Análisis Económico y Financiero Austral Group

Control de
Gestin
Anlisis Econmico y Financiero del
Desempeo Actual.
201
0
Austral Group
S.A.C.
Operador
Logstico
Integrantes:
Carolina Arias Berrios
Cielo Canales Chinchay
Oswaldo Guillen Loayza
Ulises Carrillo Zegarra
Martin Valladares
Jorge Canaza Calla
Anlisis Econmico y Estratgico

AUSTRAL GROUP S.A.C.
Operador Logstico
I.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
1.1.
Descripcin General.
AUSTRAL GROUP S.A.C. es una empresa joven y dinmica de
derecho privado, que se constituye en la ciudad de Lima
distrito de San Lus Lima un 18 de Marzo del ao 2008, con
Registro de Transporte del MTC N 1521220 CNG, y Partida
Electrnica N 12119515 inscrita en la Oficina Registral de
Lima.
Especializada en la prestacin de servicios y soluciones
integrales en operaciones logsticas, que abarcan desde
operaciones de carga completa, consolidados, mudanzas, y
maquinaria pesada, as como de operaciones de importacin y
exportacin de mercancas.
1.2.
Breve Historia de la Empresa.

La empresa comenz a operar con solo 3 unidades de carga, ya
a mediados del ao 2008 adquiri dos unidades ms, y a
finales del mismo ao la empresa adquiere una unidad de
carga frigorfica, esto conllev a crear y formar sucursales en la
ciudad Arequipa y Tacna por ser estas ciudades inicialmente
parte del flujo del transporte, y en adelante; se desarrollaron
rutas de Lima - Centro y Norte del Per.
A travs del permiso internacional de carga de mercancas se
dio un decisivo salto; gracias a las alianzas estratgicas que se
tena con Jorge Martorell, en apoyo de esta idea emprendedora
se ingres a los pases de Argentina, Ecuador, Bolivia y Chile.
El poco tiempo que la empresa tena en el mercado, no impidi
que pudiera firmar contratos de servicio con empresas
importantes: AMCOR PET PACKAGING DEL PERU S.A.
EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR, AJEPER S.A.,
PANASONIC PERUANA S.A., entre otras importantes.
A finales del ao 2009, la empresa adquiri dos unidades
nuevas, sumado al esfuerzo y compromiso de todos sus socios
y colaboradores con su crecimiento, la empresa logr ganar
ms clientes como por ejemplo CORPORACION D & B DEL PERU
S.A.C., EQUIPERU, I-RUN, K.S. DEPORT, ATISA.
Tras los logros obtenidos en poco tiempo la empresa ha
emprendido un nuevo rumbo, el desarrollarse en el mercado
Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin
como Operador Logstico, trayendo buenas percepciones a

travs de la experiencia ya demostrada y comprobada por sus
clientes.
1.3.
Equipo Gerencial.
La empresa viene desarrollando la reestructuracin de la
empresa a nivel organizacional. Es as que la empresa tiene los
siguientes rganos de gobierno:
Junta General de Accionistas
Directorio
Representante Legal (Gerente General).
Actualmente la junta general de accionistas se encuentra

presidida por el seor lvaro Zegarra Chambilla, quien a su vez
representa a la empresa legalmente ante las entidades
pblicas y privadas. Los socios accionistas Don Eulogio Carrillo
Fuentes, Doa Otilia Zegarra Chambilla y Don Henry Jorge
Zegarra
Chambilla,
ejerciendo
al
mismo
tiempo
la
administracin de la empresa en la ciudad de Tacna.
Sr: lvaro Zegarra Chambilla

PRESIDENTE JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Accionista
Accionista
Accionista
Accionista
1:
2:
3:
4:
Henry Jorge Zegarra Chambilla

Eulogio Carrillo Fuentes
JUNTA
GENERAL DE ACCIONISTAS
lvaro Zegarra
Chambilla
Otilia Zegarra Chambilla
Sr: lvaro Zegarra Chambilla

REPRESENTANTE LEGAL
1.4.
Productos y servicios ofrecidos.

Dentro del servicio de operaciones logsticas, la empresa
desarrolla en general operaciones de importacin y exportacin
de mercancas industriales y de carga comn, atendiendo a
empresas a nivel nacional.
Por la naturaleza de su actividad econmica, actualmente la

empresa brinda al mercado los servicios de transporte de carga
y siguientes:
Transporte de Contenedores.
Transporte de Perecibles.
Transporte de carga pesada.
Transporte de carga de dimensiones especiales.
Transporte de Maquinaria y Equipos industriales.
Transporte de carga para Minera.
Asesoras y Agenciamiento Aduaneras.
Almacenamiento de mercancas.
Servicio Courier Internacional.
Entre otros relacionados con el giro del negocio.
Para lograr ofrecer un servicio de calidad acorde a las

necesidades de los clientes, la empresa cuenta con unidades
propias de transporte, y se apoya en el manejo de las NTICs
(Nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicaciones), y de
medios e instrumentos necesarios.
Asimismo la empresa mantiene relacin con empresas ligadas
al sector, las cuales selecciona el medio de transporte ms
efectivo para los embarques en las necesidades as como en el
peso y volumen de la carga. Mantiene comunicacin
permanente, dando la ubicacin exacta de las unidades, las
cuales se encuentran equipadas adecuadamente con un
sistema de posicionamiento global GPS.
De la misma forma, la empresa brinda los servicios de asesora
en logstica, gestin aduanera y servicios complementarios.
1.5.
Clientes
Austral Group, brinda servicios principalmente al sector
econmico del comercio, industriales entre otros, manteniendo
una relacin exclusiva con clientes, que cuya principal actividad
es la distribucin de productos en el mercado local (Tacna), as
como empresas importadoras por el rgimen de la Zofra Tacna
y regmenes generales, as como una relacin estable con
clientes frecuentes.
El aporte a las ventas anuales de la empresa por parte de los
clientes exclusivos en casi un 70%, mientras que los clientes
frecuentes aportar un 25% aproximadamente.
Por otro lado, la empresa tambin realiza servicios pequeos,
pero por su baja periodicidad el aporta a los ingresos es casi
5% anual.
II.
ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO DEL DESEMPEO ACTUAL

2.1.
Anlisis Vertical y Horizontal de Estados Financieros.

A travs de la informacin resultante en los estados financieros,
vemos que la empresa Austral Group presenta un alto potencial
de crecimiento, ya que mediante la evaluacin de los
indicadores financieros ha demostrado un alto ndice de
rentabilidad y retorno de la inversin.
La empresa ha tenido un crecimiento sostenido en los 2
primeros aos de constitucin y presencia en el mercado, por
ende se espera an que las operaciones se incrementen en un
largo plazo. Por otra parte vemos que las ventas de la empresa
van aumentando anualmente, esto se debe a que la flota va
aumentando y va adquiriendo mayores clientes.
En lneas generales, podemos concluir de los Estados
Financieros de los aos 2008 y 2009 que la empresa cuenta en
la actualidad con ingresos que le permiten asumir deudas a
corto y largo plazo.
Sus pasivos se mantienen an en niveles aceptables que los
hacen sujeto de crdito tanto ante instituciones financieras
como terceros.
Se percibe un crecimiento en las ventas de sus servicios lo que
hace suponer, de acuerdo a los resultados en el presente ao,
que se mantendr un incremento aceptable, con lo que se
abren grandes posibilidades a generar alianzas estratgicas
con empresas que generen valor a AUSTRAL GROUP.
De estos buenos resultados a la fecha se genera la planificacin
de la adquisicin de nuevos equipos con la finalidad de elevar
la frecuencia de salidas, tanto a nivel nacional como
internacional.
2.2.
Evaluacin de Indicadores Financieros.

Los resultados obtenidos resultan del anlisis de los estados
financieros correspondientes al ao 2008 y 2009, los mismos
que se encuentran adjuntos en el punto 2.5 del presente
documento.
2.2.1.
Indicadores de Rentabilidad.
a)
Rentabilidad de activos (ROA retorno sobre
los activos).
Resultados del ao 2008: 0.0581

Resultados del ao 2009: 0.1117
b)
Rentabilidad del Patrimonio.
La rentabilidad obtenida en el ao 2008 resulta un 15%

con relacin al patrimonio de la empresa, sin embargo este
resultado en el ao 2009 se incrementa en un 20%, lo que nos
indica un claro crecimiento de la empresa en trminos de
capital y retorno de la inversin.
2.2.2.
a)
Indicadores de Liquidez.
Relacin de Liquidez.
Los resultados obtenidos bajo este indicador, nos

muestra el alto grado de liquidez que la empresa tiene para
hacer frente a sus compromisos con sus proveedores y
acreedores, ya que los ndices de liquidez o como se le conoce
comnmente su fondo de maniobra es de 7.265 para el ao
2008 y 11.6821 para el ao 2009. Es decir por cado sol que la
empresa tiene como deuda la empresa puede asumirla sin
ningn problema.
b)
Test. cido.
Por la naturaleza del giro del negocio (servicios), los

resultados aqu obtenidos resultan ser iguales que el fondo de
maniobra, ya que la empresa no cuenta con un stock en
cuanto a mercancas y/o inventarios.
c)
Prueba Sper cida
Al igual que en la evaluacin de los ratios de liquidez de

fondo de maniobra y prueba cida, para este caso los
resultados siguen siendo muy buenos, ya que el ndice liquidez
para el ao 2008 y 2009, resultan ser de 4.9909 y 9.0199
respectivamente.
2.2.3.
a)
Indicadores de Endeudamiento.
Endeudamiento Patrimonial:
Como resultado, vemos que en el ao 2008 este ndice

muestra que la empresa ha adquirido en mayor proporcin que
el capital que posee (Lv: 1.6198), esto obedece a un hecho
comn donde toda empresa tiene que endeudarse para
hacerse de capital y poder desarrollar sus actividades.
Sin embargo para el ao 2009 este ndice se reduce en
cado la mitad (Lv: 0.8135) siendo un buen indicador de que la
empresa ha incrementado en gran manera su capital y adhiere
a su poltica empresarial un modelo financiero de inversin y
financiamiento con capitales propios.
Ahora bien en relacin a la proporcin de los activos

financiados de igual forma se reducen en el ao 2009 (Lv:
0.4486) con relacin al ao 2008 (Lv: 0.6183).
b)
Cobertura de Intereses (Relacin RO GF)
Como resultado, este indicador nos muestra que en el

ao 2008 los resultados operacionales fueron mayores en
relacin a la deuda total adquirida por la empresa en 2.2812, a
la vez nos indica que la empresa tiene capacidad para poder
asumir un nivel de endeudamiento y hacerse de mayor capital.
En el ao 2009, el resultado aumenta la capacidad de la
empresa en cuanto a endeudamiento, ya que el resultado
operacional se incrementa en un 3.7895.
2.2.4.
a)
Indicadores de Eficiencia.
Rotacin de cuentas por cobrar:
Los resultados obtenidos en el ejercicio del ao 2008,

muestran que las cuentas por cobrar se mantienen por debajo
del total de las ventas efectuadas siendo promedio RCC:
9.6353, sin embargo para el ao 2009 el este resultado se
incrementa a RCC: 14.1183, es decir la empresa ha disminuido
sus cuentas por cobrar y a la vez incrementado sus ventas en
mayor proporcin con respecto al ao anterior.
b)
Perodo de Cobro:
De los resultados obtenidos, vemos que el perodo de

cobro a los clientes de en promedio 38 das (Pc: 37.8815), sin
embargo para el ao 2009 este promedio se reduce a 26 das
(Pc: 25.8529).
Esto se traduce en un mayor grado de liquidez
inmediato, y la reduccin de sus crditos. Tambin podramos
definir como la lealtad de los clientes hacia la empresa.
III.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
3.1.
Definicin de la Misin y Visin.

3.1.1.
Definicin de la Misin
Brindar el soporte integral en operaciones logsticas a

nivel nacional e internacional, asumiendo el compromiso
pleno con nuestro trabajo; con profesionalismo y
voluntad, que aseguran el transporte de su mercadera
en forma oportuna, confiable y segura .
3.1.2.
Definicin de la Visin
Consolidarse como la mejor opcin en el Servicio de

Operaciones
Logsticas
nacional
e
internacional,
convirtindonos en el principal socio estratgico de
10
nuestros clientes, contribuyendo en el desarrollo y

bienestar de nuestros socios y colaboradores.
3.2. Definicin de los valores
o
Confianza:
Pro actividad:
Compromiso:
Lealtad:
Responsabilidad:
3.3.
Anlisis F.O.D.A.
3.3.1.
a)
b)
3.3.2.
a)
Factores Externos.
Principales Oportunidades.
Crecimiento del flujo comercial.
Imperfecciones del Mercado.
Poltica de
comercio.
Ejes de Integracin y desarrollo econmico.
estado
de
liberalizacin
del
Principales Amenazas.
Fusin de competidores indirectos.
Estrategia de integracin de clientes.
Variacin de precios en los combustibles.
Inestabilidad social.
Estado de Carreteras.
Polticas de gobierno (trabas administrativas).
Inestabilidad en el precio de la gasolina
inestabilidad en el tipo de cambio
Factores Internos.
Principales Fortalezas.
Capacidad de Inversin.
Unidades de transporte propias y modernas.
Flujos constantes de transporte de carga.
Cartera de clientes exclusivos.
Amplia red de contactos.
Experiencia en el rubro.
11
b)
3.4.
Principales Debilidades.
Carencia de infraestructura adecuada.
Estructura organizacional dbil y no definida.
Falta de control de presupuesto.
Bajo poder de negociacin con clientes.
Bajo poder de negociacin con los proveedores.
Anlisis de la Industria.
a)
Rivalidad interna entre competidores.

Si consideramos el nivel de infraestructura y cobertura
de los flujos de transporte que algunas empresas
poseen, el grado de rivalidad es alto, pues competidores
como Atlas Cargo, Cano Comercial y Transur, cuya
experiencia y capacidad operativa son mayores en
comparacin con Austral Group, hace que estos
competidores tengan ventaja diferencial.
Del mismo modo el nivel tecnolgico se convierte en una
determinante del grado de rivalidad existente, debido a
que es ms frecuente la integracin de tecnologa no
solo en los procesos internos de gestin y
administracin, sino tambin en los procesos operativos
y externos (control GPS), aun cuando estos ltimos son
normados por el estado.
Las empresas nacionales con sede en Tacna, y las
empresas
internacionales
con
inversiones
y
representaciones en Per tambin son competidores
pero de segundo orden, debido a que estos requieren de
socios estratgicos para tener presencia en el mercado.
La rivalidad est en:
b)
Que ofrezca mejor Servicio al Cliente, con un valor

agregado difcil de copiar
Que obtenga mejores alianzas estratgicas, con

empresas que hallan construido su imagen a base de
una buena reputacin de la marca y sus relaciones
publicas
,
obteniendo
as
un
excelente
posicionamiento
en el mercado ,logrando un
crecimiento muy rpido en su en torno, consiguiendo
mayores oportunidades de negocio, y teniendo
superior cobertura empresaria
Amenaza de nuevos competidores.

Si bien es cierto, las barreras de ingreso a este mercado
son altas (niveles de inversin, permisos y autorizaciones
entre otros), no se descarta la fusin de competidores
indirectos (agencias de aduanas y agencias de
transportes) que manejan una cartera de clientes
12
importantes a nivel nacional, tal es el caso de la fusin

de la agencia de aduanas Arunta S.A., podra fusionarse
con la empresas de transporte con capacidad operativa
suficiente para cubrir las necesidades del mercado.
Del mismo modo, tampoco se descarta una estrategia de
integracin vertical de los principales clientes de la
empresa, que podran integrar y/o desarrollar una Unidad
de negocios independiente para fines de distribucin en
el mercado, llegando incluso a ofrecer los servicios a
empresas terceras; con un alto nivel competitivo en
cuanto al conocimiento y cobertura en el mercado.
c)
Amenaza de Productos sustitutos.

Existe amplia oferta de servicios alternativos y/o
complementarios que son ofrecidos por las Agencias de
Aduanas y Despachadores de Aduana, as como agentes
intermediarios
y
representantes
de
empresas
internacionales.
La amenaza esta en:
d)
El desempeo del precio relativo Mas baratos.
Los costos intercambiables$.
Que crezca la cantidad de compradores a sustituir.
Poder de Negociacin de los Clientes.

Las empresas con presencia nacional en el mercado
concentra en mayor proporcin la cartera de clientes de
la empresa, del mismo modo debido a los contratos de
exclusividad firmados con ellos, les permite tener un
poder de negociacin relativamente alto, pero con un
alto nivel de persuasin, esto sumado a la ausencia de
identificacin de la marca corporativa.
Por otro lado, debido a la existencia de una gran cantidad
de servicios de transporte, el poder de negociacin del
cliente se vuelve alta, ya es el quien decide las
modalidades del servicio que requiera agregndole sus
propios requerimientos y condiciones a la hora de
contratar el servicio (propuestas e iniciativas del cliente).
e)
Poder de Negociacin de Proveedores.

Actualmente se cuenta con una amplia variedad de
proveedores de diversos servicios, maquinaria y
tecnologa que hace que su poder de negociacin sea
relativamente bajo. Sin embargo desde el punto de vista
de la empresa, su poder de negociacin es relativamente
bajo, porque es el proveedor quien establece sus
condiciones de trabajo, sin descartar que la empresa es
quien decide al final.
Por otro lado, respecto a proveedores relacionados
directamente con la operatividad de la empresa
13
(transporte especializado, agencias de aduanas, entre

otros), tienen un grado de especializacin muy
considerable, que la amenaza de una fusin entre
empresas resulta una amenaza importante y un hecho
casi real.
Mayor poder de negociacin del proveedor:
14
f)
La Concentracin de los Proveedores que ofrecen

PRECIOS ESTNDAR no tienen alternativa de escoger
ya que todos venden a un mismo precio.
Son nicos en mercados o tienen un nivel de

diferenciacin muy alto.
Barreras de Entrada y Salida.

Barreras de Entrada
Calificacin del transporte logstica siendo cada vez

ms oportuna exacta y relevante.
Nivel de inversin inicial podra ser muy alta
Permiso para la
gubernamentales
Identidad de la marca
La fidelizacin del cliente, logrando la lealtad
circulacin
terrestre
polticas
Barreras de Salida
Compromisos contractuales a largo plazo con clientes
Las alianzas estrategias que la empresa ha podido

desarrollar
El desacuerdo
accionistas
o diferencias que existan entre los
15
3.5.
Matriz de Perfil Competitivo.

Para la evaluacin de esta matriz, se ha podido identificar los
siguientes factores claves de xito para la actividad de la
empresa en el rubro de transportes y operaciones logsticas, los
cuales son:
FCE01: Posicionamiento y experiencia en el mercado.
FCE02: Eficiencia y Eficacia Organizacional.
FCE03: Posicin Financiera.
FCE04: Capacidad de Inversin.
FCE05: Capacidad Operativa.
FCE06: Cobertura de flujo de transporte.
FCE07: Calidad del Servicio.
FCE08: Competitividad de los Precios.
FCE09: Alianzas estratgicas nacionales.
FCE10: Alianzas estratgicas internacionales.
Para la evaluacin de la Matriz de perfil competitivo, se han
seleccionado tres de los principales competidores para
Transportes Austral Group, tanto a nivel local como nacional
(Atlas Cargo, Cano Comercial y Transur) as como los factores
claves de xito necesarios para que cualquier empresa
participe dentro de la industria.
16
Matriz de Perfil Competitivo.

Transportes
Austral Group
Cano
Comercial
Atlas Cargo
Transur
Factores
Clave de
xito
Peso
Califi
c.
Prom.
Pond.
Califi
c.
Prom.
Pond.
Califi
c.
Prom.
Pond.
Califi
c.
Prom.
Pond.
FCE01:
10%
0.30
0.30
0.20
0.40
FCE02:
12%
0.24
0.36
0.36
0.48
FCE03:
5%
0.20
0.15
0.15
0.20
FCE04:
15%
0.60
0.60
0.60
0.60
FCE05:
15%
0.30
0.45
0.30
0.60
FCE06:
12%
0.36
0.36
0.36
0.48
FCE07:
10%
0.30
0.20
0.20
0.30
FCE08:
8%
0.24
0.24
0.24
0.32
FCE09:
5%
0.15
0.15
0.15
0.15
FCE10:
8%
0.16
0.16
0.16
0.24
TOTAL
100%
2.85
2.97
2.72
3.77
Con el resultado de la evaluacin de esta matriz,

obtenemos un resultado de 2.85 a comparacin de Cano
Comercial con 2.97 y Transur en 3.77. Queda demostrado
que Austral Group es menos competitivo que estas
empresas a pesar de contar con algunas condiciones
para el xito como la capacidad de inversin y Posicin
Financiera entre otros, siendo bastante dbil en cuanto a
la eficiencia organizacional, capacidad operativa y la
reciente
consolidacin
de
alianzas
estratgicas
nacionales e internacionales.
3.6.
Perfil de la Capacidad Interna (PCI)

a)
Capacidad Directiva
Austral Group S.A.C., tiene una imagen corporativa baja,
pero no precisamente por ser una empresa con poco
tiempo en el mercado, por el contrario vemos que en
poco tiempo de formada la empresa, ha tenido un
crecimiento sostenido. Esto se debe por el mismo hecho
del tipo de clientes que posee (clientes exclusivos), ya
que como empresa no ha sabido aplicar estrategias de
marketing y promocin de la marca corporativa.
Podemos considerar que la falta de planes estratgicos,
planes de trabajo es una debilidad, ya que por el mismo
hecho que la empresa no haya tenido una estructura
orgnica definida, no utiliza herramienta alguna de
planificacin y opera en base a tareas y funciones por
17
encargo y/o conocimiento de las operaciones del da a

da, muchas veces de manera reactiva.
Finalmente, podemos destacar que existe un nivel de
comunicacin fluida y directa, lo que le permite a la
empresa reaccionar de forma inmediata ante cualquier
contingencia.
b)
Capacidad Competitiva
La calidad del servicio que la empresa presta, le brinda
una fortaleza, ya que a pesar de contar con poco
personal en el rea administrativa y operativa en la
ciudad de Tacna, puede manejarlos y controlarlos, dando
un servicio diferenciado y acorde a las necesidades de
los clientes. La relacin que la empresa tiene con sus
clientes, es de larga duracin, debido a los contratos de
exclusividad que se tiene firmado. Sin embargo, la
empresa debe mantener esta fortaleza y no cometer el
error de convertirlo en una debilidad, debido a que una
vez culminado estos contratos, se corre el riesgo de no
renovarlos.
Por otro lado, no se cuenta con un rea especfica de
comercializacin y/o de ventas, lo que se presume que
no se cuenta con una estrategia efectiva de promocin y
ventas.
Finalmente, la nueva filosofa por parte de los socios y
directivos por aplicar un enfoque empresarial distinto
(dejar de ser una empresa familiar), hace posible que la
empresa adquiera una fortaleza en cuanto a la capacidad
de inversin que posee, y est dispuesta a aplicar por
mejorar e incrementar la capacidad operativa y
tecnolgica de la empresa.
c)
Capacidad Financiera
En cuanto a la capacidad financiera, se considera que la
alta liquidez de la empresa constituye su principal
fortaleza, ya que la no dependencia del pago a tiempo
por parte de los clientes, no la hace vulnerable.
Por otro lado el excelente historial crediticio que la
empresa posee, sumado a la alta liquidez le brinda
mayor acceso a financiamiento, que constituye su mayor
fortaleza.
d)
Capacidad Tecnolgica
Actualmente la empresa no utiliza tecnologa en la
totalidad
de
sus
procesos
(principalmente
administrativos), la empresa ha integrado el uso de
tecnologa en sus procesos operativos (Sistema de
posicionamiento global - GPS) .
Esta capacidad se convierte tambin en una fortaleza
relativamente importante, no por la tecnologa que
18
actualmente posee, sino por el nivel y capacidad de

inversin que esta destinando para ello.
e)
Capacidad del Talento Humano

La experiencia que los trabajadores tienen en el mercado
y en las distintas reas y cargos que desempean dentro
de la empresa (chferes, administracin y gestin),
sumado al nivel de comunicacin interna que posee y al
compromiso propio asumido por ellos, se constituye en
una fortaleza de gran impacto, que le permite a la
empresa asumir nuevos proyectos y desafos en el
mediano y largo plazo.
f)
Capacidad Administrativa
En este punto, la principal debilidad es la falta de
mecanismos de control adecuado (principalmente
presupuestario), que podran ser las generadoras de
ventajas competitivas para la empresa.
3.7.
Cadena de Valor
3.8.
Objetivos a Largo Plazo.
Incrementar las ventas para el ao 2010, controlando que

los costos fijos no aumenten ms del 20%.
Incrementar el valor de la Empresa.
19
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes, generando

mayor valor al servicio y ampliando la cobertura del
mercado nacional e internacional.
Aumentar la eficiencia de los procesos operativos, y la

optimizacin de de los recursos.
Aumentar la satisfaccin del personal.
20
IV.
IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

4.1.
Implementacin de Estrategias:
Estrategia 01.- Incremento y fortalecimiento
imagen corporativa y el valor de la empresa.
de
la
Acciones:
-
Incremento de capital de la empresa.
Valorizacin de las acciones de la empresa.
Establecer programas de integracin a la comunidad.
Diseo de planes operativos para el desarrollo de programas

ambientales.
Indicadores recomendados:
-
Posicionamiento de la imagen y marca Corporativa.
Indicadores financieros de retorno de la inversin.
Valor de las acciones.
Indicadores de medicin de la RSC
Indicadores de gestin.
Estrategia 02.- Desarrollo de proyectos de inversin

alternativos, para la diversificacin de los servicios de la
organizacin a travs de la creacin de unidades de
negocios independientes.
Acciones:
-
Implementacin e inversin para el desarrollo del rea de

Investigacin y Desarrollo.
Desarrollo de sistema de Anlisis Estratgico.
Definir polticas de inversin.
Indicadores Recomendados:
-
Nivel de ventas por unidad de negocio.
Nivel de rentabilidad por unidad de negocio.
Volumen de ventas.
Calidad del producto y/o servicio.
Estrategia 03.- Establecimiento de estrategias a nivel

internacional con empresas del sector.
Acciones:
-
Fortalecer las alianzas existentes.
Establecimiento de nuevas alianzas.
21
-
Cantidad de contactos efectivos.
Ventas efectuadas por medio de relaciones.
Flujo de actividades operativas producto de alianzas.
Estrategia 04.- Mejorar la relacin con los clientes con

mayor rigurosidad en lo que soliciten.
Acciones:
-
Cubrir las necesidades del cliente con relacin al servicio.
-
Claridad de la informacin.
Trato cordial.
Reclamos / quejas de clientes.
Fidelidad de clientes actuales.
Estrategia 05.- Mejorar la calidad del servicio, mediante

procesos de Administracin y Gestin de la calidad.
Acciones:
-
Fortalecer el rea de supervisin.
Certificaciones de calidad ISO.
Definir polticas de control de la calidad.
Diseo e implementacin de manual de procedimientos y

dems documentacin de gestin de la calidad.
-
Participacin en el mercado.
Satisfaccin del cliente.
Nivel de fidelidad de clientes.
Valor agregado.
22
Estrategia 06.- Ampliar la cobertura en atencin a

segmentos clave del mercado.
Acciones:
-
Implementacin y desarrollo del rea de Comercializacin y

Ventas.
Establecimiento oficinas de enlace a nivel nacional e

internacional.
Definicin de mercados relevantes y evaluacin de la

poltica comercial de la empresa.
Diseo de estrategias y planes de trabajo de Marketing.
-
Volumen de ventas.
Nivel de ventas por oficinas y/o centros de enlace.
Participacin de mercado clave.
Posicionamiento en el segmento clave.
Frecuencia de flujo de transporte por unidades y segmentos.
Estrategia 07.- Incrementar la capacidad operativa.

Acciones:
-
Incremento de capital para acceder a financiamiento.
Inversin en la compra de activos.
-
Estudios y anlisis de mercados.
Estudios de capacidades operativas de competidores.
Volumen de ventas.
Frecuencia de viajes por unidades.
Estadsticas capacidad operativa interna y externa.
Indicadores de eficiencia operativa.
Estrategia 08.- Simplificar los procesos y actividades

administrativas.
Acciones:
-
Anlisis y reestructuracin de procesos operativos.
Anlisis y mejoramiento del proceso administrativo.
23
-
Ciclo de tiempos.
Indicadores de eficiencia operativa.
Estudios de capacidades operativas de competidores.
Estrategia 09.- Fortalecimiento y mejoramiento de la

calidad de los procesos en la cadena de valor.
Acciones:
-
Desarrollo de las capacidades del recurso humano.
Implementacin de sistemas de control de los procesos.
Inversin en implementacin de tecnologa.
-
Desempeo laboral.
Indicadores de resultados de productividad.
Satisfaccin por el trabajar en la empresa.
Herramientas de gestin y control de la calidad (ficha de

datos).
Estrategia 10.- Aumentar la satisfaccin del personal.

Acciones:
-
Desarrollar Capacidades clave del Personal.
Promover el crecimiento profesional.
Cultivar una cultura centrada en el cliente.
-
Habilidades directivas.
Habilidades cognocitvas.
Competencias empresariales.
Desempeo laboral.
Resultados operativos.
24
4.2.
Mapa Estratgico:
25
Incrementar las ventas para el ao 2010, controlando que los costos fijos
Incrementar
no aumenten
el valor
msde
d
P. Financiera
Desarrollo de proyectos de inversin alternativos, paras la diversificacin de los servicios, a travs de la creacin d
Incrementar
y fortalecer
imagen
corp. y valorde
de la
empresa.
Transportes Austral
Group.
S.A.C. | la
Plan
de Negocios
Inversin
Alianzas estratgicas a nivel inte

26
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes, generando mayor valor al servicio y ampliando la cobert
Mejorar la relacin con los clientes

Mejorar
con mayor
la calidad
rigurosidad
del servicio,
en lo que
mediante
soliciten.
Ampliar
procesos
la cobertura
de A. Gestin
en atencin
de la Calidad.
a segmentos clave del mercado.
4.3.
Cuadro de Mando Integral:
Objetivos
Estrategias
P. Interna
Aumentar la eficiencia de los procesos operativos, y la optimizacin de de los recursos.
Indicadores
Metas
Acciones
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar
las
ventas para el
ao
2010,
controlando que
los costos fijos no
aumenten
ms
del 20%.
Incrementar
valor
de
Empresa.
el
la
Incremento
y
fortalecimiento de la
imagen corporativa y
el valor de la empresa.
Posicionamiento de la imagen y 20%

Incremento de capital de la
Fortalecer
y mejorar la calidad de los procesos
Simplificar
en la C.V.
los procesos y actividades
administrativas.
participacin
marca
Corporativa.
empresa.
de
mercado
Indicadores
financieros
de local.
Valorizacin de las acciones de
retorno de la inversin.
la empresa.
Valor de las Incrementar

acciones.la Capacidad operativa.
conEstablecer
programas
de
Fortalecer las relaciones
nuestros proveedores.
integracin a la comunidad.
Indicadores de medicin de la
Diseo de planes operativos
RSC
P. Crecimiento y Aprendizaje
para el desarrollo de programas
Aumentar
la satisfaccin del personal.
Indicadores de
gestin.
ambientales.
Desarrollo
de Nivel de ventas por unidad de
Implementacin e inversin
proyectos de inversin Desarrollar
negocio.
paraenel
desarrollo del rea de
las capacidades clave.
Cultivar una Cultura centrada
el cliente.
alternativos, para la
Investigacin y Desarrollo.
Promover
crecimiento profesional.
porel unidad
diversificacin de los Nivel de rentabilidad
Desarrollo
de
sistema
de
de
negocio.
servicios
de
la
Anlisis
Estratgico.
organizacin a travs Volumen de ventas.
de la creacin de
Definir polticas de inversin.
del
producto
y/o
unidades de negocios Calidad
independientes.
servicio.
Establecimiento
de
estrategias a nivel
internacional
con
empresas del sector.
contactos
Fortalecer
existentes.
Ventas efectuadas por medio

de relaciones.
Establecimiento
alianzas.
Cantidad
efectivos.
de
las
alianzas
de
nuevas
Flujo de actividades operativas

producto de alianzas.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Mejorar el nivel
de satisfaccin de
los
clientes,
generando mayor
valor al servicio y
ampliando
la
cobertura
del
mercado nacional
e internacional.
Mejorar la relacin
con los clientes con
mayor rigurosidad
en lo que soliciten.
Mejorar la calidad
del
servicio,
mediante procesos
de Administracin y
Gestin
de
la
calidad.
Ampliar
cobertura
atencin
segmentos
del mercado.
Trato cordial.
Reclamos / quejas de clientes.
Fidelidad de clientes actuales.
Participacin en el mercado.
Satisfaccin del cliente.
Nivel de fidelidad de clientes.
Valor agregado.
la
en
a
clave
Reducir
ndices
reclamos
quejas.
Claridad de la informacin.
Nivel de ventas por oficinas y/o

centros de enlace.
Participacin de mercado clave.
Posicionamiento
segmento clave.
Cubrir las necesidades del

cliente con relacin al servicio.
Renovacin de
Contratos
exclusivos.
Volumen de ventas.
en
los
de
y
el
Frecuencia
de
flujo
de
transporte por unidades y
segmentos.
Fortalecer
supervisin.
Certificaciones de calidad ISO.
Definir polticas de control de la

calidad.
Diseo e implementacin de
manual de procedimientos y
dems
documentacin
de
gestin de la calidad.
Representaci
n
a
nivel
nacional.
Implementacin y desarrollo
del rea de Comercializacin y
Ventas.
20%
de
participacin
en segmentos
clave.
Establecimiento oficinas de
enlace a nivel nacional e
internacional.
el
rea
de
Definicin
de
mercados
relevantes y evaluacin de la
poltica
comercial
de
la
empresa.
Diseo de estrategias y planes

de trabajo de Marketing.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

Aumentar
la
eficiencia de los
procesos
operativos, y la
optimizacin
de
de los recursos.
Incrementar
capacidad
operativa.
la
Estudios
mercados.
anlisis
de
Estudios
de
capacidades
operativas de competidores.
Volumen de ventas.
Frecuencia
unidades.
Estadsticas
capacidad
operativa interna y externa.
Indicadores
operativa.
Simplificar
los
procesos
y
actividades
administrativas.
de
viajes
de
por
Anlisis y reestructuracin de
procesos operativos.
Anlisis y mejoramiento
proceso administrativo.
Ciclo de tiempos.
Indicadores
operativa.
de
eficiencia
Estudios
de
capacidades
operativas de competidores.
Incremento de capital para

acceder a financiamiento.
Inversin
activos.
en
la
compra
de
eficiencia
Fortalecimiento
y
mejoramiento de la
calidad
de
los
procesos
en
la
cadena de valor.
Incremento a
15
unidades
de transporte.
Incremento
Mantener y/o
mejorar
el
nivel
de
crecimiento de
las
ventas
actuales
(+50%)
Desempeo laboral.
Indicadores de resultados de
productividad.
Satisfaccin por trabajar en la
empresa.
Herramientas de gestin y
control de la calidad (ficha de
Reducir
ndices
errores
fallas.
del
los
de
y
Desarrollo de las capacidades

del recurso humano.
Inversin en implementacin
de tecnologa.
Implementacin de sistemas de
control de los procesos.
datos).
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aumentar
satisfaccin
personal
la
del
Habilidades directivas.
Habilidades cognocitvas.
Competencias empresariales.
Desempeo laboral.
Resultados operativos.
Desarrollar Capacidades clave

del Personal.
Promover
profesional.
Cultivar una cultura centrada

en el cliente.
el
crecimiento
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
AUSTRAL GROUP S.A.C. es una empresa familiar que parti de la

iniciativa de brindar servicios de transporte de carga en el Per, pero
este negocio ha ido evolucionando hasta llegar a ser un operador que
brinde soluciones integrales de logstica: almacenaje, transporte y
manipulacin. Siempre ofreciendo valor aadido y elementos de
competitividad a nuestros clientes que les permitan mejorar la
calidad de sus procesos y la diferenciacin de sus productos y
servicios.
AUSTRAL GROUP S.A.C. cubre todos los pasos intermedios en

importaciones y exportaciones de distintas mercancas transportes
va terrestre, almacenajes, representacin fiscal hasta la entrega a
los destinatarios de las mercancas. La empresa mueve en el sector
logstico unas 3700 toneladas en mercancas.
Nuestra estrategia integral se basara en la de innovacin,

incrementando la competitividad y la rentabilidad a travs de una red
de tecnologas, calidad y rapidez de los servicios, eficiencia de los
procesos, capacidad de relaciones con nuestros clientes y
proveedores.
La innovacin para AUSTRAL GROUP S.A.C. consta de cuatro

componentes principales: creatividad, seleccin, eficiencia y
liderazgo. La innovacin requiere tener mucho esmero, aunque no es
una misin imposible. Nos gustara resaltar que la innovacin no es
slo una herramienta para asegurar el futuro de la compaa o para
obtener mejores resultados; es tambin uno de los mayores retos que
una empresa puede plantearse. No es una casualidad que las
empresas ms innovadoras sean aqullas en las que resulte ms
agradable trabajar. La innovacin saca a relucir lo mejor de la gente
que se encuentra involucrada su potencial y valores.
Anexos
GERENCIA GENERAL
GERENTE DE OPERACIONES
ALMACENES
GERENTE
COMERCIAL
AREA ADMINISTRATIVA CENTRO DE I+D

Y MONITOREO
AREA TECNICA
DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONALVENTAS
Y DISTRIBUCION
ADMON GENERAL
CONTROL DE
CALIDAD
RR.HH.
OTROS SERVICIOS (ASESORIA ADUANAL)
CONTABILIDAD, FACTURACION, PROVEEDORES,

CONTROL
TESORERIA
DE GESTION
CENTRO DE I+D
Y MONITOREO
DELEGACIONES
AUDITORIA
INTERNA
MANUAL DE POLTICAS DE LA EMPRESA
A continuacin se presentan las principales polticas que tendr la empresa TRANSPORTES AUSTRAL GROUP S.A.C.:
POLTICAS DE VENTAS
Las polticas de Ventas que manejara la empresa TRANSPORTES AUSTRAL
GROUP S.A.C sern las siguientes:
1. Las ventas se realizarn al crdito y al contado, (se estima un parmetro de
60% contado, 40% crdito).
Las polticas de compra que manejara la empresa TRANSPORTES AUSTRAL

GROUP S.A.C sern las siguientes:
1. analizar toma de decisin de adquisicin de unidades para incremento de
flota.
2. Las ventas al crdito sern a 30 das.
Bsicamente se realizaran compras referente a lo que dicta el giro de

negocio, correspondiente al tramite a obtencin de leasing para compre de
unidades y equipo de apoyo que requiera la organizacin.
3. Se efectuar un recargo por concepto de mora del 3% mensual sobre saldos

vencidos a ms de 30 das.
2. Para toda compra que se realice se emitir una orden de compra,

debidamente autorizada por el gerente.
4. Se aceptaran pagos por medio de cheques, tarjetas de crdito o debito y

efectivo.
3. La periodicidad de la compra recursos y tiles se efectuarn de acuerdo a

las necesidades, niveles requeridos y capacidad de almacenamiento que tiene
la empresa.
5. Los clientes que soliciten crdito debern llenar una solicitud, la cual ser
aprobada en un periodo de 10 das.
6. Las ventas se realizarn por medio de visitas al cliente, pedidos por correo
electrnico y fax.
7. Los pedidos se realizarn a travs de rdenes de compra del cliente. Los
cuales se podrn realizar a travs de correo electrnico y/o fax.
8. La factura original ser entregada al cliente al momento de recibir el
servicio de carga, en el caso de las ventas al crdito, el cliente deber firmar
un acuse de CARGO de la misma.
POLTICAS DE OPERACIONES
Las polticas de produccin que manejara la empresa TRANSPORTES
AUSTRAL GROUP S.A.C, sern Las siguientes:
1. Elaboracin del plan de produccin mensual para calcular las necesidades
de materia prima y materiales.
9. Se realizarn descuentos por carga programada de clientes potenciales

siempre y cuando estos sean servicios exclusivos y pagos en diez das.
2. Mantener una relacin directa con los proveedores para asegurar el

abastecimiento de materia prima y materiales.
10. Todo cotizacin de carga a transportar ser valedera dentro de los 7 das
enviada la proforma, la cual deber estar confirmada por el responsable del
rea que la solicita y entregarla a la gerencia para su procesamiento.
3. Manejar un registro de produccin donde pueda observarse la productividad

de cada empleado.
11. Para la realizacin de unas ventas ser necesario elaborar y destinar

cotizacin a lo que dicta el mercado.
POLTICAS DE COMPRA
4. Minimizar el desperdicio de materia prima mediante el proceso de

produccin.
5. Mantener una reserva de materia prima y materiales para evitar retrasos
por imprevistos de los proveedores.
6. El rea de produccin deber de mantenerse limpia y despejada de

cualquier obstculo, para evitar accidentes.
8. Las ventas de contado del da sern depositadas en su totalidad en la

cuenta de banco de la empresa al finalizar la jornada de trabajo.
7. Mantener controles e inspecciones de calidad en los procesos de produccin

al momento de ir elaborando el producto.
9. El da lunes de cada semana se realizarn pagos a proveedores.

10. No se aceptar cheques personales, los cheques de empresas que sean
devueltos se cobrar el recargo establecido por el banco, mas un recargo que
cobrara la empresa de 100.00 por cada millar o fraccin.
POLTICAS DE MANEJO DE INVENTARIO

Las polticas de produccin que manejara la empresa TRANSPORTES
AUSTRAL GROUP S.A.C., sern las siguientes:
11. No se aceptarn cheques menores a 350.00.
1. Se llevara un control semanal de los equipos en la empresa, verificacin de

herramientas en cada unidad, realizado por el supervisor.
12. Todo pago a proveedores se har mediante cheque, y las facturas que
sustentan el mismo debern ir acompaadas de la orden de compra original
emitida por la empresa.
2. Cada fin de mes realizara un inventario fsico en el interior de la unidades y

recoger inquietudes de carencia s de implementos que generen mayor la
productividad del chofer.
13. Todo pago a proveedor internacional se realizara a travs de carta de

crdito.
3. Se mantendr un inventario de seguridad de material y equipos de un mes.
POLTICAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
4. uso de registros para notificar salidas de equipos y otros.
Las polticas administrativas y recursos humanos que manejara la empresa

AUSTRALGROUP S.A.C., sern las siguientes:
POLTICAS DE MANEJO DE EFECTIVO
1. Para realizar una contratacin, la persona deber llenar una solicitud de
Las polticas de manejo de efectivo que tendr la empresa TRANSPORTES

AUSTRAL GROUP S.A.C., sern las siguientes:
2. La administracin de la empresa ser la encargada de contratar el personal

requerido.
1. Se establecer un fondo de caja chica para gastos operativos de 1,000.00,

para el pago de gastos menores, los cuales debern ser debidamente
documentado.
3. Toda persona contratada deber firma un contrato de trabajo donde se

especifican su puesto sueldo y obligaciones tanto del empleado como de la
empresa
2. El monto mximo que se cancelar, por tipo de comprobante presentado

ser de 400.00, Los comprobantes por montos superiores debern tramitarse
por la va de cheque.
3. Todo comprobante de caja chica debe llevar la aprobacin del gerente
general.
4. El custodio debe solicitar el reintegro de caja chica cuando se haya agotado
el 75% de los recursos del fondo.
4. Se dar capacitacin al personal nuevo y la induccin de las normas y

polticas de la empresa, as como sus funciones y atribuciones.
5. El horario de trabajo ser el siguiente:
Lunes a viernes De 8:00 A.M. -5:00 P.M. con 1 hora para comer.
Sbado De 8:00 P.M - 12.00M.
6. La empresa tendr registrado todos los datos de los empleados para llevar
un mejor control de su personal.
5. Los fondos en caja chica no pueden ser utilizados para adelantos de

sueldos, Prestamos temporales a los empleados, egresos no justificados u otro
gasto que no sea en beneficio directo de TRANSPORTES AUSTRAL GROUP
S.A.C .
7. Se agasajara a los empleados en las siguientes fechas:
6. Los gastos mayores a 500.00 sern pagados a travs de cheque.
Da del Trabajador.
7. Las transacciones de la empresa se realizarn a travs de una institucin

bancaria (depsitos de venta, pagos a travs de cheques, pago de planilla),
con la firma autorizada del Gerente General
Cena Navidea.
POLTICAS DE SALARIOS
Las polticas salarios que manejara la empresa AUSTRAL GROUP S.A.C, sern
las siguientes:
4. La secretaria ser la responsable de la entrega de los cheques emitidos, el

proveedor deber firmar de conforme al recibir su respectivo cheque.
1. Los montos de los salarios sern establecidos por el gerente general.
5. Por cada pago realizado a los proveedores y/o acreedores, se deber exigir
un recibo donde se debe especificar la factura o concepto que se est
cancelando.
2. Los pagos de salarios a los empleados sern quincenales, mediante

deposito en cuenta de ahorro o cheque.
3. Los incrementos salariales sern de un 9% anual.
4. Se otorgar vales a los empleados con ms de 6 meses de antigedad en la
empresa. como mximos 1 vez al mes del 10% sobre el sueldo.
POLTICAS DE PAGOS
Las polticas de pagos que manejara la empresa AUSTRAL GROUP S.A.C sern
las siguientes:
1. Para proceder a cancelar un gasto ser necesario que este se encuentre
debidamente documentado; deber existir una factura o un recibo a nombre
de AUSTRAL GROUP S.A.C as como la respectiva orden de compra.
6. En caso de ser necesario, y despus de quince das, se deber contactar al

proveedor para informarle de la existencia de cheques a su favor y solicitarle
el reclamo correspondiente.
7. para la elaboracin de un cheque ser necesario la elaboracin de una
solicitud de emisin de cheque
NORMAS DE SEGURIDAD DEL RUBRO
La Seguridad Industrial de la empresa AUSTRALGROUP S.A.C. se basara en la
siguiente forma:
1. Se contara con tres extinguidores, uno ubicado en el rea de recepcin y el
resto de las oficinas y cada unidad contara con 2 extinguidores.
2. La secretaria ser el custodio de las facturas y recibos pendientes de pago y

ser el responsable de las respectivas cancelaciones a su debido tiempo.
2. Todo empleado deber usar cascos y botas metlicas protectores en las

reas a las cuales sern asignados.
3. Los cheques para el pago de proveedores sern no negociables, emitidos

nicamente a nombre del proveedor o acreedor.
3. Se prohbe fumar en las oficinas y el rea de produccin.

Análisis Económico y Financiero Austral Group

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Control de

Anlisis Econmico y Estratgico

Breve Historia de la Empresa.

como Operador Logstico, trayendo buenas percepciones a

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

Junta General de Accionistas

Representante Legal (Gerente General).

Actualmente la junta general de accionistas se encuentra

Sr: lvaro Zegarra Chambilla

Henry Jorge Zegarra Chambilla

Sr: lvaro Zegarra Chambilla

Productos y servicios ofrecidos.

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

Por la naturaleza de su actividad econmica, actualmente la

Transporte de carga pesada.

Transporte de carga de dimensiones especiales.

Transporte de Maquinaria y Equipos industriales.

Transporte de carga para Minera.

Asesoras y Agenciamiento Aduaneras.

Servicio Courier Internacional.

Entre otros relacionados con el giro del negocio.

Para lograr ofrecer un servicio de calidad acorde a las

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO DEL DESEMPEO ACTUAL

Anlisis Vertical y Horizontal de Estados Financieros.

Evaluacin de Indicadores Financieros.

Resultados del ao 2008: 0.0581

Rentabilidad del Patrimonio.

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

La rentabilidad obtenida en el ao 2008 resulta un 15%

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

Los resultados obtenidos bajo este indicador, nos

Por la naturaleza del giro del negocio (servicios), los

Prueba Sper cida

Al igual que en la evaluacin de los ratios de liquidez de

Como resultado, vemos que en el ao 2008 este ndice

Ahora bien en relacin a la proporcin de los activos

Cobertura de Intereses (Relacin RO GF)

Como resultado, este indicador nos muestra que en el

Los resultados obtenidos en el ejercicio del ao 2008,

De los resultados obtenidos, vemos que el perodo de

Definicin de la Misin y Visin.

Brindar el soporte integral en operaciones logsticas a

Consolidarse como la mejor opcin en el Servicio de

nuestros clientes, contribuyendo en el desarrollo y

Crecimiento del flujo comercial.

Imperfecciones del Mercado.

Ejes de Integracin y desarrollo econmico.

Fusin de competidores indirectos.

Estrategia de integracin de clientes.

Variacin de precios en los combustibles.

Polticas de gobierno (trabas administrativas).

Inestabilidad en el precio de la gasolina

inestabilidad en el tipo de cambio

Unidades de transporte propias y modernas.

Flujos constantes de transporte de carga.

Cartera de clientes exclusivos.

Amplia red de contactos.

Transportes Austral Group. S.A.C. | Plan de Negocios de Inversin

Carencia de infraestructura adecuada.

Estructura organizacional dbil y no definida.

Falta de control de presupuesto.