EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Introduccin
.
La direccin de personas en la organizacin se enfoca como una estrategia y una
Prctica que busca generar valor en las empresas a travs de descubrir el valor
Individual y de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La direccin de
Personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a travs de mantener
Talentos nicos y procesos claramente diferenciables. La direccin de personas en
la organizacin requiere un enfoque estratgico que tenga en cuenta lo que hace
diferente al negocio y lo que busca en el corto, mediano y largo plazo, a partir de
all vincula a las personas en estos propsitos.

Objetivos
.
Definir la direccin de personas en las organizaciones.
Caracterizar los principales retos de la direccin de personas dentro del contexto
de la organizacin y del mercado.
Conceptualizar los paradigmas de la direccin de personas y cmo estos han
evolucionado hacia su valoracin como ventaja competitiva.
Vislumbrar la direccin de personas desde un enfoque estratgico.
Al hablar de direccin de personas en la organizacin es necesario tener en
cuenta un problema clave: determinar cmo la organizacin puede
crear y mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le
permita obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo. En la teora
estratgica se han desarrollado mltiples anlisis en la bsqueda de estrategias
que sirvan para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin
embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de intentar entender cmo
las empresas construyen sus ventajas competitivas.
Hacia finales del siglo XX, la direccin estratgica se centraba en la bsqueda de
la ventaja competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado .lo importante
era descubrir la adecuada combinacin entre producto y mercado, ya que la
competencia se entenda bsicamente como una guerra de posicin. El paradigma
dominante en los aos ochenta fue la economa industrial y las herramientas de
anlisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter
(1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una posicin en el sector
desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda
influir en ellas de manera favorable. En este enfoque se asume que las empresas
de un sector son idnticas en cuanto a los recursos estratgicos que c controlan, y
que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, sta no
podra mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que
pueden ser adquiridos en el mercado de Factores

Ante la continua aparicin de cambios en el entorno se empiezan a realizar

estudios empricos tratando de demostrar si este proceso de formulacin de la
estrategia es o no generador de ventajas competitivas.
A partir de estos estudios se ha concluido que la fuente de ventaja competitiva no
se encuentra exclusivamente en las caractersticas del entorno, sino que tambin
puede aparecer en caractersticas internas de la empresa. De hecho, algunos
estudios no slo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja
competitiva sino que, adems, observan que la parte dela rentabilidad explicada
por dichos recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector.
La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y
capacidades, modificndose por completo el proceso de la direccin estratgica:
primero se analiza con qu recursos cuenta la empresa y qu capacidades
pueden crear estos recursos; a partir de ah se busca aquella estrategia que mejor
explote dichas capacidades.
El anlisis estratgico debe centrarse ms que en una perspectiva de mercado, en
una perspectiva de competencias esenciales, y utilizan dicho concepto como
expresin de que es esa combinacin de recursos y capacidades la que da a la
empresa su carcter nico y permite explicar las diferencias de resultados entre
empresas del mismo sector. De esta manera la forma de competir consiste en ir
generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener
nuevas ventajas competitivas, as como disear los mecanismos de aislamiento
que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la
competencia. Este enfoque se centra en la obtencin de rentas derivadas de la
posesin de recursos escasos en vez de aquellas que derivan del posicionamiento
del mercado.
Este enfoque es el propuesto por la teora de los recursos y capacidades,
entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el
mercado, sino en el interior de la organizacin, segn su potencial para desarrollar
recursos y capacidades. Se analizar de qu recursos se dispone, cules son los
relevantes en el sector, cmo se han conseguido y de qu manera se pueden
combinar para crear una capacidad diferenciadora. Pero el anlisis no termina con
la creacin de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario
saber cmo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la nica manera
de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido
a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas
tambin deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos,
adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.
Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico
para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.
Una clasificacin interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la
empresa es la que establecen Navas Lpez y Guerras Martn (2002), y que se
muestra a continuacin en la Figura 1, quienes lo diferencian a partir de un primer

nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles
son ms fciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los
estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una
materializacin fsica, y de los recursos financieros .los recursos intangibles, por
sus partes, son activos que presentan importantes dificultades de identificacin y
valoracin dado que se sustentan en la informacin, y los derechos de propiedad
sobre los mismos no siempre estn bien definidos. Los recursos intangibles
pueden ser clasificados desde diferentes criterios. Sin embargo, especialmente
interesante resulta la clasificacin de intangibles que diferencia entre activos
humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden
ser tecnolgicos u organizativos (como la reputacin de marca, por ejemplo).
Los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran
activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a
aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura de los individuos asociados
a la empresa, as como el capital social acumulado por los mismos. El capital
social es el conjunto de los recursos derivados de la red de relaciones que posee
un individuo. Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de
la misma empresa, pero tambin con agentes externos (competidores, clientes,
colegas, proveedores). El capital social es un componente importante del capital
humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y
experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que
establecen roles de relaciones tienen acceso a la informacin y a recursos de los
que otros no disponen.
El problema que se establece a la hora de valorar el capital humano es la dificultad
existente al tratar de determinar en qu grado ha contribuido cada persona a los
resultados obtenidos por la organizacin. En la actualidad, se concede gran
importancia a la obtencin de recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al
desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Hoy da se
considera que son estos recursos los que mejor cumplen los criterios deevaluacin
que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas
competitivas.
Adems, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se
consideran hoy en da las ms importantes porque otras fuentes de xito
competitivo son menos poderosas que antes. As, recursos como la tecnologa, los
mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiacin y las
economas de escala, pueden an ser fuente de ventaja competitiva pero en
menor grado que en el pasado. En este sentido, cabe destacar el creciente inters
presentando en los ltimos aos acerca del desarrollo y la gestin del
conocimiento como fuente principal de ventaja competitiva, entendiendo que el
mismo es uno de los principales activos que las empresas poseen. As, las

empresas deben jugar un papel fundamental en la creacin y mantenimiento de la

ventaja competitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual
y convertirlo en conocimiento organizativo.
La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolucin hacia la era
postindustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital
intelectual como fuente de innovacin y ventaja competitiva. As, en el nuevo
modelo de desarrollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en la
generacin de conocimiento. Este enfoque reconoce que una fuente importante de
conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual se
presta una atencin directa a la direccin de recursos humanos. Autores como
Porter (1982) o Miller (1987), haban defendido ya en los aos ochenta la idea de
que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja
competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los aos noventa con el
desarrollo de la teora de los recursos y capacidades. Estos y otros autores como
Huselid, McDuffie, Delaney y Huselid, han estudiado el efecto que ciertas prcticas
de recursos humanos tienen sobre los resultados empresariales, poniendo de
manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los objetivos de
la empresa.
Aproximaciones metodolgicas al estudio de la direccin de Recursos
Humanos
El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado
al de la direccin de empresas, dado que podemos buscar su origen en la
especializacin en una de las funciones y responsabilidades bsicas de los
directivos como es la coordinacin de la fuerza de trabajo. Las diferentes
corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la direccin y organizacin
de empresas han ido influyendo directamente en la configuracin de la direccin
de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista prctico, en la forma en
que los directivos han entendido la funcin del personal, como terico, en la
manera en que los investigadores han abordado sus estudios.
Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacin
cientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa de
la direccin de personal, al entenderla como una funcin especializada y
diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepcin
mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la mxima
productividad. En las dcadas centrales del siglo tienen gran influencia las
escuelas de corte humanista, como la de Relaciones Humanas y la
Comportamiento, en la que la empresa es concebida como un sistema social en el
que la gestin de recursos humanos se centra en el control y evaluacin del
comportamiento de los individuos en la organizacin. Se trata, entonces, de
entender el comportamiento de los individuos como una parte del comportamiento
organizativo, el cual est a su vez determinado por otros factores contextuales.

Las dcadas de los aos setenta y ochenta estn claramente influidas por los
enfoques de sistemas y contingentes. La Teora General de Sistemas ha sido un
enfoque tradicional para el anlisis de reas funcionales. La empresa es
considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes
subsistemas funcionales, entre los que podemos sealar el subsistema de
recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prcticas en
diferentes subsistemas como los de provisin, desarrollo, mantenimiento
aplicacin y control. A pesar de que la integracin es una de las ideas
fundamentales de esta teora, es criticable la falta de integracin entre prcticas de
recursos humanos y polticas de la empresa con que habitualmente se estudia el
mbito de recursos humanos desde esta perspectiva.
La Teora Contingente, plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los
distintos parmetros de la organizacin con los factores de contexto se incrementa
la eficiencia organizativa. El enfoque de contingencias exige una coherencia entre
las prcticas de recursos humanos y el conjunto de variables organizativas y
estratgicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratgico no hay
un nico sistema de direccin de recursos humanos que pueda considerarse el
mejor, sino que habr que encontrar aquel que apoye la estrategia de la empres
a, su cultura y su forma particular de enfocar el trabajo. Ya en los aos noventa se
atribuye una gran importancia a la direccin de los recursos humanos en la
empresa, y en el plano terico, y en el plano terico, mayor cantidad de trabajos
adoptan alguna teora de la literatura de las organizaciones para conseguir la
necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca la investigacin en
recursos humanos. Se destacan las siguientes teoras:
1. La Teora del Capital Humano: Se trata de un enfoque frecuentemente utilizado
en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin
y el desarrollo, ya que centra su atencin en la transcendencia de la formacin
como poltica bsica para incrementar el valor del activo humano.
2. LaTeora de los Costes de Transaccin, aplicada al mbito de la gestin de los
recursos humanos, busca determinar las orientaciones en las prcticas de gestin
de los individuos que contribuyan a una mejor gestin de las estructuras de
gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los
contratos.
3.La Teora de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre el
gerente y empleados. La mxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a
travs de los contratos, se consigue alinear los objetivos de la gerencia y los
empleados al menor costo posible.
Desde los aos noventa se puede observar una relacin creciente entre recursos
humanos y estrategia. Este enfoque se produce como respuesta a la tendencia de
los directivos a ligar programas especficos de direccin de recursos humanos con
las estrategias empresariales, con una mayor preocupacin por los
Relacionados con la calidad y el servicio, basndose en el xito estratgico, no
Dependiendo ste ya solo de factores financieros y tecnolgicos.
Uno de los principales retos es definir el concepto de direccin estratgica de
recursos humanos, diferencindolo del tradicional de direccin de recursos
humanosWright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la
direccin estratgica de recursos humanos de la tradicional direccin de recursos

humanos: verticalmente, subrayan el vnculo entre las prcticas de recursos

humanos y el proceso de direccin estratgica de la empresa, y horizontalmente,
enfatizan la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de la direccin
de recursos humanos. Martell y Caroll (1995), por su parte, sealan cuatro
requisitos para el enfoque estratgico en la direccin de los recursos humanos:
Una orientacin hacia el largo plazo
Una mayor interrelacin entre la direccin de recursos humanos y la planificacin
estratgica, de manera que apoye tanto la formulacin como la implantacin de
estratgica
Una mayor preocupacin por vincular direccin de recursos humanos con
resultados de la organizacin.
Una gran participacin de los directivos de lnea en las decisiones del
mbito de recursos humanos.Para Mueller (1996) la direccin estratgica de
recursos humanos implica que sea proactiva y no reactiva, un alto grado de
integracin en las prcticas, y que exista un director que articule las polticas
Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qu quieren significar los
diferentes autores cuando utilizan el trmino estratgico junto al de direccin de
recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes
aspectos:
1. Destacarla importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas
competitivas.
2. Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito
funcional de los recursos humanos.
3.Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos
humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.

1DESAFOS DE LA DIRECCIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN .

Introduccin.
La direccin de personas es una de las reas que ms influencia recibe por los
recientes cambios en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que
las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad de las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de
inteligencia productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las
personas, ya no como simples trabajadores que son remunerados en funcin
del tiempo que destinan a la organizacin sino ms bien como asociados y
colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da se habla de gestin
de las personas en las organizaciones.
Objetivos.
Caracterizar el contexto de las organizaciones del siglo XXI y los cambios que ha
experimentado en su gerencia
Ilustrar por qu el mercado donde estn las organizaciones se caracteriza como
voltil y turbulento
Sealar los principales cambios y transformaciones en la direccin de personas
Enumerar los diferentes roles y responsabilidades que asume la direccin de
personas en las organizaciones.
Hoy da las organizaciones se encuentran en la era del conocimiento. Perodo que
comenz al inicio de la dcada de 1990. La caracterstica principal de esta nueva
era son los cambios, que se han vuelto rpidos, imprevistos y turbulentos. La
tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y la
computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirti al mundo en una
verdadera aldea global. Su impacto es comparable al de la Revolucin Industrial
De su poca. El conocimiento empez a cruzar el planeta en milsimas de
Segundo. La tecnologa de la informacin sent las condiciones bsicas para la
Globalizacin de la economa que se transform en una economa mundial.
La competencia entre las organizaciones se volvi intensa y compleja. El voltil
mercado de capitales empez a migrar de un continente a otro en segundos, en
busca de nuevas oportunidades de inversin, si bien transitorias. En una poca en
qu
e todo el mundo dispone de informacin en tiempo real, las organizaciones
capaces de tomar la informacin y de transformarla, sin tardanza, en la
oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, tendrn
ms xito. El capital financie
ro deja de ser el recurso ms importante y cede su
lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es
ms importante que el dinero. En tales circunstancias, los factores tradicionales de
la produccin (tierra, capital, trabaj
o) producen beneficios cada vez menores, en

una escala de rendimientos, del capital huma

n
o y del capital intelectual.
El conocimiento ahora es bsico y el mayor desafo est en lograr su
productividad. La mayor responsabilidad de los directivos es conseg
uir que el
conocimiento sea til y productivo. En la era del conocimiento el empleo empez a
migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se
sustituye por el trabajo mental, lo que seal el camino hacia una era de pos
indus
trializacin sustentada en el conocimiento y en el sector terciario.
Kiernan (pg, 38 chiavenato) seala que las organizaciones entraron en un
perodo de permanente volatilidad y turbulencia debido al efecto de las siguientes
tendencias globales extremas
que rompen viejos paradigmas:
1.
La influencia de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TICs) que eliminan fronteras polticas y organizacionales.
2.
La globalizacin de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital
financiero y la innovacin administrativa traen una nueva visin cosmopolita del
mercado global.
3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y la
Exploracin de recursos naturales por una economa basada en el valor del
Conocimiento, la informacin y la innovacin.
4.La diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual
en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.
5.El nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico
mundial: la hegemona de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su fin, mientras que el sudeste de Asia
parece que apenas comienza.
6.La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios
destinos poltico econmicos.
7.La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente tercer sector,
que forman la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base
en la cooperacin y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al
s
ector p
blico del privado.
8.
El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial, dentro y
entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerrquicos, la
proliferacin de alianzas estratgica
s y las organizaciones virtuales.
9.
La sustitucin de

l centro de gravedad econmico del mundo empresarial;

es decir, de empresas multinacionales de gran tamao a empresas ms
pequeas, giles y emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejan
de ser una ventaja competitiva y se convierten en una desven
taja.
10.
El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social
del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.
4
Segn Kiernan, estas fuertes tendencias generan la transformacin ms drstica e
intensa de todas: la elevacin exponencial de l
a velocidad, la complejidad y la
imprevisibilidad del cambio.
Cambios y transformaciones de la f
uncin de Direccin de personas.
La direccin de personas ha pasado por la poca de las relaciones industriales,
luego la de recursos humanas y ahora hablamos d
e la gestin del talento humano.
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestin del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prcticas de Recursos
Humanos se delegan a los gerentes de lnea de toda la
organizacin y ellos se
convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas
operativas y burocrticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratacin (
outsourcing
). Los equipos de gestin de talento humano se lib
ran
de las actividades operativas del rea asuma actividades estratgicas de
orientacin global, de frente al futuro y destino de la organizacin y de sus
miembros.
Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se
convierten en agen
tes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems
recursos de la organizacin. El viraje es enorme. A las personas ahora se les
considera asociados de la organizacin que toman decisiones en sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados
previamente negociados y que sirven al
cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dej de ser un problema y se
convirti en una solucin para las organizaciones. Dej de ser un des
afo y se
convirti en una ventaja competitiva para las organizaciones con xito.
La direccin de las personas en las organizaciones ha dejado de ser el rea
cerrada, hermtica, monoplica y centralizadora que la caracteriz en el pasado y
se convierte en
un rea abierta, amigable, compartidora, transparente y

descentralizadora.
5
El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez ms veloces e intensos en el
ambiente, en las organizaciones y en las personas, como se ilustra en la figura
(pg. 44 Chiavenato). El
mundo moderno se caracteriza por tendencias que
involucran: la globalizacin, la tecnologa, la informacin, el conocimiento, los
servicios, la importancia del cliente, la capacidad, la productividad, la
competitividad. Todas esas tendencias afectan la fo
rma en que las organizaciones
emplean a las personas.
Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en
su estilo de administrar. El mundo de los negocios ahora en enteramente
diferente, exigente, dinmico, cambiante e incier
to. As, las personas sienten el
efecto de esas influencias y necesitan que sus lderes y administradores les
brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de Recursos Humanos.
Los papeles de la administracin de la direccin de personas
.
Con todas
las transformaciones y cambios en el mundo entero, el rea de
direccin de personas atraviesa
esos cambios profundos. Y no podra ser de otra
manera. En tiempos recientes, el rea pas por una fuerte transicin. La figura
(pg. 46) presenta una idea resum
ida respectos a esos cambios en la direccin de
personas.
En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de los Recursos
Humanos son mltiples: ellos deben desempear roles operativos y, al mismo
tiempo, estratgicos. Para que el rea de recurs
os humanos pueda agregar valor
a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe
desempear funciones cada vez ms verstiles y complejas.
Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones principales de la direccin de
persona
s en las organizaciones, a saber:
1.
Administracin de estrategias de recursos humanos
. La manera
en que Recursos Humanos ayuda a impulsar la estrategia de la
organizacin.
6
2.
Administracin de la infraestructura de la empresa
. La manera en
que Recursos Humano
s ofrece una base de servicios a la organizacin

para ayudarla a ser eficiente y eficaz.

3.
Administracin de la contribucin de los trabajadores
. La manera
en que Recursos Humanos ayuda a la participacin y el compromiso de los
trabajadores, los transforma
en agentes emprendedores, asociados y
proveedores de la organizacin.
Podemos ver estas funciones en la figura (pg. 47)
Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual.
En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir
, los cambios
que ocurren en las empresas no son slo estructurales. Son, sobre todo, cambios
culturales y conductuales que transforman el papel de las personas que participan
en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la direccin de
Recur
sos Humanos, puesto que ocurren tambin en esta rea, y provocan una
profunda transformacin en sus caractersticas, como muestra la figura.
Para que esa transformacin sea plena, y para que la direccin de recursos
humanos sea plena, y para que se ubique
a la vanguardia y no sea una simple
acompaante para las dems reas de la empresa, es imperativo que asuma una
nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar
intensamente sus potencialidades y contribuir al xito de la empresa.
De lo anterior resulta una completa reorientacin del rea, en los aspectos
organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era
del conocimiento, tanto en los aspectos
organizacionales y estructurales como en
los culturales y
conductuales.
Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de lnea ahora
asumen nuevas responsabilidades. Adems, para cumplirlas, deben aprender
7
nuevas habilidades conceptuales y tcnicas. Asimismo, los gerentes de lnea
deben tamb
in desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de
trabajo. No slo se trata de cambiar el departamento de Recursos Humanos sino,
principalmente, la funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de la
descentralizacin y la delegaci
n pueda tener xito.
Lo importante es que no precisa ser grande para ser valiosa. El valor de una
organizacin ya no depende de su tamao.
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el
xito de las organi
zaciones. Tener personas no significa necesariamente tener
talentos. Cul es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre

un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser

talento, la persona debe poseer alg
n diferencial competitivo que la valore. Hoy en
da el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
1.
Conocimiento:
Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a
aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms
valiosa del siglo XXI.
2.
Habilidad:
Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver
problemas o situaciones, crear e
innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento
en resultado.
3.
Juicio:
Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber
obtener datos e informacin, tener espritu crtico,
juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4.
Actitud:
Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
8
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia
y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigedad. Hoy
en da es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar
, retener y
auditar ese activo precioso para las organizaciones. Este es un desafo para toda
la organizacin y no slo para el rea de direccin de personas. Se trata de un
activo demasiado importante para quedar restringido, de manera nica y
exclusiva,
a un rea de la organizacin.
Capital humano
.
El concepto de talento humano conduce necesariamente al capital humano, el
patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la
competitividad y el xito. El capital humano est compuesto po
r dos aspectos
fundamentales.
1.
Talentos

: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin
embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema
cerrado. Solo no
llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que
le permita libertad, autonoma y cobertura para poder expandirse.
2.
Contexto
: Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan
y crezcan. Sin l, los talentos se marchitan o
mueren. El contexto es
determinado por aspectos como:
A.
Una arquitectura organizacional con un diseo flexible
,
integrador y una divisin del trabajo que coordine a las personas y el
flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La
organizac
in del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con
las personas.
9
B.
Una cultura organizacional
, democrtica y participativa que inspire
confianza, compromiso, satisfaccin, espritu de equipo. Una cultura
basada en la solidaridad y la camarader
a entre las personas.
C.
Un estilo de administracin
, sustentado en el liderazgo renovador y
en el coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin
de facultades (empoderamiento).
No es suficiente con tener talentos para poseer capital hum
ano. Es necesario
tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y
propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los
talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (
talento
y contexto) proporciona el concepto de capital humano.
Eso tiene una implicacin muy importante para la direccin de personas
, ya no es
cuestin de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino tambin es
cuestin de contexto donde tr
abajan. El nuevo papel de la direccin es lidiar con
las personas, con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las
envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los directores como
administradores de personas. Y, principalme

nte, el hecho de que el concepto de

capital humano conduce al concepto de capital intelectual. As, el capital humano
es la parte ms importante del capital intelectual.
Capital intelectual.
Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital
financiero, que es cuantitativo y numrico y se fundamenta en activos tangibles y
contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ah la
dificulta
d de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital
intelectual est compuesto por el capital interno, capital externo y capital humano.
Ahora ms que nunca la direccin de recursos humanos se enfoca en el capital
humano y en sus consecuenc
ias para el capital intelectual de la organizacin. As,
en el campo de influencia de la gestin de Recursos Humanos se extiende no slo
10
a nuestras personas, sino tambin a nuestra organizacin y a nuestros
clientes.