Refineria de Iquitoss

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

ENERGA
APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD AL

MANTENIMIENTO DE LA REFINERA DE IQUITOS
PETROPER
TESIS
OPTAR EL TITULO DE INGENIERO MECNICO
PRESENTADO POR EL BACHILLER:
VICTOR NIELL FALLA PICHILINGUE
CALLAO PERU
2012
Dedicatoria
A mis padres por haberme guiado por el
camino correcto, con sus sabios consejos y
con su ejemplo, me ensearon a trabajar con
responsabilidad, dedicacin y esfuerzo.
A mis catedrticos de la Facultad de
Ingeniera
Mecnica
Energa,
quienes
compartieron sus conocimientos para formar

al profesional con capacidad y competencia
para desempearse en el exigente medio
laboral.
Agradecimientos
A Dios, por darme la vida, brindarme salud,
sabidura
tiempo
para
realizar
esta
investigacin.
A Petrleos del Per PETROPERU S.A., por
darme la oportunidad de desarrollarme como
profesional en el campo de la Ingeniera de
Mantenimiento.
A mis compaeros de trabajo por que da a
da con el compromiso asumido por la
empresa llevamos adelante las actividades de
Mantenimiento de forma eficiente y eficaz.
INTRODUCCIN
La presente tesis permitir obtener un modelo del control de la
Gestin de Mantenimiento adecuada para las instalaciones de la Refinera
Iquitos (RFIQ) de Operaciones Selva (OPS) de la Compaa Petrleos del
Per Petroper S.A.
En el primer captulo denominado Planteamiento del Problema de
Estudio, presenta la formulacin del problema, los objetivos, la justificacin
de la investigacin y la importancia.
En el segundo captulo llamado Objetivos, se describen los objetivos
generales, especficos y los alcances de la tesis.
En el tercer captulo se describe el Marco Terico, donde se realiz
una revisin de literatura especializada y se detallas las bases tcnicas de los
cuadros de mando integral, estructura, metodologa, implantacin e
implementacin del BSC y finalmente se describen trminos bsicos.
En el cuarto captulo de Variables e Hiptesis se definieron las
variables independientes y dependientes, las hiptesis generales y
especificas.
En el quinto captulo de Materiales y Mtodos se describieron los

materiales con los que cuenta la Refinera Iquitos para realizar el
mantenimiento de sus equipos, se describi la metodologa de la
investigacin, se defini la poblacin y seleccin de equipos crticos, se
evalu el mantenimiento procesando y analizando la informacin, se defini
el plan estratgico, se seleccion los indicadores, metas e iniciativas,
analizando cada unos de estos.
En el sexto captulo se presentan los Resultados de los objetivos de
las hiptesis.
En el stimo captulo de Ingeniera Econmica del Proyecto se
presentan los costes del proyecto, los costes del mantenimiento preventivo y
correctivo calculados al iniciar y finalizar el proyecto.
En el octavo captulo de Conclusiones y Recomendaciones se
presentan las mismas para estudios posteriores.
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo determinar
el nivel de
influencia que tiene la Aplicacin del BSC al Mantenimiento de los equipos

de la Refinera Iquitos, establecer adecuados indicadores de gestin del
mantenimiento que permitan controlar el nivel de cumplimiento de los
programas de mantenimiento y proponer un control de la gestin del
mantenimiento que mejore la produccin de combustibles, el alcance de la
tesis abarca las instalaciones de la Refinera Iquitos Petroper, la muestra
estuvo constituida por los equipos crticos principales de la unidad de
destilacin primaria. El estudio se inici controlando el tiempo promedio
para fallar MTTF, el tiempo promedio para reparar MTFF y una encuesta
realizada al personal supervisor y jefes de Mantenimiento y Operaciones,
del resultado se establecieron objetivos, iniciativas de mejora, indicadores
de gestin y metas para cada objetivo enfocados en la misin y visin de la
empresa, y en cada una de las cuatro perspectivas del BSC. Se elabor el
plan estratgico para reducir costos de mantenimiento, incrementar las
tareas preventivas, reducir las actividades correctivas, ahorrar el consumo de
combustible y reducir las emisiones. De los resultados obtenidos se puede
observar que el proyecto ha resultado beneficioso para le empresa.
Dedicatoria...i
Agradecimientos..ii
INTRODUCCIN.............iii
RESUMEN.v
INDICE..vi
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1
Formulacin del Problema..2
1.1.1 Problema Principal..2

1.1.2 Problemas Secundarios...2
1.2
Justificacin ...2
1.3
Importancia.................3
CAPITULO 2: OBJETIVOS
2.1
Objetivo General.5
2.2
Objetivos Especficos..................5
2.3
Alcances de la Tesis5
CAPITULO 3: MARCO TERICO

3.1.
Revisin de Literatura Especializada..........7
3.2.
Bases Tericas del BSC11

3.2.1 Resea Histrica del BSC.................11
3.2.2 Alcances del BSC..12
3.2.3 Estructura del BSC13

3.2.3.1 La
perspectiva
financiera...........13
3.2.3.2 La perspectiva del cliente..13
3.2.3.3 La perspectiva de los procesos internos13
3.2.3.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento14
3.2.4 Metodologa para el BSC.........16
3.2.4.1 Definir la visin de la organizacin..16
3.2.4.2 Definir temas estratgicos........16
3.2.4.3 Disear el mapa estratgico..17
3.2.4.4 Definir indicadores y metas.17
3.2.4.5 Establecer un plan de iniciativas..........17
3.2.5 El Mapa Estratgico.........18
3.2.5.1 Los componentes.18
3.2.5.2 Los principios...18
3.2.5.3 Los beneficios...19
3.2.6 Los Indicadores............19
3.2.6.1 Criterios de seleccin........20
3.2.6.2 Tipos de indicadores.20
3.2.7 Las Metas..21
3.2.7.1 Criterios para definir las metas..........21

3.2.7.2 Los mtodos para establecer metas...22
3.2.8 Iniciativas..22
3.2.8.1 Funciones de las iniciativas...23
3.2.8.2 Criterios para identificacin de iniciativas23
3.2.8.3 Procesos para la racionalizacin de iniciativas.24
3.2.8.4 Criterios de priorizacin de iniciativas.....24
3.2.9 Implantacin del BSC...26
3.2.9.1 Primera Fase .........27
3.2.9.2 Segunda Fase.....29
3.2.9.3 Tercera Fase .....30
3.2.9.4 Cuarta Fase.......32
3.2.10 Implementacin del BSC..33
3.2.10.1 Pasos para la implementacin.................33
3.2.10.2 Principios de implementacin del BSC..34
3.2.10.3 Procesos de implementacin del BSC....36
3.2.10.4 Mecanismos del BSC..36
3.3.
Definicin de Trminos Bsicos..................37
CAPITULO 4: VARIABLES E HIPOTESIS

4.1
Variables.......43
4.2
4.1.1 Variables Independientes..43

4.1.2 Variables Dependientes.44
4.1.3 Indicadores........44
Hiptesis.......44
4.2.1 Hiptesis General..44
4.2.2 Hiptesis Especficas44
CAPITULO 5: MATERIALES Y MTODOS

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Materiales........46
Mtodos..48
5.2.1 Mtodo de Investigacin..48
5.2.2 Tipo y diseo de investigacin........48
Poblacin y seleccin de equipos crticos....48
Evaluacin del mantenimiento en la Refinera Iquitos.48
Obtencin, procesamiento y anlisis de la informacin......54
Plan de accin estratgico....61
Seleccin de los indicadores de gestin, metas e iniciativas67
Anlisis del plan estratgico, indicadores, metas e iniciativas....75
Procesamiento de datos76
CAPITULO 6: RESULTADOS
6.1
6.2
6.3
Resultados generales.90
De los Objetivos98
De las Hiptesis98
CAPITULO 7: INGENIERA ECONMICA DEL PROYECTO

7.1
7.2
7.3
Costes del proyecto.100

Costes de mantenimiento preventivo..104
Costes de mantenimiento correctivo...106
CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1
8.2
Conclusiones...110
Recomendaciones...114
BIBLIOGRAFIA.......116
ANEXOS: Tablas de encuestas de evaluacin del Mantenimiento...120
LISTA DE TABLAS
Tabla N 1:
Clculo del MTTF ...50
Tabla N 2:
Clculo del MTTR....51
Tabla N 3:
Criterio cualitativo de evaluacin del mantenimiento..54
Tabla N 4:
Promedio general de los resultados de las encuestas
realizadas de cada campo del Mantenimiento de . Refinera

Iquitos..56
Tabla N 5:
Tablero de mando integral....66
Tabla N 6:
Indicadores de gestin metas e iniciativas.74
Tabla N 7:
Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y
Funcin Tasa de Falla. Inicio de estudio..74

Tabla N 8:
Clculo del MTTF. Final de Estudio...83
Tabla N 9:
Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y
Funcin Tasa de Falla. Final de estudio..84

Tabla N 10: Resultados de la aplicacin del BSC al mantenimiento
. de
Refinera Iquitos Petroper...........86

Tabla N 11: Promedio general de los resultados de las encuestas al
finalizar el estudio de investigacin en la Refinera
Iquitos 88
Anexos: Tablas de encuestas de la evaluacin del Mantenimiento ..119

Tabla N 12: Organizacin del Mantenimiento
Tabla N 13: Planeamiento del Mantenimiento
Tabla N 14: Ejecucin del Mantenimiento
Tabla N 15: Habilidades del personal de Mantenimiento
Tabla N 16: Abastecimiento del Mantenimiento
Tabla N 17: Administracin del Mantenimiento
Tabla N 18: Gestin del Mantenimiento
Tabla N 19: Control de las Actividades de Mantenimiento
Tabla N 20: Mtodos de Trabajo
Tabla N 21: Control Tcnico de los Equipos
Tabla N 22: Documentacin Tcnica de Equipos
Tabla N 23: Aprovisionamiento
control
de
Mantenimiento.
Tabla N 24: Control del taller de Mantenimiento
Tabla N 25: Herramientas de Mantenimiento
Tabla N 26: Contrataciones de Mantenimiento
materiales
para
el
LISTA DE CUADROS
Cuadro N 1: Costo del proyecto..103
Cuadro N 2: Costos del mantenimiento preventivo....104
Cuadro N 3: Costos del mantenimiento preventivo final105
Cuadro N 4: Costo del mantenimiento correctivo...107
Cuadro N 5: Costo del mantenimiento correctivo final......108
LISTA DE FIGURAS
Figura N 1: Evolucin Histrica del Mantenimiento..7
Figura N 2: Gestin del Mantenimiento y Confiabilidad
Operacional..8
Figura N 3: Las cuatro perspectivas del BSC.15
Figura N 4: Estructura del BSC..........16
Figura N 5: Metodologa del BSC..17
Figura N 6: Procesos del BSC.23
Figura N 7: Matriz de evaluacin de iniciativas..25
Figura N 8: Matriz de evaluacin de priorizacin de iniciativas.26
Figura N 9: Las fases de implantacin del Programa del BSC...27
Figura N 10: Desarrollo del tablero de mando integral primera fase28
Figura N 11: Desarrollo del tablero de mando integral segunda fase30
Figura N 12: Desarrollo del tablero de mando integral tercera fase..32
Figura N 13: Organigrama de Petroper60
Figura N 14: Organigrama de Operaciones Selva Petroper..60
Figura N 15: Organigrama de Mantenimiento OPS..61

Figura N 16 Mapa estratgico para el mantenimiento de RFIQ...65
LISTA DE GRAFICOS
Grfico N 1: Valor promedio, promedio mnimos y mximos de la
evaluacin de los campos de mantenimiento...57

Grfico N 2: Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Inicio del
Estudio.78
Grfico N 3: Funcin Confiabilidad. Inicio del Estudio..78
Grfico N 4: Funcin Tasa de Falla. Inicio del Estudio.......78
Grfico N 5: Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Final del
Estudio.84
Grfico N 6: Funcin Confiabilidad. Final del Estudio...85
Grfico N 7: Funcin Tasa de Falla. Final del Estudio....85
Grfico N 8: Valor promedio, promedio mnimos y mximos de la
evaluacin de los campos de mantenimiento...89
CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Refinera Iquitos (RFIQ) de Petrleos del Per Petroper S.A.,
ubicada a 14.5 Km de la Ciudad de Iquitos aguas abajo en el margen
izquierdo del Ro Amazonas, en la Localidad de Santa Clotilde, Distrito de
Punchada, Provincia de Maynas en el Departamento de Loreto Regin
Amaznica de la Selva Noreste del Per, con una capacidad de diseo de
10.5 MBD (Miles de Barriles Diarios), fue construida el ao 1982 con una
inversin de 33.00 millones de dlares americanos a cargo de la Compaa
Tecplant Angoste de Espaa, filial de Technip Francia, convirtindose en la
refinera de mayor capacidad de produccin del Oriente Peruano.
Unos de los problemas de la Refinera Iquitos es la falla frecuente de
equipos que muchas veces originan paradas de planta y prdidas de
produccin que ponen en riesgo el cumplimiento del programa de
produccin de combustible derivados del petrleo, ocasionando dificultad
en el normal abastecimiento de combustible en la Regin Amaznica.
1.1
Formulacin del Problema

El problema de la presente tesis se formula a continuacin bajo la
siguiente pregunta:
1.1.1
Problema Principal
En qu medida la aplicacin del BSC al Mantenimiento de los
equipos de la Refinera Iquitos mejorar el control de atencin de las
rdenes de Trabajo (ODT) de mantenimiento de equipos, de manera
que permita cumplir con la produccin combustibles derivados del
petrleo para mantener el normal abastecimiento de combustible en
la Regin Amaznica?
1.1.2 Problemas Secundarios
Cmo influye una adecuada identificacin de indicadores en el

control de atencin de las ODT de mantenimiento que permita
garantizar la produccin de combustible y el normal abastecimiento
en la Regin Amaznica?
De qu manera repercute la falta de control de la gestin en la
atencin de las ODT de mantenimiento, pueda poner en riesgo la
produccin de combustible para un normal abastecimiento en la
Regin Amaznica?
1.2
Justificacin
Reducir las paradas imprevistas de los equipos permitir minimizar

las prdidas de produccin, incrementando los beneficios de la
produccin que garanticen el normal abastecimiento de combustible
en la Regin Amaznica.
Mitigar los riesgos de operacin contribuyendo con el cuidado del
medio ambiente, seguridad y proteccin de la salud del capital
humano y calidad de productos.
Seleccionar adecuados indicadores de gestin del mantenimiento
para controlar la atencin del programa de mantenimiento que
garantice tener equipos disponibles para la produccin de
combustibles.
Una gua prctica para implementar el BSC como metodologa del
control de la gestin de mantenimiento permitiendo manejar y
controlar niveles modernos de clase mundial en las funciones del
Mantenimiento, que garanticen la produccin.
1.3
Importancia
El trabajo de investigacin es importante por las siguientes razones:
Controlar la atencin de las ODT de mantenimiento garantiza
equipos disponibles para la refinacin de petrleo y el normal
abastecimiento
permitiendo
el
de
combustible
desarrollo
en
industrial,
la
Regin
turstico,
Amaznica,
comercial
poblacional como consecuencia de la utilizacin de la energa

proporcionada por los combustibles cumpliendo con la Misin de la
Empresa.
Permite conocer el avance de la ejecucin de las ODT de
Mantenimiento en forma directa, para la toma de decisiones
acertadas, contribuyendo con el cambio para alcanzar la Visin de la
Empresa.
CAPITULO 2
OBJETIVOS Y ALCANCES
2.1
Objetivo General
Determinar el nivel de influencia que tiene la aplicacin del BSC al
Mantenimiento de los equipos de la Refinera Iquitos para controlar la

atencin de las ODT de mantenimiento de equipos que garantice la
produccin de combustible y permita el normal abastecimiento en la Regin
Amaznica.
2.2
a.
Objetivos Especficos
Establecer adecuados indicadores para el control de atencin de las
ODT de mantenimiento de equipos que permitan garantizar la
produccin de combustible y el normal abastecimiento en la Regin
b.
Amaznica.
Proponer un control de la gestin del mantenimiento que permita
garantizar la produccin de combustibles y el normal abastecimiento
2.3
en la regin Amaznica.
Alcances de la Tesis
El alcance de la tesis abarca los equipos rotativos de la Planta de

Destilacin Primaria de la Refinera Iquitos Petroper, conformada por
equipos de bombeo de petrleo crudo y de los derivados de petrleo a alta
temperatura, caldero de vapor y empujadores fluviales para el transporte de
combustibles.
Una empresa de alto riesgo, al mantener una planta operativa y en
buenas condiciones logra reducir los riesgos de operacin y los costes de
mantenimiento, mitiga el impacto ambiental, reduciendo la contaminacin
del medio ambiente con menos emisiones de gases, controlando los
derrames de productos hidrocarburos en el suelo o en el ro dentro de las
Instalaciones de la Refinera Iquitos Petroper.
Controlando la gestin de mantenimiento podemos reducir los costos
que producen las paradas imprevistas, programar y planificar de mejor
manera las tareas de mantenimiento, hacer mejor uso de los recursos
materiales y humanos, tomar decisiones con mayor facilidad, realizar los
ajustes necesarios en la estrategia. Recordemos que: Si no se puede medir,
no se puede controlar; si no se puede controlar no se puede gestionar; si no
se puede gestionar no se puede mejorar1.
Robert Kaplan y David Norton (2000) Cuadro de Mando Integral
CAPITULO 3
MARCO TERICO
3.1
Revisin de Literatura Especializada

El mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo, surgiendo
diversos tipos de mantenimiento plasmados en libros y estudios de

investigacin sobre el tema.
Las empresas al alcanzar la madurez para el manejo real y

conceptual del mantenimiento, adoptan una estructura para el desarrollo
lgico y organizado del conjunto de acciones de mantenimiento que
aplicaran.
La aplicacin del BSC para el control de la gestin del

mantenimiento es una herramienta poderosa, porque traduce la misin y
visin de la empresa en objetivos, los cuales se vinculan en el mapa
estratgico, estableciendo indicadores y metas en el plan de iniciativas en su
implementacin.
Carrera J.2 resume que las empresas consideradas de clase mundial
disponen de sistemas fiables, con sistemas de diseo y un mantenimiento
eficiente con el que protegen sus inversiones. El BSC, permite dar
2
Carrera Espinoza Jorge, Director de Ecuaelectricidad, El BSC Aplicado a la

gestin de mantenimiento, 2005,
seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo,

asegurar recursos y establecer planes de accin para lograr los propsitos
establecidos en la empresa y la tan anhelada excelencia organizacional.
Belotserkovskiy R.3 explica que la era actual de la informacin ha
trado consigo gran variedad de nuevas exigencias para las organizaciones y
para la ciencia administrativa. El BSC es una respuesta a la necesidad de
crear un marco de gestin estratgica compatible con la velocidad y las
exigencias del mundo competitivo actual, implementando el sistema en una
empresa local de servicios que concluye con la integracin del sistema de
gestin dentro de los procesos administrativos existentes en la empresa.
Illia Y.4 concluye que con la implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad, traer a la empresa una serie de beneficios como el
control de los indicadores, incremento de la productividad, de la demanda
de productos, promocin de la mejora continua y mejor manejo de los
recursos mediante, incremento de la confianza de clientes internos, externos
y nuevos proveedores, facilidad en la toma de decisiones y contar con
informacin ms precisa, gestin eficiente de procesos y modelo integrado
de gestin estratgica y de procesos.
Belotserkovskiy Romn, Tesis Investigacin y desarrollo de un tablero de mando

para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced
Scorecard, 2005, Lima, PUCP
4
Illia Varcalcel Yazmin E., Tesis Propuesta para la implementacin del sistema de
calidad ISO 9001 y su relacin con la gestin estratgica por indicadores Balanced
Scorecard aplicado a un operador logstico, 2007, Lima PUCP
Velsquez M. y Tadeo A.5 presenta el estudio de investigacin,

justificando por que los riesgos son cada vez mayores. El BSC permite
formular estrategias acertadas para sobre vivir y progresar, facilitando la
toma de decisiones a mediano y largo plazo, garantizando la optimizacin
de sus proceso, la reduccin de sus costes y un crecimiento sostenido,
utilizando herramientas como: anlisis de tendencias, anlisis de escenarios
y anlisis de la industria, identificando amenazas y oportunidades, que
evalen el desempeo de la organizacin que servir para apoyar la toma de
decisiones ajustada a la estrategia, aportando valor agregado a la empresa.
Verdesoto N. y Arias C.6 exponen que el diseo de un Sistema de
Gestin de Mantenimiento basado en la metodologa de BSC para una
empresa que se dedica a la construccin de carreteras en la provincia del
Guayas en la ciudad de Guayaquil, centrar su aplicacin en un control
efectivo de activos, garantizando su desarrollo y mantenimiento. Todo el
desarrollo del sistema consiste en el anlisis de los resultados obtenidos en
cada medicin de los indicadores que se utilizarn para tomar decisiones de
negocio, la mejora continua y las acciones preventivas a corto plazo.
Velsquez Marcano y Tadeo Arturo, Tesis Formular un plan estratgico de la

gerencia tcnica de plantas pilotos de PDVSA INTEVEP, 2006, Caracas.
6
Verdesoto Bajaa Nestor y Arias Ulloa Cristian, Tesis Diseo de un Sistema de

Gestin de Mantenimiento basado en la Metodologa de Tableros de Control de
Mando para una empresa constructora de vas lastradas y asflticas , Guayaquil
Trujillo J., Zambrano F. y Arias C.7 describen que el objetivo es el

diseo y la implementacin de un Sistema de Gestin para mejorar el
rendimiento de una compaa dedicada que crecer y vender meristemticas
plantas de banano, es absolutamente estratgica, ya que establece unos
objetivos alcanzables y medibles a travs del tiempo por los indicadores y
los resultados presentados en el tablero de control, que dan informacin para
tomar decisiones oportunas, para lograr la mejora continua en el tiempo.
3.2
Bases Tericas del BSC
3.2.1
Resea Histrica del BSC

El BSC iniciado como concepto de medida fue desarrollado a
principios de los 90s para satisfacer las necesidades de medir el

funcionamiento de la organizacin de maneras financieras y no financieras,
se ha convertido en un poderoso instrumento de gestin con adecuados
mecanismos de feedback que permite hacer operativa la estrategia.
Los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton realizaron el
trabajo pionero del BSC patrocinados por una docena de compaas de
Estados Unidos, tratadas a xito en un global y rpido cambiar en el
ambiente internacional competitivo.
El gnesis para la investigacin era que las organizaciones tenan la
dificultad (y todava la tienen) de poner los planes estratgicos y la
7
Trujillo Valero Juan A., Zambrano Cruz Francisco y Arias Ulloa Cristian, tesis
Diseo e Implementacin de un Sistema de Control de Gestin para una empresa
que se dedica a la produccin y comercializacin de plantas meristemticas de
banano,
propensin en ejecucin, centrarse en los resultados financieros a corto

plazo, ms que en los conductores del crecimiento y del funcionamiento
futuro.
3.2.2 Alcances del BSC
El BSC exige primero definir los objetivos estratgicos que buscan
alcanzar las organizaciones, para cada objetivo se define indicadores que
permitan medir la consecucin de los objetivos, definiendo para cada
indicador metas alcanzables que incentiven al personal, asignando recursos
a iniciativas estratgicas para conseguir las metas. Como modelo de gestin
ayuda a implementar la estrategia con procesos decisivos:
Traduce y hace operativa la misin, visin y estrategia de una
empresa, comunicando de forma clara para que todos los niveles de la
empresa la puedan comprender y asigna recursos de manera eficiente a
proyectos (iniciativas) estratgicos, logrando el feedback o retro
alimentacin de los resultados de la estrategia y promueve el aprendizaje
continuo, sobre las hiptesis de causa efecto.
Moviliza a toda la organizacin en la consecucin de los objetivos
estratgicos, logrando que el cambio se lleve a cabo, de esta manera se
tiende un puente sobre la distancia entre las estrategias diseadas por la
direccin y las acciones adquiridas por los empleados en una base, diaria
para producir los resultados de la organizacin.
3.2.3 Estructura del BSC

La metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema en una organizacin, operando a
partir de:
3.2.3.1 La perspectiva financiera
Donde los ejecutivos establecen los objetivos financieros que se
espera de la estrategia del negocio con indicadores, su puesta en prctica y
ejecucin estn contribuyendo al mnimo aceptable impuesto por los
accionistas y sirven de gua para los objetivos e indicadores de las dems
perspectivas.
3.2.3.2 La perspectiva del cliente
Donde los directivos identifican los segmentos de clientes en los que
competir la empresa o unidad de negocio, define la propuesta de valor que
se entregar al segmento de clientes seleccionados, estableciendo cmo,
cundo y a qu precio brindaremos nuestros productos o servicios.
3.2.3.3 La perspectiva de los procesos internos
Donde se identifica los procesos clave en los que una organizacin
debe ser excelente, el desarrollo de estos le permitir entregar la propuesta
de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de unos excelentes rendimientos

financieros para los accionistas.
3.2.3.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Definido los activos intangibles que la empresa debe desarrollar, se
alinea el capital humano con habilidades y competencias necesarias para la
implementacin de la estrategia, con una cultura organizacional que soporte
mejor la estrategia y la informacin que debe estar disponible en los
distintos niveles de la organizacin.
La ventaja primordial es que no se circunscribe a una sola
perspectiva, sino que considera a todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas, estableciendo la cadena causa y efecto que permita
tomar la iniciativa necesaria a cada nivel, permitiendo de esta manera hacer
ajustes para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores,
fortaleciendo los recursos humano y tecnolgico que a la larga garanticen el
logro de la visin.
Es importante recordar que Si no puedes medirlo, no puedes
gerenciarlo. Ya que el sistema de medicin afecta el comportamiento de la
gente.
Figura N 3: LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL

BALANCED ESCORECARD
VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Para lograr
xito
financiero
sostenido.
Perspectiva Financiera
Objetivos
Financieros
Perspectiva Cliente, Socio y

Comunidad
Entorno
Propuesta de Valor
Precio
Calidad
Relacin
Tiempo
Social
Imagen
Perspectiva de Procesos
Internos
MODELO DEL NEGOCIO

Perspectiva Aprendizaje
Organizacional
Infraestruct
ura de
Tecnologa
mejor
suplidor,
socio y
vecino.
Precio
Servicio
Calidad
Relaciones
Poltico y
Econmico
Competenci
as de la
Gente
Como ser
percibidos
por nuestros
accionistas.
Para ser el
Rentabilidad
Crecimiento
Valor al
Accionista
Ambiente
Organizacional
Fuente: BSC Estrategias de Implantacin,

Castelln
Como
debemos ser
Para
agregar
percibidos
valor
al
por los
negocio.
clientes
Tiempo
Eficiencia
Costo
socios y
comunidades
Que
accionistas.
procesos
debemos
Gerenciar de
forma
Para
Innovacin
excelente
Aprendizaje
asegurar
un
Como
Activo
crecimiento
debemos ser
Intelectual
sostenido.
percibidos
por los
clientes
Como
socios y
incrementar
comunidades
la
accionistas.
Competitivid
ad de
Carmen Rodrguez
nuestra
gente
Figura N 4: Estructura del BSC

3.2.4
Metodologa para el BSC
Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en

Mantenimiento
El BSC propone una metodologa para construir e implementarlo, los

primeros pasos por los que debe transitar la organizacin antes de
embarcarse en un proyecto de BSC es definir la estrategia.
3.2.4.1 Definir la visin de la organizacin
Es la posicin hacia donde el equipo directivo quiere llevar a la
organizacin en un periodo de tiempo, debe ser concreta y concisa, que
apele a todos los stakeholders, consistente con la misin y los valores,
alcanzable y verificable.
3.2.4.2 Definir temas estratgicos
Que materializan la visin y nos ayude a enfocarnos cmo se va a

lograr, definiendo las actividades necesarias que debemos realizar en cada
perspectivas sirviendo de plataforma para lograr los objetivos de la empresa.
3.2.4.3 Disear el mapa estratgico
Partiendo de temas estratgicos se construye el mapa de relaciones
entre los objetivos estratgico que plantea el modelo definidos por la
organizacin, dispuestos en las cuatro perspectivas y ayudan a describir la
estrategia de la organizacin a travs de la relacin causa y efecto.
3.2.4.4 Definir indicadores y metas
Los indicadores sirven para medir el avance en el tiempo de la
consecucin del objetivo. Las metas se establecen para indicar en cuanto
debemos mejorar para conseguir el objetivo.
3.2.4.5 Establecer un plan de iniciativas
El plan de accin, iniciativas o proyectos estratgicos son los que
permiten llegar a las metas establecidas. Sin proyectos la estrategia no se
implementar.
Figura N 5: Metodologa para el BSC
Definir
la Visin
Definir
Temas
Estratgico
s
Definir el
Mapa
Estratgic
o
Definir
Indicadore
s y Metas
Establece
r el Plan
de
Iniciativas
Implement
ar el BSC
Fuente: Luis
Mantenimiento
3.2.5
J.
Amendola,
Balanced
Scorecard
en
El Mapa Estratgico
El mapa estratgico es el medio por el cual una organizacin crea
valor hacia sus accionistas, clientes y empleados, es una herramienta que

permite traducir una estrategia en un conjunto de objetivos clasificados en
cada una de las cuatro perspectivas del modelo y conectados a travs de una
relacin lgica de causa y efecto.
3.2.5.1 Los componentes:
i)
Las
perspectivas:
financieras,
cliente,
procesos
internos
aprendizaje / crecimiento.
ii)
Los objetivos estratgicos: que describen los resultados que la
empresa debe lograr para completar la visin.

iii)
Relacin de causa y efecto: son links que se establecen entre los
objetivos para describir su relacin directa.

3.2.5.2 Los principios:
i)
Provee un marco clave para gestionar los activos intangibles de una
organizacin, alineados con la estrategia creando valor (para relacionar,

medir y gestionar).
ii)
Propone y exige definir una clara propuesta de valor a los clientes
seleccionados, ayudando a posicionar a la empresa en el mercado,

diferencindolo de sus competidores.
iii)
Los procesos internos deben estar alineados con la propuesta de
valor, cada atributo diferenciador debe tener un proceso que la soporte. Aqu
es donde se ejecuta la estrategia.
3.2.5.3 Los beneficios
i)
Traduce la estrategia en trminos operacionales de modo que se
comprenda.
ii)
Identifica que activos intangibles impactan en la estrategia de la
organizacin y establece como medirlos y alinearlos.

iii)
Elimina tpicas barreras de silos funcionales muy arraigados en las
organizaciones, donde es difcil que los equipos ejecutivos tengan una

visin completa del negocio.
iv)
Es una poderosa herramienta de comunicacin hacia todos los
niveles de la organizacin.
v)
Ayuda a movilizar para que el cambio ocurra y la organizacin pueda
lograr su visin y misin.

3.2.6
Los Indicadores
Sirven para medir cada objetivo definido en el mapa estratgico, sin

ellos nunca sabremos si fue alcanzado, una de las fases crtica de este
proceso es definir los indicadores y metas en el BSC, capaces de controlar la
gestin empresarial de manera integral.
Los indicadores permiten motivar a todos los directivos y empleados
para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin, guiar
la comunicacin para alcanzar la estrategia organizacional, organizar y
enfocar a las personas para lograr los objetivos esperados, evaluar la
estrategia y el aprendizaje continuo para comprobar el progreso de la
organizacin en el cumplimiento de sus objetivos, convirtiendo a los
indicadores en pruebas constantes sobre la validez de la estrategia.
3.2.6.1 Criterios de seleccin
i)
Comunicacin, la clave es que represente de la mejor forma posible
al objetivo estratgico que se intenta conseguir, sin diluir la atencin, sin

distorsionar el desempeo, ni sub-optimizar el comportamiento de la gente.
ii)
Repetible y Confiable, debe tener la caracterstica de poder ser
medido peridicamente, tener claridad, consistencia, despertando la

confiabilidad en todos los usuarios.
iii)
tiles para fijar metas significativas de mejora sin perder
consistencia.
iv)
til para asignar responsabilidades por cada indicador, manteniendo
la relacin de causa y efecto del modelo.

3.2.6.2 Tipos de indicadores
i)
Indicadores de resultado, se centra en el desempeo final de un
periodo de actividad de la organizacin, sus caractersticas son comunes y

son usados por la mayora de empresas.
ii)
Indicadores de Tendencia: Miden las actividades o procesos claves
para obtener mejoras en los indicadores de resultados. Los indicadores de

tendencia identifican lo que se debe de realizar para cumplir los objetivos,
distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia, sus
caractersticas son singulares para cada empresa.
3.2.7
Las Metas
Las metas sirven para definir en cuanto debemos mejorar para
alcanzar el objetivo durante un periodo de tiempo definiendo, estas deben

ser desafiante y movilizar a todos los niveles de la empresa, proponen
mantener la relacin causa y efecto, logrando relacionar todas las metas y
demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecucin de la
estrategia.
Las metas vinculan personas, reas, estrategia y objetivos de una
organizacin, comunicando su contribucin para alcanzar la estrategia. Se
usan para motivar el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla.
Deben ser asignadas y desarrolladas por cada empresa segn su cultura,

historia y caracterstica y es recomendable mantenerlas a largo plazo.
3.2.7.1 Los criterios para definir las metas
i)
ii)
iii)
iv)
v)
Una por indicador para no crear confusin.

Debe ser cuantificables y debe quedar claro si se alcanz o no.
Que comuniquen el desempeo esperado sin dejar duda.
Identificar la relacin entre meta, indicador y objetivo.
De largo plazo que sirva como marco o gua, relacione las otras
metas y definen el desempeo futuro con el destino estratgico que al

mismo tiempo trabaje en direccin a necesidades operativas de corto plazo e
identifican reas en las cuales la organizacin necesita producir cambios
internos, su necesidad y la magnitud del mismo.
3.2.7.2 Los mtodos para establecer metas
i)
Que deriven de metas globales determinadas por el mercado o
acciones de la empresa.
ii)
Benchmark de los lderes del sector.
iii)
Mejora basada en el desempeo histrico, utilizada por las
organizciones para conseguir su presupuesto.

iv)
Establecer una base y definir metas encima de stas, muy til para
nuevos indicadores donde no se pueda establecer un nivel de desempeo.

3.2.8
Iniciativas
Las iniciativas son los proyectos que permiten alcanzar las metas
bajo el modelo del BSC, de carcter estratgico con recursos necesarios para
poder ayudar a la ejecucin de la estrategia y lograr las metas establecidas.
Deben estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los
objetivos del BSC, solo de esta manera las iniciativas a desarrollar
permitirn conseguir las ambiciosas metas a las cuales la organizacin desea
acceder, una de las principales barreras para la implementacin de la
estrategia es el fracaso que se produce al no vincular los programas de
actuacin y la asignacin de recursos de la organizacin con sus prioridades
estratgicas de largo plazo.
Figura N 6: Procesos de BSC
Objetivo
Lo que la
estrategia debe
alcanzar y lo
que es crtico
para el xito.
Indicador
Como ser
medido el xito
para lograr la
estrategia
Meta
Nivel de
desempeo
esperado
Iniciativa
Lo que permitir
lograr la meta
definida
Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimiento
3.2.8.1 Funciones de las Iniciativas:

i)
Evaluar la relacin entre los objetivos y la estrategia.
ii)
Identificar iniciativas faltantes para soportar la estrategia.
iii)
Destinar recursos a iniciativas que impacten en los resultados
estratgicos.
3.2.8.2 Criterios para la identificacin de iniciativas
i)
Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo con una clara visin.
ii)
Plazos establecidos con claridad del comienzo y final del proyecto.
iii)
Definir los resultados que se obtengan al desarrollar el trabajo.
iv)
Presupuesto definidos en base a los ingresos totales.
3.2.8.3 Proceso para la racionalizacin de iniciativas

Las organizaciones cuentan con un nmero de planes de mejoras en
curso y unos cuantos programas ms esperando ser aprobados, por lo tanto
es conveniente realizar un proceso de racionalizacin y definicin de las
iniciativas que formaran el BSC.
i)
Identificamos todas las iniciativas en curso y las que esperan ser
aprobadas en la organizacin, documentando el objetivo que busca cada una

y los resultados obtenidos hasta el momento o que se espera que tenga.
ii)
Inventariar y mapear iniciativas, dirigido por el equipo de desarrollo
del proyecto, la tarea consiste en la coleccin y anlisis de relacin que

tienen con el destino estratgico de la organizacin.
iii)
Priorizar las iniciativas de mayor impacto donde es importante, con
el equipo de lderes, creando un criterio de ponderacin para ser utilizado en

la evaluacin estratgica y econmica.
3.2.8.4 Criterios de Priorizacin de Iniciativas:
La metodologa del BSC permite priorizar de forma consistente los
proyectos que deben de llevarse a cabo para implementar la estrategia.
Figura N 7: Matriz de evaluacin de iniciativas.

i)
Medicin del impacto estratgico para determinar la cantidad de
objetivos que se cumplen con la iniciativa, utilizando la matriz de

evaluacin de iniciativas, las que tengas menor o ningn impacto debern
ser descartadas.
ii)
Calcular el costo total de la iniciativa, recursos utilizados, gastos
generales del proyecto, la capacitacin necesaria para tomar la decisin s se

implementa. Debemos tener informacin completa de la iniciativa a realizar.
iii)
Evaluar el riesgo asociado a cada proyecto, compararlos con otras
para tomar la decisin si se implementa.

iv)
Evaluar la urgencia y compararlas entre ellas para tomar la decisin
por la que tenga mayor prioridad.

v)
La justificacin econmica del proyecto para conocer la
rentabilidad, el retorno de la inversin y la mejora de los activos intangibles.

Una vez que tengamos toda la informacin de todos los proyectos
debemos estructurar la informacin completa de los proyectos bajo un
mismo esquema para tomar la decisin de implementar los proyectos ms
estratgicos.
Figura N 8: Matriz de evaluacin de priorizacin de las iniciativas.

3.2.9
Implantacin del BSC
La metodologa general planteada por Robert Kaplan y David

Norton, es el modelo de las cuatro fases (esta secuencia de diseo e
implantacin es adoptada por las empresas, pues asegura tanto la
comprensin de las bases conceptuales por parte de los diferentes actores
para su desarrollo). Una de las premisas que hacen mencin sus autores es:
La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al
logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales
individuales y de equipo.
Figura 9: Las Fases de Implantacin del Programa del BSC:
F
a
s
e
P
r
o
d
u
c
t
o
s
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Concepto
Estratgic
o
Objetivos
Vectores
Vectores y
Medidas
Estratgicas
Metas o
Iniciativas
Comunicacin
Implantacin
Misin
Visin
Retos
Oportunidades
Temas de
Orientacin
Estratgica
Cadena de
Valor
Modelo de
perspectiva
Arquitectura del
BSC
Plan del
proyecto
FORMULACION
PRESUPUESTARIO
Objetivos
Estratgicos
Modelos
Causa/Efecto
Preliminar
Medidas
(Indicadores)
Estratgicas y
Responsables
Vectores
Estratgicos y
Palancas de
Valor
PERFORMANCE
Objetivos
Estratgicos
Detallados
Modelo Causa/Efecto
con Vectores y
Palancas
Medidas (Indicadores)
Estratgicos y
Responsables
Metas por Indicador
Iniciativas
Estratgicas
PROCESO
Automatizaci
n
Divulgacin
Automatizacin
Agenda Gerencial con
BSC
Plan de accin para
Detalles no
completados
Plan de alineacin de
iniciativas y
Objetivos
Estratgicos
Plan de despliegue a
Toda la
Organizacin
ESTRATEGIA
3.2.9.1 Primera Fase:

En esta fase se define el concepto estratgico, el BSC debe reflejar la
estrategia, como resultado de una traduccin de la visin encadenados en un
modelo de causa efecto.
Cada perspectiva, debe desembocar en estrategias distintivas que
sustentarn el futuro de la organizacin y sern la manifestacin del
pensamiento estratgico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineacin
con los objetivos globales de la corporacin.
Figura N 10: Desarrollo del tablero de mando integral Primera Fase
Objetiv
os
Indicadores
de
Resultados / tendencias
Metas
FINANCIEROS
Reto:
Financiero.
CLIENTES
Reto:
Mejorar
la
opinin de los
clientes.
PROCESOS
Retos:
Mejorar
la
capacidad
y
tecnolgica.
APRENDIZAJE
Retos:
Mejora de la
capacidad de
las personas
Fuente: Qualytron, BSC y gestin por procesos
Iniciativas
Esto significa iniciar una actividad con cambios importantes de

enfoque personal y profesional que se traduce en anlisis profundo y de
dilogo continuo alrededor de los aspectos estratgicos de la organizacin o
negocio, donde se confrontan aspectos culturales, practicas gerenciales y
operacionales.
La construccin de la arquitectura requiere que el equipo gua realice
talleres individuales con sesiones separadas para cada perspectiva con
especialistas para que den orientacin de posibles objetivos e indicadores en
cada una de las mismas. Es decir determinar el estado deseado del estado
actual.
3.2.9.2 Segunda Fase:
El propsito fundamental de esta fase es el consolidar el consenso
del equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratgicos a ser reflejados en el
BSC, definirlos en forma detallada incluyendo los indicadores claves para
cada perspectiva.
Esto se inicia con la revisin del borrador que fue preparado por el
Equipo Gua, afinando detalles de definicin y la preparacin del
entrenamiento.
Los objetivos estratgicos detallan lo que se desea alcanzar, mejorar
las competencias, identificar la clave de los empleados que permita el
desarrollo sustentable del negocio con programas para mejorar dichas

cualidades.
Las medidas estratgicas, construyen el mapa indicador con detalles
de formulas, propsitos, frecuencias, fuente de datos, mecanismos de
medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables y reportes.
La identificacin de los vectores estratgicos, con su grupo de
objetivos interrelacionados define y comunica el elemento crtico de la
estrategia. Es natural que un vector estratgico contemple las cuatro
perspectivas, pero puede presentarse que en la cadena causa y efecto se
llegue a omitir alguna de las perspectivas.
Figura 11: Desarrollo del tablero de mando integral Segunda Fase
Objeti
Indicadores
Resultados/Tendencias
FINANCIEROS
Reto:
Establecer
Financiero
Indicadores Financieros
vos
CLIENTES
Reto:
Establecer
Mejorar
la Indicadores que midan
opinin de los la mejora hacia los
clientes
clientes
PROCESOS
Retos:
Establecer
Mejorar
capacidad y las
mejoras
de
tecnolgica
capacidad y tecnologa
APRENDIZAJE
Retos:
Establecer
Mejorar
Metas
Iniciativas
capacidad de la mejora de capacidad

las personas
de las personas
3.2.9.3 Tercera Fase:
Establece las metas desafiantes e identifica las iniciativas que
Impulsan el desempeo del negocio, esta fase concreta el diseo del BSC y
se establecen los parmetros preliminares para su implantacin en la
organizacin, pasando a negociar para cada indicador las metas
identificando las palancas de valor, factores crticos e iniciativas que
potencien el xito.
Es necesario formar grupos especiales de apoyo por reas de
especializacin
temas
estratgicos
efectos
de
focalizar
las
responsabilidades y acelerar el proceso, es muy probable que se realicen

ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados.
Es recomendable usar una gua que muestra las diferentes fuentes de
metas, responsables y mecanismos para actualizarlas. Asimismo, es
necesario usar una gua de iniciativas que defina las caractersticas tpicas
para un proyecto de impacto, los recursos asignados, fechas de terminacin
y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos del BSC.
Tambin cabe la posibilidad que algunos objetivos no estn apoyados por
indicadores existentes o que no estn completamente definidos.
Para desarrollar todo esto se requiere definir la intensin del indicador

que soporte el objetivo e identificar la frmula del indicador y los supuestos
que apliquen a estos. Desarrollar el plan para identificar la informacin
requerida. En esta fase se debe identificar y seleccionar un software u otro
mecanismo que soporte la implantacin del BSC.
Figura 12: Desarrollo del tablero de mando integral Tercera Fase
Objetiv
Indicadores de
Metas
os
Resultados
FINANCIEROS
Reto
Establecer
Definir
Financiero
Indicadores
Metas
Financieros
Financieras
Iniciativas
Que
iniciativas
necesarias
CLIENTES
Reto
Establecer
Definir
para mejorar la Indicadores
que Metas de los
opinin de los midan la mejora Indicadores de
clientes
hacia los clientes
mejora
hacia
los clientes
Iniciativas
necesarias para
mejorar
la
opinin de los
clientes
son
PROCESOS
Retos
Establecer
mejorar
la Indicadores
que
capacidad
y midan las mejoras de
tecnolgica
capacidad
y
tecnologa
Definir
Iniciativas
Metas de los necesarias para
indicadores de la mejora de
mejora
de capacidad
capacidad
APRENDIZAJE
Retos de
Establecer
mejora de la Indicadores
que
capacidad de midan la mejora de
las personas
capacidad de las
personas
Definir
Iniciativas
Metas de los necesarias para
indicadores de la mejora de la
la mejora de las capacidad
personas

3.2.9.4 Cuarta Fase:
Integrando el control de la gestin y la gerencia estratgica en la

agenda gerencial de la organizacin, para lograr el aprovechamiento total
del BSC como sistema gerencial y de medicin del desempeo del negocio,
se debe integrar la agenda estratgicas de la organizacin. En la
implantacin se debe considerar los siguientes elementos:
i)
La evaluacin del estado de diseo del BSC de los indicadores por
definir o contemplar, cada uno de estos debe incorporar su plan de diseo,

recoleccin de datos y reportes.
ii)
El plan de desarrollo de detalle de vectores estratgicos, cuando se
perciba que estos no hayan sido definidos plenamente.

iii)
Ratificar los responsables por vector estratgico, tpicos de inters y
resumen por perspectiva.

3.2.10 Implementacin del BSC
La implementacin del modelo y su completa integracin con los
sistemas actuales de direccin en la organizacin, completan el proceso con
un fuerte compromiso de direccin y liderazgo por parte del nivel ejecutivo,
esto implica movilizar a todo el personal hacia un nuevo entorno de trabajo.
3.2.10.1 Pasos para la implementacin del BSC
i)
Revisar y adecuar el modelo de la organizacin, analizar la
consistencia de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas comprobando
si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia organizacional y si

los planes de iniciativas permiten lograr las metas descritas.
ii)
Desdoblar el modelo hacia todos los niveles y reas que componen la
organizacin, los ejecutivos deben definir como organizan las capacidades

de sus unidades de negocio para obtener sinergias de los esfuerzos a travs
del BSC, alcanzando de esta manera un mayor valor.
iii)
Definir temas globales como: valores, creencias e ideas que reflejan
la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las unidades de

negocio.
iv)
Alineamiento de los objetivos personales y de equipo con el BSC,
para que tenga verdaderamente significado en la organizacin, las metas y

objetivos
personales
deben
estar
alineados
con
los
objetivos
organizacionales.
v)
Integracin del sistema de incentivos con el BSC, cuando el modelo
se ha implementado, existe la posibilidad de integrar un sistema de

remuneracin e incentivos por objetivos, esto permite unir las acciones
diarias y operativas con programas de incentivos y recompensas.
vi)
Programa de gestin de cambio, el BSC propone una nueva forma de
organizar y de ejecutar el trabajo diario a todos los niveles y personas en una

organizacin, focalizando los objetivos estratgicos balanceados de corto y
largo plazo. El lder debe crear la necesidad de cambio, esta puede ser capaz
invertir los resultados que se encuentren por debajo de las expectativas,

responder a un mercado competitivo cambiante o implementar en la
organizacin un programa de mejora continua.
3.2.10.2 Principios de implementacin del BSC
i)
Traducir la estrategia en trminos operacionales, el mapa estratgico
con sus indicadores, metas e iniciativas es el modelo de traduccin de la

estrategia en trminos operacionales de un modo que todos puedan
entenderla.
ii)
Alinear a la organizacin alrededor de la estrategia, luego de disear
e implementar el BSC, se desdobla hacia las unidades de negocio, donde se

toma el compromiso y participacin de todos.
iii)
Transformar la estrategia en una tarea de todos, una vez que la
estrategia llega a todos los niveles, cada persona debe comprender como el
qu hacer diario contribuye al logro de los objetivos y cumplimiento de
metas de la organizacin.
iv)
Convertir la estrategia en un proceso continuo, a travs del
aprendizaje y revisin continua de la estrategia, se genera un proceso de

mejora continua, as se comprueba la hiptesis del mapa estratgico.
v)
Movilizar el cambio por medio del liderazgo ejecutivo, el liderazgo
del equipo ejecutivo es la clave para promover la transformacin de la

organizacin. Una estrategia empresarial sobresaliente no es una coleccin
al azar de capacidades individuales, si no un sistema interdependiente

cuidadosamente construido. En una gran estrategia empresarial, las reas
corporativas, las unidades de negocio y los servicios compartidos estn
alineados unos con otros.
3.2.10.3 Proceso de implementacin del BSC
i)
El arquitecto, construye el BSC inicial disendolo e introducindolo
en el sistema de gestin, esta persona debe comprender el nuevo enfoque

logrando identificarse con sus objetivos estratgicos a corto y largo plazo.
ii)
El agente de cambio, est constituido por los asesores internos
quienes estn encargados de llevar a cabo la implantacin del sistema de

gestin. Deben tener relacin directa con el director general, ya que sirve
para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin durante el periodo de
dos a tres aos durante el cual se dinamiza los nuevos procesos.
iii)
El comunicador, debe tener la aceptacin y apoyo de todos los
miembros de la organizacin, para manejar el proceso de comunicacin

como una campaa de marketing interno, motivando a los empleados para
proporcionar feedback sobre si la estrategia es factible y deseable.
iv)
La alineacin estratgica (de arriba hacia abajo), se inicia con la
educacin para involucrar a la gente que llevar adelante esto y la visin a

largo plazo, esto animar a que se surgieran medios para alcanzar la
estrategia y visin. Esta retroalimentacin involucra a los empleados en el

futuro de la organizacin y los alienta a formar parte de ella.
3.2.10.4 Mecanismos del BSC
i)
Programa de Comunicacin y Formacin: La comunicacin a los
empleados de la visin y la estrategia, debe considerarse como una campaa

de mercado interno, la cual persigue crear conciencia y promover conductas,
para entendimiento de cada uno de los integrantes de la organizacin y
elevar la motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos.
ii)
Programas de establecimiento de objetivos (vinculacin del BSC
integral con los objetivos personales y del equipo), donde los individuos y
equipos de toda la organizacin necesitan traducir los objetivos de ms alto
nivel estratgico a objetivos personales y de equipo. La estructura del BSC
vincula la causa y efecto para que puede ser utilizada como gua de la
seleccin de los indicadores y objetivos de nivel ms bajo que sern
consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto es que un modelo de
actuacin integrada debe ser utilizado como estructura central organizativa
para fijar metas y objetivos a todos los niveles de la organizacin.
iii)
Vinculacin del sistema de incentivos, para la alineacin hacia la
estrategia, debe ser motivada a travs de los sistemas de incentivos y

recompensas. La compensacin debe estar conectada a la consecucin de los
objetivos del BSC.
iv)
Vinculacin de los indicadores mltiples, que se encuentran en BSC
adecuadamente construidos deben formar una serie de objetivos y medidas

vinculadas, que son a la vez consistentes y se refuerzas entre s. Los
vnculos deben incorporar tanto las relaciones causa y efecto como las
medidas de los resultados y los inductores de la actuacin.
3.3
Definicin de Trminos Bsicos

Las definiciones estn basadas en las descripciones encontradas en el
libro Administracin Moderna del Mantenimiento del Ingeniero Lourival

Tavares de Brasil y en literaturas modernas de mantenimiento.
Activo de Mantenimiento: para hacer mencin a equipo, sistema o

instalacin.
Falla: ocurrencia en un activo que impide su funcionamiento de acuerdo a
las condiciones especificadas para la cual fue creado.
Defecto: ocurrencia en un activo que no impide su funcionamiento, sin
embargo, reduce su condicin de funcionamiento que a corto o largo plazo,
reduce su disponibilidad.
Conservacin: actividades
que
permiten
mantener
las
condiciones
especificadas de un activo.
Reparacin: acciones de mantenimiento que permite la reposicin de las
condiciones especificadas para la cual fue creado un activo.
Inspeccin: acciones que permiten evaluar la situacin real de operacin o

funcionamiento de un activo.
Disponibilidad: se define como la posibilidad que tiene un activo para que
se encuentre en condiciones de cumplir su misin para la cual fue creada en
un instante cualquiera.
Mantenibilidad: se define como la expectativa que se tiene de que un activo
pueda ser devuelto en un estado que pueda cumplir su misin para la cual
fue creado en un instante dado, luego de la aparicin de una falla y cuando
el mantenimiento es realizado bajo las condiciones, con los medios y bajo
los procedimientos pre establecidos.
Confiabilidad: se define como la confianza que tiene un activo para cumplir
a cabalidad su funcin adecuadamente para la que fue creada durante un
periodo dado bajo condiciones de operacin, previamente definidas y
constantes.
MTTF (TMEF): Tiempo medio entre fallas, expresa el tiempo promedio
entre intervenciones o mantenimiento correctivo.
MTTR (TMPR): Tiempo medio para reparar, expresa el tiempo promedio
que demora la reparacin de un activo en su intervencin correctiva.
TEMP: Tiempo entre mantenimiento preventivo, expresa el tiempo
promedio entre intervenciones o mantenimiento preventivos.
TPMP: tiempo para mantenimiento preventivo, expresa el tiempo promedio

en que un activo est detenido para su intervencin preventiva.
Prioridad: intervalo de tiempo que debe transcurrir entre la constatacin de
la necesidad de una intervencin de mantenimiento y el inicio de la misma.
Prioridad 1: es definida para activos que tiene requerimiento de atencin
inmediata (emergencia) de mantenimiento despus de detectada su
necesidad.
Prioridad 2: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin de
urgencia de mantenimiento planificado en el menor tiempo posible despus
de haber detectado su necesidad.
Prioridad 3: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin
preferencial de mantenimiento planificado, con posibilidad de ser
postergado por algunos das pero que su ejecucin no debe superar una
semana.
Prioridad 4: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin de
mantenimiento programado que puede ser postergado por algunas semanas
(recomendable 4 5).
Criticidad: es la importancia de un activo en el sistema productivo. Se
clasifican para efectos de mantenimiento, de acuerdo a su incidencia en el
proceso y a las caractersticas de funcionamiento que presentan durante el
tiempo de servicio.
Criticidad 1: son aquellos activos cuya falla implica la parada total de la

produccin (activos que no deben de fallar).
Criticidad 2: son aquellos activos cuya falla pone en riesgo la produccin,
generalmente cuentan con unidades de reserva (Stand By).
Criticidad 3: son los activos que al fallar no implica mayores riesgo de
parada de planta debido a la funcin secundaria que desempea, se
considera a los activos de uso no frecuente.
Mantenimiento: todas las acciones necesarias para que un activo sea
conservado o restaurado de modo que permanezca de acuerdo con una
condicin especificada.
Mantenimiento Correctivo: todos los servicios ejecutados en los equipos con
falla para devolverle la condicin de funcionamiento especificada.
Mantenimiento Correctivo de Emergencia: mantenimiento correctivo que debe
realizarse a un activo con prioridad 1 porque afecta directamente la produccin,
seguridad o medio ambiente.
Mantenimiento Correctivo Programable: mantenimiento de un de fecto para
devolverle las condiciones especificadas.

Mantenimiento Preventivo: todos los servicios de inspecciones sistemticas,
ajustes, y reemplazos de repuestos o insumos (lubricante, refrigerante,
aislamientos, elementos de ajuste, etc.), programadas que ayudan a la
conservacin y/o la eliminacin de defectos en los activo, buscando prevenir

o evitar fallas.
Mantenimiento Preventivo de Rutina: servicio caracterizado por la alta
frecuencia (baja periodicidad) y corta duracin, normalmente efectuada
utilizando los sentidos humanos y sin ocasionar la indisponibilidad del
equipo, con el objetivo de acompaar el desempeo de sus componentes.
Mantenimiento
Preventivo
por
Tiempo:
servicios
preventivos
preestablecidos a travs de una programacin, definidos en periodos de

tiempo como: das, semana, meses o aos, en tiempo de funcionamiento o
en kilmetros recorridos etc.
Mantenimiento Preventivo por Condicin: servicios preventivos ejecutados
en funcin de la evaluacin operativa del activo (reparacin de defectos
identificados en las inspecciones realizadas).
Mantenimiento Predictivo: (Previsivo) evaluacin en operacin de los
equipos con el fin de detectar oportunamente condiciones que puedan
derivar en fallas mayores. Esto se realiza mediante el monitoreo continuo o
peridico, en lnea, de variables mecnicas y operativas propias del
funcionamiento y tipo de equipo. Puede tomar la forma de inspecciones
oculares rutinarias, control de variables mecnicas y control de variables
operativas
Orden de Trabajo: (ODT) documento que contiene las especificaciones de

las actividades de mantenimiento, tipo de falla o defecto encontrado,
prioridad, recurso humano, materiales utilizados, tiempo de duracin, y
otros datos que permitan evaluar la eficiencia de la actuacin del
mantenimiento y sus implicaciones con costos y programacin.
CAPITULO 4
VARIABLES E HIPOTESIS
4.3
Variables
Las variables son caractersticas, propiedades o cualidades de un
fenmeno que tiende a variar, es decir que puede tomar valores diversos y
que es susceptible a ser medida y evaluada8.
4.3.1
Variables Independientes
Hugo Snchez y Carlos Reyes, Metodologa y Diseo en la investigacin cientfica, Editorial Visin
Universitaria, Lima 2006. Pp28.
Llamada tambin causal o experimental, es la que se supone es el

factor que causa, afecta o condiciona en forma determinante la variable
dependiente.9
La variable independiente fue la atencin de las rdenes de Trabajo
ODT de los equipos de Refinera Iquitos que se ha logrado con la aplicacin
del BSC al mantenimiento de Refinera Iquitos Petroper.
4.3.2
Variables Dependientes
Llamada tambin variables de efecto o condicionada, son las
variables que resulta afectada por la presencia de la variable independiente.10

Las variables dependientes fueron los indicadores de gestin del
BSC definidos en el presente estudio de investigacin.
4.3.3
Indicadores
Los indicadores pueden ser considerados sub variables que se
desprenden del anlisis de las variables con el objetivo de facilitar su

control, manipulacin, medicin y evaluacin.11
4.4
Hiptesis
10
11
La hiptesis planteada en la presente tesis se describe a continuacin

como solucin al problema en estudio:
4.4.1
Hiptesis General
La aplicacin del BSC al mantenimiento de los equipos de Refinera
Iquitos mejora la atencin de las rdenes de Trabajo de mantenimiento

garantizando la produccin de combustible que permitir cumplir con el
normal abastecimiento en la Regin Amaznica.
4.4.2
Hiptesis Especficas
H1:
La adecuada identificacin de los indicadores de gestin permitir el
control de atencin de las rdenes de Trabajo de mantenimiento para

garantizar la produccin de combustible y el normal abastecimiento en la
Regin Amaznica.
H2:
El control de la gestin repercute en la atencin de las rdenes de
Trabajo de mantenimiento y reduce el riesgo de la produccin de

combustible para el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.
CAPITULO 5
MATERIALES Y MTODOS
5.10
Materiales
Los materiales con los que cuenta la Refinera Iquitos para realizar el
mantenimiento de los equipos son:

i)
El plan anual de inspeccin y mantenimiento de equipos de RFIQ.
ii)
El plan estratgico 2011 al 2015 de RFIQ.
iii)
Recomendaciones de inspeccin de equipos.
iv)
Las ordenes de trabajo.
v)
Reportes de mantenimiento de equipos.
vi)
Procedimientos de trabajo y trminos de referencia para contratos.
vii)
Estndares de Ingeniera
viii)
Normas y Estndares Internacionales como:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
ix)
American Society for Testing and Materials (ASTM).

Nacional Asociate Coating Engeeniers (NACE).
American Petroleum Institute (API).
American Welding Society (AWS).
National Fire Protection Association (NFPA).
National Electrical Code (NEC).
American Nacional Standards Institute (ANSI).
Nacional Electrical Manufacturers Association (NEMA).
American Society Mechanical Engeenier (ASME).
Sistemas Integrados de Gestin:

a.
ISO 14001 Proteccin del Medio Ambiente.
b.
OHSAS 18001 Cuidado de la Salud y Seguridad en el Trabajo.
x)
Legislacin Nacional especfica para el sector Hidrocarburo.
xi)
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minas
OSINERGMIN, para el sector hidrocarburo.

xii)
Encuesta para la evaluar la gestin del mantenimiento por el mtodo
radar que se realiz a los supervisores y jefes de mantenimiento y

operaciones de la Refinera Iquitos.
Una de las limitaciones que se tiene es que no se cuenta con un
software para llevar el control de la gestin del mantenimiento.
Otra limitacin es que se maneja mucha informacin de forma
manual, se utiliza programas como el Excel para llevar adelante el control
de la ejecucin de los planes de mantenimiento, ordenes de trabajo y costos
de mantenimiento.
La limitacin ms importante es que no se ha seleccionado

indicadores para el control de la gestin del mantenimiento, que nos puedan
dar una idea clara de cmo se est ejecutando este en el tiempo, si estamos
cumpliendo con el plan anual de mantenimiento, o necesitamos realizar
ajustes, o como estamos en el cumplimiento de las ordenes de trabajo
emitidas por operaciones.
5.11 Mtodos
5.11.1 Mtodo de Investigacin
La investigacin corresponde al mtodo experimental 12, ya que
proporciona al investigador guas u orientaciones para realizar determinados
controles en el estudio. Se dirigen los esfuerzos a la descripcin de hechos
relacionados con la aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera
Iquitos.
5.11.2 Tipo y diseo de investigacin
La investigacin corresponde al tipo descriptivo comparativo13 y el
diseo de dicha investigacin es comparativo porque recogi informacin
importante en la muestra en relacin a un mismo fenmeno y luego
identific este fenmeno en base a los datos adquiridos.
5.12
12
Poblacin y Seleccin de Equipos Crticos
Hugo Snchez C. y Carlos Reyes M. Texto Metodologa y Diseo en la

Investigacin Cientfica, 2006, Lima.
13
La poblacin estuvo conformada por los equipos rotativos (bombas

centrifugas, grupos electrgenos, compresores, etc.), horno de calentamiento
de crudo, calderos para generacin de vapor de agua, recipientes a presin
(drum), vlvulas para el control de la operacin de destilacin de petrleo
crudo, tanques de almacenamiento (petrleo y sus derivados), las tuberas de
interconexin entre los diferentes equipos, empujadores fluviales y muelles
de la Refinera Iquitos de Petroper.
La muestra es un estadstico no probabilstica 14, ya que cada
elemento poblacional fue seleccionado por la facilidad con que se puede
obtener los datos.
Asimismo es de tipo intencional, se bas en el criterio del
investigador que seleccion la muestra buscando que sta sea representativa
de donde se sac dicha muestra.
La muestra estuvo constituida por los equipos crticos como: bombas
de carga de petrleo, bombas de fondo de destilacin, grupos electrgenos,
compresores, calderos para generacin de vapor y empujadores fluviales de
la Refinera Iquitos de Petroper.
5.13
Evaluacin del Mantenimiento de los Equipos

La metodologa de evaluacin del Mantenimiento del presente
estudio fue realizando el control del tiempo promedio entre fallas MTTF y
14

el tiempo promedio para reparar MTTR de los equipos ms crticos de la

Refinera Iquitos.
Tabla N 1: Clculos del MTTF (Mean Time To Failure). Inicio del Estudio.
La Tabla N1 contiene 34 equipos tomados como muestra para el

presente estudio y sus respectivas, donde se anotan las horas de operacin
antes de la intervencin por falla, donde se puede observar equipos hasta
con 6 fallas en el periodo de observacin, un equipo con falla a las 16 horas
de operacin contabilizadas a partir del periodo de operacin y un equipo
con un mximo periodo de duracin de 2948 horas.
Asimismo se puede observar que el mnimo nmero de horas de
operacin durante todo el periodo de observacin es de 756 y el mximo
nmero de horas de operacin es de 8570, el MTTF mnimo es de 252 horas

y el MTTF mximo es de 2363 horas.
Tabla N 2: Clculos del MTTR (Mean Time To Repair). Inicio del Estudio
La Tabla N2 contiene las horas que toma para cada reparacin de

los equipos tomados como muestra, donde se puede observar que el tiempo
mnimo es de 8 horas y el tiempo mximo es de 40 horas.
Asimismo se puede observar que el equipo 311-PM-9A tiene hasta
160 horas de reparacin, este equipo es crtico y puede ocasionar la parada
de la produccin y otro equipo critico con altas horas de reparacin es la
311-PM-2A que tiene 120 horas de reparacin. El valor mximo de MTTR

es de 36 horas.
Para completar la evaluacin en el presente estudio se utiliz la
encuesta, que permiti dar el marco o delineamiento en el proceso de
mejoramiento del Mantenimiento de la Refinera Iquitos.
Cada campo de evaluacin del mantenimiento const de 10 criterios,
los cuales sirvieron para calificar cualitativamente y conocer como se
encuentra, utilizando estos resultados como guas que definieron las
iniciativas de mejora.
Los campos que se cubrieron y con el que se realiz la evaluacin
del mantenimiento que se detallan en el Anexo I fueron los siguientes:
i)
Organizacin del Mantenimiento
ii)
Planeamiento del Mantenimiento
iii)
Ejecucin del Mantenimiento
iv)
Habilidad del Personal de Mantenimiento
v)
Abastecimiento del Mantenimiento
vi)
Administracin del Mantenimiento
vii)
Gestin del Mantenimiento
viii)
Control de la Actividad del Mantenimiento
ix)
Mtodos de Trabajo
x)
Control Tcnico de los Equipos
xi)
Documentacin Tcnica de Equipos
xii)
Aprovisionamiento y Control de Materiales para el Mantenimiento
xiii)
Control del Taller de Mantenimiento
xiv)
Herramientas de Mantenimiento
xv)
Contratacin del Mantenimiento

Para la evaluacin cualitativa del mantenimiento en cada uno de los
criterios de cada campo propuesto se le design una puntuacin o valor

cuantitativo como se precia en la Tabla N 1, donde podemos observar que
el mnimo valor es 0.00 y la mxima puntuacin es 5.00.
La adicin de valores a la evaluacin cualitativa a cada criterio y
campo permiti la cuantificacin de la calificacin, y facilit el anlisis,
permiti graficarla en un diagrama radar para la evaluacin y la toma de
decisiones de las iniciativas necesarias y prioritarias que mejoraron la
gestin del mantenimiento.
Tabla N 3: Criterio cualitativo de evaluacin del mantenimiento.
Puntos
0
Criterio Cualitativo de Evaluacin

No
Nunca
Desconoce
totalmente
Muy Malo
Incumple
totalmente
Raramente
Poco
conocido
Malo
Cumple poco
Regularmente
Conocido
por algunos
Regular
Cumple a
veces
Parcialmente
Conocido
parcialmente
Bueno
Cumple
regularmente
A menudo
Conocido
Muy
Bueno
Cumple a
menudo
Siempre
Conocido
por todos
Excelente
Cumple
completamente
5.14
Si
Obtencin, Procesamiento y Anlisis de la Informacin.

Para la obtencin de datos se solicit la autorizacin del jefe de
Mantenimiento, la participacin del personal de mantenimiento fue

fundamental en el presente estudio, son quienes conocen mejor la realidad
del mantenimiento en la Refinera Iquitos.
Las horas de operacin antes de la falla de cada equipo se sumaron y
se le adicion el tiempo residual del periodo de evaluacin donde el equipo
no fall y se dividi entre el nmero de fallas para obtener el valor MTTF.
El valor promedio de MTTF es de 1496 horas con una deviacin
estndar de 549 horas, un valor mnimo de 252 horas y un valor mximo de
2363 horas. El valor mnimos aceptables de horas de operacin para el
presente estudio se obtuvo restando la desviacin del valor promedio,
teniendo como resultado 947 horas y el valor mximo de horas de operacin
aceptable se obtuvo sumando el promedio con la desviacin estndar
obteniendo un valor de 2045 horas. Teniendo este valor como meta para el
nuevo periodo de evaluacin.
El valor promedio de MTTR es de 16 horas con una deviacin
estndar de 8 horas, un valor mnimo de 8 horas y un valor mximo de 36
horas. El valor mnimos aceptables de horas de reparacin para el presente
estudio se obtuvo restando la desviacin del valor promedio, teniendo como
resultado 8 horas y el valor mximo de horas de reparacin aceptable se
obtuvo sumando el promedio con la desviacin estndar obteniendo un
valor de 24 horas. Teniendo como meta el mnimo valor aceptable para el
nuevo periodo de evaluacin.
Para la encuesta, los criterios de cada campo se promediaron
aritmticamente, determinando el valor mnimo y mximo y la fluctuacin
del promedio hacia el valor mnimo y mximo.
Finalmente se juntaron los promedios de cada evaluacin, para ser
procesados de la misma forma explicada en el prrafo anterior, llegando a
un promedio aritmtico general.
Tabla N 4: Promedio general de los resultados de las encuestas realizadas
de cada campo del Mantenimiento de Refinera Iquitos. Inicio del estudio.
5
Evaluad
os
CC
GFF
JMG
LEO
Criterios Evaluados
i
2.9
0
3.0
0
3.5
0
3.4
0
ii
2.9
0
2.8
0
3.4
0
3.1
0
iii
2.0
0
2.8
0
2.8
0
2.6
0
iv
3.2
0
3.1
0
3.1
0
3.0
0
v
2.9
0
2.5
0
3.1
0
1.4
0
vi
2.5
0
2.6
0
2.4
0
1.9
0
vii
1.4
0
2.9
0
2.8
0
2.6
0
viii
2.5
0
3.0
0
3.3
0
3.3
0
ix
2.5
0
3.6
0
3.0
0
2.9
0
x
3.8
0
3.0
0
3.3
0
4.2
0
xi
2.7
0
1.8
0
2.7
0
3.1
0
xii
2.8
0
3.0
0
3.2
0
1.7
0
xiii
2.6
0
2.2
0
3.6
0
2.6
0
xiv
2.8
0
2.8
0
2.8
0
2.5
0
xv
4.4
0
4.2
0
3.7
0
2.7
0
LTZ
RPB
WM
VFP
GDP
JRC
Prom
Min
Max
3.6
0
2.9
0
2.7
0
3.1
0
3.6
0
3.9
0
3.2
6
2.7
0
3.9
0
2.4
0
2.3
0
3.1
0
2.9
0
3.8
0
4.2
0
3.0
9
2.3
0
4.2
0
1.6
0
1.9
0
2.3
0
2.3
0
2.8
0
3.9
0
2.5
0
1.6
0
3.9
0
2.5
0
2.4
0
3.2
0
2.7
0
3.0
0
4.2
0
3.0
4
2.4
0
4.2
0
1.6
0
2.1
0
1.3
0
1.8
0
2.0
0
3.1
0
2.1
8
1.3
0
3.1
0
1.4
0
2.9
0
2.1
0
2.3
0
2.5
0
2.9
0
2.3
5
1.4
0
2.9
0
1.1
0
2.2
0
1.7
0
1.9
0
3.1
0
3.4
0
2.3
1
1.1
0
3.4
0
2.4
0
2.4
0
2.0
0
2.7
0
3.6
0
3.9
0
2.9
1
2.0
0
3.9
0
1.9
0
1.9
0
3.2
0
2.4
0
3.1
0
3.7
0
2.8
2
1.9
0
3.7
0
2.7
0
3.4
0
3.1
0
3.3
0
3.2
0
4.2
0
3.4
2
2.7
0
4.2
0
1.0
0
2.8
0
2.0
0
2.3
0
2.4
0
3.0
0
2.3
8
1.0
0
3.1
0
2.7
0
2.6
0
2.2
0
2.2
0
3.1
0
3.4
0
2.6
9
1.7
0
3.4
0
1.2
0
2.8
0
0.8
0
1.9
0
2.5
0
3.5
0
2.3
7
0.8
0
3.6
0
2.0
0
2.0
0
0.7
0
1.9
0
2.6
0
3.0
0
2.3
1
0.7
0
3.0
0
Los resultados del promedio general de la encuesta resumido en la

Tabla N 2 muestran un valor de 2.7, de acuerdo a la Tabla N 1 ubica al
Mantenimiento en la zona calificada como Regular.
El valor promedio mnimo es de 2.13 y el valor promedio mximo es
de 3.42, de la Tabla N 1 se puede observa que el valor promedio mnimo se
encuentra en la zona calificada como Regular y que el valor promedio
mximo se encuentra en la zona calificada como Bueno.
Asimismo, debemos tener una tendencia a mejorar, como mnimo en
promedio de 0.3 para ubicar el Mantenimiento en la zona de Bueno.
De la evaluacin del funcionamiento del mantenimiento se
determin que existen criterios de cada campo que son sensibles de mejorar
y aspectos que fortalecer para que los servicios entregados sean de calidad,
seguridad y garanta.
2.8
0
2.3
0
2.3
0
2.40
3.60
3.80
3.2
2
2.3
0
4.4
0
Grfico N 1: Radar del Valor promedio, promedio mnimos y

mximos de la evaluacin de los campos de
mantenimiento. Inicio del Estudio.
Los resultados generales sirvieron como gua para la toma de

decisiones planteando las necesidades y las iniciativas de mejora para una
mejor gestin de mantenimiento.
De los resultados de la evaluacin del mantenimiento se
desarrollaron procedimientos para los diferentes procesos que se realizan
como tareas de mantenimiento como son:
a. Tramite de la Orden de trabajo ODT: recepcin, identificacin de
la prioridad, proceso de planificacin y programacin.
b. Trabajos especficos, rutinarios y complejos; entrega de equipos
para mantenimiento o reparacin, entrega de equipos a
c.
d.
e.
f.
operaciones y cierre de ODT.

Reportes de ejecucin de trabajos de mantenimiento.
Inspeccin de equipos.
Estandarizacin de materiales, repuestos y equipos.
Uso, limpieza y mantenimiento de herramientas.
g. Almacenamiento de datos de costes de mantenimiento.

Elaborar listados tpicos como:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Personal de mantenimiento: especialidad y habilidades.

Equipos, por zona, nmero de activo y etiquetado.
Informacin tcnica de equipos en archivo.
Herramientas en el almacn vs las necesarias de Planta.
Facilidades para realizar el mantenimiento.
Materiales y repuestos generales de uso frecuente y programado.
Funciones del personal de mantenimiento.
Programas de mantenimiento predictivo, rutinario y plan anual.
Check list de inspecciones y mantenimientos rutinarios.
j. Parmetros de operacin de equipos y su importancia.

Capacitacin
de
los
supervisores,
tcnicos
personal
de
Mantenimiento con cursos tcnicos, pasantillas en otras operaciones o

unidades:
a. Toma de decisiones.
b. Administracin de servicios.
c. Cursos tcnicos, de especializacin, certificados, etc.
d. Normas tcnicas, estndares de ingeniera y legislacin nacional.
Definir los objetivos de Mantenimiento, las actividades principales y
prioritarias, responsabilidades y medios de comunicacin virtual y directa.
Coordinar la participacin de Mantenimiento en las decisiones
importantes de la empresa como: innovaciones, proyectos de inversin y
mejoras, produccin, ampliaciones de mercado, etc.
Iniciar las acciones para adquirir un Software de mantenimiento que

permita realizar programaciones de mantenimiento, control de rdenes de
trabajo, planificaciones de mantenimiento, control de costes, incorporar
ndices de gestin, seguimiento a los pedidos de material, etc.
Coordinar con la Unidad Logstica las prioridades de adquisicin,
recepcin de materiales, evaluacin de postores proveedores y contratistas,
control de inventario, actualizacin del catalogo consolidado de materiales,
ordenamiento de materiales y repuestos en almacn, etc.
Presentar una propuesta de organizacin a la Gerencia General para
reorganizar de la Unidad Mantenimiento.
Figura N 13: Organigrama de Petroper
Fuente: Pagina web www.petroperu.com
Figura N 14: Organigrama de Operaciones Selva - Petroper
Figura N 15: Organigrama de Mantenimiento OPS.
Actualmente la Unidad Mantenimiento cuenta con un jefe de unidad

y cinco supervisores de mantenimiento distribuidos de la siguiente manera:
5.15
Supervisor Inspeccin: equipos estticos y rotativos.

Supervisor de Planeamiento y Programacin.
Supervisor de Mantenimiento: mecnico de refinera.
Supervisor de Mantenimiento: electricidad e instrumentacin.
Supervisor de Mantenimiento: flota fluvial y plantas de ventas.
Plan de Accin estratgico

El plan de iniciativas en su implementacin se inicia con la
definicin de la misin y visin de la empresa.

La
misin:
Satisfacer
las
necesidades
del
mercado
de
hidrocarburos con productos de calidad internacional y servicios

competitivos, con adecuada rentabilidad, propiciando el desarrollo de sus
trabajadores, actuando con responsabilidad social y ambiental
La visin: Ser una empresa de hidrocarburos y energa, integrada y
competitiva, lder en el mercado nacional y con participacin creciente en
el mercado internacional
VALORES
1. Honestidad: Actuamos con transparencia y respeto.
2. Lealtad: Identificacin con la empresa.
3. Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos.
4. Solidaridad: Inters en el bienestar de nuestra sociedad.
5. Integridad: Hacemos lo que predicamos.
PRINCIPIOS
1. Satisfaccin del Cliente Interno y Externo: Entregamos
productos y servicios de calidad.
2. Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio
ambiente.
3. Innovacin y Mejora continua: Buscamos el desarrollo de
nuestros productos, procedimientos y procesos.
4. Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los
trabajadores.
5. Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros
trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos.
6. Proteccin Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho
de la poblacin a contar con un ambiente sano.
7. Transparencia: Trabajamos con una sana prctica corporativa.
8. Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones
seguras.
Para el presente estudio se ha enfocado las principales necesidades

de la Refinera Iquitos que puedan dar aviso de mejora en el plazo de un
ao, que fueron evaluados al finalizar este periodo.
La aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos es un
proceso de mejora continua, en tal sentido como objeto de otro estudio se
podr proponer para otro periodo de mediano o largo plazo iniciativas con
mayores alcances y beneficios.
El Mapa Estratgico se ha enfocado en las 04 perspectivas, en la
Figura N 14 se puede apreciar los enlaces que tiene cada una de estas
iniciativas y como cada una de ellas contribuyen a concretar otras, formando
la sinergia esperada de cada una de las perspectivas que como base tienes la
perspectiva del Aprendizaje.
La perspectiva Financiera est enfocada en la mejora de la
rentabilidad, reduciendo costos de Mantenimiento y ahorro energtico.
La perspectiva del Cliente est enfocada en la mayor aceptacin de
trabajos, reduccin de los retrabajos, mejora de la imagen de Mantenimiento
y mayor atencin del programa anual de Mantenimiento.
La perspectiva de los Procesos est enfocada en mejorar los
procesos, mantener las certificaciones ISO 14001, OHSAS 18001 y Cdigo
PBIP y APN e incremento de MTTF y MTTR.
La perspectiva del Aprendizaje y Conocimiento est enfocada en el

desarrollo de valores, motivacin de personal, conocimientos de normas y
desarrollo de habilidades tcnicas.
A partir Mapa Estratgico se construy la estrategia y el Tablero de
Mando Integral como se aprecia en la Tabla N 3. En el tablero de Mando
Integral podemos apreciar que cada objetivo est ligado a un indicador, que
a su vez tiene una meta y est acompaada de una iniciativa.
El desarrollo de cada iniciativa llev al cumplimiento de la meta del
indicador, y esta a concretarse el objetivo especifico que contribuy con el
cumplimiento del objetivo financiero.
Los indicadores en el tiempo avisaron en donde se debi ajustar o
priorizar la ejecucin de las iniciativas para poder cumplir con las metas y
objetivos en el tiempo establecido que permiti llevar adelante el BSC.
5.16
Seleccin de Indicadores de Gestin, Metas e Iniciativas

La seleccin de indicadores fue desarrollada en base a las reas de
Mantenimiento donde cada personal responsable se encarg de realizar el

seguimiento del indicador asignado:
Los ndices de gestin asignados para el personal de Ejecucin del
Mantenimiento fueron los siguientes:
1. MTTF: Tiempo medio para fallar. Es la relacin entre el nmero
de fallas y un periodo de tiempo determinado.
N Fallas
MTTF = ------------------------Periodo de Tiempo
2. MTTR: Tiempo medio para reparar.
Es la relacin entre
sumatoria de tiempo para reparar en un periodo dado y el nmero

de reparaciones.
Tiempo Reparacin
MTTR = -----------------------------N Reparaciones
3. TMMP: Tiempo medio entre intervenciones preventivas. Es la
relacin entre un periodo determinado y el nmero de
intervenciones preventivas ejecutadas.
Periodo Tiempo
TMMP = ---------------------------------------N Intervenciones Preventivas
4. TBMP: Trabajo gastado en mantenimiento programado. Es la

relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento
programado y la sumatoria de horas disponibles.
H-H Mantenimiento Programado
TBMP = ------------------------------------------- H-H Disponibles
5. TBMC: Trabajo gastado en mantenimiento correctivo. Es la
relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento correctivo
y la sumatoria de horas disponibles.
H-H Mantenimiento Correctivo
TBMC = ------------------------------------------- H-H Disponibles
6. HMM: Horas muertas en mantenimiento. Es la relacin entre la
sumatoria de horas disponibles menos las horas trabajadas en
mantenimiento y la sumatoria de horas disponibles.
.H-H Disp. (.H-H Trab.+ .H-H Cap.)
HMM = ---------------------------------------------------- H-H Disponibles
7. EFMT: Horas de ejecucin del mantenimiento. Es la relacin
entre la sumatoria de horas de trabajo de mantenimiento y la
sumatoria de horas programadas para realizar estas actividades.
.H-H Ejecucin Mantenimiento
EFMT = ------------------------------------------------------- H-H Programadas para Mantenimiento
8. EPAM: Ejecucin del plan anual de mantenimiento. Es la

relacin de actividades del plan anual de mantenimiento
ejecutadas y las actividades del plan anual de mantenimiento
programadas.
N Actividades Ejecutadas Mantenimiento
EPAM = ----------------------------------------------------------N Actividades Programadas Mantenimiento
Los ndices de gestin asignados para el personal de Planeamiento y
Programacin fueron los siguientes:
9. CCM: Costo del componente de Mantenimiento. Es la relacin
entre la sumatoria de los costes de Mantenimiento y la sumatoria
de los costes totales de produccin.
Costes Mantenimiento
CCM = --------------------------------- Costes Produccin
10. EPPP: Estructura del personal de Planeamiento y Programacin.
Es la relacin entre las horas de Planeamiento y Programacin de
Mantenimiento y la sumatoria de horas hombre disponibles.
H-H P y P
EPPP = ------------------------H-H Disponibles
11. EPSP: Estructura del personal de supervisor. Es la relacin entre

las horas de supervisin de Mantenimiento y la sumatoria de
horas hombre disponibles.
H-H Supervisin
EPSP = ---------------------------H-H Disponibles
12. ODT: Nmero de rdenes de trabajo atendidas. Es la relacin
entre el nmero de rdenes de trabajo atendidas y el nmero de
rdenes de trabajo recibidas vencidas.
N Orden Atendidas
ODT = ------------------------------N Orden Recibidas vencidas
13. PMA: Nmero de pedidos de materiales atendidos. Es la relacin
entre el nmero de pedidos de materiales atendidos y el nmero
de pedidos de material emitidos vencidos.
N PM atendidos
PMA = ------------------------------N PM emitidos vencidos
14. ODTC: Nmero de rdenes de trabajo contratadas. Es la relacin
entre el nmero de rdenes de trabajos contratados y el nmero
de trminos de referencia recibidas.
N Orden Contratadas
ODTC = ---------------------------------------N Trminos Emitidos vencidos
15. EPOT: Eficiencia del planeamiento de las rdenes de trabajo. Es

la relacin entre la sumatoria de tiempo de planeamiento de
ordenes de trabajo y la sumatoria de tiempo de planeamiento de
acuerdo a la prioridad de la orden de trabajo.
Tiempo Planeamiento ODT
EPOT = --------------------------------------- Tiempo de Prioridad ODT
16. EPAC:
Ejecucin
del
plan
de
anual
adquisiciones
contrataciones (PAAC) de mantenimiento. Es la relacin entre el

monto de actividades ejecutadas del PAAC y el monto de
actividades programadas del PAAC.
Montos PAAC Ejecutadas
EPAC = ---------------------------------------- Montos PAAC Programadas
Los ndices de gestin asignados para el personal de Ingeniera de
Mantenimiento fueron los siguientes:
17. PECI: Capacitacin del personal de mantenimiento. Es la
relacin entre la sumatoria de horas de capacitacin y las
sumatoria de horas disponibles.
H-H Capacitacin
PECI = -------------------------- H-H Disponibles
18. TMPd: Tiempo gastado en mantenimiento predictivo. Es la

relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento predictivo
y la sumatoria de horas disponibles.
H-H Mantenimiento Predictivo
TMPd = ------------------------------------------- H-H Disponibles
19. EMPd: Eficacia del mantenimiento predictivo. Es la relacin
entre el nmero de recomendaciones predictivas y el nmero de
recomendaciones emitidas.
N RI Predictivas
EMPd = --------------------------N RI Emitidas
20. EFIM: Eficiencia de inspeccin en mantenimiento. Es la relacin
entre el nmero de recomendaciones emitidas y el nmero de
rdenes de trabajo recibidas.
N RI Emitidas
EFIM = ----------------------------N ODTs Recibidas
21. EFMA: Eficacia del mantenimiento. Es la relacin entre el
nmero de retrabajos de mantenimiento y nmero de trabajos
realizados de mantenimiento.
N Retrabajos
EFMA = -------------------------------N Trabajos realizados
22. HEPI: Horas empleadas para inspeccin. Es la relacin entre la

sumatoria de horas de inspeccin y las horas disponibles para el
mantenimiento predictivo.
H-H Inspeccin
HEPI = -------------------------------- H-H Disponibles Ing.
23. HPRI: Horas para recomendaciones de inspeccin. Es la relacin
entre la sumatoria de horas de inspeccin y el nmero de
recomendaciones emitidas.
H-H Inspeccin
HPRI = -----------------------------N Recomendaciones
24. NAIM:
Nmero
de
actividades
de
implementacin
de
mantenimiento. Es el nmero de actividades que mantenimiento

propone y ejecuta como: innovaciones, mejoras, modificaciones
que traen beneficio a la empresa.
NAIM = N Actividades de Mantenimiento
En la Tabla N 6: Indicadores de Gestin de Mantenimiento Metas

e Iniciativas, se identificaron 24 ndices de gestin para llevar adelante el
Plan de Accin Estratgico, cada uno con su objetivo, iniciativa, intencin,
valor actual, valor mnimo, valor esperado y el valor mximo, con el cual se
gener los avisos o semforos correspondientes a cada indicador para

determinar su avance o progreso en el tiempo.
5.17
Anlisis del Plan Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas

En el presente estudio de investigacin Aplicacin del BSC al
Mantenimiento de Refinera Iquitos-Petroper, tuvo como punto de partida

la evaluacin del Mantenimiento mediante el control de los valores MTTF y
MTTR, complementando con la encuesta producto de las reuniones del
personal de Mantenimiento, con la participacin del personal de
Mantenimiento como servidor y Operaciones como cliente.
El valor promedio de las horas de operacin de 1496 no permite
garantizar la produccin continua de combustible para el abastecimiento de
la regin Amaznica.
El valor promedio de las horas de reparacin de 16 no permite
atender en forma oportuna los equipos de la Refinera Iquitos para
garantizar la produccin de combustible.
Las encuestas indicaron que la gestin de Mantenimiento se
encuentra en la zona Regular con un valor promedio general de 2.7,
graficando el diagrama de Radar, donde se grafic los promedios mnimos y
mximos de cada campo.
Para garantizar la produccin de combustible en Refinera Iquitos
fue necesario un plan estratgico que nos lleve a mejorar la gestin del
mantenimiento, con iniciativas que lo conviertan en accin.
Se analizaron y seleccionaron las iniciativas que mayor beneficio de

contribucin aportaron al plan estratgico, se definieron indicadores de
gestin y sus metas, con los que se midieron los avances, y se definieron los
valores mnimos y mximos para cada indicador con los que se disearon
los semforos que daban aviso de atrasos en conseguir de la meta.
Las reuniones a inicios del presente estudio se realizaron diariamente
para definir temas principales como el plan estratgico, luego se fue
reduciendo a tres veces por semana, luego se realizaban semanalmente.
5.18
Presentacin de datos
De los datos de la Tabla N 1, se procede a realizar los clculos para
determinar la grfica de la Funcin de Confiabilidad, Funcin Densidad

de Falla (Weibull) y la Funcin Tasa de Falla el proceso de todos los
clculos se realiza con la ayuda de la hoja de clculo Excel.
Para facilidad de los clculos se convirti los valores MTTF de horas
a das, se utilizaron formulas de Confiabilidad Basada en el Fallo, se orden
de forma ascendente tomando como valor de referencia el MTTF, asimismo
se calcul los valores de Ln(tn/ti).
Los datos analizados mediante las distribuciones pueden responder a
diferentes caractersticas, de acuerdo al evento de estudio, como ejemplo se
tomo los valores MTTF.
Tabla N 7: Funcin de Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y Funcin

Tasa de Falla. Inicio del Estudio.
Para el clculo de los valores de la Tabla N 7 se utilizaron las

formulas de Distribucin Normal que presentamos a continuacin:
Funcin Densidad de Probabilidad de Falla
Donde:
f(t) = funcin densidad de probabilidad de falla
t = tiempo promedio para fallar MTTF
= promedio de fallas
= desviacin estndar
De los resultados se obtuvo el siguiente grfico:
Grfico N 2: Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Inicio del Estudio
Del Grfico N 2 se puede observar que el mayor nmero de eventos

por item se encuentra entre la diferencia y suma del promedio y desviacin
estandar.
Funcin Confiabilidad
Donde:
R(t) = funcin confiabilidad

=0
= nmero de equipos
= factor de verosimilitud
Del resultado se obtuvo el siguiente grfico:
Grfico N 3: Funcin de Confiabilidad. Inicio del Estudio.
Se Grfico N 3 se puede observar claramente que conforme se

incrementen las horas de operacin la confiabilidad tiende a cero, o se
aproxima a se aproxima el equipo a fallar.
Funcin Tasa de Falla
(t) = funcin tasa de fallas

to = 0
= nmero de equipos
= factor de verosimilitud
Del resultado se obtuvo el siguiente grfico:
Grfico N 4: Funcin de Tasa de Falla. Inicio del Estudio
Del Grfico N 4 se puede observar que la tasa de falla es creciente

ya que el valor de beta es menor a cero ( < 0).
Para obtener los factores y se utiliz el mtodo de Mxima
Verosimilitud de Ascher y Fein Cold 1984 mostrada a continuacin:
Donde:
= Factor de verosimilitud alfa
= Factor de Verosimilitud beta
tn = Sumatoria de los valores MTTF
ti = Valor acumulado MTTF
n = Nmero de equipos que intervienen
Los valores clculados son los siguientes:
= 0.13
= 0.73
Para calcular el tiempo esperado para que ocurra la prxima falla

(NFT) en horas o das de operacin, para un tiempo de espera (Ts) de un ao
o 365 das utilizamos la ecuacin de Modarres (1999). El valor obtenido es
de 1962 horas de operacin, este valor servir de referencia para disear el
momento de ejecutar el mantenimiento, utilizando para la meta de MTTF el
valor de 2000 horas.
Tiempo Esperado Para la Prxima Falla
Donde:
TNF = tiempo esperado para la prxima falla
tn = Sumatoria de los valores MTTF
= Factor de verosimilitud alfa
= Factor de Verosimilitud beta
Los resultados y anlisis obtenidos en la investigacin de los
indicadores calculados antes de iniciar el presente estudio se compararon
con los resultados obtenidos al finalizar el estudio.
Los valores de MTTF para el periodo final del estudio se muestran
en la Tabla N 8.
Tabla N 8: Clculos del MTTF. Final del Estudio.
De la Tabla N 8 se puede apreciar que el nmero mximo de fallas

se redujo de 6 a 4, el periodo mnimo de operacin sin falla es de 264 horas
y el periodo mximo de operacin sin falla es de 8615 horas. El promedio
del MTTF es de 3886 horas, la desviacin estndar es 2318 horas, la
diferencia y suma entre el promedio de MTTF y la desviacin estndar
muestran los siguientes valores: 1568 y 6204 respectivamente.
El nmero de fallas se redujo de 119 antes del presente estudio a 52
al finalizar.
Tabla N 9: Funcin de Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y Funcin

Tasa de Falla. Final del Estudio. Final del Estudio.
Grfico N 5: Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Final de Estudio.
Del Grfico N 5 se puede observar que el MTTF mejor

incrementando su valor a 3886 horas.
Grfico N 6: Funcin de Confiabilidad. Final del Estudio
Se Grfico N 6 se puede observar claramente que se incrementan

las horas de operacin en el grfico de la funcin confiabilidad final.
Grfico N 7: Funcin de Tasa de Falla. Final del Estudio.
Como se puede apreciar en la Tabla N 10, de los resultados de los

indicadores de gestin, 14 tienen luz verde y 10 tienen luz mbar.
La luz verde es seal que la meta del indicador fue alcanzada o

superada, la luz mbar es seal que la meta no fue alcanzada y nos
encontramos entre el valor mnimo y el valor de la meta.
La luz roja es seal que el valor del resultado del indicador est por
debajo del indicador, que para nuestro caso no se present.
A cada supervisor y al personal tcnico mejor calificado le fue
asignada
la
responsabilidad
de
los
indicadores
como
mximo
correspondiente al rea de trabajo para facilidad de control.

Como metodologa de proceso de mejora continua, al finalizar el
periodo de la investigacin se pueden evaluar los objetivos y establecer
nuevos, analizar las iniciativas y adicionar otras, revisar los indicadores y
establecer otros de acuerdo a las iniciativas y establecer las metas
correspondientes, como objeto de otro estudio.
Se puede apreciar que en el promedio general de la encuesta
realizada al finalizar el presente estudio es de 3.2 puntos, mostrando una
mejora de 0.5 puntos, ubicando al mantenimiento en la zona calificada como
Bueno.
La aplicar el BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos
Petroper, permiti evidenciar la mejora lograda como resultado de las
acciones o iniciativas implementadas.
El valor promedio mnimo es de 2.68 y el valor promedio mximo es

de 3.72, de la Tabla N 11 se puede observa que el valor promedio mnimo
se encuentra en la zona calificada como Regular y que el valor promedio
mximo se encuentra en la zona calificada como Bueno.
La nueva evaluacin del funcionamiento del mantenimiento
determin que siguen existiendo criterios en cada campo que son sensibles
de mejorar y aspectos que fortalecer para que los servicios entregados sean
de calidad, seguridad y garanta, como proceso de mejora continua, que
puede ser objeto de otro estudio.
Tabla N 11: Promedio general de los resultados de las encuestas al finalizar
el estudio de investigacin en la Refinera Iquitos.
5
Evaluad
os
CC
GFF
JMG
LEO
LTZ
RPB
WM
VFP
GDP
JRC
Prom
Min
Max
Criterios Evaluados
i
3.5
0
3.2
0
3.6
0
3.5
0
3.9
0
3.2
0
3.0
0
3.3
0
3.7
0
3.9
0
3.4
8
3.0
0
3.9
0
ii
3.3
0
3.1
0
3.6
0
3.1
0
3.2
0
2.6
0
3.4
0
3.2
0
3.9
0
4.2
0
3.3
6
2.6
0
4.2
0
iii
3.1
0
3.0
0
3.3
0
2.9
0
2.6
0
2.3
0
2.9
0
2.5
0
3.0
0
4.0
0
2.9
6
2.3
0
4.0
0
iv
3.5
0
3.2
0
3.4
0
3.3
0
3.1
0
3.0
0
3.3
0
3.1
0
3.7
0
4.3
0
3.3
9
3.0
0
4.3
0
v
3.4
0
2.8
0
3.1
0
2.3
0
2.4
0
2.5
0
2.1
0
2.2
0
2.9
0
3.1
0
2.6
8
2.1
0
3.4
0
Vi
2.9
0
3.1
0
3.1
0
2.6
0
2.4
0
3.0
0
2.6
0
2.8
0
3.4
0
3.1
0
2.9
0
2.4
0
3.4
0
vii
3.1
0
2.9
0
3.2
0
3.1
0
2.7
0
3.0
0
3.0
0
3.3
0
4.1
0
3.4
0
3.1
8
2.7
0
4.1
0
viii
3.7
0
3.2
0
3.4
0
3.5
0
3.4
0
2.9
0
2.9
0
3.1
0
4.3
0
3.9
0
3.4
3
2.9
0
4.3
0
ix
3.6
0
3.6
0
3.3
0
3.2
0
2.8
0
2.8
0
3.5
0
3.0
0
3.9
0
3.8
0
3.3
5
2.8
0
3.9
0
x
3.8
0
3.2
0
3.7
0
4.2
0
3.6
0
3.5
0
3.5
0
3.6
0
3.9
0
4.2
0
3.7
2
3.2
0
4.2
0
xi
3.1
0
2.5
0
3.3
0
3.1
0
2.2
0
3.0
0
2.8
0
2.3
0
3.7
0
3.0
0
2.9
0
2.2
0
3.7
0
xii
3.3
0
3.3
0
3.2
0
2.7
0
2.9
0
2.6
0
3.0
0
2.6
0
4.0
0
3.4
0
3.1
0
2.6
0
4.0
0
xiii
3.2
0
2.5
0
3.6
0
2.9
0
2.3
0
3.0
0
2.4
0
2.7
0
2.8
0
3.5
0
2.8
9
2.3
0
3.6
0
xiv
3.2
0
3.0
0
2.8
0
2.9
0
3.0
0
2.8
0
2.6
0
2.7
0
3.6
0
4.0
0
3.0
6
2.6
0
4.0
0
xv
4.5
0
4.2
0
3.7
0
3.2
0
3.2
0
2.8
0
2.3
0
3.00
4.40
4.00
3.5
3
2.3
0
4.5
0
Grfico N 8: Radar del Valor promedio, promedio mnimos y

mximos de la evaluacin final de los campos de
mantenimiento.
Del grfico N 8 se puede apreciar que las fluctuaciones de los

valores mnimos y mximos son menores que en la evaluacin al iniciar este
estudio, lo que indica que el conocimiento y las comunicaciones mejoraron
en este periodo.
CAPITULO 6
RESULTADOS
6.1
Resultados generales
Del resultado de los clculos del valor promedio del MTTF (1496
horas) y la desviacin estndar (549 horas) se determin la meta al sumar

los valores promedio MTTF y la desviacin estndar, resultando en 2044
horas. El valor calculado del tiempo esperado para la falla es de 2067 horas.
Tomando como meta para el MTTF 2000 horas.
Similar procedimiento se realiz con el promedio de MTTR (16
horas) y la desviacin estndar (8 horas), se determin la meta restando al
valor promedio MTTF la desviacin estndar. El resultado fue 8 horas,
fiando la meta de para MTTF 8 horas.
El mximo nmero de fallas por activo en el inicio del estudio fue de
6 intervenciones correctivas, disminuyendo a 4 al finalizar.
El mximo nmero de horas sin falla al inicial es estudio fue de 2948

horas y al finalizar el estudio fue de 8615 horas. El nmero de fallas se
redujo de 119 a 52.
Del Grfico N 2 y Grfico N 5 de Funcin Densidad de
Probabilidad de Falla se puede observar que la curva del Grfico N 5 est
desplazada hacia la derecha respecto a la curva del Grfico N 2, siendo ms
aceptable al incrementarse las horas del MTTF.
Del Grfico N 4 y Grfico N 7 de Funcin de Tasa de falla se
puede observar que la curva del Grfico N 7 tiene menor pendiente
respecto a la curva del Grfico N4, lo que indica que es menos decreciente.
Del Grfico N 3 y Grfico N 6 de Funcin Confiabilidad Normal
se puede observar que la curva del Grfico N 6 tiene menor pendiente que
la curva del Grfico N 3, lo que indica menor mortalidad infantil de los
equipos
Los resultados de la encuesta realizada al personal de
Mantenimiento y Operaciones al iniciar el presente estudio, muestran un
valor promedio general de 2.7, ubicando al mantenimiento en la zona
calificada como Regular, el promedio mnimo con 2.18 y el promedio
mximo con 3.42.
La evaluacin del mantenimiento al finalizar el estudio de
investigacin muestra un valor promedio de 3.2, ubicando al mantenimiento
en la zona calificada como Bueno, de lo que se puede afirmar que hubo

una mejora en la gestin de mantenimiento al aplicar el BSC al
mantenimiento de la Refinera Iquitos Petroper.
La Tabla N 5 muestra los valores de resultados, como se puede
apreciar en cada uno de los valores se obtuvo mejoras significativas, los
valores sealados con luz verde del semforo fueron donde se consigui la
meta establecida y los calores con luz mbar fue donde no se consigui la
meta, sin embargo se super el valor mnimo.
La metodologa del BSC es un proceso continuo de constante
revisin y cambio, reevaluando los indicadores tomados al iniciar el
presente estudio y/o sus metas, que puede ser objeto de otro estudio.
El indicador MTTF (Tiempo medio para fallar) al inicio del estudio
fue de 1,445 horas de operacin, al finalizar obtuvimos 3,886 horas de
operacin, superando la meta en 886 horas, reduciendo el nmero de
intervenciones por ao de 5 en promedio a 2, lo que significa mayor
disponibilidad
del
equipo,
reduccin
de
costos
por
nmero
de
intervenciones.
El indicador MTTR (Tiempo medio para reparar) mejor de 16 horas
a 12 horas, si bien no conseguimos la meta, superamos el tiempo mnimo
establecido de mejora, esto se debe a que se fue muy optimista en la meta
propuesta, otro factor fue que se realizaron intervenciones integrales
utilizando mayor tiempo en el mantenimiento que permitieron incrementar

el tiempo promedio entre fallas (MTTF).
El
indicador
TMMP
(Tiempo
medio
entre
intervenciones
preventivas) fue superado y se ha conseguido llegar al valor mximo

esperado de 4000 horas de operacin entre intervenciones preventivas, esto
se debe a la mejora en horas de operacin del tiempo medio entre fallas
MTTF.
El indicador TBMP (Trabajo gastado en mantenimiento programado)
fue superado y se consigui el mximo valor esperado de 50%,
incrementando el nmero de horas de 26,400 horas a 52,800 horas de
105,600 horas-hombre disponibles en mantenimiento.
EL indicador TBMC (Trabajo gastado en mantenimiento correctivo)
fue alcanzado y se consigui reducir de 37.5% a 25% de las horas hombre
disponible para mantenimiento, de 39,600 horas a 26,400 horas ocupadas en
mantenimiento correctivo.
El indicador HMM (Horas muertas en mantenimiento) fue alcanzado
y se consigui reducir de 37.5% a 25%, es decir de 39,600 horas perdidas a
26,400 horas al ao, mejorando los procesos de ejecucin de trabajos y
coordinaciones con el personal de Operaciones para la entrega de equipos.
El indicador EFMT (Horas de ejecucin de mantenimiento) fue
alcanzado de 200% a 150% del tiempo programado, reduciendo en 50% el
tiempo total, esto se debe a dos razones principales: La primera es que se

sincer el tiempo de duracin de las intervenciones y se mejoraron los
procedimientos.
El indicador EPAM (Ejecucin del plan anual de mantenimiento)
fue superado de 56.1% a 73.7%, mejorando el nmero de equipos atendidos
de 799 a 1,050 de 1,424 equipos y accesorios.
El indicador CCM (Costo del componente mantenimiento)
fue
superado de 12,25% a 11.10% (de 13.58 a 11.57 Millones de Nuevos Soles),

esto se debe bsicamente a los mantenimiento integrales e innovaciones de
material y utilizacin de nueva tecnologa, en el empujador fluvial principal
Ciudad de Iquitos, se reemplazaron bocinas de bronce por acero de
aleacin NCB. En los calderos se instalaron quemadores automatizados y en
los equipos rotativos (bombas. Motores, etc.) se realizaron mantenimientos
integrales a los equipos, corrigiendo los defectos de diseo, fabricacin o
desgaste por los aos de servicio.
El indicador EPPP (Estructura del personal de planeamiento y
programacin) se consigui reducir de 16% A 14.5%, contratando 2
ingenieros y 3 tcnicos para apoyo en las tareas de mantenimiento y
manteniendo el mismo nmero del personal de planeamiento y
programacin.
El indicador EPSP (Estructura del personal supervisor) se consigui

incrementar de 10% a 12.7%, contratando 02 supervisores para apoyo en las
tareas de mantenimiento.
El indicador ODT (Nmero de rdenes de trabajo atendidas) se
consigui superar el valor mnimo de 35%, hubo mejora sin embargo no se
consigui superar la meta de 58.8%, esto se debe a que el nmero de
ordenes de trabajo se incrementaron de 850 (Atendidas 250) a 1,110
(atendidas 600).
El indicador PMA (Nmero de pedidos de material atendidos) este
ndice en realidad se decidi incluir para controlar y realizar el seguimiento
correspondiente a las atenciones de la Unidad Logstica. Hubo una mejora
en la atencin de 48 a 68 PM atendidos, sin embargo no se consigui la
meta de 72 PM atendidos.
El indicador CDTC (Nmero de rdenes contratadas) es un ndice
que mide la eficiencia de la Unidad Logstica para conocer cuntos de los
trminos de referencia enviados para contratacin son adjudicados a tiempo.
Se obtuvo una mejora, sin embargo no llegamos a la metas 50%, 30
contratos de servicios en el tiempo estipulado de 60 trminos de referencia
enviados, solo se lleg a contabilizar 28 contratos de servicios a tiempo.
El indicador EPOT (Eficiencia de las rdenes de trabajo) es un
ndice con el que se midi la eficiencia del planeamiento de las rdenes de
trabajo. Se logr reducir los tiempos empleados para el planeamiento, sin
embargo no se logr alcanzar la meta de 125%, se consigui superar el valor

mnimo de 150% hasta 135%.
El indicador EPAC (Ejecucin del plan anual de adquisiciones y
contrataciones de mantenimiento) no se logr superar la meta establecida de
20 atenciones del PAAC, se logr atender 18 de 38 planes que significa el
47.6% de ejecucin.
El indicador PECI (Capacitacin del personal de mantenimiento) no
se logr superar la meta de 4,600 horas 4.36%, se log ampliar el nmero de
horas de capacitacin de 2,600 a 3,800 que hace un 3.6% de las horas
disponibles de mantenimiento, impartiendo cursos preparados por los
supervisores y se hicieron algunos talleres para desarrollar habilidades en
las actividades.
El indicador TMPd (Tiempo gastado en mantenimiento predictivo)
se logr superar la meta de ampliar las horas de mantenimiento predictivo
de 3.168 a 5,280 que hace un 4.8%, esto se consigui contratando dos
inspectores para las inspecciones predictivas.
El indicador EMPd (Eficacia del mantenimiento predictivo) la meta
de 60% no fue superada es decir 150 recomendaciones predictivas de 250
emitidas, se logr un 54.3% que fueron 255 recomendaciones de 470
emitidas.
El indicador EFIN (Eficiencia de inspeccin en mantenimiento) se

super la meta de 35.3%, 300 recomendaciones de 850 rdenes de trabajo,
el valor conseguido 42.3% quiere decir que se realizaron 470
recomendaciones de 1110 rdenes de trabajo.
El indicador EFMA (Eficacia del mantenimiento) no se logr superar
la meta de 10%, 80 retrabajos de 799 ejecuciones, esta cantidad se mantuvo,
sin embargo se logr una reduccin a 11.4% porque las intervenciones se
incrementaron a 1050.
El indicador HEPI (Horas empleadas para inspeccin) no se super
la meta de 60%, 3,802 horas de inspeccin de 6336 horas disponibles para
mantenimiento predictivo, el valor conseguido de 56.3% quiere decir que se
utilizaron 5,940 horas para inspeccin de 10,560 horas disponibles para el
mantenimiento predictivo.
El indicador HPRI (Horas para recomendaciones de inspeccin) no
se super la meta de 21.12 horas por recomendacin, 250 recomendaciones
emitidas de 6,336 horas disponibles para mantenimiento predictivo. El valor
conseguido fue 22,47 horas por recomendacin, 470 recomendaciones
emitidas de 10,560 horas disponibles para mantenimiento predictivo.
El indicador NAIM (Nmero de actividades de implementacin de
mantenimiento) se logr implementar 03 mejoras de mantenimiento en el
presente estudio, uno de ellos fue la Aplicacin del BSC al mantenimiento
de Refinera Iquitos Petroper, otro fue La mejora en la metalurgia de
las bocinas dinmicas en los ejes de propulsin del EF Ciudad de Iquitos y

la tercera fue Mantenimiento integral de equipos rotativos, logrando
ahorros significativos que se detallan en el Capitulo 7.
6.2
De los Objetivo
De los resultados de la Tabla N 5 se puede afirmar que la aplicacin
del BSC al Mantenimiento de la Refinera Iquitos ha tenido una influencia

positiva en la gestin del mantenimiento, porque permiti conocer el estado
en que se encontraba antes de iniciar el estudio de investigacin, establecer
una plan de accin estratgico, evaluar al trmino del periodo el estado
actual.
Asimismo se puede afirmar que establecer indicadores de gestin del
mantenimiento como por ejemplo EPAM y EPAC permiti controlar el nivel
de cumplimiento del plan anual de mantenimiento.
Los indicadores de gestin como por ejemplo MTTF permitieron
conocer la frecuencia de falla de los equipos y plantear iniciativas para
mejorarlo y tener mayor disponibilidad de los equipos para las operaciones
de la Refinera Iquitos y garantiz la produccin de combustible.
6.3
De las Hiptesis
La aplicacin del BSC al Mantenimiento de la Refinera Iquitos ha
permitido conocer la gestin del mantenimiento, evaluar al inicio y final del
estudio de investigacin, conocer las mejoras realizadas con las iniciativas

planteadas que garantizan las operaciones en la Refinera Iquitos.
Cada indicador de gestin de mantenimiento permiti controlar una
actividad, motivar el logro de su meta y conocer con sus resultados el nivel
de cumplimiento de los programas y el plan anual de mantenimiento.
Las iniciativas para mejorar la gestin del mantenimiento
permitieron incrementar el MTTF, mejorando la disponibilidad de los
equipos para las operaciones de la Refinera Iquitos que garantiz la
produccin de combustible, su transporte y distribucin.
CAPITULO 7
INGENIERA ECONMICA DEL PROYECTO
8.1 Costos del Proyecto
Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son
herramientas gerenciales en las grandes, medianas y pequeas empresas,
empleados en las tomas de decisiones, determinar los precios de los
productos, facilitar la presentacin de presupuesto de los proyectos, estimar
el valor de la trabajo mano de obra, cuantificar el beneficio de un proyecto,
conocer valorizar la hora-hombre, etc.
La ingeniera econmica del proyecto, describe los costos
involucrados en la Aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera
Iquitos Petroper.
Los costos de las horas-hombre del personal involucrado por parte
de Petroper la participacin del jefe de la Unidad Mantenimiento, los 05
supervisores, 02 tcnicos y el personal de servicio por terceros: 02
supervisores y 08 tcnicos; con un monto de S/. 262,500.00 (Doscientos

Sesenta y Dos Mil Quinientos con 00/100 Nuevos Soles).
Los costos que involucr el entrenamiento y capacitacin del
personal, charlas, cursos y pasantillas como iniciativas en la perspectiva del
aprendizaje y conocimiento, con un monto de S/. 72,542.73 (Setenta y Dos
Mil Quinientos Cuarenta y Dos con 73/100 Nuevos Soles).
Los costos que involucr la compra de equipos de ltima tecnologa
para realizar las inspecciones y monitoreo como parte del mantenimiento
predictivo (analizador de vibraciones, megmetro, pinza amperimtrica,
telurmetro, medidor de calidad de energa, micrmetros, alesmetros y
vernier, detector de metales, sensor de pig separador, medidor de espesores
de pintura, medidor de espesor de planchas, medidor de ultrasonido,
medidor de flujo, etc.), compra de equipos para mejoras en los procesos de
operaciones (reemplazo de bocinas de bronce por acero de aleacin Nquel
Cromo Boro con 64 RC de dureza superficial, reemplazo de los quemadores
del caldero de control mecnico a control automtico y mantenimiento
integral de equipos rotativos), por elaboracin de procedimientos, check list,
formatos y tareas nuevas de mantenimiento, como iniciativas en la
perspectiva de los procesos, con un monto de S/. 2378,866.67 (Dos
Millones Trescientos Setenta y Ocho Mil Ochocientos Sesenta y Seis con
67/100 Nuevos Soles).
Los costos que involucr la elaboracin de reportes e informes,

contratacin de 02 ingenieros y 03 tcnicos para dar un mejor servicio de
monitoreo y control de los parmetros de operacin y funcionamiento de los
equipos, como iniciativas en la perspectiva para el cliente, con un monto de
S/. 451,054.43 (Cuatrocientos Cincuenta y Un Mil Cincuenta y Cuatro con
Las iniciativas descritas en las 03 perspectivas anteriores mostraron
los beneficios obtenidos del proyecto en el primer ao que corresponde
principalmente al cambio del material de las bocinas de acero Nquel Cromo
Boro que redujo las intervenciones de 3 veces al ao a menos de una al ao,
el cambio de tecnologa en los quemadores del caldero contribuyeron con un
ahorro en el combustible de 5 barriles diarios en el caldero donde se realiz
el cambio en comparacin con el caldero de quemador antiguo y el
mantenimiento integral de equipos rotativos que incremento el tiempo
medio entre fallas MTTF, que asciende a un monto de S/. 3416,575.98
(Tres Millones Cuatrocientos Diecisis Mil Quinientos Setenta y Cinco con
98/100 Nuevos Soles) como ahorro, beneficio para los accionistas y
trabajadores que involucra la perspectiva financiera.
El costo total del presente proyecto para la Aplicacin del BSC al
mantenimiento de la Refinera Iquitos Petroper tiene un monto negativo
que asciende a S/. -251,612.16 (Doscientos Cincuenta y Un Mil Seiscientos
Doce con 16/100 Nuevos Soles) calculado con el total de los costos de
implementacin, el valor negativo significa que hay un beneficio neto

obtenido dentro del periodo de estudio.
8.2 Costos del Mantenimiento Preventivo

Los costos del mantenimiento preventivo al iniciar el proyecto
fueron como se detalla a continuacin en el Cuadro N 2: Costos del
mantenimiento preventivo.
El costo por mano de obra asciende al monto de S/. 853,498.80

(Ochocientos Cincuenta y Tres Mil Cuatrocientos Noventa y Ocho con
El costo por repuestos para el mantenimiento preventivo asciende a
S/ 1247,584.04 (Un Milln Doscientos Cuarenta y Siete Mil Quinientos
Ochenta y Cuatro con 04/100 Nuevos Soles).
El costo total del mantenimiento preventivo al inicio del proyecto

asciende a S/ 2101,802.84 (Dos Millones Ciento Un Mil Ochocientos Dos
con 84/100 Nuevos Soles).
Los costos del mantenimiento preventivo al finalizar el proyecto
fueron como se detalla a continuacin en el Cuadro N 3 Costos de
mantenimiento preventivo final:
El costo por mano de obra asciende al monto de S/. 1`225,498.80

(Un Milln Doscientos Veinticinco Mil Cuatrocientos Noventa y Ocho con
El costo por repuestos para el mantenimiento preventivo asciende a

S/ 1805,091.60 (Un Milln Ochocientos Cinco Mil Noventa y Uno con
El costo total del mantenimiento preventivo al finalizar el proyecto
asciende a S/ 3030,590.40 (Tres Millones Treinta Mil Quinientos Noventa
El incremento entre los costes del mantenimiento preventivo al
iniciar y finalizar el proyecto se debe a que se atendieron ms equipos por
mantenimiento preventivo y se utiliz mayor tiempo (horas-hombre) para la
ejecucin de los trabajos preventivos.
8.3
Costos del Mantenimiento Correctivo

Los costos del mantenimiento correctivo al iniciar el proyecto fueron
como se detalla a continuacin en el Cuadro N 4: Costos del

Mantenimiento Correctivo.
(Un Milln Doscientos Veinticinco Mil Cuatrocientos Noventa y Ocho con
El costo por repuestos para el mantenimiento correctivo asciende a
S/ 2722,602.00 (Dos Millones Setecientos Veintids Mil Seiscientos Dos
El costo total del mantenimiento correctico asciende a S/.

3948,100.80 (Tres Millones Novecientos Cuarenta y Ocho Mil Cien con
La prdida de produccin por parada de planta produce un lucro

cesante de S/. 6840,000.00 (Seis Millones Ochocientos Cuarenta Mil con
El mantenimiento correctivo origin un prdida total de S/.
10788,100.80 (Diez Millones Setecientos Ochenta y Ocho Mil Cien con
Los costos del mantenimiento correctivo al finalizar el proyecto

fueron como se detalla a continuacin en el Cuadro N 5: Costos del
mantenimiento correctivo final.

(Ochocientos Cincuenta y Tres Mil Cuatrocientos Noventa y Ocho con
El costo por repuestos para el mantenimiento correctivo asciende a

S/ 1103,016.00 (Un Milln Ciento Tres Mil Diecisis con 00/100 Nuevos
Soles).
El costo total del mantenimiento correctico asciende a S/.
1956,514.80 (Un Milln Novecientos Cincuenta y Seis Mil Quinientos
Catorce con 80/100 Nuevos Soles).
La prdida de produccin por parada de planta produce un lucro
cesante de S/. 2850,000.00 (Dos Millones Ochocientos Cincuenta Mil con
El mantenimiento correctivo origin un prdida total de S/.
4806,514.80 (Cuatro Millones Ochocientos Seis Mil Quinientos Catorce
La reduccin entre los costos del mantenimiento correctivo al iniciar
y finalizar el proyecto se debe a que se atendieron ms equipos por
mantenimiento preventivo y se redujo el tiempo (horas-hombre) de atencin
para el mantenimiento correctivo, adems se atendi equipos y accesorios
que no se atendan por falta de disponibilidad del personal, porque se
priorizaron equipos principales antes de iniciar el proyecto.
CAPITULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1
Conclusiones
El control de los indicadores como el MTTF y MTTR permiti tener
valores estadsticos que permitieron fijar las metas a cumplir descritas en la

Tabla N 6 de 2000 horas y 8 horas respectivamente, a cumplir con la
aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos.
El incremento del valor promedio MTTF de 1,496 horas a 3,886
horas nos permite observas las mejoras conseguidas en el presente estudio.
El clculo realizado para determinar la Funcin de Confiabilidad
Normal al iniciar y finalizar el presente estudio ha permitido comparar las
diferentes curvas y analizar las pendientes de las curvas en porcentaje,
observando que el valor inicial fue -0.238 y el final fue -0.234 para un
promedio MTTF de 2,000 horas. Lo que indica que estamos reduciendo la
mortalidad infantil.
El clculo realizado para determinar la Funcin de Densidad de
Probabilidad de Falla inicial y final el estudio ha permitido comparar las
diferentes curvas y analizar las pendientes de las curvas en porcentaje,
observando que el valor inicial fue -0.046 y el final fue 0.0025 para un
promedio MTTF de 2,000 horas. Lo que indica que estamos reduciendo la
probabilidad de falla o mortalidad infantil.
El clculo realizado para determinar la Funcin de Tasa de Falla
inicial y final del presente estudio permiti comparar las diferentes curvas y
analizar las pendientes de las curvas en porcentaje, observando que el valor
inicial fue 0.122 y el final fue 0.148 para un promedio MTTF de 2,000
horas. Lo que indica que estamos incrementando el nmero de horas de
operacin.
La evaluacin del mantenimiento por el mtodo de encuesta
realizada a los supervisores de mantenimiento y operaciones al iniciar el
proyecto nos mostr el panorama de la situacin actual de la gestin de
Mantenimiento en la Refinera Iquitos.
Cuantificar la evaluacin cualitativa del mantenimiento permiti
promediar los valores obtenidos y compararlo el valor inicial de 2.7
calificado como Regular con el valor final de 3.2 calificado como
Bueno.
La encuesta realizada al final del estudio nos mostr una mejora en
la evaluacin del mantenimiento que pas de Regular a Bueno con el
incremento de 0.5 puntos, de acuerdo a la Tabla N 3 Criterio cualitativo de
evaluacin del mantenimiento.
El grafico del radar permiti visualizar con mayor facilidad y de

manera general la evaluacin del mantenimiento.
Los criterios o preguntas de cada campo en las encuestas permitieron
definir las iniciativas, que fueron evaluadas, para convertir a las mejor
calificadas en accin de mejora para la gestin de mantenimiento. Las
iniciativas seleccionadas estuvieron enfocadas en la misin y visin de la
empresa.
El presente estudio se desarrollo sobre las cuatro perspectivas del
BSC: En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento como base
fundamental del desarrollo. La revisin de los Procesos permiti
identificar obstculos que fueron superados con las charlas, talleres y
seminarios, el desarrollo de habilidades, pasantas en otras operaciones,
procedimientos y reportes. Para los Clientes mejor el servicio,
increment la atencin, incremento del MTTF y reduccin del MTTR,
medicin de la eficiencia y eficacia del mantenimiento, y obtuvieron mayor
informacin. En la perspectiva financiera se logr ahorro en los costes de
mantenimiento (menores intervenciones correctivas, ahorro de combustible
e incremento de MTTF).
El tablero de mando integral permiti graficar e identificar con
mayor facilidad la relacin entre los objetivos, las iniciativas, indicadores y
metas, adems permiti observar cmo unas iniciativas favorecen a la
consecucin de otras iniciativas, como se muestra en la Tabla N 6
Indicadores de Gestin del Mantenimiento Metas e Iniciativas y su

cumplimiento en la Tabla N 10 Resultados de la Aplicacin del BSC al
mantenimiento de Refinera Iquitos..
Los indicadores de gestin fueron seleccionados para controlar las
reas que se dese mejorar y permitieron realizar el seguimiento de la
consecucin de los objetivos, las metas definidas ayudaron a demostrar si el
objetivo se consigui o no como se aprecia en la Tabla N 10 Resultados de
la Aplicacin del BSC al mantenimiento de Refinera Iquitos.
La aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos ha
tenido una influencia positiva en la gestin del mantenimiento, ha permitido
cuantificar la mejora lograda, la mayor disponibilidad de los equipos que
garanticen la produccin de combustible para la Regin Amaznica, como
se aprecia en la Tabla N 10 Resultados de la Aplicacin del BSC al
mantenimiento de Refinera Iquitos.
El clculo de los costos demuestra que el proyecto tuvo un beneficio
favorable que asciende a S/. 251,612.16 (Doscientos Cincuenta y Un Mil
Seiscientos Doce con 16/100 Nuevos Soles) desde su implementacin
cuantificables para poder tomar decisiones oportunas que hagan ms
favorable la consecucin de los objetivos planteados.
Existe la necesidad de contar con un software para mantenimiento
que facilite llevar el control de la gestin de mantenimiento, y aporte con la
aplicacin del BSC al mantenimiento de los equipos.
Es importante cuantificar los beneficios de la aplicacin del BSC al

mantenimiento de la Refinera Iquitos, porque se da a conocer con nmeros
lo favorable del proceso y esfuerzo que se dedic para lograr las metas de
cada iniciativa y cumplir con los objetivos trazados.
11.2
Recomendaciones
A la gerencia de Operaciones Selva continuar con el proceso de
aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos y extenderlo a

todos los departamentos y unidades para su aplicacin.
A la jefatura de la Unidad Mantenimiento continuar con el proceso
de aplicacin del BSC e incentivar al personal a continuar con el esfuerzo
que beneficia a la empresa.
Revisar los objetivos, iniciativas, indicadores y metas en la
aplicacin del BSC al mantenimiento de Refinera Iquitos por lo menos una
vez al ao, para mantener, modificar o aadir nuevos objetivos, indicadores
y metas que mantengan el proceso de mejora continua.
Analizar semestralmente qu iniciativas se tuvieron que tomar para
conseguir los objetivos, si los indicadores son los adecuados y si las metas
tienen el valor adecuado que necesitamos para cumplir con los objetivos de
la estrategia.
Evaluar mensualmente el avance de los indicadores de gestin del

BSC, para tomar decisiones de modificacin de las iniciativas que ayuden a
la consecucin de las metas.
Revisar la encuesta para mantener, modificar o aadir nuevos
criterios o campos de evaluacin que puedan mostrarnos la calificacin del
mantenimiento al iniciar y finalizar un nuevo proceso de aplicacin del
BSC, y conocer la evolucin en el periodo de trabajo.
Mantener los grficos radar que permitan visualizar con mayor
facilidad y de manera general la evaluacin del mantenimiento.
Calcular siempre el beneficio obtenido en el periodo establecido en
la aplicacin del BSC que pueda demostrar la continuacin del proceso de
mejora y que servir como sustento para la aprobacin de nuevos objetivos
ms desafiantes en cada nuevo proceso.
Continuar con los clculos para graficar la Funcin Densidad de
Probabilidad de Falla, la Funcin Confiabilidad Normal y la Funcin de
Tasa de Fallas para ser comparadas con los resultados del periodo anterior
y evaluar las mejoras logradas en el nuevo periodo de estudio.
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ANEXOS
TABLAS DE ENCUESTAS DE LA EVALUCIN
DEL MANTENIMIENTO
Tabla N 12: Organizacin del Mantenimiento.
De Tabla N 12 podemos observar que el promedio del campo

Organizacin del Mantenimiento es 3.26 calificada como Bueno, los
criterios estn calificados entre Regular, Bueno y Muy bueno.
La organizacin est definida dentro de la empresa, hay
comunicaciones claras, estn aprobadas las funciones y responsabilidades,
las actividades son realizadas por servicio de terceros y el personal se
encarga de supervisar los trabajos en cada rea.
Tabla N 13: Planeamiento del Mantenimiento

Planeamiento del Mantenimiento es 3.09 calificada como Bueno, los
criterios estn calificados entre Regular y Bueno.
El planeamiento del mantenimiento tiene un supervisor responsable,
las rdenes de trabajo tienen un criterio de prioridad, se planifican pedidos
de materiales, ejecuciones de trabajos y facilidades, y se cierran, sin
embargo no existe un control y seguimiento.
Tabla N 14: Ejecucin del Mantenimiento

Ejecucin del Mantenimiento es 2.5 calificada como Regular, los criterios
estn calificados entre Malo, Regular y Bueno.
Las acciones de mantenimiento son en base a programas y planes,
las inspecciones y monitoreo son tareas predictivas, existe historial de
equipos, se dispone de herramientas, se estudia fallas repetitivas y se
dispone de costes y presupuestos, baja existencia de repuestos.
Tabla N 15: Habilidades del Personal.

Habilidades del Personal de Mantenimiento es 3.04 calificada como
Bueno, los criterios estn calificados entre Regular y Bueno.
El personal supervisor es relativamente joven con un promedio de 35
aos, el personal tcnico por terceros con un promedio de 28 aos, Se
trabaja con responsabilidad, se resuelven problemas, se realizan monitoreo
de parmetros de operacin y se capacita internamente al personal.
Tabla N 16: Abastecimiento del Mantenimiento.

Abastecimiento del Mantenimiento es 2.18 calificada como Regular, los
criterios estn calificados entre Malo, Regular y Bueno.
Tenemos procedimientos de pedido de material y servicios de
contratacin, el abastecimiento exceden los periodo de los proceso y
descentralizacin de la Regin Amaznica requiere de mayores tiempos.
Tabla N 17: Administracin del Mantenimiento.

Administracin del Mantenimiento es 2.35 calificada como Regular, los
criterios estn calificados entre Muy malo, Malo, Regular y Bueno.
El Mantenimiento es en base al presupuesto operativo, trabaja para
reducir costos, el control de la administracin semestral y a requerimiento
de la gerencia.
Tabla N 18: Gestin del Mantenimiento.

Gestin del Mantenimiento es 2.31 calificada como Regular, los criterios
estn calificados entre Malo y Regular.
El Mantenimiento no dispone de cuadros de control, se lleva el
control de horas manualmente, se emiten informes semestrales y memoria
anual, el control de la eficacia y los ndices no mantienen la importancia
necesaria.
Tabla N 19: Control de la Actividad de Mantenimiento.

Control de la Actividad del Mantenimiento es 2.91 calificada como
Regular, los criterios estn calificados entre Muy Malo, Regular,
Bueno y Muy bueno.
Existen programas de mantenimiento preventivo y predictivo, se
registran las rdenes de trabajo, se tiene personal de planeamiento, se
asignan trabajos a prioridad, se renen frecuentemente y se dispone de
planeamiento mensual.
Tabla N 20: Mtodos de Trabajo.

Mtodo de Trabajo del Mantenimiento es 2.82 calificada como Regular,
los criterios estn calificados entre Regular y Bueno.
Los trabajos de gran demanda se programan y planifican,
disponemos de algunos procedimientos, se emite reportes de trabajos
realizados y se archivan en los file de equipos.
Tabla N 21: Control Tcnico de los Equipos.

Control Tcnico de los Equipos es 3.42 calificada como Bueno, los
criterios estn calificados entre Regular Bueno y Muy bueno.
Los trabajos de gran demanda se programan y planifican,
disponemos de algunos procedimientos, se emite reportes de trabajos
realizados y se archivan en los file de equipos.
Tabla N 22: Documentacin Tcnica de Equipos.

Control Tcnico de los Equipos es 2.38 calificada como Regular, los
criterios estn calificados entre Malo y Regular.
Se dispone de documentacin tcnica, de las instalaciones, planos y
esquemas y archivos de expedientes tcnicos, con un responsable del
registro de la informacin.
Tabla N 23: Aprovisionamiento y Control de Materiales para el

Mantenimiento.

Aprovisionamiento y Control de Materiales para el Mantenimiento es 2.69
calificada como Regular, los criterios estn calificados entre Malo,
Regular, Bueno y Muy bueno.
Existen procedimientos para solicitar materiales y formato,
mantenimiento participa en las especificaciones tcnicas, control de calidad
de la recepcin de materiales, los plazos superan los periodos de los

procesos, la responsable de adquisiciones es la Unidad Logstica.
Tabla N 24: Control del Taller de Mantenimiento.

Control del Taller de Mantenimiento es 2.38 calificada como Regular, los
El taller de mantenimiento cuenta con espacios para realizar las
tareas propias de mantenimiento, la ubicacin es adecuada, existe un
responsable de la atencin de herramientas, los equipos cuentan con 30 aos
de antigedad.
Tabla N 25: Herramientas de Mantenimiento.

Herramientas de Mantenimiento es 2.31 calificada como Regular, los
Se dispone de herramientas con 30 aos de antigedad, se
encuentran inventariadas, se conoce su uso y operacin, los operadores
disponen de una caja de herramientas, existe un control de prstamo.
Tabla N 26: Contrataciones del Mantenimiento.

Contrataciones del Mantenimiento es 3.22 calificada como Bueno, los
criterios estn calificados entre Malo, Regular, Bueno y Muy
bueno.
El mantenimiento se realiza por servicio de terceros, con
contrataciones anuales, con trminos de referencia y evaluaciones de los
servicios, se incluyen clausulas de garanta, se reportan los trabajos
realizados, para la recepcin de trabajos hay un responsable y se dispone de

procedimientos.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA GENERAL
OBJETIVO GENERAL
HIPOTESIS GENERAL
En qu medida la
aplicacin del BSC al
Mantenimiento de los
equipos de la Refinera
Iquitos mejorar el control
de atencin de las rdenes
de Trabajo (ODT) de
mantenimiento de equipos,
de manera que permita
cumplir con la produccin
combustibles derivados del
petrleo para mantener el
normal abastecimiento de
combustible en la Regin
Amaznica?
Determinar el nivel de
influencia que tiene la
aplicacin del BSC al
Mantenimiento de los
equipos de la Refinera
Iquitos para controlar la
atencin de las ODT de
mantenimiento de equipos
que garantice la produccin
de combustible y permita el
normal abastecimiento en la
Regin Amaznica.
La aplicacin del BSC al

mantenimiento de los
equipos de Refinera Iquitos
mejora la atencin de las
rdenes de Trabajo de
mantenimiento garantizando
la produccin de
combustible que permitir
cumplir con el normal
abastecimiento en la Regin
Amaznica.
PROBLEMA ESPECIFICO
OBJETIVO ESPECIFICO
HIPOTESIS ESPECIFICA
Cmo influye una

adecuada identificacin de
indicadores en el control de
atencin de las ODT de
mantenimiento que permita
garantizar la produccin de
combustible y el normal
Amaznica?
Establecer adecuados
indicadores para el control
de atencin de las ODT de
mantenimiento de equipos
que permitan garantizar la
produccin de combustible
y el normal abastecimiento
en la Regin Amaznica.
La adecuada identificacin
de los indicadores de gestin
permitir el control de
atencin de las rdenes de
Trabajo de mantenimiento
para garantizar la
produccin de combustible y
el normal abastecimiento en
la Regin Amaznica.
De qu manera repercute la
falta de control de la gestin
en la atencin de las ODT de
mantenimiento, pueda poner
en riesgo la produccin de
combustible para un normal
Amaznica?
Proponer un control de la
gestin del mantenimiento
que permita garantizar la
produccin de combustibles
y el normal abastecimiento
en la regin Amaznica.
El control de la gestin
repercute en la atencin de
las rdenes de Trabajo de
mantenimiento y reduce el
riesgo de la produccin de
combustible para el normal
Amaznica.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD AL

compartieron sus conocimientos para formar

En el quinto captulo de Materiales y Mtodos se describieron los

influencia que tiene la Aplicacin del BSC al Mantenimiento de los equipos

Formulacin del Problema..2

1.1.1 Problema Principal..2

CAPITULO 3: MARCO TERICO

Revisin de Literatura Especializada..........7

Bases Tericas del BSC11

3.2.3 Estructura del BSC13

3.2.7.1 Criterios para definir las metas..........21

Definicin de Trminos Bsicos..................37

CAPITULO 4: VARIABLES E HIPOTESIS

4.1.1 Variables Independientes..43

CAPITULO 5: MATERIALES Y MTODOS

CAPITULO 7: INGENIERA ECONMICA DEL PROYECTO

Costes del proyecto.100

CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

ANEXOS: Tablas de encuestas de evaluacin del Mantenimiento...120

Clculo del MTTF ...50

Clculo del MTTR....51

Criterio cualitativo de evaluacin del mantenimiento..54

Promedio general de los resultados de las encuestas

realizadas de cada campo del Mantenimiento de . Refinera

Tablero de mando integral....66

Indicadores de gestin metas e iniciativas.74

Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y

Funcin Tasa de Falla. Inicio de estudio..74

Clculo del MTTF. Final de Estudio...83

Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y

Funcin Tasa de Falla. Final de estudio..84

Refinera Iquitos Petroper...........86

finalizar el estudio de investigacin en la Refinera

Anexos: Tablas de encuestas de la evaluacin del Mantenimiento ..119

Figura N 15: Organigrama de Mantenimiento OPS..61

evaluacin de los campos de mantenimiento...57

Formulacin del Problema

1.1.2 Problemas Secundarios

Cmo influye una adecuada identificacin de indicadores en el

Reducir las paradas imprevistas de los equipos permitir minimizar

poblacional como consecuencia de la utilizacin de la energa

Mantenimiento de los equipos de la Refinera Iquitos para controlar la

El alcance de la tesis abarca los equipos rotativos de la Planta de

Robert Kaplan y David Norton (2000) Cuadro de Mando Integral

Revisin de Literatura Especializada

diversos tipos de mantenimiento plasmados en libros y estudios de

Las empresas al alcanzar la madurez para el manejo real y

La aplicacin del BSC para el control de la gestin del

Carrera Espinoza Jorge, Director de Ecuaelectricidad, El BSC Aplicado a la

seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo,

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3.2.3 Estructura del BSC

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