Processos de Implementação de Estratégias de Marketing Na Indústria Criativa de Jogos Eletrônicos

Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE
e-ISSN: 2176-0756
DOI: 10.5585/riae.v12i2.1859
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Benny Kramer Costa
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
PROCESSOS DE IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE MARKETING NA

INDSTRIA CRIATIVA DE JOGOS ELETRNICOS
MARKETING STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS IN THE CREATIVE

INDUSTRY OF VIDEO GAMES
PROCESOS DE APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA INDUSTRIA

CREATIVA DE VIDEO JUEGOS
Maryangela Drumond de Abreu Negro

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Paran UFPR
E-mail: mary.drumond@terra.com.br (Brasil)
Ana Maria Machado Toaldo

Doutora em Administrao pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul UFRGS
Professora do Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade Federal do Paran
PPGADM /UFPR
E-mail: anatoaldo@ufpr.br (Brasil)
_______________________________
Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 12, n. 2, p. 105-137, abr./jun. 2013.
106
Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

PROCESSOS DE IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE MARKETING NA
INDSTRIA CRIATIVA DE JOGOS ELETRNICOS
RESUMO
Este artigo colabora com o conhecimento sobre processo de estratgia de marketing, ao apresentar
fatores organizacionais e humanos que suportam os processos de implementao, identificados em
pesquisa qualitativa realizada junto indstria criativa desenvolvedora de jogos eletrnicos. A
investigao, um estudo de casos aplicado a quatro estdios de videogames, foi baseada no Modelo
Implementao de Estratgia de Marketing, de Sashittal e Jassawalla (2001) e nos conceitos de
comportamento criativo e inovao nas organizaes propostos por Amabile (1997). A anlise
aponta que a implementao de estratgias de marketing est ancorada em padres de gesto
inovadores, nas habilidades criativas e na adoo de modernas tcnicas de controles. Observou-se
que uma viso que associa produo, processo, orientao para o mercado e entrega de valor
essencial para a implementao de estratgias de marketing em estruturas organizacionais criativas
e inovadoras. Essa investigao contribui com os estudos de implementao de marketing em
ambientes criativos e inovadores sob a perspectiva de pequenas empresas e com a teoria de
estratgia quando sugere que em futuras investigaes a anlise do processo, o controle e as
habilidades gerenciais sejam incorporados como categorias ao modelo terico tomado como
referncia.
Palavras-chave: Implementao de Estratgia de Marketing; Indstrias Criativas; Indstria de
Jogos Eletrnicos; Criatividade; Inovao.
MARKETING STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS IN THE CREATIVE

INDUSTRY OF VIDEO GAMES
ABSTRACT
This article contributes to the understanding of marketing strategy process when it presents the
organizational and human factors that support the processes of implementation, identified in a
qualitative study conducted in the creative industry of video game development. The research, a
case study applied to four video and computer game companies was based on the Sashittal and
Jassawalla (2001) marketing strategic model, and on the concepts of the creative behavior and
innovation in organizations proposed by Amabile (1997). The analysis suggests that the marketing
strategy implementation is anchored in innovative administrative process, creative skills and the
adoption of modern control technologies. It was observed that a vision that associates production,
process, the market orientation and the delivery of value-adding is essential for the implementation
of strategies in creative and innovative organizational structures. The research contributes to the
marketing strategy implementation studies in creative and innovative environments under the
approach of smaller organizations. It also contributes with the marketing strategy theory when it
suggests that the analysis of the process, the control and the management skills be included as
categories into the theoretical model in future investigations.
Keywords: Marketing Strategy Implementation Process; Creative Industries; Video And Computer
Games Industry; Creativity, Innovation.
_______________________________
107
Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

PROCESOS DE APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA INDUSTRIA
CREATIVA DE VIDEO JUEGOS
RESUMEN
Este artculo contribuye a la comprensin del proceso de la estrategia de marketing, cuando se
presentan los factores organizacionales y humanos que impulsan procesos de aplicacin
identificados en estudio cualitativo realizado en la industria creativa desarrolladora de videojuegos.
La investigacin, un estudio de casos aplicados a cuatro oficinas de videojuegos, se bas en el
modelo de aplicacin de la estrategia de marketing de Sashittal y Jassawalla (2001) y en los
conceptos de la conducta creativa y de la innovacin en las organizaciones propuestos por Amabile
(1997). El anlisis sugiere que la aplicacin de la estrategia de marketing est anclada en patrones
de gestin innovadores, en la capacidad creativa adems de la adopcin de tcnicas modernas de
controles. Se observ que una visin que asocia la produccin, el proceso, la orientacin al mercado
y la entrega de valor es esencial para la aplicacin de estrategias de marketing en las estructuras
organizacionales creativas e innovadoras. La investigacin contribuye a los estudios de aplicacin
de la estrategia de marketing en ambientes creativos e innovadores bajo la perspectiva de las
pequeas empresas y tambin contribuye con la teora de la estrategia de marketing cuando sugiere
que en futuras investigaciones el anlisis del proceso, el control y las habilidades de gestin sean
incluidos como categoras en el modelo terico elegido.
Palabras-clave: Aplicacin de la Estrategia de Marketing; Las Industrias Creativas; Industria
Electrnica Juegos; Creatividad; Innovacin.
_______________________________
108

1 INTRODUO
A literatura de estratgia tem sido prdiga em apontar as variveis essenciais para que a
execuo de planos, processos e as escolhas gerenciais sejam eficazes na etapa de implementao e
faam a estratgia funcionar de forma satisfatria. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
Hrebiniak (2006) e Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006), por exemplo, quando se referem a
processos de estratgia de maneira geral, chamam ateno para o ambiente externo e para o interno
como importantes requisitos de anlise e ainda destacam a estrutura e o design organizacional como
variveis influentes sobre a execuo. Piercy (1998, 2005), Bonoma e Crittenden (1988), Menon,
Bharadway, Adidam e Edison (1999), Noble e Mokwa (1999), Sashittal e Jassawalla (2001), Toaldo
(2004), Olson, Slater e Hult (2005) e Slater, Hult e Olson (2010) corroborando com a perspectiva
desses autores, enfatizam que alguns componentes da prpria organizao ou de seu ambiente tarefa
podem interagir tambm durante a implementao de estratgias com propsito de um
posicionamento mais efetivo, com entrega de valor e foco na manuteno de vantagens
competitivas.
Em qualquer circunstncia, inquestionvel a importncia de se analisar a contribuio
desses estudos para o conhecimento geral da teoria de estratgia de marketing. No entanto, a
despeito dos tradicionais setores investigados, geralmente focados em grandes organizaes
complexas, e, nas condies atuais de tecnologias transformadoras, outras investigaes poderiam
ser realizadas a fim de se identificar reais variveis ou fatores que ancoram a execuo de
estratgias de setores inovadores. Ratificando essa perspectiva, o Marketing Science Institute (MSI),
referncia para muitos pesquisadores em marketing, apontava algumas prioridades de temas em seu
guia relativo ao perodo 2008-2010, dentre os quais se destacam estratgia de marketing, novas
mdias e inovao, considerando no s novos produtos, mas questes de design, criatividade e
impacto de novas tecnologias nos processos produtivos (MSI, 2008). Nesse contexto, como possvel
objeto de investigao, poderiam ser inseridas as chamadas indstrias criativas, um conceito
emergente de atividade econmica que congrega segmentos produtivos, geralmente formados de
pequenas empresas, que desenvolvem atividades com foco na criatividade e na inovao (Flew,
2002; Unctad, 2008; Jeffcutt, 2009; Reis, 2007, 2008).
Como objeto de estudo, as indstrias criativas correspondem a um setor que tem sido pouco
explorado em investigaes acadmicas de marketing, conforme levantamento feito nos anos 2009
e 2010 nas bases de dados da rea, Ebsco e ProQuest, em que se utilizou como parmetros de
pesquisa os seguintes assuntos: indstrias criativas, criatividade e inovao, e considerou-se como
_______________________________
109

fontes de consulta os mais expressivos peridicos acadmicos, as revistas, os jornais, alm de
dissertaes e teses disponibilizadas. Destaca-se que pressuposto que as vantagens competitivas
das indstrias criativas estejam principalmente no uso de seus fatores humanos, nas suas habilidades
e na gerao das ideias (Flew, 2002; Jeffcutt, 2009). Alm disso, em razo da dinmica e
complexidade do mercado, empresas includas neste perfil so impactadas de forma direta em seus
processos, nas escolhas estratgicas e, principalmente, na sua vantagem competitiva, quando
necessitam responder, de forma gil e flexvel, s novas demandas. Lawrence e Philips (2009, p. 18)
advogam que
muitas das indstrias criativas so vtimas das mudanas abruptas no gosto. A sua
habilidade de administrar em um mundo de incerteza e de significados extremamente
complexos sua principal vantagem competitiva. Mas que modos de se organizar so mais
apropriados, que tcnicas administrativas so mais efetivas e que questes bsicas
enfrentam as organizaes intensivas em smbolos so questes que devem ser ainda
investigadas por pesquisadores de gesto e organizao.
Essas abordagens direcionaram para algumas questes de estratgia de marketing que

instigaram a explorao com maior profundidade do assunto: como pequenas empresas que
trabalham com capital intelectual executam suas estratgias de marketing? Como se caracterizam os
principais fatores que suportam os processos de implementao de estratgias em ambientes
criativos? De acordo com alguns autores pressuposto encontrar particularidades nos processos de
implementao nesses segmentos, pois, tais organizaes, apresentam nveis crescentes de
personalizao de produtos e servios (Flew, 2002; R. E. Miles, Mathews, Miles, & Coleman,
2006), recebem interferncia de amplas e imprevisveis preferncias de clientes (Voss & Voss,
2000) e tendem a ser mais rpidos nas respostas ao mercado, adequando continuamente seu
processo de entrega de valor.
Concomitantemente proposta de se focar em um ambiente intensivo em criatividade e
inovao como objeto de estudo, tomou-se o ponto de vista de Sashittal & Jassawala, (2001),
Heribiniak (2006), Noble e Mokwa (1999) quando comentam que o processo de execuo tem sido
pouco explorado em estudos empricos de estratgia de marketing e, de acordo com Varadarajan
(2010), Toaldo e Luce (2006), a implementao tema que na literatura tem se apresentado com
carncia de aprofundamento. Essas diversas perspectivas, combinadas e inter-relacionadas,
endossaram a justificativa de se estudar a indstria criativa, objetivando explorar, atravs de uma
pesquisa qualitativa, o processo de estratgia de marketing, especificamente no que se refere
execuo, em pequenas empresas que transformam arte, criatividade e tecnologia em valor de
mercado. A pesquisa, um estudo de casos mltiplos, contemplou o processo de implementao de
_______________________________
110

estratgias de marketing em quatro estdios brasileiros de criao de jogos eletrnicos, com base na
abordagem de Sashittal e Jassawalla (2001) a respeito de implementao de estratgias em pequenas e
mdias empresas pertencentes a segmentos inovadores, associada aos conceitos de comportamento
criativo e inovao nas organizaes de Amabile (1997). O estudo contribui para com a pesquisa de
estratgia de marketing de forma especfica no que se refere averiguao dos processos de execuo,
ao apresentar em seus resultados os principais fatores que ancoram a implementao de estratgias em
ambientes criativos, considerando as questes organizacionais e humanas a eles relacionadas, e ao
demonstrar os requisitos essenciais para sua efetividade nesses ambientes.
Este artigo sintetiza os resultados obtidos no estudo e relata as contribuies da pesquisa s
proposies tericas referenciadas no modelo de Sashittal & Jassawala (2001) ao dar nfase aos
processos, aos controles e s habilidades gerenciais como elementos influentes na efetividade da
estratgia nestes ambientes. O texto contempla em sua estrutura essa introduo, que descreve o
objetivo do estudo e outras cinco partes, a saber: a referncia terica e emprica que deu suporte
investigao, os procedimentos metodolgicos utilizados, a apresentao e anlise dos dados
obtidos e a discusso dos resultados alcanados. A ltima parte apresenta as consideraes finais,
incluindo limitaes, sugestes para pesquisas futuras e as contribuies tericas que se originaram
da anlise da pesquisa em questo.
REFERNCIA TERICA E EMPRICA ESTRATGIA E ESTRATGIA DE

MARKETING
Na reviso da literatura buscou-se o entendimento conceitual dos tpicos que serviram de

apoio resposta do problema identificado. Das vrias correntes e escolas de estratgia,
principalmente dos estudos realizados por Ansoff (1977, 1990), Mintzberg (2000, 2004), Mintzberg
et al. (2000), Whittington (1996), Mintzberg (2006a, 2006b, 2006c), Mintzberg et al. (2006),
Andrews (2006), Porter (1986, 1999), foram tomadas referncias para identificao dos conceitos
de estratgia no nvel organizacional. Do pensamento de P. R. Varadarajan e Yadav (2002), R.
Varadarajan (2010), Hrebiniak (1990, 2006), Wensley (2005) e Day (1992, 1994), foram extrados
conceitos relacionados implementao de estratgia j no nvel ttico. E, complementando a
reviso, ao analisar a estratgia pelo enfoque funcional, foram estudados modelos ou estruturas do
processo de implementao de Piercy (1998, 2005), com seu Modelo de Dimenses de Processos e
foco em processos e entrega de valor; de Aaker (2001), a estrutura de anlise de organizaes com
_______________________________
111

foco em componentes organizacionais; de Noble e Mokwa (1999), o Modelo de Implementao, no
qual se destaca o papel da gerncia no processo e, finalmente, de Sashittal e Jassawalla (2001), o
Modelo Processo de Planejamento e Implementao em Pequenas e Mdias empresas, que
contempla as foras que moldam as empresas em resposta ao movimento dos mercados.
Alm da perspectiva desses autores, outros postulados foram importantes para a
compreenso dos fatores e variveis que envolvem o processo de implementao. As idias de
Menon et al. (1999), Toaldo (2004), Bonoma e Crittenden (1988), Cspedes e Piercy (1996), Olson
et al. (2005), Slater e Olson (2001), Slater et al. (2010), Toaldo, Jotz e Luce (2008), Voss e Voss
(2000) serviram de apoio para ampliar o entendimento dos elementos elencados no Modelo
Processo de Planejamento e Implementao de Sashittal e Jassawalla (2001), tomado em sua
estrutura como suporte para o desenvolvimento da investigao.
De Bonoma e Crittenden (1988) destacam-se as contribuies relacionadas s variveis
estruturais - nas quais esto includas as funes de marketing, os sistemas de controle e as
diretrizes e polticas, e os fatores comportamentais - que incluem as habilidades dos gestores em
negociar, alocar recursos e em desenvolver uma estrutura informal e flexvel que suporte o processo
de implementao. De Noble e Mokwa (1999), Aaker (2001) e Piercy (2005), foi possvel obter a
identificao, descrio e classificao de certas variveis estruturais e comportamentais, definidas
como fatores influenciadores e tambm de suporte entrega de valor no processo de implementao
de estratgias de marketing nas organizaes.
Pautando-se nessas e em outras abordagens presentes na literatura e procurando ampliar seu
conceito a partir da perspectiva que considera amplitude organizacional e no somente a funo de
marketing no processo de implementao, Sashittal e Jassawalla (2001) descreveram como o
fenmeno se desdobra na prtica, indicando variveis e fatores importantes relacionados s questes
humanas e organizacionais que o suportam. Essas variveis foram inseridas em uma estrutura
esquemtica denominada Modelo de Processo de Planejamento e Implementao de Estratgia de
Marketing em Pequenas e Mdias Empresas Industriais, posteriormente validada pelos
pesquisadores em uma investigao.
Constitudo a partir de amplo referencial terico, o Modelo de Sashittal e Jassawalla (2001),
conforme apresentado na Figura 1, est estruturado por quatro categorias que agrupam variveis
observadas como influentes sobre o processo de implementao de marketing em pequenas
empresas.
A categoria Antecedentes Contextuais considera as foras ambientais externas, as escolhas
no nvel estratgico e o design organizacional ao analisar os padres gerais de comportamento da
_______________________________
112

empresa no mercado. A categoria Influncias do Nvel Operacional explicada pelos eventos
dirios do ambiente tarefa e pelas escolhas no nvel operacional, que correspondem s decises com
relao ao composto mercadolgico e respostas de curto prazo a outras interferncias emergenciais.
J a categoria, Escolhas Gerenciais, resultante da combinao de habilidades e escolhas,
integrando empresa e ambiente, e est relacionada interdependncia entre planejadores e
implementadores, s habilidades estratgicas e tambm s respostas da empresa s foras do
mercado. Por fim, Sashittal e Jassawalla (2001) demonstram que a categoria Resultados de
Processos de Estratgia de Marketing se vincula ao desempenho associado a clientes, produtos e
mercados e ao desempenho da organizao, com relao aos aspectos psicossociais, considerando
satisfao dos funcionrios e segurana no trabalho.
Figura 1- Modelo Processo de Planejamento e Implementao de Estratgia de Marketing em Pequenas e

Mdias Empresas Industriais
Antecedentes
Contextuais
Influncias nvel
operacional
Escolhas gerenciais
Resultados de processos de
estratgia de marketing
Padres gerais de
comportamento de
adaptao da empresa no
mercado
Padres dirios de
comportamento de
estratgia da empresa
Combinao de habilidades e escolhas

gerenciais que determinam a ligao entre a
empresa e o ambiente
Mltiplos indicadores da
efetividade da implementao
FORAS
AMBIENTAIS
FORAS DO NVEL
OPERACIONAL
a) RELAO ENTRE
PLANEJADORES E
IMPLEMENTADORES
Clientes
Tecnologia
Economia
Competidores
Eventos dirios e de
curto prazo incluindo
desempenho da empresa
no mercado
A.RESULTADOS
RELACIONADOS A
CLIENTES PRODUTO,
MERCADO
(e.g.,vendas, lucros,
crescimento)
ESCOLHAS
GERENCIAIS
ESCOLHAS NO NVEL
OPERACIONAL
- ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL
Emergente contedo
estratgico de marketing
- DESIGN
ORGANIZACIONAL
Estrutura
Sistema
Processos
pessoas
Emergentes atividades de
implementao
b) HABILIDADES ESTRATGICAS
interpretativas
(i.e., ligao entre foras emergentes do
mercado e emergente contedo
estratgico);
integrativas
(i.e., ligao entre emergente contedo
estratgico e ambiente tarefa)
B. RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS E
PSICOSSOCIAIS
(e.g.,satisfao dos
empregados, segurana no
trabalho, produtividade)
Comprometimento com clientes

(i.e., ligao entre emergente ambiente
tarefa e foras de mercado)
c) NATUREZA E EXTENSO DA
RESPOSTA DA ORGANIZAO AS
FORAS DE MERCADO
Fonte: Adaptado de Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001). Marketing implementation in smaller
organizations: definition, framework, and propositional inventory (p. 56, traduo nossa). Journal of the
Academy of Marketing Science, 29(1), 50-69. doi: 10.1177/0092070301291004
_______________________________
113

Muito embora os pesquisadores no tenham tido pretenses de generalizao quanto aos
elementos definidos e apontados em seu modelo, as implicaes resultantes da anlise realizada so
bastante abrangentes. Alm de apontarem que a interao dos processos de planejamento e
implementao afeta os resultados estratgicos, os pesquisadores deram foco ligao entre
estratgias deliberadas e emergentes, ao entendimento das reaes automticas e inesperadas,
comuns ao contexto das pequenas empresas e, de forma bastante contundente, enfatizaram o papel
dos gestores no processo de implementao. Tomando o modelo sob essa perspectiva e pautando-o
na investigao realizada em ambientes criativos e inovadores, foi possvel se fazer a anlise de
outras relaes de elementos nele contidos. Os resultados da investigao nos estdios de criao de
jogos eletrnicos corroboram com a proposio terica desses autores e ao mesmo tempo sugerem o
incremento de novos conceitos estrutura proposta.
Para complementar o referencial sobre implementao de estratgias de marketing, na
subseo seguinte so apresentados conceitos de Indstrias Criativas, com consideraes sobre a
indstria desenvolvedora de jogos eletrnicos, tomada como nvel de anlise da investigao.
Adicionalmente so demonstrados conceitos relacionados criatividade e inovao, variveis
inseridas no estudo na condio de coadjuvantes.
2.1 INDSTRIAS CRIATIVAS - ORIGENS, A INDSTRIA DESENVOLVEDORA DE
JOGOS ELETRNICOS, CRIATIVIDADE E INOVAO
O crescente e complexo volume de conhecimentos desenvolvidos, traduzidos em design,
criatividade, tecnologia e inovao, e sua acelerada incorporao a bens e servios, fazem parte de
um fenmeno conhecido como economia da criatividade. Essa economia em contnuo processo de
expanso resultado de um conjunto de atividades identificadas em setores produtores ou
prestadores de servios denominados Indstrias Criativas, que chamam ateno por serem
veculos de identidade cultural, representativos da sociedade baseada no conhecimento, e por
estarem acima da mdia de crescimento e criao de postos de trabalho (Bendassolli, Wood,
Kirschbaum, & Cunha, 2009; Flew, 2002; United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization [UNESCO], Global Alliance for Cultural Divercity, 2006).
So consideradas
indstrias criativas segmentos que:

tm sua origem na criatividade, habilidade e talento individuais, tm potencial para a
criao de renda e empregos por meio da gerao e explorao da propriedade intelectual ...
e incluem: propaganda, arquitetura, mercados de arte e antiguidades, artesanato, design,
moda, filme e vdeo, software de lazer, artes performticas, edio, jogos de computador,
servio de televiso e rdio (Department for Culture, Media and Sport [DCMS], 2001, p. 5,
traduo nossa).
_______________________________
114

Esse conceito dado pelo governo ingls parece ser o mais divulgado em todo mundo e pela
tica institucional foi replicado para diversos pases, inclusive para o Brasil (Reis, 2007, 2008). De
maneira complementar, em direo a uma definio mais clara e que aproxima a produo criativa
com sentido de mercado, a Conferncia das Naes Unidas para o Comrcio e Desenvolvimento
(Unctad) classifica as Indstrias Criativas em 4 grandes grupos: patrimnio cultural, artes, mdia e
criaes funcionais (Unctad, 2008). Segundo a instituio, neste ltimo grupo est inserido o
subgrupo das empresas desenvolvedoras de jogos eletrnicos ou digitais, conhecidos como estdios
de criao e que foram considerados como unidade de anlise da investigao.
Os estdios de desenvolvimento de jogos eletrnicos fazem parte da cadeia produtiva que
inclui publicadores, atividades de promoo, publicidade e distribuio, realizadas pelos
distribuidores e empresas desenvolvedoras de plataformas, de sistemas integradores ou de
processamento de jogos (I. Miles & Green, 2008). De acordo com Tschang e Vang (2008) os jogos
eletrnicos so formados por trs aspectos principais interligados: design, tecnologia e arte e toda
indstria desenvolvedora se assenta em uma fora de trabalho tcnica e criativa, formada por
especialistas, de quem normalmente exigido equilbrio entre criatividade e racionalizao
(Cohendet & Simon, 2007; Perucia, Balestrin, & Verschoore, 2009).
Alm das caractersticas criativas, o jogo eletrnico pode ser analisado como resultado de
um projeto industrial complexo, administrado debaixo de rgidas condies de eficincia. DyerWitherford e Sharman (2005) postulam que seu desenvolvimento demorado, caro e arriscado, e
que um projeto de jogo est sujeito a presses financeiras e de tempo e ainda necessita alcanar
mercado em um ambiente altamente competitivo. Para Cohendet e Simon (2007), gestores dos
estdios devem aproveitar a entrega de valor baseada nos valores artsticos, criativos e inovadores
para torn-los sucesso comercial, como uma compensao ou como uma maneira de se contrapor s
restries econmicas prprias do entretenimento de massa, contexto do qual faz parte a maioria
dos produtos desse tipo de mdia.
Analisando-se as explanaes de Cohendet e Simon (2007) sobre aspectos administrativos
dos estdios, assim como as informaes de Tschang e Vang (2008) e Dyer-Witherford e Sharman
(2005) sobre os aspectos de produo dos jogos, que incluem principalmente criatividade e
inovao, tomou-se como premissa que essas variveis fossem includas na investigao para
observao de sua influncia no processo de implementao das estratgias de marketing. Essa
anlise se apoiou na perspectiva de Amabile (1997), extrada de sua Teoria Componencial da
Criatividade e Inovao em organizaes, na qual a pesquisadora define a criatividade como
resultante de trs elementos complementares e que se integram no ambiente organizacional:
_______________________________
115

expertise, habilidade para o pensar criativo (raciocnio criativo) e motivao para a execuo das
tarefas.
A estrutura proposta pela pesquisadora, representada na Figura 2, demonstra a inter-relao
entre a criatividade e a inovao no ambiente de trabalho e considera o impacto de uma sobre a
outra. Deste modo, busca-se conectar os demais elementos indicados em sua teoria, na descrio
sobre a categoria orientao inovao, Amabile (1997) aponta como variveis de anlise a
motivao organizacional para inovar, os recursos envolvidos e as prticas de gesto inovadoras,
mostrando, da mesma forma, a integrao e complementaridade entre eles.
Figura 2 - Teoria Componencial da Criatividade e da Inovao Organizacional - Impacto do Ambiente

Organizacional sobre a criatividade
AMBIENTE DE TRABALHO
Prticas
de gesto
Recursos
INOVAAO
Criatividade
alimenta a inovao
Motivao
organizacional
Expertise
Motivao para
as tarefas
CRIATIVIDADE INDIVIDUAL OU DE GRUPO
CRIATIVIDADE
Habilidades
criativas
Fonte: Adaptado de Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: on doing what you Love
and loving what you do (p. 53). California Management Review, 40(1), 39-58.
_______________________________
116

Aps explanao das perspectivas selecionadas sobre implementao de estratgia de
marketing, dos conceitos de indstrias criativas e de criatividade e inovao, a seguir so
apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados no estudo. Na sequncia so descritos os
dados obtidos e a anlise realizada sobre os fatores que ancoram o processo de implementao de
marketing na indstria criativa desenvolvedora de jogos eletrnicos.
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Embora o tema estratgia de marketing no seja novo no foram encontrados na literatura

estudos semelhantes com a temtica implementao de estratgia que tivessem como objeto de
investigao as indstrias criativas, e de forma particular, os estdios de criao de jogos
eletrnicos. Considerando a complexidade do tema e a necessidade de compreend-lo em
profundidade, optou-se por uma investigao qualitativa baseada em estudo de casos mltiplos, com
abordagem exploratria em razo da possibilidade de se obter maior familiaridade com o assunto. A
investigao foi realizada em quatro estdios brasileiros, identificados na anlise como Estdio Alfa
(EA), Estdio Beta (EB), Estdio Gama (EG) e Estdio Delta (ED). Estes estdios foram
escolhidos dentre os 42 formais existentes, de acordo com a Associao Brasileira das
Desenvolvedoras de Jogos Eletrnicos (Abragames), afiliados a essa e que foram selecionados pelo
nmero de empregados no processo produtivo e pela localizao nas regies Sul e Sudeste. A opo
por casos mltiplos se adapta perspectiva de Yin (2005) e tambm de Gil (2009), que apontam ser
tcnica favorvel neste tipo de investigao exploratria, por haver possibilidade de extrao de
concluses analticas quando da anlise conjunta, alm de identificao de possveis fatores que o
influenciam ou so por ele influenciados, quando se tem uma viso global do problema.
Os conceitos extrados das estruturas propostas por Sashittal e Jassawalla (2001) e por
Amabile (1997) foram tomados como base e fundamentao das categorias de anlise e permitiram
ancorar o escopo do estudo de casos, estabelecendo suas fronteiras na pesquisa. A possibilidade de
se aplicar conhecimento adquirido e validado sobre o processo de implementao de estratgias de
marketing em pequenas empresas, como o caso da grande maioria das indstrias criativas (I.
Miles & Green, 2008; Jeffcutt, 2009), teve grande importncia sobre a escolha do modelo de
Sashittal e Jassawalla (2001). A estrutura desses pesquisadores se mostrou adequada e suficiente
para os propsitos do estudo, fato que levou a sua escolha como base terico-emprica da
investigao. Complementarmente, os conceitos de criatividade e inovao extrados da estrutura de
_______________________________
117

Amabile (1997), validados pela pesquisadora em ambientes de alta tecnologia, foram incorporados
ao estudo por ambos se fazerem presentes nas indstrias criativas, conforme atestam Flew (2002),
Jaguaribe (2008), Reis (2007, 2008), Bendassolli et al., (2009) e os organismos Unesco (2006) e
Unctad (2008), quando apontam que essas variveis so matrias primas dos segmentos nelas
inseridos.
Para respaldar a coleta de informaes adotou-se como base o protocolo de investigao
utilizado por Sashittal e Jassawalla (2001), adaptado para o estudo, resultando em um instrumento
com questes orientativas para a realizao de entrevistas. A investigao foi instrumentalizada em
sete entrevistas gravadas, posteriormente tratadas e analisadas, realizadas com os principais
executivos e gerentes de produo dos estdios, caracterizados e codificados conforme Figura 3.
Para garantir solidez investigao, o assunto foi explorado sob diversos pontos de vista com os
respondentes. E ainda, a observao direta do comportamento dos entrevistados e envolvidos no
ambiente das empresas, alm da observao do mtodo de trabalho e emprego dos recursos,
permitiram verificar a influncia da criatividade e da inovao na tomada de decises.
Figura 3 - Caractersticas dos estdios e entrevistados
Fonte: Estruturado a partir do material emprico da investigao
_______________________________
118

3.1 VARIVEIS
OBSERVADAS, SELEO E
TRATAMENTO DO MATERIAL
EMPRICO
As variveis identificadas nos dois modelos referenciados foram agrupadas em 5 categorias

de anlise assim denominadas: antecedentes contextuais, influenciadores do nvel operacional,
escolhas gerenciais, indicadores de resultados e influncia da criatividade e da inovao no
processo de implementao de estratgias de marketing, tomadas como facilitadores na criao
de um trabalho cientfico objetivo e coerente. Para o tratamento do material emprico foram
utilizados alguns procedimentos de anlise de contedo defendidos por Bardin (2002). Os dados
foram preparados e organizados de forma a permitir a identificao de temas enfatizados pelos
entrevistados, que depois foram codificados, agrupados, rotulados e integrados s categorias,
conforme definidas e denominadas por Sashittal e Jassawalla (2001) e Amabile (1997). Para a
convergncia de informaes utilizou-se o processo de triangulao de fonte de dados obtidos antes,
durante e depois das entrevistas (Martins, 2008), apoiado em critrios de qualidade, na
sistematizao e na seleo de padres semelhantes entre as informaes e entre os casos. O
material emprico coletado permitiu a apreciao dos quatro casos isoladamente assim como foi
possvel tambm a anlise de fatores recorrentes que caracterizam e descrevem o comportamento
dessa indstria criativa com relao aos processos de implementao de estratgias de marketing.
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
A anlise dos dados da pesquisa permitiu estratificar e sintetizar as observaes julgadas mais
significativas e alguns elementos foram identificados como comuns s empresas. Esses elementos,
por anlise sistematizada, podem ser considerados provveis a maioria dos estdios e, por inferncia,
podem ser tomados como concernentes indstria criativa desenvolvedora de jogos eletrnicos.
Alguns pontos da anlise so destacados a seguir.
4.1 ANTECEDENTES
CONTEXTUAIS
INFLUENCIADORES
DO
NVEL
OPERACIONAL
Essas duas categorias esto relacionadas s foras ambientais externas, s escolhas com
relao a objetivos, mercados-alvo e aplicao dos recursos. Na anlise dos fatores influentes sobre
as decises operacionais destaca-se a varivel clientes que apresentam alto nvel de exigncia
_______________________________
119

quanto a qualidade, criatividade e custos (g1EA), no caso de clientes publicadores ou de clientes
usurios finais que sugerem melhorias na forma de jogar ou opinam sobre o desenvolvimento do
jogo: sempre fazemos teste de conceito com o publico final, porque uma maneira de
minimizarmos nossos riscos (gEG1).
A tecnologia, outra varivel influente, embora seja elemento chave nas decises de
desenvolvimento dos jogos e na consolidao do prprio negcio, parece no atuar isoladamente,
mas em conjunto com os objetivos estratgicos, ou seja, emprego de recursos e decises do
composto de marketing. De acordo com a posio dos estdios EA, EG e ED, o diferencial no est
no emprego apenas de recursos de ltima gerao, mas nas solues que os estdios apresentam
para os clientes a partir daquilo que eles querem: no atendimento s necessidades do cliente, a
tecnologia que ser usada uma ferramenta e no um direcionador do projeto.(...) O diferencial
est no conceito de seu uso e no na prpria tecnologia(g1EA) E ainda: A tecnologia para ns
meio e no fim. Ela ferramenta e nosso investimento no sentido de escolher a ferramenta mais
barata, mais adequada e mais eficiente. (gED). Para EB, no entanto, o emprego e o
desenvolvimento interno e intenso de inteligncia artificial de ponta, recurso imprescindvel para
estar frente da concorrncia: A tecnologia muda de uma hora para outra. Aqui [no estdio] ela
um investimento da empresa na prpria empresa (gEB).
Referindo-se s escolhas estratgicas no emprego dos recursos, foram considerados como
ativos estratgicos as pessoas, sua criatividade, a capacitao e a autonomia (EA), o controle sobre
os processos para minimizar riscos vindos de mudanas contingenciais (EG, ED, EA) e a tecnologia
de ponta para respostas mais rpidas s demandas de mercado (EB). A Tabela 1 resume essa anlise
e apresenta outras informaes sobre as foras do nvel estratgico mais influentes nas decises de
implementao por parte dos estdios. Paralelamente, no ambiente tarefa dos estdios foram
analisados os fatores vinculados s escolhas e decises do composto de marketing e o design
organizacional, considerando a sua adequao para a efetividade dos processos produtivos.
_______________________________
120

Tabela 1 - Antecedentes Contextuais Influentes: Foras do Nvel Estratgico
ANTECEDENTES CONTEXTUAIS INFLUENTES NAS DECISES ESTRATGICAS
Estdio Beta (EB)
Como soluo tcnica:

influencia na alocao de
recursos e investimentos
(melhor custo benefcio
para o cliente).
No desenvolvimento:
adoo de tecnologia j
utilizada,
desenvolvimento prprio
ou aquisio
Mecanismo de defesa:
Mecanismos de defesa:
monitoramento.
Mecanismos de defesa:
Mecanismos de defesa: Tomar como referencia
Concorrencia pouco
adoo de prticas de
adoo de prticas de
os prprios concorrentes
influente sobre as
gesto de estdios
gesto de estdios
e seus sucessos e falhas
decises de
internacionais e processos
internacionais e
para melhorar
desenvolvimento de
operacionais originrios
processos operacionais funcionalidades e outros
produtos sob demanda.
de tcnicas de
originrios de tcnicas de
aspectos do
Pirataria: combate com
gerenciamento de
gerenciamento de
desenvolvimento dos
deciso estratgica: mais
projetos.
projetos. Adoao de
jogos. Pirataria:
jogos customizados e
Pirataria:Adoao de
metodologia de controles. convivncia inevitvel
menos jogos de
metodologia de controles
Pirataria: problema do
/sem criar mecanismos
entretenimento (mais
e bloqueio.
publicador.
de bloqueio.
vulnerveis).
Publicadores:Requisitos
Usurios finais:
de qualidade, preo/prazo
exigncia por maior
Publicadores e Clientes
criatividade/inovao
Clientes corporativos:
interface possvel
corporativos: Requisitos
(referncia
exigencia de nveis de
de qualidade, preo/prazo
Clientes corporativos
internacional).qualidade, criatividade,
(de telefonia
criatividade/inovao
Interferncia direta na
inovao preo e prazo.
mvel):interferncias no
(referncia internacional).
execuo. Propriedade
processo criativo e na
intelectual sobre os
execuo.
inovao: foco no
execuo Usurio
produtos (aquisio dos
Usuario final: teste de
negcio (telefonia) e
final:teste de conceito
direitos).
conceito
pouco relacionado a
(focus groups).
Usurio final: teste de
performance criativa
conceito
RECURSOS
TECNOLOGIA
Estdio Delta (ED)
CONCORRNCIA
Como recurso
principal: influencia
sobre estratgia de
desenvolvimento
(tecnologia de
vanguarda).
Estdio Gamma (EG)
CLIENTES
Estdio Alpha (EA)
Ativo estratgico:
pessoas criativas
(proatividade e
autonomia) e contr. de
processos
No desenvolvimento
dos jogos: tecnologia
prpria e uso de
inteligncia artificial
Ativo estratgico:
tecnologia prpria
desenvolvida (rapidez de
resposta ao mercado).
Como soluo tcnica:- Como soluo tcnica:

influencia sobre a
influencia na alocao de
inovao do jogo (
recursos e investimentos
formas alternativas de
(melhor custo benefcio
jogar + narrativa).
para o cliente).
No desenvolvimento:
No desenvolvimento:
adoo de tecnologia j adoao de tecnologia j
utilizada,
utilizada,
desenvolvimento prprio desenvolvimento prprio
ou aquisio
ou aquisio
Ativo estratgico:
controle de processos.
Ativo estratgico:
controle de processos.
Nota: Material emprico coletado e adaptado de Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001).
_______________________________
121

No conceito do composto de marketing, o produto a varivel de grande impacto sobre o
processo de implementao e influenciado diretamente pelos clientes quanto ao grau de
customizao dos projetos, ou seja, quanto complexidade tcnica e criativa, design, enredo,
linguagem ldica, idioma, tempo de produo e desempenho requerido para o jogo, conforme EA,
EG e ED. J o tipo de mdia ou plataforma onde sero rodados influencia na distribuio e tambm
nas estratgias de comunicao/promoo, fato constatado em EA, EB, EG e ED. No que tange ao
design organizacional, a interdisciplinaridade dos profissionais e o monitoramento dos processos
so foras que incidem sobre a implementao. Pessoas, de diversas reas relativamente integradas
em equipes de trabalho, em torno de processos complexos correspondem a uma varivel chave para
execuo das estratgias, fator que se apresentou como evidente nos quatros casos. O agrupamento
multidisciplinar uma caracterstica do setor e o desafio da gesto permitir a descentralizao das
decises, favorecer a autonomia do grupo no processo criativo (EA) e estimular a tomada de
decises nas demandas de escopo (EB) e nas emergentes demandas dos clientes (EG, ED). Cada
grupo autosuficiente e independente e a gente tem isso como estratgia. (g2EA). Embora a mo
de obra necessria ao desenvolvimento dos jogos tenha esse carter multidisciplinar, foram
evidentes as consideraes a respeito da necessidade de form-la internamente e de promover
treinamentos de forma a desenvolver competncias. A Tabela 2 - Influncias do nvel operacional
sobre as decises estratgicas - traz variveis que se destacaram na investigao.
_______________________________
122

Tabela 2 - Influncias do Nvel Operacional sobre as Decises Estratgicas
ANTECEDENTES CONTEXTUAIS INFLUENTES NAS DECISES ESTRATGICAS
PRODUTO
Estdio Delta (ED)
Projeto de entretenimento;
Projetos sob demanda
controle total sobre o
(entretenimento,
(entretenimento e
produto desenvolvido e (treinamento/publicidade);
treinamento/publicidade);
publicidade) para qualquer
sua plataforma; idioma: alta complexidade tcnica
complexidade e
plataforma ou gnero; alta
ingls.Projetos sob
e criativa; adequao de
sofisticao.
complexidade tcnica e
demanda (entretenimento
escopo/propsito do
Projeto de entretenimento:
criativa; idioma ingls ou
para telefonia mvel):
cliente idioma:
altos investimentos;
outro solicitado pelo
mais produtividade/menos
portugus/ingls
idioma: ingls/portugus
publicador
criatividade
ESTRUTURA
Estdio Gamma (EG)
Orgnica, descentralizada,
baseada em projetos;
relaes horizontais,
relaes horizontais,
dinmicas entre scios e
dinmicas e colaborativas;
equipe;estilo participativo
equipes integradas e autodos desenvolvedores, mas
coordenadas; estilo
sob superviso direta;
participativo; regras e
procedimentos flexveis.
procedimentos flexveis.
PESSOAS
Estdio Beta (EB)
Requisitos: Profissional
multidisciplinar, criativo,
usurio de games.
Diferenciais valorizados
criatividade, proatividade,
autonomia.
Coordenador: viso
tcnica do software, da
arte, criao e habilidade
para gesto de pessoas.
multidisciplinar
(inteligncia artificial e
usurio de games.
programao), criativo,
Diferenciais valorizados:
usurio de games.
usurio de games.
organizao e controle,
proposio de solues
proatividade, autonomia;
envolvido com tecnologia
inovadoras; criatividade,
expertise, criatividade.
e respostas dinmicas s
proatividade, autonomia. Coordenao: lder em arte
informaes do ambiente.
Coordenadores: habilidade e tecnologia, habilidades
Coordenador: liderana
em arte e gerencia de
de gesto.
para controle efetivo das
projetos.
metas.
PROCESSOS
Estdio Alpha (EA)
Foco: Controle
Controle de alteraes e
interferncias dos clientes;
adoo de metodologia
(SCRUM); controle do
cronograma (prazo).
Testes contnuos da
formulao
implementao (para
validao).
Foco: Controle
Controle da documentao
(escopo); do cronograma
(prazo); das alteraes
(mudanas);
Testes contnuos da
formulao
implementao (para
validao).
Foco: tecnologia
Processo adequado
tecnologia desenvolvida
internamente.
Controle: por meio de
cronograma.
Orgnica, baseada em
baseada em projetos;
projetos; relaes
relaes horizontais,
horizontais, dinmicas e
dinmicas e colaborativas;
colaborativas; equipes
equipes integradas e
integradas e coordenadas
coordenadas por gerente
por lder de projeto; regras
de arte e de projeto; regras
e procedimentos flexveis.
e procedimentos flexveis.
Foco: Controle
Controle de alteraes
(interferncias dos
clientes); controle do
cronograma (prazo).
Testes contnuos da
formulao
implementao (para
validao).
Nota: Material emprico coletado e adaptado de Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001).
Um destaque importante que se faz quanto varivel processos ainda no mbito da anlise
das foras influentes no nvel operacional. Nos quatro casos h viso de mapeamento de processos
(planejamento, cronograma e fluxo de trabalho) assim como utilizao de ferramentas que apiam e
_______________________________
123

controlam as etapas de desenvolvimento dos jogos. Embora demonstre carter flexvel, o controle,
tambm evidenciado nos quatro casos, fator chave para efetividade do processo de implementao
das estratgias. Interferncias dos clientes atuam alterando principalmente aspectos relativos a
escopo e cronograma, o que leva a refazer etapas e a ajustar o prazo de acordo com todos os
entrevistados. O EA por exemplo, se utiliza da tcnica de validao intermediria semanal:Sempre
s quintas-feiras entregamos uma build para o cliente. Ele joga e d o retorno sobre as
avaliaes feitas, apontando mudanas. Essas alteraes entram novamente em planejamento
(g2EA).
4.2 ESCOLHAS GERENCIAIS
Representando a combinao de escolhas e habilidades que integram empresas aos seus
ambientes, as escolhas gerenciais so baseadas no relacionamento entre planejadores e
implementadores e nas habilidades estratgicas para interpretar o mercado, integrar informaes
externas ao ambiente tarefa e no comprometimento da empresa com clientes (Sashittal e Jassawalla,
2001). A investigao nos estdios revelou que a integrao entre planejadores e implementadores
condio essencial para o sucesso dos projetos de jogos (EA, EB, EG, ED). Conforme enfatizado
pelos estdios, as equipes executoras, ao se envolverem frequentemente nas decises de
planejamento, contribuem com informaes baseadas em sua experincia e na sua real capacidade
de produo, possibilitando, inclusive, diminuio de riscos e de alguns custos operacionais
relacionados s estratgias comerciais. Esse processo ocorre de forma sistemtica e simultnea e
como conseqncia h certa relao produtiva originada no comprometimento e no interrelacionamento. Quanto s habilidades de interpretar demandas externas, identificou-se que as
decises se baseiam na estratgia de orientao para o mercado que, conforme Day (1994), dentre
outros fatores, se baseia na capacidade elevada para atrair e manter clientes importantes, na adoo
de processos inovadores, no monitoramento da concorrncia e na aproximao com os clientes tanto
quanto possvel, processo que deve envolver toda a organizao. Corroborando com essa
perspectiva, normalmente os estdios trabalham com projetos sob encomenda de acordo com
critrios e necessidades definidos pelos clientes (publicadores e corporativos) e, quando necessrio,
desenvolvem tecnologias prprias internamente de forma gil, minimizando custos e facilitando os
processos, o que apontado como diferencial competitivo nesse ambiente.
De forma complementar, a habilidade integrativa foi observada em todos os casos no
desenvolvimento de produtos de acordo com as tendncias e na utilizao de tcnicas de controle
dos processos, para eficincia, reduo de riscos e para que os projetos de jogos possam ser
_______________________________
124

adaptados aos ajustes propostos pelos clientes. E a habilidade para se comprometer com mercados e
clientes, por sua vez, manifestou-se no estreito relacionamento mantido com usurios, inclusive
para teste de conceito, com clientes e fornecedores. Alm disso, os quatro casos manifestaram
flexibilidade e realinhamento dos processos em razo de adequaes demandadas, nas solues
apresentadas de maneira gil e nos controles e validaes intermedirias previstas nos processos
produtivos (EA, EB, EG, ED).
A responsividade dos estdios foi observada nas improvisaes e adaptaes, principalmente
em resposta s demandas dos clientes. Porm, vinculadas de maneira mais acentuada s foras do
nvel operacional, tais improvisaes ou adaptaes no demonstraram comprometer as deliberadas
escolhas gerenciais sobre o negcio e sobre os processos de maneira geral. A utilizao de
processos flexveis e de tcnicas de controle baseadas em metodologias de gerenciamento de
projetos foi sinalizada como forma de minimizar a ocorrncia de improvisaes. possvel ter
uma viso muito clara sobre o que possvel construir e o uso do Scrum permite flexibilidade
para que seja feita alguma modificao dentro do estipulado no processo (g2EA). Registra-se que
o Scrum ferramenta da rea de produo de softwares adotada por EA e por ED e permite manter
rpida e contnua inspeo nas etapas de desenvolvimento.
4.3 EFETIVIDADE DAS ESTRATGIAS: INDICADORES E RESULTADOS
A efetividade no processo de implementao, conforme proposto no Modelo de Sashittal e

Jassawalla (2001) foi avaliada pelo desempenho e alcance dos objetivos com relao a mercados
atendidos (internos/externos), clientes conquistados e produtos desenvolvidos (ttulos publicados,
histrico dos jogos desenvolvidos, tipo de projeto ou de mdia utilizada). Paralelamente anlise
desses resultados, detectou-se que h um processo sistematizado de validao com o cliente para
aceitao das fases do jogo j desenvolvidas, o que demonstra efetividade sobre o relacionamento e
sobre a execuo, aspecto observado nos quatro casos.
Com relao aos resultados obtidos pela equipe em termos de satisfao, o material emprico
coletado no registrou nenhum processo formal nos estdios. Ainda assim, foi possvel avaliar que a
fuso de competncias, de habilidades tcnicas e a capacidade de quebrar paradigmas nos processos
de gesto, quando suportados pela flexibilidade administrativa e pela ampla participao de todos
na tomada de decises, aspectos caractersticos de uma estrutura orgnica (conforme perspectiva de
Mintzberg, 2006c, quando aborda o papel das estruturas organizacionais em relao estratgia),
apresentaram-se como promotores de clima organizacional positivo no ambiente dos estdios,
_______________________________
125

favorecendo a motivao para a execuo das tarefas e a liberao das habilidades criativas,
conforme apontado por Amabile (1997) em sua teoria. O jogo artstico, tcnico, criao...E
um trabalho desse segmento saber unir a pessoa que vem da rea artstica, do design, com o
programador, com a parte tcnica(gB). Ns trabalhamos sempre com pessoas de alto nvel de
instruo, mas a motivao delas no s financeira. Tem orgulho de trabalhar na empresa!
(g2EA).
4.4 INFLUNCIA DA CRIATIVIDADE E DA INOVAO NO PROCESSO DE

IMPLEMENTAO
A habilidade criativa necessria para desenvolvimento dos jogos e o foco dado inovao
so premissas para manter negcios nesse mercado, de acordo com Tschang e Vang (2008) e DyerWitherford e Sharman (2005). Esse aspecto foi enfatizado pelos gestores dos quatro estdios.
A capacidade das equipes de criao em agir com base nas tendncias tecnolgicas, culturais
e artsticas relacionadas ao setor de entretenimento e tecnologia das novas mdias, percebida nos
casos estudados, se alia, no nvel funcional, capacidade tcnica (mo de obra multidisciplinar e
qualificada presente nos estdios) e competncia criativa no desenvolvimento de produtos.
importante trabalharmos com pessoas que sejam sempre, no s formadores de opinio, mas que
estejam na vanguarda das tendncias. Esse o tipo de pessoas que trabalham com a gente. Esse
o tipo de criatividade que a gente precisa (g2EA).
Considerando que o comportamento criativo instaurado nos estdios um ativo estratgico,
esses fatores podem ser tomados como um repositrio de vantagens competitivas para a indstria e
canal de entrega de valor, conforme perspectiva de Cohendet e Simon (2007) e de Piercy (2005).
Ainda assim, embora a motivao para a execuo de atividades de forma criativa e a prpria
criatividade possam ser consideradas ativos intangveis e elementos fundamentais para o sucesso no
desenvolvimento dos jogos, h pouca interferncia ou quase nenhum controle sobre ambas por parte
dos administradores dos estdios. Como comenta um dos gestores do Estdio Alpha: A
criatividade importante, mas no algo que eu possa impor. inspirao... e vem em momentos
diferentes, em situaes diferentes (g1EA).
Essa considerao faz com que as empresas se utilizem de fatores extrnsecos, tais como
ambiente propcio, fluidez na comunicao interna e outras motivaes como ambincia fsica
(infraestrutura e equipamentos de ltima gerao) e a comunicao visual como fatores estimulantes
para a mobilizao do potencial criativo, fato observado nos quatro estdios.
_______________________________
126

A orientao inovao foi avaliada na percepo da tecnologia de processo adotada, no
conhecimento mobilizado e nas habilidades no desenvolvimento dos jogos, com emprego de
solues inovadoras. As habilidades dos gestores em interpretar tendncias, em integrar
informaes externas decisivas e em estimular o comprometimento e a responsividade da equipe
para com clientes e mercado respaldaram a anlise da motivao organizacional para inovar. Nesse
sentido foi possvel perceber conseqncias diretas da orientao inovao sobre o composto de
marketing, com relao a produtos e servios: agilidade nos lanamentos (ED), o uso de tecnologias
existentes incrementadas com diferenciais inovadores (EA, EG, ED), preos praticados, com
melhor custo benefcio para os clientes, (EA, ED), eficincia no processo de distribuio,
considerando escolha de plataformas ou mdias adequadas ao pblico alvo (EB) e uso intensivo do
processo de comunicao, com identificao de canais virtuais alternativos para aproximao com
pblico alvo, a exemplo do apoio de redes sociais (EA, EB, EG, ED). Essa anlise corrobora com as
perspectivas de Dyer-Witherford e Sharman (2005), quando enfocam o emprego de recursos
inovadores no processo produtivo dos jogos sob condies rgidas de eficincia, e com a
perspectiva de Amabile (1997), em relao influncia que esses recursos exercem sobre a
criatividade individual e grupal, endossando a extenso dessas sobre a prpria inovao no processo
de implementao de estratgias de marketing nos estdios. Essa capacidade inovadora que
permeia todas as partes da empresa uma das principais caractersticas dela hoje e que no s
influencia no gerenciamento dos processos, mas tambm nos clientes que estamos conseguindo
conquistar (g3EG).
Finalizando a apresentao da anlise dos dados, na seo seguinte apresentada avaliao
dos resultados alcanados, com destaque para os fatores organizacionais e humanos identificados na
investigao, considerados suportes para os processos de implementao.
5 DISCUSSO DOS RESULTADOS

No conjunto das foras que mais exercem influncia sobre as decises de implementao
nesses ambientes, luz das proposies de Sashittal e Jassawalla (2001), destacam-se as variveis
tecnologia e clientes. A tecnologia, com suas ondas de mudana e inovao, mobilizam toda a
cadeia produtiva, e os clientes, principalmente os publicadores, detm conhecimento das tendncias
e das inovaes e influenciam diretamente no desenvolvimento dos jogos. De forma complementar,
no mbito das escolhas estratgicas identificou-se que os objetivos de marketing, o emprego dos
recursos (humanos e tecnolgicos) e os componentes do design organizacional (principalmente
_______________________________
127

pessoas, processos e estrutura) so variveis que se destacam na execuo das estratgias.
Observou-se que os estdios correspondem a estruturas organizacionais inovadoras, fluidas e, de
acordo com Mintzberg (2006c), estruturas com esta configurao trabalham normalmente com
estratgias emergentes, e h dependncia e integrao entre planejamento e execuo para
responder criativamente aos desafios de seu ambiente. As habilidades criativas, o emprego de
inovadoras tcnicas de controles, assim como certos padres de gesto puderam ser analisados de
forma associada aos resultados alcanados, apresentando indcios de que uma viso que integra
processo, orientao para o mercado e entrega de valor, embasada na expertise criativa dos estdios,
so requisitos para a efetividade do processo de implementao de estratgias no desenvolvimento
de jogos eletrnicos. Consolidando essa idia, alguns elementos se destacaram como essenciais para
a execuo de estratgias nessa indstria criativa e durante a anlise dos casos foram agrupados em
fatores organizacionais e humanos conforme proposio de Sashittal e Jassawalla (2001).
Ao se analisarem os fatores organizacionais luz da teoria, algumas consideraes se fazem
pertinentes. Com relao orientao para o mercado, a implementao de estratgias se baliza na
tendncia delineada pelos competidores da indstria como um todo, principalmente nas diretrizes
dos publicadores. A habilidade requerida para se comprometerem com mercados e clientes
(Sashittal e Jassawala, 2001) evidenciada no propsito dos estdios de manterem contnuo
aprendizado sobre o movimento dos mercados de tecnologia e entretenimento, verificando
tendncias que possam ser capturadas como oportunidades. Em relao execuo, a
complexidade, a sofisticao tcnica, o tempo de desenvolvimento expem os projetos a
vulnerabilidades (prazos de entrega, alteraes e revises de escopo) incidindo em riscos e custos.
Alm disso, pelo fato de se manter foco no cliente, gera-se uma estratgia participativa do prprio
cliente e, portanto, o uso de uma tecnologia de processos, com ferramentas de controle, passa a ser
um resistente efeito controlador das interferncias de emergentes decises, ou de improvisaes
apontadas por Sashittal e Jassawalla (2001) como foras influentes sobre escolhas gerenciais.
Registra-se ainda que as formas organizacionais inovadoras de gerenciar as operaes, de
manter o equilbrio exigido entre criatividade e racionalizao, de coordenar equipes por meio de
fluxo dinmico de comunicao e execuo de atividades operacionais, com esforo concentrado
em processos e controles, apresentam-se vinculadas de forma estreita efetividade da
implementao de estratgias nessa indstria criativa. Para melhor visualizao desse tema,
apresenta-se a Tabela 4 - Fatores organizacionais. E na sequncia, so apresentados os fatores
humanos, sintetizados da mesma forma.
_______________________________
128

Tabela 4 - Fatores Organizacionais Evidenciados no Processo de Implementao de Estratgias
FATORES ORGANIZACIONAIS
1. ESTRUTURA ORGNICA E FORMAO DE GRUPOS DE TRABALHO EM TORNO DE
PROJETOS
Teoria circunstncias favorveis
Anlise da configurao da estrutura organizacional (linhas
de autoridade, diviso de trabalho, subordinao)
Estrutura orgnica: fluida, especializao do trabalho,
especializao horizontalizada, especialistas em pequenas
equipes de projetos; pouca importncia aos sistemas
regulados; pouca formalizao; fluncia nos processos de
informao e deciso (Mintzberg, 2006c).
Estruturas orgnicas incentivam as comunicaes
horizontais e verticais e atividades e prticas flexveis
(Olson, Slater e Hult, 2005)
Evidncias
Estrutura observada como orgnica;
relaes dinmicas horizontais e
colaborativas, comunicao fluida.
Constituio de equipes de projetos
(descentralizao/autonomia): fuso de
especialistas de diferentes reas
trabalhando de forma homognea
(designers, programadores, profissionais de
computao grfica, sonoplastas).
2. COMPETNCIA NA ORIENTAO PARA O MERCADO

Anlise das opes estratgicas da empresa em relao ao
mercado.
Empresas orientadas para o mercado: capacidade elevada
para atrair/manter clientes importantes; adoo de processos
inovadores, aproximao com clientes; disciplina para fazer
opes estratgicas saudveis envolvendo toda a organizao
(Day,1994)
Ativo estratgico crtico do negcio: concentrao no
cliente (Piercy, 2005)
Oferta de produtos de acordo com as necessidades dos
clientes: opo estratgica com impacto sobre alocao de
recursos tecnolgicos, humanos, financeiros e de suporte
(Day,1994)
Evidncias
Produtos sob medida: foco no cliente.
Aproximao com o mercado influente:
publicadores e distribuidores.
Adoo de padres internacionais de
gerenciamento de projetos.
Ingls como padro.
Manuteno de contato com clientes por
todos da equipe: estratgia participativa e
relacionamento colaborativo.
3. TECNOLOGIA DE PROCESSOS

Anlise de como os processos so executados e
transformados em ativos estratgicos
Eficcia operacional: componente imprescindvel da gesto e
essencial para a estratgia (Porter, 1999)
Prticas de gesto inovadoras: diferenciao nos processos,
emprego de determinados recursos necessrios para o
alcance da inovao e expertise tcnica e criativa (Amabile,
1997)
Evidncias
Prticas de gesto inovadoras: uso de
metodologia de gesto de projetos
(PMBOK), mtodos de controles e
acompanhamento (Grafico de Gant),
Execuo disciplinada, sistematizada e
contnua de processos; monitoramento para
blindar e minimizar riscos (metodologia
gil/Scrum).
Emprego de recursos humanos (expertise),
tecnolgicos e financeiros para suporte a
inovao.
Nota: Estruturado com base no material emprico coletado e analisado na investigao
_______________________________
129

De forma complementar a esses fatores acrescenta-se os fatores humanos, nos quais est
evidenciada a fora da criatividade dos envolvidos no processo de implementao de estratgias de
marketing nesses ambientes. Ao considerar os argumentos de Sashittal e Jassawala (2001) sobre a
gesto da criatividade como resposta s foras do mercado, parece que suas afirmaes so
consistentes com a forma criativa dos estdios em bloquear, ainda que de maneira emergente,
possveis impactos negativos dos movimentos do mercado. Conectando tais idias s proposies
de Amabile (1997), embora a habilidade criativa e a propenso inovao no paream ser
determinantes exclusivas do sucesso dos negcios de desenvolvimento de jogos, possvel perceber
que as motivaes para o exerccio da criatividade, tanto pessoais como no ambiente
organizacional, assim como a inovao impactam de maneira cclica as habilidades estratgicas e a
manuteno dos diferenciais competitivos, humanos e organizacionais, afetando positivamente o
processo de implementao de estratgias de marketing. A seguir, a Tabela 5 - Fatores humanos
evidenciados no processo de implementao de estratgias, expe de forma sinttica o assunto
apontando a teoria e os elementos destacados no estudo.
_______________________________
130

Tabela 5 - Fatores Humanos Evidenciados no Processo de Implementao de Estratgias
FATORES HUMANOS
1. EQUIPES MULTIDISCIPLINARES, CRIATIVAS, AUTOMOTIVADAS
Anlise da formao de grupos de trabalho/ agrupamentos
orgnicos
Organizao de equipes de trabalho em organizaes
inovadoras: sistema de constelaes de trabalho para lidar com
os diferentes aspectos de seu ambiente (Mintzberg,2006c)
Implantaao de estruturas de geometria varivel: facilita
sinergia e intercmbio de competncias e evita a
compartimentalizao do saber a uma determinada hierarquia
de grupo (Toaldo, Jotz e Luce, 2008)
Caractersticas e habilidades comportamentais: necessidade de
motivao e comprometimento, atitudes e comportamento,
como essenciais para entrega de valor (Piercy, 1998, 2005)
Evidncias
. Formao de constelaes de trabalho,
com diferentes expertises, integrando
planejadores e implementadores /
novatos e experientes na interpretao
de tendncias (game designers,
programadores, artistas)
Intercmbio de competncias: um
mesmo game-designer pode fazer parte
de uma equipe e na outra ser
considerado o supervisor.
Envolvimento emocional: motivao por
trabalhar com processos criativos, arte e
histrias (enredo).
2. COMPETNCIA GERENCIAL

Anlise de padres de gesto e habilidades gerenciais
Habilidade interpetativa, integrativa e habilidade de se
comprometer com mercados e clientes (Sashittal e Jassawalla,
2001
Habilidade de se comprometer com a estratgia (Noble e
Mokwa, 1999)
Gerentes devem ser mestres em relaes humanas, capazes de
usar a persuaso, a negociao, a coalizo, a reputao e a
camaradagem para reunir seus especialistas em equipes
autnomas para funcionarem de forma descentralizada e
tranquilamente (Mintzberg, 2006b)
fora de trabalho tcnica e criativa, formada por especialistas,
de quem normalmente exigido equilbrio entre criatividade e
racionalizao (Cohendet & Simon, 2007; Perucia, Balestrin,
& Verschoore, 2009).
Evidncias
Gestores: habilidades de liderana e
habilidades visionrias;
Flexibilidade para atender ao mercado
externo com oferta de criatividade e
menores custos
Equilbrio entre confiana, flexibilidade
e descentralizao na gesto de
mltiplas expertises
Atitude administrativa que integra
restries internas e de mercado, custos,
prazo, tecnologia.
Estilo de administrao participativo:
estmulo autonomia das pessoas e
equipes e incorporao da diversidade
como um valor essencial.
3. ESTMULO S HABILIDADES CRIATIVAS EM RESPOSTA AS FORAS DO MERCADO

Anlise das habilidades criativas no contexto da
implementao de estratgias
Criatividade e inovao emergem como elementos
complementares (Amabile, 1997),
Gesto da criatividade como resposta s foras do mercado:
reflexo nas decises sobre improvisaes e adaptaes,
construo e reforo dos relacionamentos com clientes e
manuteno de seu posicionamento no mercado.( Sashittal e
Jassawala, 2001),
Evidncias
Integrao da multidisciplinaridade
criativa da equipe tecnologia de
processos e forma como as atividades
operacionais so administradas
Existncia de uma gesto da criatividade
efetiva em resposta s foras do
mercado
Elite tcnica e criativa: pessoas no limiar
das tendncias e que conhecem
tecnologia e inovao
Produtos premiados como valorizao
da criatividade da equipe
Nota: Estruturado com base no material emprico coletado e analisado na investigao
_______________________________
131

Concluindo a discusso dos resultados, salienta-se que, embora os elementos que compem
os fatores organizacionais e humanos possam ser encontrados de forma isolada em estudos j
realizados, nesta anlise esses fatores foram apresentados como inter-relacionados e resultantes das
caractersticas funcionais especficas do ambiente criativo estudado e da reflexo sobre aspectos
relacionados execuo de estratgias de marketing que se configuraram como tangveis e reais no
decurso da investigao.
6 CONSIDERAES FINAIS
Ainda que a anlise feita no referencial terico tenha permitido perceber que a noo
conjunta e integrada de alguns conhecidos elementos estratgicos seja bastante til na compreenso
dos processos de implementao de estratgias de marketing em pequenas empresas, futuras
investigaes, que contemplem processos de implementao em ambientes que utilizam
criatividade e inovao como valor de mercado e ferramenta competitiva, podero incluir variveis
percebidas como mais influentes nessa anlise, conforme exposto na discusso dos resultados. luz
da contribuio que esses resultados intencionam aportar ao conhecimento sobre a execuo de
estratgias de marketing em ambientes criativos, sugere-se que sejam considerados tambm como
elementos favorveis ao processo de implementao: a tecnologia de processo, os controles e a
habilidade dos envolvidos.
Tecnologia de processo: tanto na produo, no desenvolvimento ou na administrao,
processos podem ser criativos e inovadores e, se conduzidos de maneira adequada, servem como
ativo estratgico e manuteno de vantagens competitivas. Os resultados do estudo contribuem para
com a teoria, ao apontarem que dentro das prticas de gesto inovadoras e de estmulo s
habilidades criativas, as atividades que promovem a eficcia operacional, se executadas de forma
disciplinada, sistematizada e contnua, tendem a evoluir e podem convergir em padres de gesto
recorrentes para contnua entrega de valor.
Controles: processos eficientes requerem monitoramento e controles. Nesse sentido, e como
contribuio dos resultados ao Modelo de Sashittal e Jassawalla (2001), sugere-se que s categorias
de anlise apontadas pelos autores sejam incrementadas variveis de controle, com a funo de
auxiliarem no monitoramento qualitativo da implementao. Controles e monitoramento efetivo
podem fortalecer os mecanismos estruturais e sistmicos da organizao, auxiliando as mudanas,
quando necessrias, e, paralelamente, podem bloquear improvisaes que interferiro nos processos
de implementao e nas vantagens competitivas.
_______________________________
132

Habilidades e competncias dos envolvidos: a identificao de precisas competncias
estratgicas do corpo gerencial condio essencial para que o processo de implementao tenha
xito. Embora Sashittal e Jassawalla (2001) tenham enfatizado a importncia das habilidades
estratgicas no contexto das escolhas gerenciais em seu modelo, sugere-se que a essa categoria
sejam includas tambm as competncias gerenciais. As habilidades estratgicas se relacionam
interpretao, integrao e ao comprometimento da empresa com o mercado. No entanto, a
identificao de precisas competncias estratgicas do corpo gerencial condio essencial para
que o processo de implementao tenha resultado (Noble & Mokwa, 1999). Como contribuio dos
resultados do estudo, sugere-se agregar ao Modelo de Sashittal e Jassawalla (2001), na categoria
Escolhas Gerenciais, alguns conceitos comportamentais, integrando a habilidade geral da
organizao com a habilidade especfica do corpo gerencial, no que concerne s competncias
pessoais que servem de apoio efetividade da estratgia.
De maneira conclusiva, registra-se que o artigo procurou apresentar apenas uma viso geral
da anlise feita na investigao, considerando fatores influentes no processo de implementao de
estratgias de marketing nessa indstria criativa em particular. Em oportunidades futuras, limitaes
que tenham sido evidenciadas podero ser minimizadas com novas investigaes, seja em estudos
no ambiente de desenvolvimento de jogos ou em outros segmentos das indstrias criativas, para as
quais se sugerem algumas temticas: estudos comparativos sobre estratgia e posicionamento de
mercado dos estdios brasileiros; estudos longitudinais na perspectiva de sistematizao de
informaes relacionadas ao desempenho dos jogos produzidos por estdios brasileiros para o
mercado nacional e global; e ainda, estudos quantitativos, com escalas que meam aspectos
comportamentais e motivacionais de envolvidos na execuo de estratgias no mbito de empresas
criativas.
_______________________________
133

REFERNCIAS
Aaker, D. (2001). Administrao estratgica de mercado. Porto Alegre: Bookman.
Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: on doing what you Love and
loving what you do. California Management Review, 40(1), 39-58.
Andrews, K. (2006). O conceito de estratgia corporativa. In H. Mintzberg, J. Lampel, J. B.
Quinn, & S. Ghoshal (Eds.), O processo da estratgia. Conceitos, contextos e casos
selecionados (4a ed., pp. 78-84). Porto Alegre: Bookman.
Ansoff, I. (1977). Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw Hill.
Ansoff, I. (1990). A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas.
Bardin, L. (2002). Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70.
Bendassolli, P. F., Wood, T., Jr., Kirschbaum, C., & Cunha, M. P. (2009). Compreendendo as
indstrias criativas. In T. Wood, Jr., P. F. Bendassolli, C. Kirschbaum, & M. P. Cunha
(Coords.), Indstrias criativas no Brasil (pp. 24-35). So Paulo: Atlas.
Bonoma, T. V., & Crittenden, V. L. (1988). Managing marketing implementation. Sloan
Management Review, 29(2), 7-14.
Cspedes, E., & Piercy, N. (1996). Implementing marketing strategy. Journal of Marketing
Management, 12(1), 135-160.
Cohendet, P., & Simon, L. (2007). Playing across the playground: paradoxes of knowledge
creation in the video-game industry firm. Journal of Organizational Behavior, 28(5), 587605. doi: 10.1002/job.460
Conferncia das Naes Unidas para o Comrcio e Desenvolvimento -Unctad (2008). Creative
economy report 2008. Geneva: Autor. Recuperado em 15 outubro, 2008, de
http://www.unctad.org/creative-economy
Day, G. S. (1992). Marketings contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of
Marketing Science, 20(4), 323-329.
Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58(4), 3753.
_______________________________
134

Department for Culture, Media and Sport. ( 2001). Creative industries mapping document.
London:
HMSO.
Recuperado
em
17
fevereiro,
2009,
de
http://www.culture.gov.uk/NR/rdonlyres/338EFCBC-F706-4191-A1A4CCB7EFF7EDAE/0/foreword.pdf
Dyer-Witherford, N., & Sharman, Z. (2005). The political economy of Canada's video and
computer game industry. Canadian Journal of Communication, 30(2), 187-210.
Flew, T. (2002). Beyond ad hocery: defining creative industries. Proceedings of the Conference
on Cultural Policy Research, Wellington, New Zealand, 2. Recuperado em 15 maro, 2009,
de http://www.library.auckland.ac.nz/subjects/bus/execprog/docs/creative_industries.pdf
Gil, A. C. (2009). Como elaborar projetos de pesquisa (4a ed.). So Paulo: Editora Atlas.
Hrebiniak, L. G. (1990, April). Implementing strategy. Chief Executive, 57, 74-77.
Hrebiniak, L. G. (2006). Fazendo a estratgia funcionar: o caminho para uma execuo bemsucedida. Porto Alegre: Bookman.
Jeffcutt, P. (2009). O ecossistema das indstrias criativas. In T. Wood, Jr., P. F. Bendassolli,C.
Kirschbaum, & M. P. Cunha (Coords.), Indstrias criativas no Brasil (pp. 36-56). So Paulo:
Atlas.
Lawrence, T. B., & Phillips, N. (2009). Compreendendo as indstrias culturais. In T. Wood, Jr., P.
F. Bendassolli, C. Kirschbaum, & M. P. Cunha (Coords.), Indstrias criativas no Brasil (pp. 323). So Paulo: Atlas.
Martins, G. A. (2008). Estudo de um caso: uma estratgia de pesquisa (2a ed.). So Paulo: Atlas.
Menon, A., Bharadway, S. G., Adidam, P. T., & Edison, S. W. (1999). Antecedents and
consequences of marketing strategy making. A model and a test. Journal of Marketing,63(2),
18-40. doi: 10.2307/1251943
Miles, I., & Green, L. (2008). Hidden innovation in the creative industries. (Relatrio de Pesquisa),
London, National Endowment for Science, Technology and the Arts.
Miles, R. E., Snow, C. C., Mathews, J. A., Miles, G., & Coleman, H. J., Jr. (2006). Antecipando a
forma celular. In H. Mintzberg, J. Lampel, J. B. Quinn, & S. Ghoshal (Eds.), O processo da
estratgia. Conceitos, contextos e casos selecionados (4a ed., pp. 351-353). Porto Alegre:
Bookman.
Mintzberg, H. (2004). Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman.
_______________________________
135

Mintzberg, H. (2006a). Cinco Ps para estratgia. In H. Mintzberg, J. Lampel, J. B. Quinn, & S.
Ghoshal (Eds.), O processo da estratgia. Conceitos, contextos e casos selecionados (Cap. 1.1,
pp. 24-29). Porto Alegre: Bookman.
Mintzberg, H. (2006b). Moldando a estratgia. In H. Mintzberg, J. Lampel, J. B. Quinn, & S.
Ghoshal (Eds.), O processo da estratgia. Conceitos, contextos e casos selecionados (Cap. 5.1,
pp. 130-136). Porto Alegre: Bookman.
Mintzberg, H. (2006c). Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes (2 ed.)
So Paulo: Atlas.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2000). Safri de estratgia: um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman.
Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. B., Ghoshal, S. (2006). O processo da estratgia. Conceitos,
contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman.
MSI Marketing Science Institute. Research Priorities: 2008-2010. Guide to MSI Reseach
Programs
and
Procedures.
2008.
Recuperado
em
15
maio,
2008
de
http://www.msi.org/pdf/MSI_RP08- 10.pdf.
Noble, C. H., & Mokwa, M. P. (1999). Implementing marketing strategies: developing and
testing a managerial theory. Journal of Marketing, 63(4), 57-73.
Olson, E. M., Slater, S. F., & Hult, T. M. (2005). The importance of structure and process to
strategy implementation. Business Horizons, 48(1), 47-54.
Perucia, A.S, Balestrin, A, & Verschoore, J. R. (2009). Software: Estratgias colaborativas na
indstria de jogos eletrnicos. In T. Wood, Jr., P. F. Bendassolli, C. Kirschbaum, & M. P.
Cunha (Coords.), Indstrias criativas no Brasil (pp. 138-152). So Paulo: Atlas.
Piercy, N. F. (1998). Marketing implementation: the implications of marketing paradigm
weakness for the strategy execution process. Journal of the Academy of Marketing Science,
26(3), 222-236. doi: 10.1177/0092070398263004
Piercy, N. F. (2005). Implementao de marketing, mudana organizacional e estratgia de
marketing interno. In M. J. Baker (Org.), Administrao de marketing (5 ed. pp. 378-399). Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus.
Porter, M. E. (1986). Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia
(7a ed.). Rio de Janeiro: Campus.
Porter, M. E. (1999). On competition: estratgias competitivas essenciais (7a ed.). Rio de Janeiro:
Editora Campus.
_______________________________
136

Reis, A. C. F. (2007). Economia da cultura e desenvolvimento sustentvel: o caleidoscpio da
Cultura. Barueri: Manole.
Reis, A. C. F. (2008). (Org.). Economia criativa como estratgia de desenvolvimento. Uma viso
dos pases em desenvolvimento. So Paulo: Ita Cultural.
Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001). Marketing implementation in smaller organizations:
definition, framework, and propositional inventory. Journal of the Academy of Marketing
Science, 29(1), 50-69. doi: 10.1177/0092070301291004
Slater, S. F., Hult, T. M., & Olson, E. M. (2010). Factors influencing the relative importance of
marketing strategy creativity and marketing strategy implementation effectiveness. Industrial
Marketing Management, (39), 551-559. doi:10.1016/j.indmarman.2008.03.007
Slater, S. F., & Olson, E. M. (2001). Marketings contribution to the implementation of business
strategy: an empirical analysis. Strategic Mangement Journal, 22(11),1055-1067.
Toaldo, A. M. M. (2004). Formao da estratgia de Marketing: a construo de um modelo
terico. (Tese de doutorado), Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, RS, Brasil.
Toaldo, A. M. M., Jotz, C. B., & Luce, F. B. (2008). O papel do grupo de trabalho na formulao e
implementao de estratgias. Revista de Gesto USP, 15(4), 101-115.
Tschang, F. T., & Vang, J. (2008). Explaning the spatial organization of creative industries: the case
of the U.S Videogames Industry. Proceedings of the Celebration Conference 2008 on
Entrepreneurship and Innovation, Copenhagen, Denmark, 25.
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization; Global Alliance for Cultural
Divercity. (2006). Understanding creative industries: cultural statistics for public policy-making.
Recuperado
em
15
outubro,
2008,
de
http://portal.unesco.org/culture/en/files/30297/11942616973cultural_stat_EN.pdf/
cultural_stat_EN.pdf
Varadarajan, R. (2010). Strategic marketing and marketing strategy: domain, definition,
fundamental issues and foundational premises. Journal of the Academy of Marketing Science,
38(2), 119-140. doi: 10.1007/s11747-009-0176-7
Varadarajan, P. R., & Yadav, M. (2002). Marketing strategy and the internet: an organizing
framework. Journal of the Academy Marketing Science, 30(4), 296-312. doi:
10.1177/009207002236907
Voss, G. B., & Voss, G. Z. (2000). Strategic orientation and firm performance in a artistic
environment. Journal of Marketing, 64(1), 67-83. doi: 10.1509/jmkg.64.1.67.17993
_______________________________
137

Wensley, R. (2005). Os conceitos bsicos da estratgia de marketing. In M. J. Baker (Org.),
Administrao de marketing (5a ed. pp. 378-399). Rio de Janeiro: Elsevier, Campus.
Whittington, R. (1996). Strategy as pratice. Long Range Planning, 29(5), 731-735.
Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: planejamento e mtodos (3a ed.). So Paulo: Editora
Bookman.
______________________________
Recebido: 10/03/2013
Aprovado: 26/04/2013
_______________________________

Processos de Implementação de Estratégias de Marketing Na Indústria Criativa de Jogos Eletrônicos

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Processos de Implementação de Estratégias de Marketing Na Indústria Criativa de Jogos Eletrônicos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE

PROCESSOS DE IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE MARKETING NA

MARKETING STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS IN THE CREATIVE

PROCESOS DE APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA INDUSTRIA

Maryangela Drumond de Abreu Negro

Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

MARKETING STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS IN THE CREATIVE

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Essas abordagens direcionaram para algumas questes de estratgia de marketing que

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

REFERNCIA TERICA E EMPRICA ESTRATGIA E ESTRATGIA DE

Na reviso da literatura buscou-se o entendimento conceitual dos tpicos que serviram de

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Figura 1- Modelo Processo de Planejamento e Implementao de Estratgia de Marketing em Pequenas e

Combinao de habilidades e escolhas

Comprometimento com clientes

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

indstrias criativas segmentos que:

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Figura 2 - Teoria Componencial da Criatividade e da Inovao Organizacional - Impacto do Ambiente

CRIATIVIDADE INDIVIDUAL OU DE GRUPO

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Embora o tema estratgia de marketing no seja novo no foram encontrados na literatura

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Figura 3 - Caractersticas dos estdios e entrevistados

Fonte: Estruturado a partir do material emprico da investigao

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

As variveis identificadas nos dois modelos referenciados foram agrupadas em 5 categorias

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Estdio Beta (EB)

Como soluo tcnica:

Estdio Delta (ED)

Estdio Gamma (EG)

Estdio Alpha (EA)

Como soluo tcnica:- Como soluo tcnica:

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

Estdio Delta (ED)

Estdio Gamma (EG)

Estdio Beta (EB)

Estdio Alpha (EA)

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

4.3 EFETIVIDADE DAS ESTRATGIAS: INDICADORES E RESULTADOS

A efetividade no processo de implementao, conforme proposto no Modelo de Sashittal e

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

4.4 INFLUNCIA DA CRIATIVIDADE E DA INOVAO NO PROCESSO DE

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

5 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos

2. COMPETNCIA NA ORIENTAO PARA O MERCADO

Teoria circunstncias favorveis

Nota: Estruturado com base no material emprico coletado e analisado na investigao

Maryangela Drumond de Abreu Negro & Ana Maria Machado Toaldo

Processos de Implementao de Estratgias de Marketing na Indstria Criativa de Jogos Eletrnicos