PGINAS 42 Y 43 ACTIVIDADES 1 Y 2

Lea el captulo 1 del texto citado de MINTZBERG

1) Elabore un cuadro sinptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan
definirse y relacionarse los distintos elementos analizados: partes de la organizacin,
mecanismos de coordinacin y sistemas de flujos de las organizaciones.
2) Mencione ejemplos en los que se apliquen estos conceptos.

Diseo de organizaciones eficientes Henry Mintzberg

Captulo 1 Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

Mecanismos de coordinacin
Corresponden tanto a control y comunicacin como a coordinacin

Ajuste mutuo

E S T A N D A
R I Z A C I
N
La coordinacin
se logra antes
de comenzar el
trabajo

Supervisin directa

Estandarizacin
de procesos de
trabajo

Logra la coordinacin del trabajo por medio de la

comunicacin informal. El control y el poder de
coordinacin recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado paradjicamente tanto en las
organizaciones ms simples (2 personas en una
canoa) como complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario)

Logra la coordinacin al tener una persona que

toma la responsabilidad por el trabajo de las
otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
EJEMPLO: Por ejemplo, en un equipo de Rugby,
cada uno de los jugadores tiene predeterminadas
unas funciones y unos requerimientos fsicos y
psquicos, pero el mutuo ajuste no es del todo
suficiente para coordinar su juego, por eso, es
nombrado un capitn para coordinar las tcticas
en el campo.

Los procesos de trabajo son estandarizados

cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados. Consiste en regular
mediante normas escritas los contenidos del
trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar
las actividades)
EJEMPLO: Por ejemplo, las instrucciones
proporcionadas al comprar un mueble facilitan el

fcil montaje del mismo. Lo que el fabricante ha

hecho con ello ha sido estandarizar el proceso de
montaje.
La utilizacin de rutinas de trabajo es comn en
el mundo de los negocios, ( por ejemplo, los
conjuntos de requisitos estndares para una
Inspeccin Tcnica de Vehculos, la especificacin
para un proceso de produccin como puede ser
encontrado en un sistema de calidad de la ISO
9000, etc.).

Estandarizacin
de
Produccin
o de
resultados

Estandarizacin
de
destrezas o
conocimientos

Las producciones son estandarizadas cuando el

resultado del trabajo (por ejemplo, dimensiones
del
producto
o
del
desempeo)
estn
especificadas. Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un
trabajo o actividad.
Con
las
producciones
estandarizadas,
la
coordinacin entre tareas es predeterminada.
EJEMPLO:
Los estndares de calidad sern determinados y
puestos en ejecucin mediante la acreditacin por
la norma ISO 9000.
Los programas piloto nos ayudan a establecer las
formas de trabajo adecuadas de tal manera que
consigamos la optimizacin de los tiempos y la
correcta aplicacin de normas.

La destreza y conocimientos son estandarizados

cuando est especificado el tipo de capacitacin
que se requiere para efectuar el trabajo. Consiste
en preestablecer los conocimientos o habilidades
que debe poseer quien se incorpora al puesto. La
estandarizacin de destreza logra indirectamente
lo que la estandarizacin de procesos de trabajo o
de produccin de trabajo hace directamente:
controla y coordina el trabajo.
EJEMPLO:
Un caso similar se aplica a un administrador de
un hospital. Es muy difcil que un administrador
general de alto nivel pueda supervisar y dar
rdenes directas de cmo realizar su trabajo a un
mdico o a un cirujano. El control aqu se realiza
a travs de la educacin y entrenamiento sobre
valores y estndares ticos que inspiran lealtad,
de tal forma que para cada puesto exista una
persona con las habilidades y capacidades

necesarias para desempear ese puesto de

trabajo y que pueda tomar decisiones en
determinados momentos, siempre cumpliendo
con la filosofa de la empresa y con el marco
legal.
CONCLUSIN: a medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los
medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la
supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de
producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Se plantea hasta qu punto la organizacin favorecer un mecanismo coordinador por
sobre otro. La mayora suele mezclar los cinco mecanismos.
Concluye Mintzberg, que siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin
directa y ajuste mutuo sin importar la dependencia de la estandarizacin. Las
organizaciones contemporneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicacin
informal.
En el campo de la administracin, la literatura anterior se centraba en la estructura
formal, lo documentado, las reglas y la relacin oficial entre miembros de la
organizacin. Hasta 1950 hubo dos escuelas de pensamiento, una preocupada por la
supervisin directa (Fayol, a travs de la unidad de mando, cadena escalar,
extensin del control) y otra por la estandarizacin (Taylor).
Investigaciones ms recientes se han alejado de las dos posiciones extremas. Hay
una nueva tendencia a ver la estructura de manera ms comprensiva y se ha
demostrado que las estructuras formales e informales estn entrelazadas y
son indefinibles.

Las cinco partes de la organizacin

Ncleo operativo

Cumbre estratgica

Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo

bsico relacionado directamente con la produccin de
bienes y servicios. Sus funciones bsicas son:
a. Asegurar los insumos para la produccin.
b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia
directa a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin y
produce la produccin esencial que la mantiene viva.
EJEMPLO: en el caso de una empresa de servicios, el
ncleo operativo se forma por el equipo de atencin al
cliente. Asimismo en una fbrica, estara constituido
por el conjunto de operarios de las mquinas.
Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la
responsabilidad general del manejo de la organizacin
(director general) y todos aquellos gerentes de alto
nivel con intereses globales. La cumbre estratgica
tiene una perspectiva amplia y abstracta de la
organizacin.
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de

Lnea media

Tecnoestructura

repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y

ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El
ajuste mutuo es el mecanismo coordinador preferido
entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.
Sus funciones son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera
ms efectiva de la misin de la organizacin.
b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o
ejercen influencia sobre la organizacin.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la
supervisin directa cuando designa a los responsables
de las distintas unidades.
d. Disear y desarrollar la estrategia global.
e. Administrar las relaciones con el contexto.
EJEMPLO: en una empresa
Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo
operativo.
Las tareas administrativas cambian de orientacin a
medida que descienden en la cadena de autoridad, se
vuelven ms detalladas y elaboradas, menos
abstractas y totales, mas centradas en la corriente de
trabajo misma.
El gerente de la lnea media realiza una cantidad de
tareas en la corriente de la supervisin directa por
encima y por debajo de l. Toma informacin
retroalimentada en su propia unidad y pasa una parte
de sta a los gerentes por encima de l, interviniendo
tambin en las decisiones.
Descendiendo estn los recursos que l debe asignar
en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar
y los proyectos a implementar.
Pero no debe limitarse a la supervisin directa y tiene
condiciones fronterizas que manejar.
La organizacin necesita de los gerentes de la lnea
media en la medida en que sea grande y confe en la
supervisin directa para la coordinacin.
Las
organizaciones pequeas pueden trabajar con un
gerente (en la cumbre estratgica); las mayores
requieren ms (en la lnea media).
Comprende a los analistas que sirven a la organizacin
afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la
corriente de trabajo operacional porque pueden
disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Dentro de la Tecnoestructura estn los analistas
encargados de la adaptacin al cambio ambiental y los
analistas de control que centran su atencin en el
diseo y funcionamiento de la estructura. stos sirven
para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin
en la organizacin. Cuanto ms estandarizacin use
la organizacin, ms confa en su Tecnoestructura.

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de

personal
(aunque
la
mayor
parte
de
esta
estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin).
b. Los que estandarizan procesos de trabajo son
analistas
de
estudios
de
trabajo
(ingenieros
industriales)
c. Los que estandarizan producciones son analistas de
planeamiento y control (ingenieros de control de
calidad, contadores).
La Tecnoestructura puede desempearse en todos los
niveles de la jerarqua.
Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales y suministran apoyo a la organizacin
fuera de su corriente de trabajo organizacional.
No se ocupan de la estandarizacin y no pueden ser
vistas en primera instancia como consejeras.
Las grandes organizaciones utilizan sus propios
servicios de apoyo en vez de adquirirlos de
proveedores externos por el control y la disminucin
de la incertidumbre.
Tambin pueden ser encontradas en varios niveles de
la jerarqua, dependiendo de los receptores de este
servicio.
No puede asociarse un nico mecanismo coordinador a
esta parte de la organizacin pero es cierto que
muchas de estas unidades son muy especializadas y
dependen del personal profesional y por eso la
estandarizacin de destreza puede ser el mecanismo
ms importante.

Staff de Apoyo

Sistemas de flujos

Sistema de autoridad
formal

Sistema de actividad
regulada

La organizacin es representada como un sistema

de autoridad formal con la corriente de poder
formal bajando por la jerarqua. Se ve a travs
de un organigrama de organizacin.
Aunque
muchos tericos lo rechazan, no debe ser as, y
debe ser puesto en el contexto. Y an cuando el
organigrama no muestra relaciones informales,
puede representar una imagen exacta de la
divisin de trabajo, mostrando qu posiciones
existen y cmo estn agrupadas en unidades y
cmo fluye entre ellas la autoridad formal
(supervisin directa)
La organizacin se representa como una red de
flujos regulados: de trabajo de produccin a
travs del ncleo operativo, de rdenes e
instrucciones
bajando
por
la
jerarqua
administrativa para controlar el ncleo operativo,

de informacin retroalimentada apoyada en los

resultados, y de informacin y asesoramiento
llegando desde los lados a las tomas de
decisiones. Esta visin es compatible con las
nociones tradicionales de autoridad y jerarqua ya
que pone ms nfasis en la estandarizacin.

Sistema de
comunicaciones
informales

Conjunto de
constelaciones de
trabajo

Sistema de procesos de
decisin ad-hoc

La organizacin se representa como un sistema

de comunicacin informal, y enfatizando el papel
del ajuste mutuo en coordinacin. Aparece el
sociograma y esta visin indica que existen
centros
de
poder
no
oficiales
en
las
organizaciones y que las grandes redes de
comunicacin informal suplementan. La claridad
que haba en las dos primeras visiones,
desaparece en la tercera.

La organizacin se representa como un sistema

de constelaciones de trabajo. La gente se agrupa
con sus pares para hacer su trabajo, y no
necesariamente con las cinco pares o con la
jerarqua. Cada grupo o constelacin trata con
distintas decisiones apropiadas a su propio nivel
en la jerarqua.
En este sistema de representacin de la
organizacin, se encuentra una corriente de
decisin estratgica, del principio al fin.

CONCLUSIN: No existe una visin correcta en particular. Cada una es una

simplificacin de la organizacin. Solo combinndolas se puede lograr la
complejidad del funcionamiento de la organizacin.

PGINA 45 (BANCO EXTRANJERO)

Leer el captulo 3: diseo de la superestructura (MINTZBERG)
Un banco extranjero, que actualmente cuenta con una casa matriz en Capital Federal, adquiere
doce sucursales de otra institucin financiera en liquidacin en las principales capitales de
provincias:
1) Cules son las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el
banco para su nueva estructura?
2) Cul seleccionara usted? Fundamente su respuesta.
3) Qu criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que ha seleccionado?
4) Si el banco decidiera realizar un agrupamiento por funcin, qu ventajas y qu
inconvenientes le sealara usted?
5) De elegir una base de agrupamiento, la aplicara uniformemente a todo el banco? hara
diferencias segn la parte de la organizacin?
6) Qu sugerencias agregara en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de
las unidades para cada una de las partes de la institucin bancaria?

1) Las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el banco para su
nueva estructura son:
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse tambin en nivel de conocimiento
y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados).
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. A menudo el sistema tcnico es la base para
el agrupamiento de proceso. El trabajo tambin puede ser agrupado de acuerdo con su
funcin bsica en la organizacin (produccin, comercializacin marketing-, ingeniera,
finanzas, etctera).
3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma
en distinto tiempo. A la maana, a la tarde o a la noche. Cundo es hecho el trabajo.
4. Agrupamiento por Produccin. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan.
5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos
tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geogrficas en que opera la organizacin. Una base muy diferente para el agrupamiento por
ubicacin se relaciona con la ubicacin especfica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.

2) Seleccionara la base de agrupamiento por lugar. Esta decisin se sustenta en el anlisis,

en primera instancia, de la nueva estructura de la empresa.
sta supone mayor
preponderancia con respecto al factor geogrfico, debido a que incorpora doce sucursales de
otra institucin financiera en liquidacin en las capitales de las principales provincias, adems
de la casa matriz ubicada en Capital Federal. Y de esta manera considero que en esta
situacin especfica, sera ms adecuado este criterio que los antes mencionados. Mintzberg,
en su obra, comprime todas las bases de agrupamiento en dos esenciales: de mercado
(incluye bases de produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (incluye las bases de
conocimiento, destreza, proceso de trabajo y funcin). Y el agrupamiento por tiempo puede
ser incluido dentro de mercado o funcional, indistintamente. Desde la ptica planteada por
Mintzberg, tambin se puede responder que seleccionara la base de agrupamiento por
mercado, y particularmente por lugar. La diferenciacin entre agrupacin por mercado y
agrupacin funcional radica en que esta ltima lo hace atendiendo a los medios o
funciones que emplea la organizacin para producir sus productos y servicios. Mientras que

la primera lo hace considerando los fines por las caractersticas de los mercados primordiales
servidos por la organizacin (clientes, productos y servicios, lugares donde los suministra),
que es la ms adecuada para el banco extranjero.
3)

El criterio bsico que emple para determinar la base de agrupamiento es el criterio de

agrupamiento por mercado. ste se centra en la consideracin de la empresa hacia los
fines, por las caractersticas primordiales de los mercados servidos por la organizacin. Este
criterio es utilizado para establecer unidades autocontenidas y para tratar con particulares
corrientes de trabajo.
Idealizando el concepto, estas unidades contienen todas las
interdependencias importantes secuenciales y recprocas, y solo quedan las conjuntas: cada
unidad extrae sus recursos y quizs ciertos servicios de apoyo de la estructura comn y a su
vez contribuye con excedentes o ganancias. Y debido a que cada una unidad desempea sus
funciones para un grupo dado de lugares, tiende a identificarse con ellos y su desempeo es
fcilmente medido en estos trminos.
Adems, contando con el ajuste mutuo y la
supervisin directa adecuados dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en
la formalizacin para coordinacin y puede constituirse como menos burocrtica. Entonces
este criterio de agrupamiento puede hacer ms tareas y cambiarlas ms fcilmente por la
flexibilidad que permite que las unidades sean relativamente independientes unas de otras,
considerando que este banco extranjero tiene doce sucursales distribuidas en un territorio.
En consecuencia, es posible agregar unidades nuevas y suprimir antiguas, con muy poco
efecto sobre las dems. Eligiendo esta base de mercado, el banco extranjero optara por la
coordinacin de corriente de trabajo con ms nfasis que en la especializacin de proceso y
escala, por las ventajas antes mencionadas. En el agrupamiento basado en el mercado, los
miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, y controlan un
proceso organizacional bien definido y la mayora de los problemas que se originen en el
curso de su trabajo pueden ser resueltos a travs del ajuste mutuo.

4) Si el banco optara por el agrupamiento por funcin (abarcando por conocimiento, destreza,
proceso de trabajo o funcin de trabajo) la organizacin se estara centrando en los medios y
no en los fines ms amplios de la organizacin y el desempeo no resulta tan fcil de medir
en la estructura funcional, como s ocurre en el agrupamiento por mercado. Adems la
estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e
impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a
nivel de la unidad por el gerente. Por otra parte, es conveniente sealar que las estructuras
funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para lograr la coordinacin ya que
son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la
formalizacin para lograr esa coordinacin Y por esto la organizacin se tornara ms
burocrtica, siendo el trabajo ms formalizado y requiriendo una estructura administrativa
ms elaborada. Algunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos
humanos y mecnicos se pierden en la necesidad de ms personal para lograr la
coordinacin.
Pero habiendo enunciado las ventajas, en este caso particular de un banco extranjero con sucursales
distribuidas geogrficamente en un amplio territorio resulta inconveniente optar por el agrupamiento
por funcin y ms adecuado hacerlo por el de mercado. As se puede apuntar con mayor nfasis a
los fines de la empresa y agrupando por lugar las unidades. Si bien el agrupamiento por funcin
presenta las ventajas sealadas, para este tipo de estructura organizativa no seran tales ya que
debera considerarse agrupar por conocimiento, destreza, proceso de trabajo en lugar de por el
aspecto geogrfico que prevalece sobre los dems y se encuentra enmarcado dentro del criterio de
mercado.
5) Partiendo de la idea de que la empresa es grande, Mintzberg seala que es comn optar por un
agrupamiento de mercado en los niveles superiores de la lnea media y no as en los inferiores. Y
diferenciando asimismo el agrupamiento de primer orden donde los operarios, analistas y miembros
del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera
instancia. Es decir que en este caso los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas
con sus pares y as sucesivamente. Esto es posible aplicarlo porque la empresa es grande y cuenta

con un elevado nmero de posiciones de cada uno. Es una empresa extranjera con casa matriz y
sucursales distribuidas ampliamente.
Si bien las posiciones en el ncleo operativo podran ser agrupadas con una base funcional o de
mercado, es preciso analizar si se da importancia a la interdependencia de proceso y escala en
oposicin a la corriente de trabajo. En este caso, predomina la corriente de trabajo como fue
mencionado antes.
En los grupos operativos integrados por profesionales, las bases de agrupamiento funcional y de
mercado pueden ser logradas al mismo tiempo. Los profesionales pueden agruparse de acuerdo a
los procesos de trabajo que usan pero como los clientes los seleccionan sobre estas bases los grupos
tambin se vuelven basados en mercado.
En el ncleo operativo de la estructura de esta empresa predomina el criterio funcional ya que nos
encontramos en una sociedad de especialistas donde pueden ser agrupados por conocimiento o
procesos.
En conclusin puede sostenerse que predomina la presencia de grupos basados en mercado en la
regin superior de la jerarqua administrativa, mientras que en la inferior realizamos una
diferenciacin y optamos por la funcionalidad en los niveles inferiores de la lnea media, siempre
teniendo en cuenta que estamos enmarcados en una gran empresa.
En la cumbre estratgica hay un solo agrupamiento que abarca a toda la organizacin, en todas sus
funciones y mercados. Viendo a esta empresa desde la ptica de la organizacin la consideramos
como grupo de mercado y desde el punto de vista de la sociedad tambin la vemos como
efectuando alguna funcin particular.
Con respecto a las unidades de staff, stas estn agrupadas en todos los niveles de la jerarqua y
dispersas para servir a las distintas unidades geogrficas.
6) Sugerencias en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de las unidades para cada
parte de la institucin bancaria:
La primera sugerencia con respecto a los mecanismos de coordinacin es que el anlisis de la
cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad no debe limitarse a la supervisin directa, es
decir, a cuntas personas pueden ser supervisadas por otra.
La institucin bancaria debe llevar a cabo un anlisis de tres pasos:
1) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo
simples y repetitivas, variadas y complejas, etc.
2) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo coordinador ms adecuado para
coordinar las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas y
creativas (ajuste mutuo).
3) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su posible
tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5).
Si es la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos.
Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms empleados que
dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta.
Cuanto ms estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las unidades de trabajo.

PGINA 52 ACTIVIDADES 3 Y 4
Lea el siguiente ejemplo:
INDUSAUT SA cuenta con dos plantas, una dedicada a la fabricacin de automviles, radicada en
Crdoba, y otra a la fabricacin de material ferroviario localizada en Villa Constitucin: adems,
tiene una administracin central en la Capital Federal, donde se centraliza la funcin financiera y
administrativa.
En ambas plantas se realizan funciones de Ingeniera industrial, planeamiento y control de la
produccin, fabricacin (de partes, montaje, pintura, terminado), mantenimiento, control de
calidad y almacenes: existen adems oficinas de relaciones industriales y de costos.
La funcin de compras, dada la naturaleza de los insumos requeridos, necesita de una atencin
especializada al igual que la de Ventas, ya que la empresa tiene como estrategia aumentar su
participacin en el mercado y cuenta con divisiones especializadas para ambas lneas de productos.
La funcin administrativa abarca la Contabilidad General, el Centro de Cmputos y Presupuestos.
Adems, la empresa cuenta con una Auditoria Interna y un asesor gremial.
Teniendo en cuenta esto, le solicitamos que:
3.1 Identifique las actividades fundamentales de la empresa.
3.2 Mencione ejemplos de las siguientes clases de actividades (atendiendo a su contribucin a
resultados): de conciencia (productora de ingresos); que contribuyen a resultados; de informacin;
de relaciones, de mantenimiento interno e higiene.
3.3 Mencione su opinin fundamentad acerca de las siguientes consideraciones sobre INDUSAT SA:
la auditoria interna no debe depender del Gerente Administrativo.
Es ms conveniente que el mantenimiento y la seguridad estn a cargo del personal de
fabricacin.
El Centro de Cmputos (procesamiento de datos) es una actividad del mismo tipo que la de
Organizacin y Sistemas.
En el enunciado del caso hay elementos suficientes para el anlisis de las relaciones y de las
decisiones que propone DRUCKER.

Antes de pasar a la actividad de integracin:

4. Compare las propuestas de MINTZBERG Y DRUCKER que analizamos hasta el
momento. Elabore un breve informe sealando puntos de coincidencia y divergencia
entre ambos autores.
Para finalizar tenga presente la descripcin de su organizacin referente, a partir de la
cual le proponemos:
1. Identifique las actividades y niveles que integran las diferentes partes de su
organizacin.
2. Qu mecanismos de coordinacin y parmetros de diseo considera que puede
reconocer en su organizacin? Mencione ejemplos.
3. Seleccione en diarios o revistas hechos que influyen sobre su organizacin y que
puedan provocar ajustes en la estructura.

EMPRESAS VARIAS ACTIVIDAD DE INTERNET.

Sistema:

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan

formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico
(objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas
realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o
informacin.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est
relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las
entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.
Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un
individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la
organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa
transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso,
este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se
conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque
esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En
tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra".

Salidas
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que
las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el
cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en
otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

Contexto:
Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos
exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque
en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contextosistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a
ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de
atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de
inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo
interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser
considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones.
Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que
probablemente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

1) Aerolneas Argentinas
ENTRADAS
PROCESOS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: pilotos,
azafatas, aviones)
Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
necesarios: aviones,
radares,
infraestructura)

Estudio de mercado
Contratacin de
proveedores y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos
Facturacin y cobranza
Auditora y registracin
contable
Planificacin de vuelos:
llegadas, salidas, nmero
de pasajeros, horarios,
destinos
Atencin al cliente
Seguridad e higiene
Mantenimiento y
reparacin del capital
fsico
Marketing y publicidad
Control de calidad y
desempeo

SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
transporte areo
de los clientes
tanto en el
mbito nacional
como
internacional.
Cumplimiento de
las normas y
control de
calidad

RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,
Libros de quejas

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado (Marsans, Iberia y antes Lapa). Competidores

sustitutos: empresas que brindan transporte a travs de otras vas: terrestre, martima y
pueden suplantar el servicio de transporte areo.
Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede
evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso
son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que
otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del
consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del
sector, etc)
Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o
subvenciones, entre otras medidas.
Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando
con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios.
Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la
empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores
servicios, incitando la competencia).

2) Mc Donalds
ENTRADAS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: gerentes de
sucursales, personal
de atencin al cliente,
etc)
Capital fsico
(equipamiento de
cocina industrial:
freidora, maquinas de
caf, herramientas,
material necesarios,
infraestructura)

PROCESOS
Estudio de mercado
Contratacin de proveedores y
Recursos Humanos
Produccin / elaboracin del
producto
Cumplimiento de las funciones
asignadas a los cargos:
Facturacin y cobranza
Seguridad e higiene
Marketing y publicidad
Investigacin y desarrollo de
nuevos productos
Control de calidad y desempeo

SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
alimentacin de los
clientes
consecuentemente
con las normas de
calidad

RETROALIM
ENTACIN
Estadsticas,
encuestas,
Libros de
quejas,

Materia prima
empleada en el
proceso de elaboracin

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado (Burger King, Mostaza y locales de comidas rpidas).

Competidores sustitutos: restaurantes y locales que satisfacen la misma necesidad pero con
la provisin de otros productos / servicios.
Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede
evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso
son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que
otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del
consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del
sector, etc)

Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o

subvenciones, entre otras medidas.
Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando
con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios. Por ejemplo:

Esca Foodsolutions, Toledo, elabora las hamburguesas (de vacuno, porcino y pollo) que se sirven
en exclusiva en todos los restaurantes McDonald's de Espaa. Heligold, elabora el ketchup. Vega
Mayor, Navarra, proveedor de los vegetales de cuarta gama: lechuga, cebolla, zanahoria y tomate.
Hochland, produce el queso. Alvalle, con sede en Murcia, elabora el gazpacho. Reny Picot,
Asturias, sirve la leche, el batido y el helado. McCain elabora las patatas. Mahou suministra la
cerveza. "The Coca-Cola Company, proveedor de los refrescos.

Nestl provee la tarta de cumpleaos y los Petit Nestl de fresa.

Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la
empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores
servicios, incitando la competencia).

3) Hospital Espaol
ENTRADAS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: especializado y
no especializado)
Capital fsico (equipos
especializados,
herramientas, material
necesarios,
infraestructura,
insumos)

PROCESOS
Estudio de mercado
Contratacin de
proveedores especializados
en maquinaria de salud o
mdica y en provisin de
insumos, y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos.
Se lleva a cabo el plan de
salud que determina el
Ministerio de Salud
Mantenimiento e higiene
Cumplimiento de las
normas de calidad

SALIDAS
Otorgar servicios
de salud a todos
los ciudadanos
residentes en el
pas.

RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,
Libros de quejas,

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado: empresas privadas que brindan servicios de atencin

mdica en sanatorios e institutos.
El estado: por medio del ministerio de salud realiza financiacin, subvenciones, etc, planes
determinados por este en cuanto a vacunaciones etc
Proveedores: Ejercen poder de negociacin amenazando con elevar precios o reducir calidad
en los insumos o servicios.

4) Facultad de Cs. Econmicas UBA

ENTRADAS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos, especializado y
no especializado)

PROCESOS
Contratacin de
proveedores y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos
Seguridad e Higiene

SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
educacin y
formacin
profesional de los
estudiantes

RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,

Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
didctico,
infraestructura)

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado: universidades privadas (UADE, UNQUI)

El estado: a travs del presupuesto que dispone la facultad y medidas que toma con respecto
a la universidad.
Proveedores: de material didctico y herramientas para el funcionamiento del ente.

5) Volkswagen
ENTRADAS

PROCESOS

SALIDAS

RETROALIMENTACIN

Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos, especializado y
no especializado)
Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
necesarios)

Estudio de mercado
Contratacin de proveedores
y Recursos Humanos
Produccin / fabricacin del
producto
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos:
Facturacin y cobranza
Seguridad e higiene
Marketing y publicidad
Investigacin y desarrollo de
nuevos productos
Control de calidad y
desempeo

Satisfacer las
necesidades de
transporte
terrestre de los
clientes, a travs
del bien brindado
y en consonancia
con las normas de
seguridad y
calidad.

Estadsticas,
encuestas,
Libros de quejas,

Materias Primas

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado (Fiat, Chevrolet, Ford, Citroen). Competidores

sustitutos: empresas que brindan transporte a travs de otras vas: area, martima y
pueden suplantar el servicio de transporte terrestre.
Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede
evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso
son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que
otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del
consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del
sector, etc)
Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o
subvenciones, entre otras medidas.
Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando
con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios.
Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la
empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores
servicios, incitando la competencia).