a CMI con veinte 20 a 30 indicadores en todas las cuatro reas. Puede ser que en
algunas ocasiones se necesite mas que este nmero de indicadores, especialmente si tiene
muchos objetivos en procesos internos, pero si tiene menos de veinte indicadores no se est
representando la estrategia adecuadamente, y si se usan 40, 50 o mas indicadores no se esta
pensando
en
lo
ms
importante
de
la
estrategia.
Se ha visto que el CMI funciona en todo tipo de organizaciones: privadas y estatales, con o
sin fines de lucro, de servicios o manufactura, grandes o pequeas. No funcionara si existe
falta de liderazgo en la organizacin, si los lideres son cerrados y autocrticos y se sienten
comprometido
con
este
sistema
gerencial.
El CMI se aplic inicialmente en empresas privadas grandes, esa son el tipo de firmas que
pueden pagar por esta clase de consultora, sin embargo hay ejemplos de pequeas
organizaciones que lo han implementado y han confirmado cmo ha mejorado su
rendimiento.
Actualmente se est experimentando su aplicacin en el sector pblico tanto en los Estados
Unidos, como en otros pases del hemisferio. Lo importante no es el tipo de organizacin.
Si no que todas las personas que laboran en ella entiendan la estrategia y estn dispuesta a
implementarla.
El CMI puede ser implementando a nivel local o en una subsidiaria; se recomienda que si
se va realizar un proyecto piloto o que la primera implementacin se va hacer a nivel local
y no global, se verifique con la oficina corporativa a la hora de formular la estrategia para
cerciorarse que esta es consecuente con los planes corporativos. De hecho no es una buena
idea comenzar una implementacin completa y generalizada desde el principio, sino
comenzar con uno o dos planes pilotos a nivel local y demostrar las bondades, capacidades
y
los
xitos
ese
nivel,
para
luego
expandirlos.
Es recomendable que las organizaciones revisen sus estrategia por los menos una vez al ao
que estudien los datos de los ltimos 12 meses, que anticipen el futuro, que piensen que la
estrategia necesita ser modificada o si tienen que hacer cambios en los indicadores del CMI
para
la
el
mayora
Anexo
de
las
cuadro
empresas
colombianas:
ejemplo)
Para el rea administrativa se escogieron dos objetivos muy importantes en el comn de las
empresas: mejorar la motivacin del personal e incrementar la productividad o la eficiencia
del personal. En el rea de produccin los objetivos principales son minimizar costos en el
proceso de produccin y optimizar cumplimiento del presupuesto de produccin y por
ultimo para el rea financiera son importante tres objetivos: aumentar el valor econmico
agregado EVA, optimizar el capital de trabajo de la empresa y mejorar la salud financiera
de
la
empresa
identificando
la
probabilidad
de
quiebra.
21
indicadores.
Es importante tener en cuenta que se deben seleccionar indicadores que realmente sean
determinantes en la consecucin de los objetivos, pero es ms importante an es que su
aplicacin sea viable dentro de la empresa, que la informacin que alimente los indicadores
sea
veraz,
confiable
expedita.
rea
sean
ms
contundentes
en
el
logro
del
objetivo.
Una vez identificada la participacin de los indicadores dentro de cada rea se obtiene el
promedio ponderado de sus resultados, igual procedimiento se utiliza para obtener el
promedio ponderado del resultado total para la empresa, no sin antes haber jerarquizado
Mc
Graw
Hill,
2000.
septiembre
15
de
2004).
Mc
Graw
Hill,
2001.
Multinacionales.
8a
ed.
Mxico:
Prentice
Hall.,
2000.
2002.
----------------------[1] Pacheco, Juan Carlos. Castaeda, Widberto. Caicedo, Carlos Hernn. Indicadores
Integrales
de
Gestin.
Pag
132
2002.
Universidad
Central
Pag
113-114.
----------------------Incremento
en
El
de
costo
Ventas
Nmero
ventas
la
en
publicidad
en
de
un
en
periodo
un
periodo
el
pedidos
de
tiempo
de
periodo
en
el
periodo
Ventas
de
la
lnea
Ventas
totales
de
empresa
Ventas
Ventas
de
la
del
tiempo
empresa
sector
Numero
de
clientes
Numero
efectivamente
de
Numero
de
clientes
reclamos
Numero
atendidos
de
activos
en
el
pedidos
periodo
aprobados
Numero
de
unidades
devueltas
en
el
periodo
Numero
de
unidades
facturadas
en
el
periodo
Tiempo
empleado
de
ventas
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
el
proceso
de
empleado
facturacin
en
de
Total
Total
en
el
estudio
de
pedidos
(minutos)
proceso
de
empleado
de
de
venta
crdito
pedidos
recibidos
de
recibidos
Pedidos
en
proceso
alistamiento
entrega
facturados
de
venta
11).
Indicadores
BuenasTareas.com.
De
Gestion
Recuperado
Como
Herramientas
11,
Para
2009,
http://www.buenastareas.com/ensayos/Indicadores-De-Gestion-ComoHerramientas-Para/68408.html
Pymes.
de