I.

II.
III.
IV.

V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

JUSTIFICACIN
ANTECEDENTES
MARCO TEORICO
PROPUESTADE MEJORA
MTODO
INSTRUMENTO
PROCEDIMIENTO
RESULTADO
REFERENCIAS

2 015

MEJORA EN EL MANEJO DE LOS ESTILOS DE

LIDERAZGO A TRAVES DE EL APRENDIZAJE DEL
LIDERAZGO SITUACIONAL
I.

JUSTIFICACIN
Con base en los datos proporcionados por la empresa y la exposicin de la

problemtica por parte de la misma plantilla gerencial, as como la observacin

29

directa de los procesos en la organizacin se detecto oportunidad en los procesos de

la empresa

que implica un manejo de personal donde

se observa

baja

productividad por un liderazgo ineficiente y que adems fomenta la rotacin de

personal que es una de las oportunidades que ms preocupan a la direccin general
de la empresa.
La importancia de trabajar estos aspectos de manejo y liderazgo de personal de
forma adecuada a

la situacin

que se

presente permitir contribuir con el

desarrollo organizacional y humano de la empresa; al mismo tiempo se podra

mejorar la gestin administrativa al eficientar la productividad del recurso humano
y mejorar los tiempos que la

gerencia le dedica a la supervisin

de la

administracin de la unidad de negocio.

Se busca que cada staff gerencial, sea capaz de redirigir y dirigir a todo su equipo
en la implementacin de una nueva estrategia en la cual la empresa requiere de
una reingeniera en todos sus departamentos iniciando en las unidades de negocio
forneas mejorando la eficiencia de los recursos de cada unidad a travs de un
eficiente liderazgo que se enfoque a las situaciones, y que sea
administracin del recurso humano.

II.

MARCO TERICO

29

eficaz en la

Dentro de las bases tericas se desarrollar una descripcin de las teoras

relacionadas con la evolucin del liderazgo, hasta ubicarse en las teoras de
contingencia o situacionales. Luego se continuar con una resea de liderazgo en
la gerencia pblica y finalmente su influencia en el mbito municipal
Robbins(1994), considera que existen casi tantas definiciones de liderazgo como
personas que han querido definir el concepto.

As, Naim (1988) seala que lder es alguien que identifica una ruta o un
objetivo, es capaz de mostrarlo y explicarlo convincentemente a otros y est
dispuesto a alcanzar las metas, salvando cualquier obstculo.

Por su parte, Mendoza (1988), increpa que lder es aquella persona capaz de
provocar cambios en el entorno que lo rodea, transformando sus ideas creando
nuevas realidades, por su capacidad para formar un excelente equipo de
colaboradores y una organizacin eficiente.

Para Roosen (1988), lder es alguien que tiene capacidad para influenciar la
conducta de los dems con miras a lograr metas predeterminadas.

Igualmente, para Boolman (1995), el concepto ms comn de liderazgo se

refiere a la habilidad para lograr que otros hagan lo que uno quiere.

29

A continuacin una recopilacin realizada por Boolman

(1995) acerca de

algunas de las concepciones de liderazgo:

Las teoras del liderazgo, a lo largo del tiempo han experimentado una evolucin,
es as como se puede encontrar una amplia literatura al respecto Hershey y
Blanchard (1982), Hampton (1989), Stoner (1994), Robbins (1994) y Boolman
(1995)), cuyos autores les han dedicado un espacio especial en sus obras, a
continuacin un resumen de estas teoras.

Teora de los Rasgos

Las primeras investigaciones acerca del liderazgo, buscaban rasgos o
caractersticas universales de la personalidad, sociales, fsicas e intelectuales que

29

diferenciaran a los lderes de quienes no lo eran. Veinte investigaciones que se

realizaron identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero slo cinco
(ambicin y energa; afn por el trabajo; honradez e integridad; autoconfianza; y
conocimiento del trabajo e inteligencia) de esos rasgos eran comunes en cuatro o
ms investigaciones. (Robbins, 1994)

Estas investigaciones fracasaron porque no lograron determinar los rasgos que

distinguan a un lder de quien no lo era. As encontraron, que los rasgos
presentes en un lder no aparecan en otros y los rasgos presentes en una
situacin con xito podan fracasar si se cambiaba de situacin.

Recientemente, Boolman (1995) realiz una crtica a estas investigaciones

sealando tres elementos que no se consideraron:
1) las necesidades de los seguidores
2) la importancia relativa de los diversos rasgos y
3) obviaron los factores de la situacin.

Esto oblig a los estudiosos del liderazgo a buscar en otras direcciones.

Teora de la Conducta
El fracaso de las teoras de los rasgos, oblig a los investigadores a orientarse
a lo que hacan los lderes, es decir, averiguar la conducta que adoptaban estos

29

lderes. Estas teoras proponen que algunas conductas concretas distinguen a los
lderes de quienes no lo son. Las variables que se consideraron ms importantes
fueron dos aspectos de la conducta del liderazgo: las funciones del liderazgo y
los estilos de liderazgo.

Partiendo de all, comienzan a realizarse una gran cantidad de estudios, entre

ellos los realizados por la Universidad Estatal de Ohio y el grupo de la
Universidad de Michigan.

La Universidad Estatal de Ohio, realiz sus investigaciones a final del ao 1940,

con el objeto de identificar las dimensiones independientes de la conducta de un
lder.
Partieron de ms de un mil dimensiones y finalmente redujeron la lista a dos
dimensiones que explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes
descritas por los seguidores. Los investigadores las llamaron estructura inicial
(orientada a la tarea) y de consideracin (orientada a las personas).

29

Fuente: Paul Hershey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational

Behavior. Utilizing Human Resource. 4ta.De. P.89. 1982

A travs del estudio descubrieron que las clasificaciones de la eficacia de los lderes,
hechas por los seguidores, no son consecuencia de un estilo particular del lder, sino
de la situacin en que se aplicaba el estilo.

29

Los estudios de esta Universidad, determinaron que la rotacin de empleados

era mnima y su satisfaccin era mxima con los lderes que mostraban una gran
consideracin. Contrario, era el comportamiento cuando el estilo era alto en la
estructura de iniciacin. Aunque el estilo de alta consideracin produca resultados
positivos, encontraron bastantes excepciones, lo que los indujo a suponer que la
teora debera incluir factores situacionales.

Igualmente, la Universidad de Michigan, realiz sus investigaciones ms o menos al

mismo tiempo que la Universidad Estatal de Ohio. El objetivo era parecido,
encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionadas con los
parmetros del rendimiento eficaz. Las investigaciones arrojaron, dos dimensiones
en la conducta del lder, orientado a las personas y orientado a la produccin.

Los estudios realizados por investigadores de la Universidad de Michigan revelaron

que los grupos ms productivos en el trabajo, tendan a contar con lderes que
estaban orientados a las personas y los lderes ms eficaces eran los que mantenan
relaciones de apoyo con sus seguidores, utilizaban la toma de decisiones en grupo,
ms que las individuales y alentaban a los seguidores a fijar y obtener metas de un
alto desempeo.

29

Robert Blake y Jane Mouton (1985), presentaron un modelo apoyado en la

representacin grfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron un
grid administrativo o grid gerencial, a partir de los estilos que se interesaban
por las personas o por la produccin.

En esencia representaban las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio en

cuanto a la consideracin o la estructura inicial, o las dimensiones de la Universidad
de Michigan del lder orientado a los empleados y el lder orientado a la produccin,
identificando una gama de conductas que se expresan en un continuo sobre una
escala de 1 a 9.

El modelo supone que todos los enfoques y el estilo de liderazgo pueden

encuadrarse en una matriz de 9x9, que producen ochenta y una posiciones,
enfatizando en cinco de ellas.

29

Fuente. El grid administrativo figura del leadership Dilemas Grid Solutions,

por Robert r. Blake y Anne Admns. McCanse, P.29 en Stoner y Freeman
P.514

1,1: Administracin Empobrecida: El gerente que no tiene mayor inters ni por la

tarea ni por la gente y simplemente va dejando pasar las cosas.
1,9: Country Club: El gerente amistoso que se preocupa por la gente pero se
interesa poco por la tarea que debe cumplirse.
9,1: Autoritaria: El gerente que slo se concentra en el logro de la tarea.

29

5,5: Intermedia: El gerente comprometido que intenta hallar un equilibrio entre la

tarea y la gente.
9,9: Democrtica: El gerente ideal que integra el inters por la tarea con el inters
por la gente y produce un rendimiento sobresaliente.

El resultado de Blake y Mouton (1985), es que los administradores funcionan

mejor con un estilo 9,9. Adems, el grid, sirve slo como marco para
conceptualizar el estilo de liderazgo y no ofrece nueva informacin tangible que
aclare el dilema del liderazgo, pues no hay alta evidencia que respalde la conclusin
de que un estilo 9,9 es ms efectivo para todas las situaciones.

Otra limitante, es el supuesto implcito de que la esencia del liderazgo es la relacin

interpersonal entre los gerentes y sus seguidores directos, concedindoles poca
atencin a las otras personas que se relacionan con el lder. Finalmente el modelo no
considera las diferencias situacionales, sostiene que el estilo de liderazgo 9,9 es
vlido en todas las circunstancias.

En resumen las teoras conductuales, no tuvieron xito para identificar relaciones

consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo;
no fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de
acuerdo con diferentes circunstancias, es decir, les falt tomar en cuenta los factores
situacionales que influyen en el xito o el fracaso.

29

Finalmente, las universidades de Ohio y Michigan consideraron el Estilo de

Liderazgo como unidimensional: orientado a las personas y orientado a la
produccin, contrario a la teora de Blake y Mouton que reflejaron la naturaleza
bidimensional del liderazgo, considera que el estilo de liderazgo es fijo, es decir, el
estilo de liderazgo es innato y no se puede cambiar para adaptarse a las situaciones
que cambian.

Sin embargo, el modelo de las contingencias supera el enfoque de rasgos y los de la

conducta al tratar de aislar las situaciones y de relacionar, por un lado, la medida de
la personalidad del lder y por la otra, la clasificacin de las situaciones, y poder as
prever la eficacia del liderazgo en funcin de ambas.

Una de las principales propuestas de la teora de la contingencia es la de Paul

Hershey y Kenneth Blanchard (1982), quienes partiendo de las investigaciones
realizadas por las Universidad de Ohio, Universidad de Michigan y el Grid
Gerencial, producen la teora Situacional.

Hershey y Blanchard, sostienen que las conductas directivas y de relacin de los

lderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos conocidos hasta el ao 1982, el
autocrtico o el democrtico. En lugar de ello, los patrones de conducta del
liderazgo pueden ser diseados en dos distintos y separados ejes.

29

El estilo eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los seguidores, es

decir, si se est interesado en desarrollar el Staff y de crear un clima motivacional
que resulte en altos niveles de productividad a corto y a largo plazo, es importante
que se considere el estilo de liderazgo ms apropiado.

Las variables situacionales que se consideraron fueron: las exigencias del trabajo, el
clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la organizacin, los
colegas, as como las expectativas y las habilidades de los seguidores. Pero la
variable de mayor impacto sobre la cantidad de direccin o de relacin que un lder
debera aportar, era el nivel de desarrollo o madurez que posea el seguidor con
respecto a una tarea especfica, funcin u objeto que el lder trata de obtener con la
colaboracin de esta persona o este grupo.

Hershey y Blanchard, trabajaron basndose en dos componentes. El primero, la

relacin entre el lder y los seguidores, el cual pasa por cuatro niveles, una especie
de ciclo de vida, a medida que los seguidores se desarrollan y maduran los lderes
necesitan ajustar su estilo a cada nivel.

29

En el nivel inicial, cuando los seguidores ingresan a la organizacin lo ms

adecuado es una gran orientacin al trabajo, (cuadrante 1, inferior derecho).

El segundo nivel, los seguidores empiezan a aprender sus actividades y los lderes
le dan mayor confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimular
mayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando as, a utilizar comportamientos
de persuasin a los empleados (cuadrante 2, superior derecho).

29

En el tercer nivel, aumenta la capacidad y motivacin al logro de los

empleados, impulsndolos a buscar mayor responsabilidades. El lder ya no tendr
que ser directivo, pero seguir mostrando apoyo y consideracin, para fortalecer la
decisin de los seguidores de adquirir mayor responsabilidad (cuadrante 3, superior
izquierdo). En el cuarto nivel, los seguidores son independientes no necesitan ni
esperan una relacin directiva del lder para cumplir con sus responsabilidades,
solamente que se les delegue funciones (cuadrante 4, inferior izquierdo).

El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identific
Fiedler, las conductas relacionadas con la tarea y la relacin. Sin embargo, Hershey
y Blanchard, van ms all y las califican con niveles: bajo, moderado bajo,
moderado alto y alto, combinndolas luego con cuatro estilos especficos de
Liderazgo: ordenar, persuadir, participar y delegar. Estos cuatro estilos le permiten
movilidad al lder entre las diferentes combinaciones de la conducta directiva o de
relacin del lder.

Adems, estas conductas difieren en tres dimensiones: 1) la cantidad de direccin

que suministra el lder, 2) la cantidad de relacin y de entusiasmo que aporta el lder
y 3) la cantidad de inters que aporta el seguidor en los procesos de toma de
Decisiones.
Los cuatro estilos de liderazgo propuestos por Hershey y Blanchard son:

29

E1: Ordenar, alta tarea y baja relacin. El lder define los roles y le dice a las
personas qu, cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas. La comunicacin se
realiza en una sola va lder seguidor. El lder enfatiza las conductas directivas.

E2: Persuadir, alta tarea y alta relacin. El lder explica las decisiones y solicita
sugerencias del seguidor pero contina dirigiendo el logro de los objetivos
prefijados.
E3: Participar, baja tarea y alta relacin. El lder y el seguidor, de manera conjunta,
toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas.

E4: Delegar, baja tarea y baja relacin. El lder transfiere al seguidor las decisiones y
la responsabilidad de la implantacin de las mismas.

El hecho de presentar en forma aislada los cuatro estilos de liderazgo, no significa

que estos sean rgidos, ni que un estilo sea considerado superior a otro, ya que
depender de la cantidad de direccin y de relacin que el lder ofrezca al seguidor
en correspondencia con el crecimiento o nivel de madurez que este demuestre.

As, el otro componente de la teora de Hershey y Blanchard, es la definicin de los

cuatro niveles de la madurez:

29

Ordenar es para bajo nivel de madurez

Las personas no estn capacitadas y no quieren asumir la responsabilidad
(M1) para hacer algo, no son competentes ni tienen confianza, carecen de
experiencia o del conocimiento requerido para la tarea que debe realizar. En algunos
casos, su indisposicin es el resultado de su inseguridad respecto a la tarea, as un
lder con estilo E1: Ordenar, que provea rdenes especficas as como una estrecha
supervisin, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel
de madurez. Este estilo se llama ordenar porque se caracteriza por un lder que
define roles y ordena a las personas qu, cmo, cundo, y dnde hacer las tareas,
con nfasis en la conducta de tarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y
baja conducta de relacin.

Persuadir es para bajo a moderado nivel de madurez.

Las personas no estn capacitadas y s quieren (M2) realizar las tareas laborales
necesarias, estn dispuestas a tomar

responsabilidad, pero carecen de las

habilidades apropiadas. As, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del
lder que les permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el ms
apropiado con personas en este nivel de madurez. Este estilo se llama persuadir,
porque el lder dirige con mayor tranquilidad, esto se logra a travs de la
comunicacin bidireccional y la explicacin. Los seguidores de este nivel de
madurez, siguen adelante con una decisin si entienden la razn para la decisin y si

29

el lder frecuentemente los ayuda y los dirige. Este estilo involucra alta conducta de
tarea y alta conducta de relacin. Participar es para moderado a alto nivel de
madurez.

Las personas estn capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que quiere el
lder.
Les falta habilidad para realizar las tareas, lo cual les produce una inseguridad
o desconfianza, sin embargo son competentes. Esta indisposicin para ejecutar una
tarea es ms un problema motivacional que un problema de inseguridad. El lder que
estos seguidores necesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los
esfuerzos que haga el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que
posee. As una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se
llama participativo porque el lder y los seguidores comparten la toma de decisiones,
y el lder asume el papel de facilitar la comunicacin. Este estilo involucra alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea.

Delegar es para alto nivel de madurez.

Las personas estn capacitadas y quieren hacer (M4) lo que se les pide o tienen
confianza para tomar responsabilidad. As el estilo E4: Delegar, el cual provee poca
direccin y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con este
nivel de madurez. Cuando el lder identifica algn problema, la responsabilidad de

29

llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite
mostrar y decir sobre el cmo, cundo y dnde.
Igualmente, por ser psicolgicamente maduros necesitan pocos niveles de
conducta de tarea y conducta de relacin por parte del lder. Este estilo involucra alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea. A medida que los seguidores van
alcanzando mayor nivel de madurez, el lder responde reduciendo su control sobre
las tareas y disminuyendo su conducta de relacin.

29

Bajo este enfoque, estilo de liderazgo y nivel de madurez de los seguidores, el

liderazgo situacional es til para un gerente que trata de determinar cul es el estilo
de liderazgo que debe utilizar con los seguidores trabajando en una tarea especfica.

En tal sentido, debe considerar que el estilo E1 (dirigiendo) consume demasiado

tiempo del lder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta
es la de ayudar a los seguidores para que aumenten su habilidad y voluntad, de tal
manera que puedan realizar su trabajo independientemente y necesitar de manera
gradual, estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del lder (E3 y E4),
obteniendo as resultados de alta calidad.
Hershey y Blanchard, desarrollaron una matriz de datos, utilizada para determinar el
estilo de liderazgo ms apropiado a
16 cuadrantes

emplear con cada seguidor, compuesta por

conteniendo el rango de combinaciones de respuestas que puede

obtener un seguidor, cuyo valor mnimo es 5 y el mximo es 40 en cuanto

dimensin madurez en el trabajo (Tra) y madurez
igualmente en la parte inferior
para cada tarea

la

psicolgica (Psi), sealando

izquierda el nivel o rango de madurez obtenido

evaluada y en la parte superior derecha el estilo o rango de

liderazgo con mayor probabilidad de ser efectivo con personas en ese nivel de
madurez.

29

La teora de Hershey Blanchard establece que el lder al actuar como

gerente tiene dos alternativas con las personas que trabajan en su organizacin.
Primero emplear a un ganador, es decir, una persona que tiene la motivacin y la
habilidad suficiente para trabajar a un nivel deseado con poca supervisin (exhiben
un alto nivel de madurez M4 caracterizado por una baja conducta de tarea y baja
conducta de relacin). Segundo, emplea ganadores potenciales y despus de
emplearlos, los entrena para convertirlos en ganadores actuales.

Cuando los gerentes realizan o aceptan la funcin de entrenamiento en sus

respectivos trabajos como prioridad, deben incrementar la capacidad de rendimiento
de sus empleados y para ellos, sealan Hershey Blanchard, recomiendan seguir
cinco pasos y en consecuencia entrenar seguidores ganadores:

Dgale a la persona lo que se espera que haga y explquele cules son sus
reas de responsabilidad y sobre qu criterios se le va a evaluar.

Mustrele lo que quiere que realice y qu es lo que se considera un buen

rendimiento

Deje que el empleado trate de hacer su trabajo.

Vigile el rendimiento, el lder observa de cerca el trabajo que realiza el
seguidor
Gerencie las consecuencias, escoja entre las conductas:

29

Positiva o de refuerzo, negativa o de castigo y neutral o falta de respuesta,

con la finalidad de fomentar el crecimiento de dicho seguidor.

Segn la teora del Ciclo Vital, como tambin se le llama a la teora

situacional de Hershey y Blanchard, cuando el lder est desarrollando a esos
ganadores, el factor que impulsa el cambio de estilo de liderazgo es el
comportamiento o rendimiento del seguidor. En tal sentido las mejoras en el
comportamiento producen cambios en el estilo de liderazgo, siguiendo la curva
acampanada desde E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y finalmente E4:
Delegar.

Los planteamientos antes expuestos, conllevan a decir que la efectividad del

liderazgo va a depender de que el lder consiga que los seguidores respondan a su
iniciativa, acciones y orientaciones para obtener un objetivo dentro de la
organizacin.

Entre las crticas al modelo situacional de Hershey y Blanchard, estn: no distingue

entre el apoyo a la persona y el apoyo a una tarea determinada; no explica cmo
deben los gerentes explorar sus percepciones sobre las habilidades y motivaciones
de sus seguidores, asumiendo como confiables las percepciones de los gerentes y
simplifican en exceso el nmero de variables situacionales.

29

III.

PROPUESTA DE MEJORA
Para que se realice con xito el proyecto global que permita un mejor desarrollo

organizacional, se deben cumplir con ciertas condiciones, en especfico en la primera fase

que sera el taller para desarrollar un liderazgo situacional.
En primer trmino se requiere de la absoluta colaboracin y disposicin de todos los
participantes, adems de que la direccin se comprometa con la propuesta de intervencin
que se le hace, adems de que se provea de los recursos tanto materiales como humanos
necesarios para la realizacin del proyecto.
Se pretende realizar un cambio en la visin de el liderazgo que ejerce cada uno de los
gerente y subgerentes involucrados,

utilizando primeramente la herramienta que nos

permita indagar y detectar el o los estilos de liderazgo que prevalecen en cada gerente y
subgerente, as como de manera global saber el estilo utilizado todo esto con la intencin
de ayudar a los encargados de cada unidad a abordar y adoptar un cambio y mejora en la
perspectiva que tienen de el liderazgo, de forma tal que lo visualicen como

una

oportunidad de hacer ms rentable y productiva su labor como lder de su unidad de

negocio.
Lo que se pretende con la propuesta de taller es el inicio de una reingeniera en toda la
compaa, encaminada a la eficientacion de los recursos humanos a traves de un mejor y
ms eficiente liderazgo.
Para ello se pretende disear una serie de talleres, que den el sustento terico a cada
gerente y subgerente de la empresa, para desarrollar en cada uno de ellos el liderazgo
29

situacional, que permite en funcin de la situaciones y contingencias actuar de forma tal

que tanto el personal como la tarea sean administrados de forma eficiente, cuidando
siempre, la ejecucin de la tarea y el desarrollo del personal.

IV.

Delimitacin de los participantes del taller.

Aplicacin del Test efectividad y adaptabilidad del lder.(Hershey y Blanchard).

Emisin y revisin de Resultados.

Taller de Liderazgo Situacional.

Implementacin en las unidadades de negocio

Sesin de Retroalimentacin.

Seguimiento a la implementacin .

METODO

29

Tipo de investigacin
Esta investigacin es de naturaleza descriptiva, por cuanto pretende definir la
conducta de la gerencia de cada unidad de negocio en su rol como lder que tiene
que enfrentar diferentes situaciones dentro del diario acontecer en sus tiendas y las
dimensiones de madurez en el trabajo de sus seguidores.
Adems, la observacin cientfica de las variables, conducta del lder y madurez de
los seguidores.
La captura de los datos se realizara dentro de la organizacin, la aplicacin de un
instrumento: Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin, a este
procedimiento se le denomina trabajo de campo.

Al respecto, Best (1978) y Sabino (1978) sealan que este tipo de investigacin, se
hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cmo una persona, grupo o cosa, se
conduce o funciona. Igualmente se puede clasificar segn Abouhamed (1965), como
un estudio causal, porque determina el por qu de la aparicin de ciertos fenmenos,
y en esta investigacin corresponde a la relacin entre el estilo de liderazgo y la
eficiencia del mismo ante diversas situaciones.

V.

PROCEDIMIENTO

29

La medicin de la conducta de los lderes ante el nivel de madurez de los

seguidores se realizara mediante la aplicacin de una entrevista en la que se
colocaran

4 supuestos a una misma interrogante, y en funcin de su propio

conocimiento debern elegir de entre esos 4 supuestos el que ms coincida con lo

que hara en un caso real.
Dicho instrumento ser diseados con base a la teora situacional de HersheyBlanchard (1982), denominada: Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin,
del cual se adaptaran las preguntas a las situaciones propias de la empresa, y la
escala ser en funcin de lo que la compaa requiera para cada caso.

Se realizara la implementacin del proyecto en el siguiente orden:

VI.

Delimitacin de los participantes del taller.

Aplicacin del Test efectividad y adaptabilidad del lder.(Hershey y Blanchard).

Emisin y revisin de Resultados.

Taller de Liderazgo Situacional.

Implementacin en las unidadades de negocio

Sesin de Retroalimentacin.

Seguimiento a la implementacin .

INSTRUMENTO

29

 Medicin de la Efectividad y Grado de Adaptacin

Es un instrumento diseado por Hershey y Blanchard (1982) para medir tres
aspectos: estilo, rango y adaptabilidad del lder.

El cuestionario consta de 12 situaciones, para escoger entre 4 alternativas: A, B, C y

D. Estas alternativas involucraban los cuatro estilos de liderazgo, a saber:

Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin (E1)

Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin (E2)
Baja conducta de tarea y alta conducta de relacin (E3)
Baja conducta de tarea y baja conducta de relacin (E4)

Igualmente las 12 situaciones consideraron los cuatro niveles de madurez de los

seguidores, agrupados de la siguiente manera:

3 situaciones involucrando bajo nivel de madurez (M1)

3 situaciones involucrando bajo a moderado nivel de madurez(M2)
3 situaciones involucrando moderado a alto nivel de madurez (M3)
3 situaciones involucrando alto nivel de madurez (M4)

29

En resumen, cada situacin comprende la seleccin de uno de los cuatro estilos y

uno de los cuatro niveles de madurez, agrupndose as:

3 estilos de liderazgo E1, para 3 situaciones de bajo nivel de madurez, M1

3 estilos de liderazgo E2, para 3 situaciones de bajo-moderado nivel de
madurez, M2
3 estilos de liderazgo E3, para 3 situaciones de moderado-alto nivel de
madurez, M3
3 estilos de liderazgo E4, para 3 situaciones de alto nivel de madurez, M4

Dicho cuestionario permitir determinar el estilo bsico, el estilo de soporte y rango

de adaptabilidad del lder.
El estilo bsico fue aquel donde se obtuvo el mayor nmero de respuestas y el estilo
de soporte, es el que totaliz el segundo mayor nmero de respuestas.
El rango de adaptabilidad del lder se caracteriz como la capacidad del Alcalde,
para variar su estilo de liderazgo, entre las 4 alternativas propuestas por Hershey y
Blanchard (1982), E1: Ordenar, E2: Persuadir, E3: Participar y E4: Delegar.

VII.

RESULTADO

El anlisis de los datos obtenidos en el instrumento explicado en el modelo

metodolgico denominados: Medicin de la efectividad y grado de adaptacin del
29

Alcalde permitir, determinar el estilo de liderazgo, rango y adaptabilidad del lder,

para que en por medio de el taller cada uno de los involucrados cobre conciencia
de el estilo de liderazgo que mas desarrolla durante su jornada laboral, y cules son
las repercusiones y/o beneficios que obtiene, adems podr aprender

cmo

aplicar los dems estilos de liderazgo que menciona el instrumento y se facultara

para que sean capaces de implementar cada uno de los estilos en funcin de la
situacin que prevalezca, de esta forma se capacitara en una toma de decisiones
mas efectiva y un aumento

gradual de la productividad y

una

importante

disminucin de la rotacin de personal, al dirigir, capacitar, motivar y delegar las

tareas necesarias en los seguidores, no solo buscando la ejecucin efectiva y tota de
la tarea, sino tambin el desarrollo del personal de tal forma que le genere a los
seguidores satisfaccin y motivacin.

VIII. REFERENCIAS

Brown, Warren y Dennis, Moberg (1990) Teora de la organizacin y la

administracin. Enfoque integral. Editorial Limusa. Mxico.

29

Cerda, Hugo (1985) Los elementos de la investigacin. Editorial El

Buho.Colombia.
Domnguez, Mireya (1993) Liderazgo Situacional aplicado por los
lderes (supervisores) en las escuelas de bsicas de Barquisimeto.
Trabajo de maestra no publicado. Instituto Universitario Pedaggico
de Barquisimeto.
.
Durand, Henry y Barry Reister(1985) Management theory meets
student development theory: Implications for student affairs
programming. . Paper presented at the Annual Meeting of the National
association of student persona el administrators. Portland.
Hershey , Paul y Kenneth Blanchard (1982) Management of
organizational behavior. Utilizain Human Resources. Prentice Hall.
EE.UU. 4ta. Edicin.
Kast, Fremont y Kast, Fremont y James, Rosenzweig (1988)
Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de
contingencias. Editorial Mc Graw Hill.
Warren, Bennis y Burt, Nauns (1985) Lderes. Las cuatro claves del
liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.
Robbins, Stephen (1987) Comportamiento organizacional. Conceptos,
controversias
y
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Editorial
Prentice

Hall
Hispanoamericana.
Tamayo, Mario y Tamayo (1988) El proceso de la investigacin
cientfica. Fundamentos de investigacin. Editorial Limusa. 2da
edicin. Mxico.

Warren, Bennis y Burt, Nauns (1985) Lderes. Las cuatro claves del
liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.

29