UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN

FRANCISCO
CARRERA PROFESIONAL DE TURISMO
HOTELERIA Y GASTRONOMIA

ASIGNATURA
HOTELERA
TEMA

:
:

DIRECCION DE UNA
EMPRESA

DANITZA MARTINEZ

HOTELERA
AUTORA
SALAS

ORGANIZACION

SEMESTRE

VIII

CICLO ACADMICO :

2014-II

AREQUIPA PER
2014

Contenido
INTRODUCCION.....................................................................................3
DIRECCION HOTELERA..........................................................................5
Importancia de la Gerencia Hotelera en la implementacin de un sistema de
calidad:...............................................................................................6
Gerencia a travs de la calidad:..............................................................6
Gerencia de responsabilidades y el nuevo liderazgo:.................................7
El valor del personal de hospitalidad:......................................................8
El.......................................................................................................9
La percepcin del personal sobre el trabajo y del valor interno de servicio:...9
Planeacin de los recursos humanos en la gerencia hotelera:..................10
Planeacin estratgica de los recursos humanos en la gerencia hotelera...10
Servicio de calidad.................................................................................11
Definiciones de Servicio de Calidad:......................................................12
Definicin de calidad:..........................................................................12
Dificultades y problemas para ofrecer calidad:........................................14
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS HIPERTRBOL...............................15
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS POTENCIADORAS DEL APRENDIZAJE Y
LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO.............................................18
CONCLUSIONES..................................................................................21
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................22

INTRODUCCION
Si para cualquier empresa es interesante llegar a conocer el comportamiento y
los gustos y necesidades de sus clientes, para las empresas del sector
Turismo, y ms especficamente para las del sector hotelero, este conocimiento
se hace imprescindible. Esta situacin especial se produce debido a que en
estas empresas de alojamiento turstico, en la mayor parte de los casos, la
produccin del servicio se da a la vez que la prestacin mismo -servuccin-,
por lo que la respuesta a las peticiones de
los clientes debe ser prcticamente inmediata y cualquier conocimiento previo
de las mismas por parte de los hoteles les va a servir para ofrecer un servicio
de mayor calidad y en un plazo ms breve.
Ante esta situacin, se hace necesario que los empleados del hotel, la
tecnologa que utiliza y la propia estructura organizativa que posea estn
capacitados y favorezcan el aprendizaje de los gustos, necesidades y
preferencias de los clientes cuando se alojan en sus instalaciones para que
cuando llegue el momento de atenderles estn convenientemente preparados
y, si es posible, se anticipen a sus peticiones, gracias al conocimiento
previamente adquirido.
A simple vista podr parecer que el mbito al que nos estamos refiriendo -las
empresas de alojamiento turstico- es demasiado reducido y poco significativo.
Pero no es as. Estamos hablando de un colectivo de ms de quince mil
establecimientos hoteleros en Espaa que ofrecen ms de un milln y medio
de plazas diarias, capaces de soportar a lo largo de 2009 ms de doscientos
cincuenta millones de pernoctaciones correspondientes a ms de setenta y
siete millones de viajeros, de los que ms de treinta y dos millones son
extranjeros.
3

A estos establecimientos hoteleros hay que aadir los albergues,

campamentos, bungals, apartamentos, ciudades de vacaciones o
establecimientos similares destinados a proporcionar, mediante precio,
habitacin o residencia a las personas en pocas, zonas o situaciones
tursticas, lo que permite que nuestro pas haya sido, durante el ao 2009, la
tercera potencia mundial por entradas de turistas y la segunda por ingresos
tursticos.
Cuando un cliente se aloja en un hotel, ya sea por ocio o por negocios, va a
recibir una serie de servicios, ms o menos estndares, por los que va a pagar
un precio, pero siempre va a preferir recibir un servicio personalizado que uno
estndar en el que sea tratado como cualquier otro cliente annimo.
Esta necesidad se agudiza en dos circunstancias concretas: cuando se aloja en
establecimientos hoteleros de elevada categora y cuando es un cliente
habitual.
Ya sea por uno u otro motivo, estos clientes van a demandar un trato mucho
ms personalizado -que va a ir mucho ms all de que el hotel les ofrezcan
productos y servicios de calidad-, llegando a valorar muy especialmente el
hecho de que todo lo que soliciten est disponible y que, en la medida de lo
posible, se anticipe a sus peticiones. En el fondo estamos hablando de
conocimiento organizativo.
Los hoteles deben conocer lo que los clientes les van a demandar para tenerles
satisfechos, para incrementar su rentabilidad-medida y para elevar su grado de
fidelidad.
Para lograr el primer tipo de conocimiento organizativo los hoteles deben
recurrir a informacin econmico-financiera proporcionada por la contabilidad,
junto a informacin relativa a ocupacin. De esta forma, el hotel podr elaborar
unas estadsticas con datos de consumos medios de minibar, gastos medios
por cliente en el SPA, gastos medios por cliente en restauracin no incluida en
el rgimen de pensin elegido, gastos medios en alquiler de instalaciones o
equipamiento deportivo, gastos medios en alquiler de automviles, gastos
medios en compra de prensa y otros artculos de estanco, y un largo etctera.
Siempre que el hotel lleve una adecuada contabilidad de los ingresos
procedentes de estos servicios, el clculo ser inmediato y podr obtener un
perfil estndar del consumo de sus clientes. Este conocimiento genrico se
puede ver complementado por el tratamiento estadstico de las encuestas de
opinin de los clientes.
Sin embargo, para obtener el segundo tipo de conocimiento organizativo, el
procedimiento no es tan sencillo puesto que se trata de conocer qu es lo que
consume, o qu demanda o utiliza cada cliente concreto. Para ello se hace
necesario un mayor esfuerzo por parte del hotel. Este esfuerzo le va a
corresponder a sus empleados, los cuales se deben ver apoyados por una
tecnologa no muy sofisticada y por una estructura organizativa que permita y
4

potencie el adecuado proceso de aprendizaje y de posterior utilizacin del

conocimiento aprendido para atender adecuada y especficamente a cada
cliente.
Para lograr este objetivo existen dos tipos de estructuras organizativas basadas
en la misma filosofa de actuacin. El primer tipo, denominado Estructuras
Organizativas Hipertrbol, se adapta a cualquier empresa de alojamiento
turstico y el segundo, denominado Estructuras Organizativas
Potenciadoras del Aprendizaje y la Transferencia del Conocimiento, se ajusta
especficamente a grupos y cadenas hoteleras.

DIRECCION HOTELERA

A travs de los aos, diversos estudios han demostrado que es posible

alcanzar grandes metas por medio de una gerencia hotelera de calidad,
equilibrar el control para que cada departamento de la empresa hotelera, pueda
afianzar con entusiasmo las metas particulares y al mismo tiempo, desarrollar
un dilogo interno en procura de brindar un servicio de excelente calidad.
En la actualidad existen muchas empresas que no cuentan con una gerencia
hotelera bien definida, lo que no permite aplicar una gerencia de calidad,
reflejndose al final en la insatisfaccin del turismo con respecto al servicio.
A nivel hotelero en la cabecera departamental de Huehuetenango, los
encargados de conseguir que stas empresas sean dirigidas por medio de
la calidad de servicio, han basado sus decisiones, determinacin de tcnicas
y estrategias, en meras suposiciones e ideas empricas.
Resulta importante estudiar la adecuada gerencia, que las empresas hoteleras
pueden utilizar para lograr los objetivos deseados. Estas empresas influyen en
gran porcentaje en la economa nacional, debido al crecimiento que han tenido
en los ltimos tiempos, como consecuencia al aumento de las necesidades del
turismo, tanto nacional como internacional. El presente trabajo de investigacin,
se basa en el contexto real de la cabecera departamental de Huehuetenango,
lo que permitir dar mayores elementos que consolidarn el aporte que se
desea brindar y pretende demostrar en trminos cualitativos y cuantitativos, los
resultados que una adecuada gerencia hotelera aporta en el servicio de calidad
que se logre brindar al turismo.
5

Analizar cmo influye la gerencia hotelera, para un servicio de calidad al

turismo, es esencial, para que sean tomados en cuenta los factores que
conducen a no aplicar adecuadamente, una gerencia basada en la calidad,
dentro de aquellas empresas que por diferentes motivos no la han podido
desarrollar, para mejorar los servicios tursticos que ofrecen.
Este estudio brinda un modelo para que los empresarios hoteleros de
Huehuetenango desenvuelvan integralmente las actividades bsicas, para
dirigir sus negocios dentro de los estndares de un servicio de calidad a alto
nivel.
Los beneficiarios de la presente investigacin sern las empresas hoteleras, los
propietarios, gerentes, administradores y consecuentemente los clientes que en
todos los casos podrn encontrar los efectos positivos de una buena gerencia
hotelera.
Universidad Autnoma Metropolitana de Mxico, (2001) dice que gerencia
hotelera, se entiende como un sustantivo y una accin, como el sujeto o sujetos
responsables del xito o fracaso de una empresa hotelera, son quienes
dirigen el trabajo de otros hacia la consecucin de un objetivo predeterminado.
Tambin se entiende como un conjunto de principios y funciones claves. Es el
ejercicio de mando, la coordinacin de los recursos, el proceso de toma de
decisiones, la definicin de la misin y rumbo de la empresa.

En el seminario gerencia hotelera a travs de la calidad total, realizado en la

universidad arriba mencionada. Dice que la gerencia hotelera a travs de la
calidad total, est basada en un control y mejoramiento continuo de la calidad
de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los clientes. Es el
enfoque gerencial que logra mejorar la calidad de los servicios de cualquier
organizacin hotelera.

Importancia de la Gerencia Hotelera en la implementacin de

un sistema de calidad:
Universidad Autnoma Metropolitana de Mxico, (2001) en el seminario
gerencia hotelera a travs de la calidad total, hace referencia a que, siempre
que una organizacin tiene en mente un proyecto estratgico, la Alta Direccin
(AD) deber comprometerse en llevar a cabo esa implementacin, esto
involucra la asignacin de recursos, el apoyo con los conocimientos (know
How),
agilidad
y seguridad en
las
decisiones
crticas.
Existen
algunos proyectos que an cuando son de nivel estratgico, son delegados a
las personas que conforman su staff ms allegado de trabajo.
Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento de la calidad se
cuenta con algunos pilares fundamentales, de los cuales podemos rescatar tres
6

que se consideran por su importancia destacada: las auditoras internas, un

control de documentos y datos efectivos y primordialmente la revisin peridica
del sistema de aseguramiento de la calidad por parte de la alta direccin.
Los cambios en la cultura organizacional y en las polticas de calidad afectan a
todas las entidades de la organizacin, primordialmente a los clientes, es
necesario que la alta direccin decida cmo lograr que todos entiendan como
estos cambios les afectan y cul es su rol en esta implementacin. La Alta
Direccin en la toma de estas decisiones debe definir las responsabilidades y
autoridades que tiene cada individuo que forma parte de la organizacin.
Debido a que en muchas ocasiones estos cambios no son fciles de entender y
menos an de implementar, es aconsejable que se obtenga asesora por parte
de un especialista en la materia.

Gerencia a travs de la calidad:

Universidad Autnoma Metropolitana de Mxico, (2001) en el seminario
gerencia hotelera a travs de la calidad total, hace nfasis en que, toda
empresa de servicios debe de regirse bajo el patrn de especificaciones, que la
misma organizacin se ha propuesto desde sus inicios. Dichas
especificaciones se conocen con el nombre de polticas, y para cada empresa,
en particular, representan la va a travs de la cual todos los
procedimientos sern llevados a cabo con calidad, es decir, brindar la
satisfaccin adecuada al cliente.
Adems de estas polticas, deben aplicarse normas de calidad que son an
ms rigurosas, porque stas deben evaluar los servicios que se brindarn a los
clientes, los cuales van a juzgar la calidad del servicio, de acuerdo a sus
necesidades y expectativas. La gerencia hotelera a travs de la calidad total
asegura el proceso de calidad requerido para el servicio deseado; su objetivo
es dar confianza al cliente sobre la calidad del los servicios de la empresa en el
sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de que los
servicios cumplen las especificaciones que satisfacen las necesidades del
cliente.

Gerencia de responsabilidades y el nuevo liderazgo:

En el seminario gerencia hotelera a travs de la calidad total, se menciona que,
desde que el valor por los huspedes y beneficios para la compania dependen
de su gerencia y sus colaboradores en el manejo de los verdaderos momentos
del encuentro clienteempresa, el reto primario para los gerentes de empresas
de servicios es patrocinar una cultura organizacional que de lugar a una alta
prioridad en proveer servicio de calidad a los clientes.
Una cultura organizacional que enfatice el servicio de calidad, administrndose
sola se convierte en una forma de servicio: gerentes sirven al personal de
hospitalidad, quien a su vez, sirven a los clientes.

Como colaboradores, algunas veces se reacciona negativamente al ser

colocados en la parte inferior del organigrama tradicional, los gerentes
reaccionan negativamente al ser colocados en la parte inferior de la pirmide
invertida, por eso mostrar la relacin entre clientes, colaboradores y gerentes
en el punto de ser tratados todos como clientes. Como se toma mucho ms
que una teora crear una cultura organizacional dentro de las empresas, los
gerentes son retados a delegar nuevas responsabilidades, a los colaboradores,
para que en conjunto se tomen las decisiones precisas.
Los colaboradores necesitan saber como pueden ellos crear el valor para los
clientes, en el proceso de envolvimiento, los gerentes debern compartir la
informacin financiera de la empresa con los colaboradores y explicarles lo
importante que es su ayuda para el xito de la compania. El envolvimiento y el
empoderamiento de las responsabilidades de los gerentes estn
interconectadas. El empoderamiento de otros empieza con involucrarlos, al
ganar su compromiso en los valores fundamentales, misin y objetivos de la
organizacin.
Para desarrollar las responsabilidades de empoderamiento de los
colaboradores, los gerentes deben actuar como entrenadores e influencia
individual, para que el personal acepte de manera personal,
la responsabilidad y ejercer ms control sobre la manera en que desarrollan su
trabajo. El personal busca una afirmacin de su gerente, que la empresa valora
sus ideas y tiene confianza en su juicio y apoyar sus esfuerzos.

El valor del personal de hospitalidad:

Chruden y Sherman, (1995) afirman que, el valor del personal de hospitalidad
es simplemente tan importante como el valor de los clientes: cuando no hay
nadie quien realice el trabajo, no se produce ningn valor, no hay clientes que
vengan y el negocio fracasa. En el sentido econmico, el valor de los gerentes,
supervisores, y colaboradores, es el estmulo y los beneficios que los
compensan por su trabajo. Pero en el contexto del servicio de calidad, es en el
sentido de satisfacer o exceder consistentemente las expectativas del cliente,
el valor del personal de hospitalidad, es determinado por su actuacin en los
momentos reales cara a cara con el cliente.
La actuacin del personal puede ser vista como un producto, una combinacin
de recursos de personal y recursos de la organizacin de la compania. El
recurso de personal incluye todo lo que individualmente se trae al trabajo, de
satisfacer o exceder las expectativas del cliente consistentemente. Estos
recursos incluyen personalidad, carcter, valores de vida, pensamientos,
sentimientos y ms. Los recursos organizacionales incluyen todo lo provedo
por la compania para el personal. Los tipos tpicos de recursos
organizacionales incluyen:
o Facilidades fsicas.
o Sistemas tecnolgicos.
8

o Diseo del lugar de trabajo.

o Sistemas de entrenamiento o capacitacin.
Por si solos, estos recursos organizacionales no crean valor para los clientes.
Una compaa puede tener las mejores facilidades, estado del arte, tecnologa,
las ms eficientes reas de trabajo diseadas y el mejor bien intencionado
sistema de entrenamiento, pero es la actuacin del personal de hospitalidad
que determina su funcionalidad, quirase o no el personal es el recurso que
actualmente produce valor al cliente.
El rol de los gerentes como lderes es motivar a sus colaboradores para que
luzcan sus recursos personales cuando realicen su trabajo. Los gerentes
tambin deberan motivar a sus colaboradores a desarrollar nuevos talentos
que puedan aplicar en su trabajo para mejorar, los gerentes de la hospitalidad
maximizan el valor de su personal, al improvisar los recursos organizacionales
disponibles a los colaboradores y patrocinar, motivar y recompensar la
contribucin personal que hacen los colaboradores en la realizacin de su
trabajo.

El costo de la insatisfaccin del personal:

Pocos negocios de servicios pueden tener xito sin un personal leal y

satisfecho. Especialmente para hoteles, restaurantes, y otras operaciones de
hospitalidad, supervivencia y xito, dependen ms en desarrollar y retener a un
personal comprometido y productivo, que administrar colaboradores revoltosos
o liquidarlos y contratar nuevos colaboradores. El primer costo de la
insatisfaccin del personal es la considerable prdida del negocio. Un personal
insatisfecho lleva a un servicio problemtico relacionado con los huspedes, lo
que conduce a que los clientes se vayan a otro lado.
La segunda rea a considerar en relacin al costo de la insatisfaccin del
personal, es el costo directo de la rotacin, como tal terminacin recrudece en
la seleccin de costos adicionales, los costos indirectos asociados a la rotacin
no son tan fcilmente determinables, pero si son existentes. Estos costos
incluyen usualmente la baja productividad de los nuevos colaboradores y otros
efectos que se relacionan con la rotacin, como tal, ms prdida y
ms accidentes de trabajo.
Una de las llaves para retener al personal es aumentar su nivel de satisfaccin
en sus trabajos, el personal permanece en companas por mucho tiempo
9

cuando ellos perciben el valor de la calidad en su ambiente de trabajo y se

sienten adecuadamente compensados por el trabajo que realizan. Para que
una compaa pueda determinar que hacer en el aumento de la satisfaccin de
trabajo entre su personal debe comenzar por aprender como los gerentes,
supervisores y colaboradores perciben el valor en relacin al trabajo.

La percepcin del personal sobre el trabajo y del valor interno

de servicio:
Chruden y Sherman, (1995) el personal percibe el valor y la calidad como lo
perciben los clientes. La percepcin del valor del cliente es basada en
el precio y la calidad del servicio que recibe; el personal percibe el valor en
relacin a sus cheques de pago y la calidad del ambiente de su trabajo.
El valor no es simplemente un asunto de satisfaccin y beneficio; la gente
espera su pago para ser competitivo dentro de la industria y conmensurar con
sus niveles de habilidades. Sin embargo, en trminos de percepcin del valor,
la compensacin es balanceada dentro del contexto de la calidad del ambiente
de trabajo. La gente evala la calidad del ambiente de trabajo por el grado de
dificultad de su trabajo, de sus colegas y de los recursos provistos por la
organizacin que pueden satisfacer o exceder sus expectativas.

Planeacin de los recursos humanos en la gerencia hotelera:

Robbins, (1996) anota que, la planeacin de los recursos humanos debe
considerar ante todo los aspectos de planeacin estratgica de la organizacin
hotelera; la cual es la misin empresaria que marca una clara direccin para el
desarrollo integral de los planes de marketing, de negocios y de recursos
humanos, entre otros. Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que
permite hoy en da diferenciar una operacin hotelera de otra; sin embargo,
sta se basa en gente, en recursos humanos, el cual si se considera bajo
estndares de calidad y capacidad en el servicio, se convierte en un recurso
escaso.
Algunos aspectos a considerar antes de abordar la planeacin de recursos
humanos son los siguientes:
o Tipo de hotel: qu clase de sistema de hospedaje se tiene, full service,
servicios limitados, presupuesto restringido, etc.
o Centros de consumo: sobre todo los tipos de servicios de alimentos que
ofrece el hotel, full service o especialidades.
o Productividad: la cual es definida como la cantidad de resultantes del
trabajo que un empleado debe generar en un tiempo especifico.

10

o Estndares de productividad: el cual es definido como la cantidad

aceptable de trabajo que debe ser realizado por los colaboradores.
o Estndares de desempeo: definida como los niveles de calidad
requeridos en el desempeo del trabajo.
o Proyeccin de personal: definido como el uso de cualquiera de los
muchos mtodos para anticiparse a cantidades de colaboradores
requeridos para un periodo de tiempo determinado.
Adicionalmente los gerentes deben considerar la existencia de dos tipos de
mano de obra: la mano de obra permanente y la mano de obra variable o extra.
La primera se refiere al nmero mnimo de colaboradores necesarios para
poder atender la operacin (planilla base); la variable o extra se refiere a
los gastos relacionados con lo contratacin de personal que se requiere
dependiendo del volumen de negocio o la temporada, (planilla eventual).

Planeacin estratgica de los recursos humanos en la gerencia

hotelera:
Se deben tomar en cuenta dos enfoques para realizar la planeacin estratgica
de los recursos humanos; uno de ellos el enfoque Abajo-Arriba y el otro ArribaAbajo. El primero, un tanto intuitivo se solicita al jefe de rea o responsable que
haga saber sus necesidades para el ao. Cabe mencionar que an cuando es
intuitivo, y basndose en experiencia pasada no es del todo errneo, es mejor
tener una aproximacin a no tenerla.
En los procesos de planeacin Arriba-Abajo, el anlisis de tendencias
considera aspectos formales y se apegan a mtodos de proyeccin
estadsticos.
Para
ello
es
necesario
explicar
los
conceptos
de oferta y demanda.

La demanda: la demanda de colaboradores es una funcin del efecto de

las actitudes y comportamientos que el consumidor ejerce en el
producto/servicio, as como el efecto de la competencia y de las ventas.
Para la gran mayora la demanda laboral es una consecuencia de la
prediccin de ventas.

La oferta: los colaboradores que se tienen contratados debieran cubrir

exactamente las necesidades actuales y futuras de la compania. La
oferta de mano de obra disponible proviene de las fuentes principales
internas y externas.

Servicio de calidad.

11

LeBoeuf, (2000) dice que el servicio de calidad no es algo nicamente para

restaurantes y hoteles, operaciones de comida rpida y moteles de carretera,
que cuentan con la misma oportunidad de proporcionar un servicio de calidad,
as como la de los refinados establecimientos de comida y resorts lujosos.

Por qu? Porque en cada tipo y tamao de la industria de la hospitalidad tiene

su propio grupo de clientes o mercados y cada grupo de estos, tiene su propia
lista de expectativas. Cada negocio de hospitalidad tiene la misma oportunidad
de exceder, conocer o quedarse corto en las expectativas de su nica cartera
de clientes. Sin embargo enfatiza lo que pasa cada vez que un husped entra a
un hotel, un restaurante o para el caso a cualquier tipo de negocio. Cada
cliente viene con ciertas expectativas acerca de la calidad de bienes, servicios
y en la experiencia total que tiene al tratar con la empresa. Cuando la empresa
excede sus expectativas el cliente percibe la calidad como relativamente alta.
Cuando la empresa no ha satisfecho las expectativas del cliente ste percibe la
calidad relativamente baja. En el cerebro de cada cliente hay una escala que
compara lo que l obtiene con lo que l esperaba.

El servicio de calidad en la industria de la hospitalidad es asegurada por sus

clientes, lo ms alto que el cliente califique los aspectos positivos, mejor ser la
percepcin del servicio de calidad. La receta del xito en hospitalidad es la
misma en cualquier otro tipo de negocio:

Identificar las expectativas del cliente.

Constantemente satisfacer o exceder esas expectativas.

Ofrecer un precio aceptable a los clientes, pero tambin que genere

beneficios aceptables a la compaa.

Definiciones de Servicio de Calidad:

El servicio de calidad es satisfacer, de acuerdo a los requerimientos del

mercado objetivo, las distintas necesidades que tiene el consumidor, a travs
de todo el proceso de compra, entendindose por tal, desde la decisin de
compra, hasta las sensaciones posteriores al uso del servicio.
12

Mazas, (2001) en el documento, Gestin de la calidad del servicio a

travs de indicadores externos, Universidad de Catalua, Espaa, dice
que tcnicamente, corresponde al grado de satisfaccin que
experimenta el cliente o consumidor final por: la expedicin con que fue
atendido por la organizacin, la efectividad del servicio que recibi,
desde que hizo el primer contacto hasta el tratamiento postventa y por
la forma en que recibi dicho servicio.

El fundamento del servicio de calidad es mejorar el servicio que se le da

a los clientes, al brindar un servicio de excelencia, superior al de la
competencia, donde exista una bsqueda constante de la eficiencia.

Uno de los aspectos que contribuye a determinar la posicin de la

empresa en el largo plazo es la opinin de los clientes sobre el servicio
que reciben. Para que los clientes se formen una opinin positiva, la
empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y
expectativas. Es lo que se llama servicio de calidad o calidad en el
servicio.

La calidad es un asunto de supervivencia: es rentabilidad, productividad y

participacin en el mercado. No puede ser gratuita, pero es bastante menos
costosa que las alternativas, es una tarea de todos pero particularmente
del lder organizacional, la mayora de los problemas de calidad estn
incorporados en el sistema, el primer paso para mejorar el sistema, es
conseguir informacin confiable sobre lo que es necesario solucionar; el
segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar
centrado en la supervisin a uno centrado en la prevencin. La calidad es ms,
mucho ms, que la simple ausencia de defectos. Se puede resolver el
problema de calidad si se cosecha la mentalidad positiva, buscar mejores
resultados y asumir la propia responsabilidad.

Definicin de calidad:

Horovitz, (1991) afirma que el punto de partida de toda gestin de calidad,

consiste en captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de
ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades. Es posible entender la
calidad de un servicio obtenido por el consumidor a partir de los diferentes
modelos que han sido desarrollados en este terreno en los ltimos quince aos.
Los modelos ms reconocidos habitualmente proponen que la calidad que se
percibe de un servicio es el resultado de una comparacin entre las
expectativas del cliente y las cualidades del servicio.
13

Sasser, Olsen y Wyckoff, citados por el autor arriba mencionado proponen un

modelo basado en la hiptesis de que el consumidor traduce sus expectativas
en atributos ligados tanto al servicio base (el que es el porqu de la existencia
de la empresa) como a los servicios perifricos. Para evaluar la calidad del
servicio, el cliente puede optar por uno de los siguientes planteamientos:

Seleccionar un nico atributo de referencia (el que para el consumidor

tenga un peso especfico mayor que el resto de atributos del servicio).

Seleccionar un nico atributo determinante con la condicin de que el

resto de atributos alcancen un mnimo de satisfaccin.

Considerar el conjunto de atributos segn un modelo compensatorio (es

decir, que el consumidor aceptar tener menor cantidad de un/os
atributo/s a cambio de una mayor cantidad de otro/s atributo/s).

En sntesis, la satisfaccin del cliente, es el elemento predominante de la

calidad percibida, la definicin de la calidad de servicio que se puede adoptar
es, la minimizacin de la distancia entre las expectativas del cliente con
respecto al servicio y la percepcin de ste tras su utilizacin. Adems es
necesario conocer que el concepto de calidad vara segn las culturas. Por otra
parte, los diferentes componentes de la calidad no revisten la misma
importancia en todos los pases. Por ejemplo:

a) La rapidez. Un retraso de 10 minutos en Francia no es tan grave como

en Alemania.

b) La atencin prestada al cliente. Las estaciones de esqu de Colorado

son clebres por la atencin que prestan a los esquiadores, se colocan
cajas de pauelos de celulosa a disposicin de quienes esperan en el
14

telesilla, una persona saluda a la entrada en las pistas y otra limpia la

nieve que pueda haber en el asiento antes de que la persona se siente.
En Suiza, ofrecen una calculadora cuando se cambia dinero en
ventanilla, etc.

As, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas

del cliente o incluso sobrepasarlas, los principales componentes de la calidad
del servicio son:

a) Carcter Tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del

personal y de los soportes de comunicacin.
b) Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer
momento.
c) Hay que tener cuidado porque normalmente el 96% de los consumidores
insatisfechos no realizan reclamaciones pero no vuelven al
establecimiento.
d) Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los
plazos aceptables para el cliente. Se ha demostrado que la rapidez del
paso por caja, es una variable a la cual el cliente es muy sensible. Por
ello Safeway en Inglaterra desarrolla el selfscanning, mientras que
TESCO propone la operacin "one in front" (no hacer esperar a ms de
un cliente por caja).
e) Competencia: del personal que debe poseer la informacin y la
capacitacin necesaria para la realizacin del servicio. Para ello el
personal debe estar bien formado. As, el grupo francs Intermarch ha
hecho participar a 40,000 asalariados en el programa DECLIC
(programa de informacin y de sensibilizacin por la calidad).
f) Cortesa: expresada a travs de la educacin, la amabilidad y
el respeto del personal hacia el cliente. La amabilidad puede adquirir
carcter de estrategia comercial (estrategia SBAG de la cadena
AUCHAN: Sonrisa, Buenos das / tardes, Adis, Gracias).
g) Credibilidad: es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en
sus palabras como en sus actos como por ejemplo: en plazos de tiempo
para entrega del platillo ordenado, tratamiento del cliente, garanta,
servicio postventa.
h) Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el
servicio.

15

i) Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el consumidor

puede utilizar el servicio en el momento que lo desee. El
acondicionamiento de las secciones y unas sealizaciones ms claras
aumentan la comodidad para el cliente.
j) Comunicacin: se debe informar al consumidor con un lenguaje que ste
entienda, para poder ayudarle a guiar su eleccin.
k) Conocimiento del consumidor: se trata del esfuerzo realizado por la
empresa para entender a los consumidores y sus necesidades.

Dificultades y problemas para ofrecer calidad:

Jocou, (2001) seala que en cuanto a la calidad, solamente se han movilizado

las energas de algunos pero todava queda lejos de acceder a todas las
mentes. Se conoce que uno de los principales factores que inducen a la falta
de calidad es la ausencia de compromiso de toda la direccin de las empresas
en proceso. Como el mismo apunta la trampa consiste en mejorar la calidad el
lunes e intentar reducir los costes el viernes.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS HIPERTRBOL

Las estructuras organizativas hipertrbol (Rodrguez Antn, 2001) surgen de la
combinacin de dos recientes modelos de estructuras organizativas: la
estructura en trbol (Handy, 1995) y la estructura hipertexto (Nonaka y
Takeuchi, 1995). La estructura hipertrbol combina los aspectos bsicos de
aprendizaje organizativo intrnsecos a la estructura hipertexto y los objetivos de
flexibilidad organizativa propios de la estructura en trbol. Esta estructura
posee, como la hipertexto, una triple capa o nivel, constituido por un Sistema
de Negocios, un Equipo de Proyectos y una Base de Conocimiento (Rodrguez
Antn y Alonso, 2008) (ver Figura 2).
El Sistema de Negocios va a configurarse como una estructura gil y flexible
como es la estructura en trbol, a travs de la conexin de las cuatro hojas y el
tallo que la definen. En la primera de las hojas -el Ncleo profesional-, se va a
situar la plantilla fija del hotel, la cual va a estar compuesta por un conjunto de
personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades que
generan valor y que definen, en esencia, su negocio. En la segunda
-Subcontratacin-, van a estar todas aquellas actividades que van a ser
16

subcontratadas por el hotel y que no van a ser realizadas por sus empleados.
En la tercera -Trabajo flexible-, van a situarse aquellas personas que van a
estar contratadas de forma temporal y que no van a constituir el Ncleo
profesional de la empresa, pero que van a ser necesarias en momentos o en
proyectos puntuales.
La cuarta hoja Autoservicio-, va a estar formada por todas aquellas
actividades, tecnologas y procesos que el propio cliente pueda obtener en
rgimen de autoservicio, no necesitando, apenas, apoyo del personal del hotel.
Por ltimo, todas estas hojas, es decir, personas, actividades, procesos,
tecnologa y sistemas, van a estar dirigidas y coordinadas desde la Alta
direccin que se va a situar en el centro de dichas hojas, a semejanza de un
tallo que haga fluir la savia entre las cuatro hojas que configuran la estructura
en trbol. Pues bien, todos los integrantes del Sistema de Negocios van a
poder aprender de los gustos y necesidades de sus clientes a travs del
desarrollo de su actividad cotidiana.
El Equipo de Proyectos va a estar constituido por todas aquellas personas que,
en grupo o individualmente, trabajen para un proyecto concreto o atiendan a un
cliente especfico. El objetivo de este Equipo de Proyectos es doble: por un
lado, ofrecer un producto o servicio a un cliente concreto y, por otro, aprender
de sus gustos y necesidades. En el primer caso, un hotel puede crear un
Equipo de Proyectos para atender a una empresa o a una asociacin que
desea organizar un congreso en sus instalaciones. En este caso, el Equipo va
a estar constituido por un conjunto de personas, normalmente de varios
departamentos, que se van a interesar por los distintos servicios que el hotel va
a tener que prestar a lo largo del congreso.
En el segundo caso, los propios empleados del hotel, de forma individual, van a
atender a los clientes, ofrecindoles un servicio, como puede ser efectuar el
check-in, servirle una comida, atenderle a travs del servicio de habitaciones,
etc. Pues bien, en ambos casos, los Equipos de proyecto, grupales o
individuales, van a aprender de los gustos y necesidades de los clientes al
orientarse especficamente estos Equipos a atenderlos, estando en continuo
contacto con ellos.
La Base de Conocimiento se va a constituir como un repositorio en el que se va
a almacenar todo aquel conocimiento relevante sobre el cliente que el hotel
haya podido captar a travs de sus Equipos de Proyecto, bien sea a travs de
sus empleados actuando en grupo o individualmente, a travs de las
actividades cotidianas del Ncleo profesional, o a travs de las encuestas de
opinin que el propio cliente haya considerado oportuno cumplimentar.
Esta Base de Conocimiento va a alimentar cualquier necesidad de informacin
que posean los empleados del hotel para ajustarse y, si es posible, adelantarse
a las peticiones de cada cliente. En consecuencia, va a estar integrada por
informacin especfica de clientes reales, ya sean stos personas, empresas,
asociaciones u otro tipo de organizaciones. No va a albergar, por tanto, datos
medios de consumo de la clientela ni valores medios de utilizacin de los
servicios de SPA; va a contener la informacin histrica especfica de cada
17

cliente concreto que ha pasado por sus instalaciones o por las de otro hotel de
la cadena.
La creacin de esta Base de Conocimiento supone un paso muy significativo
en el proceso de aprendizaje hotelero. Si bien es cierto que tradicionalmente
los clientes eran muy bien atendidos en los hoteles a los que regresaban, no lo
es menos que el conocimiento que de ellos se posea en el hotel no resida en
el mismo hotel, sino en los empleados que habitualmente les atendan.
El personal de recepcin y conserjera, el matre, los camareros, la encargada
general -gobernanta-, los animadores, etc., aprendan de sus gustos, manas o
necesidades, pero era un mero aprendizaje individual que se quedaba en sus
mentes y que no trascenda al resto de la organizacin. Por tanto, era muy
habitual encontrar situaciones en las que cuando un empleado concreto haba
dejado de trabajar en el hotel, estaba de baja o su turno no coincida con la
estancia del cliente, era como si el cliente se estuviese alojando por primera
vez en l. Ante esta situacin, la creacin de una Base de Conocimiento en la
que almacenar lo aprendido de los clientes es una adecuada para lograr el
necesario proceso de conversin del conocimiento individual en conocimiento
organizativo.
Ante este planteamiento de rediseo organizativo, qu le interesa conocer a
un hotel sobre las preferencias de sus clientes? Partiendo de un primer estudio
realizado sobre las necesidades especficas de cada cliente hotelero
(Rodrguez Antn, et al., 2000) se ha continuado profundizando en este anlisis
(Morcillo, Rodrguez Antn, et al., 2008; Rodrguez Antn, Alonso, Rubio y
Esteban, 2008; Rodrguez Antn y Celemn, 2010), detectando una serie de
preferencias mayoritarias, especficas de cada cliente, las cuales se pueden
agrupar en los siguientes bloques:

Preferencias relacionadas con las habitaciones: tipo de camas

principales y supletorias; vista (mar, montaa, piscina); piso (alto,
intermedio, bajo); tipos de almohadas; habitacin para fumador/no
fumador; contenidos del minibar; utilizacin de caja de seguridad, etc.

Preferencias relacionadas con actividades de ocio y recreacin: alquiler

o reserva de pistas de tenis, pdel, golf, mini-golf; participacin en
torneos o en actividades ldicas; reservas de espectculos; actividades
culturales; excursiones, etc.

Preferencias relacionadas con la ubicacin en el restaurante: zona de

fumadores/no fumadores; mesa apartada/cntrica; etc.

Preferencias relacionadas con la comida: alimentos poco hechos/en su

punto/pasados; dietas y comidas especiales (vegetarianas, para
celiacos, sin sal, kosher); etc.

Preferencias relacionadas con la bebida: tipos de aperitivos; marcas y

cosechas especiales de vinos, marcas de cervezas, de otras bebidas
alcohlicas, etc.; bebidas sin alcohol; ccteles; etc.

18

Preferencias relacionadas con la utilizacin de los servicios de

spa/wellness: sauna, masaje, hidroterapia, gimnasia acutica.

Preferencias relacionadas con el alquiler de automviles: compaa,

categora, nmero de das.

Necesidad de utilizacin de servicios especiales: guardera, alojamiento

para animales.

Tipos de salones a utilizar: capacidad; disposicin de las mesas;

servicios auxiliares de apoyo como informtico, audiovisual, de
traduccin, etc.

Tipos de servicios requeridos en el business center: ordenadores; fax;

impresoras; fotocopiadoras; Internet; etc.

Cualquiera de estos gustos o preferencias concretas y especficas de cada

cliente deben ser almacenadas en la Base de Conocimiento para ser utilizadas
a lo largo de la actual estancia del cliente o en un posible futuro alojamiento.
Este proceso de almacenamiento de informacin se puede lograr de dos
maneras.
La primera, ms tradicional, evidente y a la vez, ms dependiente de la
voluntad del personal del hotel, consiste en que los empleados que han
atendido a los clientes, pasen a una aplicacin informtica lo que han
aprendido (tambin podran escribir en papel y despus pasarlo a soporte
informtico).
Este procedimiento no entraa ninguna aparente dificultad tcnica (tras recibir
unas breves indicaciones sobre la utilizacin de dicha herramienta informtica),
pero requiere de la voluntad expresa de socializar su conocimiento de los
clientes y transferirlo y compartirlo con la organizacin y sus miembros. Esa
barrera psicolgica a compartir informacin valiosa slo puede derribarse si
elempleado se siente partcipe del proyecto empresarial y est lo
suficientemente motivado como para perder esa ventaja competitiva que le
podra suponer saber ms que sus compaeros y que la propia organizacin
sobre los gustos y necesidades de sus clientes.
La segunda, mucho ms sofisticada y avanzada, consiste en que sea la propia
organizacin la que aprenda directamente de los clientes a travs del uso que
stos hacen de las TICs. Por ejemplo, si un cliente utiliza la pgina web del
hotel para conocer sus servicios, el propio sistema, a travs de la huella que
deja esta bsqueda puede aprender de lo que est buscando el cliente
(Rodrguez Antn, Alonso, Rubio y Esteban, 2008). Igualmente, y en paralelo,
la aplicacin de los sistemas expertos y la inteligencia artificial al proceso de
aprendizaje autnomo y automtico por parte de los hoteles puede facilitar este
aprendizaje y la posterior utilizacin de esta informacin para efectuar una
adecuada direccin del conocimiento organizativo logrado (Rodrguez Antn,
Alonso, Celemn y Rubio, 2008).

19

Estos sistemas expertos pueden dar la orden a restauracin de que incluyan

determinados productos en el minibar de la habitacin en la que va a estar
alojado un cliente en funcin del anlisis de los consumos previos efectuados
en anteriores estancias. Tan slo es necesaria una adecuada programacin
informtica para hacer mnimamente inteligentes a los sistemas que utiliza un
hotel con la finalidad de que aprendan de los consumos previos efectuados y, si
se cumplen determinadas condiciones (consumos superiores a una
determinada cantidad), que el propio sistema lance una peticin al
departamento correspondiente de ofrecer ese producto o servicio.
Una vez que se ha propuesto una estructura organizativa orientada a que los
hoteles puedan dirigir el conocimiento organizativo logrado, se propondr otra
estructura que se aplique, con mayor facilidad a las cadenas hoteleras.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS POTENCIADORAS

DEL APRENDIZAJE Y LA TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
Mientras que la Estructura Organizativa Hipertrbol se ajusta perfectamente al
proceso de aprendizaje y posterior direccin del conocimiento organizativo de
un hotel individual, si se pretende aplicar a una cadena hotelera, es
conveniente emplear un modelo potenciador del aprendizaje y posterior
transferencia de conocimiento en el seno del grupo hotelero. Estas estructuras
organizativas, denominadas PATC -Potenciadoras del Aprendizaje y la
Transferencia de Conocimiento- (Rodrguez Antn, Rubio, Alonso y Celemn,
2008; Rodrguez Antn, 2009) estn constituidas por una potente Tecno
estructura y por una amplia Base de conocimiento.
La Tecno estructura va a estar configurada por todas aquellas personas,
secciones, unidades o departamentos que tienen como objetivo bsico
proponer a la direccin de la cadena hotelera la aplicacin de un conjunto de
procedimientos orientados a estandarizar su comportamiento. Esta Tecno
estructura, como cualquier tecno estructura tradicional, va a pretender
racionalizar y homogeneizar los procesos de toda la cadena hotelera,
reduciendo los posibles comportamientos descoordinados de cada hotel que
compone dicha cadena. Pero, adems, va a dedicarse a homogeneizar los
procesos de captacin de conocimiento procedentes de sus clientes.
Cuando estos procedimientos, normas o reglas han sido aprobados por la alta
direccin, se debe proceder a transferir estas normas al resto de la
organizacin, es decir, a los servicios centrales de la cadena y a los hoteles
que la componen. Se trata, en consecuencia, de que tanto los servicios
centrales -marketing, recursos humanos, planificacin, finanzas, servicios
jurdicos, etc.- como los propios departamentos de cada hotel concreto
-alojamiento, alimentos y bebidas, mantenimiento, ocio y recreacin, etc.apliquen esas reglas estndares y homogneas tendentes a captar toda la
informacin que se considere relevante de los clientes de la cadena.

20

Dado que los hoteles del grupo, gracias a que van a estar diseados bajo la
forma de una Estructura Organizativa Hipertrbol, van a ir aprendiendo
continuamente de los gustos y necesidades de sus clientes, a partir de la
relacin directa que mantiene con ellos, este conocimiento debe ser transferirlo
a su propia Base de Conocimiento especfica, as como a la Base de
Conocimiento del grupo.
En paralelo, la sede central tambin va a captar informacin especfica de
aquellos clientes que han tenido a bien rellenar los formularios de opinin que
han sido diseados por la Tecno estructura o a travs del uso que los clientes
hagan de la pgina web (Rodrguez Antn, Alonso, Rubio y Esteban, 2008).
Estos cuestionarios siempre van a ir a la sede central y all van a ser tratados
estadsticamente para conocer valores medios de opinin de la totalidad de sus
clientes y, a la vez, van a ser transferidos y almacenados en la Base de
Conocimiento general del grupo hotelero.
Una vez que todo este conocimiento, procedente de los clientes a travs de la
propia sede central o de los hoteles del grupo, se deposite en las Bases de
Conocimiento general del grupo y especficas de los hoteles, el grupo hotelero
va a poder anticiparse a las peticiones de sus clientes bien desde la sede
central o desde cada hotel especfico.
No cabe duda que pocas conductas son ms valoradas por un cliente de
repeticin que una predisposicin proactiva por parte de los empleados de un
hotel basada en el empleo de la informacin disponible relativa a los gustos o
necesidades que han sido detectadas en vistas anteriores y almacenadas en
cualquiera de las dos Bases de Conocimiento. El hecho de que a un cliente
concreto le tengan reservada una habitacin con unas caractersticas
determinadas, con una almohada especial, con unos artculos determinados en
el bao y en el mini bar y con una cuna para el beb, va a ser un elemento
diferencial con respecto a la competencia, sintindose tratado como un cliente
especial y su voluntad de regreso a ese hotel o a otro de la misma cadena se
ver enormemente potenciada, lo cual incrementar su grado de fidelizacin a
la cadena (Rodrguez Antn, Rubio, Alonso y Celemn, 2008).
Si la cadena hotelera no tuviera sistemas comunes que le permitieran transferir
desde la sede central a los hoteles (o entre ellos mismos) la informacin
disponible del cliente, el uso de una tarjeta de fidelizacin de la cadena hotelera
podra facilitar el proceso si dispone de un microchip que almacene los
consumos que el cliente ha ido realizando durante sus estancias en cualquiera
de los hoteles de la cadena. De esa manera, al realizar el check-in, el
recepcionista pasar la informacin a la base de conocimiento del hotel para
que sean tenidos en cuenta sus gustos y necesidades a lo largo de su estancia.
Esta circunstancia no es habitual, porque todas las cadenas hoteleras tienen
sistemas integrados de informacin, pero se podra dar el caso, al menos
temporal, de un proceso de fusin absorcin o de integracin de hoteles de una
cadena o de hoteles independientes en otra cadena. En esta circunstancia, los
sistemas sern distintos y posiblemente incompatibles, por lo que la

21

informacin existente de un cliente en una cadena no va a estar disponible en

los hoteles que se acaban de incorporar a la cadena.
En todo caso, esta carencia temporal de informacin se debe suplir a la mayor
brevedad posible gracias al esfuerzo y a la voluntad de sus empleados por
conocer las preferencias de sus clientes.

CONCLUSIONES

Los establecimientos hoteleros espaoles se encuentran en una difcil situacin

provocada tanto por el enorme incremento de la competencia que se ha venido
produciendo estos ltimos aos -con continuos procesos de apertura de
hoteles-, como por la importante reduccin de la demanda debida a la crisis
econmico-financiera que afecta a los principales pases emisores de turistas.
Ante esta situacin, las empresas hoteleras deben dar un paso adelante y
apostar por ofrecer a sus clientes aquellos productos y servicios que se ajustan
a sus gustos, necesidades y preferencias.
Para ello, tres pilares son bsicos: los empleados y empleadas del hotel, la
tecnologa que utilizan y la estructura organizativa que soporta el adecuado
proceso de aprendizaje y posterior direccin del conocimiento aprendido.
22

De esta forma, a travs de las estructuras organizativas hipertrbol -para el

caso de los hoteles-, y de las estructuras organizativas potenciadoras del
aprendizaje y transferencia del conocimiento -para el caso de las cadenas
hoteleras-, las empresas de alojamiento turstico pueden aprovechar al mximo
el conocimiento que han logrado de sus clientes para ajustarse a sus
necesidades llegando, incluso, a anticiparse a sus peticiones.
Sobre la base de estas estructuras organizativas, unos empleados motivados y
debidamente instruidos van a poder almacenar y posteriormente utilizar, con el
apoyo de la tecnologa adecuada, el conocimiento que hayan sido capaces de
extraer de sus clientes para, de esta forma, ofrecerles los productos y servicios
que desean, incrementando las ventas y, por tanto, sus beneficios, y elevando
considerablemente su grado de fidelizacin al hotel o a la cadena hotelera, lo
cual va a ser fuente de futuras ventas y beneficios.

BIBLIOGRAFIA

INE (2013a): Encuesta de Ocupacin en Alojamientos Tursticos.

INE (2013b): Encuesta de Ocupacin Hotelera

MORCILLO, P.; RODRGUEZ ANTN, J. M., et al. (2008): Las nuevas

estructuras organizativas tursticas ante el reto del aprendizaje y la
flexibilidad organizativa: Una aplicacin a las cadenas hoteleras
espaolas, mexicanas, brasileas, chilenas y panameas, CEAL-UAM,
Madrid.

23

http://www.encuentrosmultidisciplinares.org/Revistan%BA36/JOSE
%20MIGUEL%20RODRIGUEZ%20ANTON.pdf