AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

CARRERA: Tcnico Superior en Recursos Humanos.

ASIGNATURA: Practica profesional en Recursos Humanos.
CURSO: 3 AO.
DOCENTE: Julio Rodrguez.
ALUMNAS: Silvina Romero
Graciela Martnez.
Ignacio Mauro.

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INDICE:
Introduccin

Pag. 1

Historia: Empresa Amabilis, residencia para mayores.

Pag. 2

Modelo Organizacional

Pag. 3

Tipo de cultura
Organigrama Vertical
Teora de la Negociacin Colectiva
Gua de procedimientos Administrativos
Reclutamiento
Reclutamiento Externo.
Medios de Seleccin.
Anlisis y Descripcin de puestos.
Glosario.
Conclusin.

INTRODUCCION:

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Mediante la utilizacin de este manual el objetivo para su utilizacin es dar a

conocer los diversos puestos del departamento de administracin y dems
representantes de cada uno de los departamentos. Se pretende que el nuevo
personal que se incorpore al rea de RH, pueda mejorar sus procesos de gestin,
solicitud y envo solicitud y informacin para la optimizacin del tiempo y el
mejoramiento del departamento sea as tambin la gua de procedimientos a
realizar dentro de la empresa.
Se podr observar que dentro del manual la relacin existente entre la Gerencia
de RRHH y los departamentos que lo conforman y adems de informar al usuario
algn tipo de informacin que soliciten.
Por alguna modificacin que quiera realizarse en el mismo, deber de acercarse al
departamento que realice dichos cambios, en la seccin del directorio.
Este manual estar al alcance de cada departamento que quiera utilizarlo.

HISTORIA: Empresa Amabilis, Residencia para mayores

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AMABILIS es una residencia para mayores, fundada en la dcada del 90, que
buscan compaa, seguridad y confort al mismo tiempo que su privacidad e
independencia. Nuestros huspedes disfrutan de un hogar confortable con una
excelente calidad de vida. Con atencin permanente y distintas actividades para
disfrutar.
Residencia especialmente diseada para lograr ambientes tranquilos, distribuidos
en seis plantas.
El diseo de la residencia, los espacios comunes, habitaciones y baos buscan
hacer sentir a los huspedes como en su propia casa, aquellos huspedes que lo
deseen pueden traer elementos para mejorar su espacio. Se busca un ambiente
hogareo brindando la privacidad personal y al mismo tiempo el cuidado
personalizado. Disponemos de todos los elementos de seguridad necesarios para
brindar a nuestros huspedes y sus familiares la tranquilidad de una residencia
segura y preparada ante cualquier eventualidad.

24 habitaciones dobles o individuales con bao privado

Habitaciones con Telfono y TV

Amplio Comedor

Salas de estar para esparcimiento y visitas

Jardn con galera y parrilla para eventos y actividades al aire libre

Baos privados equipados con elementos de seguridad

Dos Ascensores

Sin horarios de visita

Sala de video con pantalla gigante

Gimnasio totalmente equipado para diversos tratamientos de rehabilitacin

HidroSpa

Calefaccin Central

Grupo electrgeno.

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES:

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El modelo de organizacin que se utiliza es una Organizacin Inteligente, con las

siguientes caractersticas:

Abierta
Innovadora y Proactiva.
Lealtad profesional.
Liderazgo.
Creatividad.
Cumplimiento de Objetivos Globales y Sectoriales.
Perfil Organizacional adecuado al negocio.
Administradora de conflictos.
Cultura de la eficiencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad y Autocontrol.
Incentivos Materiales.
Resultados.
Calidad y Servicio.
Alta inversin.
Flexibilidad.
Excelencia de Recursos Humanos.
Empowerment.
Transparente.
Aceptacin del error.
Potencial y desarrollo.
Capacidad de aprendizaje.
tica.
Con todas estas mencionadas es necesario que el contexto que se inserte
sea globalizado para que el tipo de organizacin inteligente.

TIPO CULTURA FUNCIONAL Y DE PROCESO.

CULTURA FUNCIONAL.

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Ser sumamente organizado, y utilizar mtodos probados para servir a los
mercados existentes.
Mantener lneas claras de autoridad y responsabilidad limitando la declinacin de
los riesgos.
Proporcionar un empleo seguro, establecer procesos laborales bien
documentados, tratar a los empleados con imparcialidad y firmeza.
Establecer descripciones y requisitos claros para puestos o funciones respetar la
cadena de mandos, ser preciso y minimizar el error humano.
Respaldar las decisiones del propio jefe y maximizar la satisfaccin del cliente y
proporcionar a los empleados los recursos para satisfacer a los clientes y entrega
confiable sobre el compromiso a los clientes.
Participar en el entrenamiento y la educacin permanente y supervisar la calidad
del trabajo de los empleados respaldando las decisiones de la alta gerencia.
Ser leal y comprometido con la compaa y lograr objetivos de coste reducido.

CULTURA DE PROCESO:

Maximizar la satisfaccin del cliente y demostrar la comprensin del punto de vista

del cliente, efectuar las entregas mediante el compromiso con los clientes.
Mejorar continuamente las operaciones y ganar la confianza de los clientes
Proporcionar as a los empleados los recursos para satisfacer a los clientes y
conservar las cuentas existentes estableciendo procesos laborales claros y bien
documentados.
Se debe de utilizar mtodos probados para servir los mercados existentes y tratar
a los empleados con imparcialidad y firmeza y tolerar los errores bien
intencionados.
Alentar el espritu de grupo y aprovechar la creatividad e innovacin y organizar
las tareas en torno a las capacidades de los individuos, debe de ser preciso y leal
comprometido con la compaa.
Lograr objetivos de coste reducido.

ORGANIGRAMAS VERTICALES.
Este tipo de Organigrama es el de uso ms frecuente y el cual se estila en
la compaa. Este Organigrama representa con toda fidelidad una pirmide
jerrquica, ya que las unidades se desplazan segn su Jerarqua de arriba

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abajo en una gradacin jerrquica descendente. Los organigrama vertical o
Clsicos, tiene una modalidad para disposicin de sus unidades y consiste
en lo siguiente a partir del nivel tcnico (departamentos, de gerencia,
etc.), .la unidades subsiguientes de los distintos niveles no se desplazan
horizontalmente (de izquierda a derecha o viceversa), sino en estricto
sentido vertical esta modalidad o variante se utiliza economizar espacio.

TEORIA DE LA NEGOCIACION COLECTIVA:

Esta teora se basa en que existiendo sindicatos y negociacin colectiva,
los salarios son determinados por el arreglo entre ambas partes. El punto
del acuerdo depender de la capacidad de negociacin de cada una de
ellas. El lmite de negociacin para la empresa estar dado en su capacidad

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de pago, sus posibilidades econmicas, de la necesidad de personal, de
sus polticas salariales y de su capacidad para el conflicto.
El sindicato puede ser considerado como monopolista de la mano de obra,
es el nico oferente y debe ser lo suficientemente importante como para
que la curva de demanda sea descendente y slo se pueda aumentar el
volumen de empleo a costa de pagar salarios ms bajos El caso ms
corriente en que tanto el sindicato como el empresariado poseen poder
monopolista (por acuerdo entre empresas o por ser nico), se lo denomina
monopolio bilateral.
Los sindicatos representan a muchos vendedores individuales de trabajo y
obviamente son stos y no aqullos los que reciben el beneficio de la venta.
Segn los dos primeros, los lmites de la negociacin son el resultado de
las lneas de preferencia de los sindicatos y de la empresa. Es fcil
especificar dichos lmites para los casos en que la demanda de trabajo
disminuye, o no ha experimentado aumento significativo desde la
aprobacin del ltimo convenio colectivo.
Es claro que los sindicatos pueden disminuir la oferta de mano de obra,
servirse de su poder de negociacin para conseguir elevar los salarios y
lograr que la demanda derivada de mano de obra aumente. La experiencia
indica que cualquiera de esas posiciones es posible, aun antes de
comenzarse a discutir el convenio.
PEN, en su teora general de la negociacin colectiva, realiza un anlisis
econmico profundo, expresa que el poder econmico surge de la
interdependencia de los negociadores. Que dado un cierto grado de sta
puede afirmarse que existe una "zona negociable" dentro de la cual una
parte refleja la posicin del sindicato y la otra, la del empresario. Cuando se
concreta la ecuacin, se produce el acuerdo; en una palabra, esto
suceder cuando el sindicato est dispuesto a aceptar una cierta tarifa
salarial y el empresario quiera llegar al acuerdo. La teora de la negociacin
colectiva es un intento de explicar los niveles que alcanzan los salarios en
empresas y mercados especficos, la indeterminacin que se observa indica
que existen otros factores que actan, adems de los meramente
econmicos.
Se visualiza este acuerdo dentro de la empresa porque es una negociacin
colectiva la empresa es quien de acuerdo a los acuerdos realizados es su
poltica remunerativa, basndose en dichos acuerdos bilaterales, en donde
es importante y siempre en el marco legal.

Gua de procedimientos administrativos:

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La siguiente gua funciona como manual interprete de los procesos
instaurados por el rea de Administracin de Personal que hacen al buen
funcionamiento de la organizacin y que es necesario refrescar.
El objetivo central es lograr una mejor organizacin para el orden general
de la empresa.
RECLAMOS DE SUELDOS
Descripcin del proceso:
Una vez entregados los recibos de sueldo pueden efectuarse reclamos.
En el caso que se efecte algn tipo de reclamo de sueldo, se informara de
inmediato al superior correspondiente dentro de los 10 das hbiles de
recibido el recibo. Cada reclamo de sueldo, llevara consigo las copias que
sean necesarias para su resolucin, y las mismas estarn a cargo del
requirente.
La respuesta correspondiente a cada reclamo ser formulada va e-mail por
el rea de Administracin y esta misma respuesta ser comunicada
inmediatamente al empleado que ha presentado el reclamo, por medio se
sus superiores.
Objetivos:
Cumplir con los tiempos de notificacin establecidos.
Dar respuesta de manera rpida a los reclamos.
Realizar los ajustes necesarios en tiempo y forma.
Evitar las consultas personales a los responsables de Administracin.
AUSENTES CON AVISO
Descripcin del proceso:
Necesariamente las personas que se ausenten a su jornada diaria debern
dar el aviso correspondiente informando el motivo de dicha ausencia a sus
superiores ANTES del inicio de la jornada de trabajo. Los avisos fuera de
horario no se tomaran en cuenta, como as tambin aquellos que no se
realicen a la persona indicada.
Las ausencias debern justificarse, de lo contrario se consideraran una
falta grave con lo cual ser susceptible de sancin.
Objetivos:
Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.
Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.
AUSENTES SIN AVISO

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Descripcin del proceso:
El empleado que no diera aviso a la organizacin del motivo de su
ausencia, ser suspendido por su superior o por el rea de administracin
por la falta cometida. Ausentarse sin aviso es considerado una falta grave
susceptible de sancin.
PEDIDOS MEDICOS
Descripcin del proceso:
En caso de solicitar medico, debern comunicarse con la organizacin y dar
aviso brindando el domicilio correcto donde se encuentra el requirente. Los
pedidos mdicos se realizaran ANTES del inicio de la jornada de trabajo, en
consecuencia, no se tomaran en cuenta los que sean fuera de horario,
como as tampoco su justificacin, sin excepcin.
Los certificados mdicos se presentaran dentro de los 5 das hbiles a
partir de la reincorporacin al puesto de trabajo en la recepcin de la
empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs). La
entrega de los mismos ser acompaada con una copia para el empleado.
Los pedidos mdicos que no sean justificados sern pasibles de sanciones.
Objetivos:
Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.
Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.
Reorganizar la operacin a consecuencia de la ausencia

SOLICITUD DE DIA DE EXAMEN

Descripcin del proceso:
Antes de realizar dicha solicitud, el empleado deber presentar certificado
de alumno regular expedido por la organizacin correspondiente.
Las solicitudes debern realizarse con 15 das de anticipacin al superior
inmediato, informndole el da y la materia a rendir. Esta solicitud ser
relevada al departamento de Administracin de Personal, quien autorizara
el da en cuestin. Lo mismo suceder con los das de estudio.
En el caso que el pedido sea realizado en un plazo diferente al especificado
en el punto anterior, la empresa determinar los das en los cuales el
solicitante podr hacer efectiva la licencia, tomando como parmetros de
otorgamiento, las necesidades operativas de las campaas
correspondientes.
Los certificados de examen se presentaran dentro de los 5 das hbiles a
partir de la reincorporacin al puesto de trabajo en la recepcin de la
empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs). La
entrega de los mismos ser acompaada con una copia para el empleado.

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Las solicitudes de examen y/o estudio que no sean justificadas
correctamente sern pasibles de sanciones.
Objetivos:
Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.
Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.
Reorganizar la operacin a consecuencia de la ausencia.
LLEGADAS TARDE
Descripcin del proceso:
Los apercibimientos se aplicaran a todos los empleados que presenten un
retraso mayor a 5 minutos, sin excepciones. Solo estarn eximidos
(depende el caso) de este llamado de atencin, las personas que presenten
los justificativos pertinentes.
Los justificativos se presentaran al momento de llegada en la recepcin de
la empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs).
Las personas que trabajen los fines de semana, lo presentaran en la
recepcin en das y horarios hbiles.
El empleado que acumule 3 apercibimientos ser sancionado con una
suspensin.

RECLUTAMIENTO:

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Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta

llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las
siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o
proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar
en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y
preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente
fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin
de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
empresa y casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los
asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.

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Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales
que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,
cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta
frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de
Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra
compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les
admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se
relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben
considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el
servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

RECLUTAMIENTO EXTERNO: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo

con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto,
y se realiza a travs de:
Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan
espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y
en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos
Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa: Tiene bajo costo, es esttico ya
que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles
inferiores.
Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento.
Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto
es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.
Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Anuncio en diarios y revistas: Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos.
Agencias de reclutamiento: Es uno de los ms costosos. La mayor parte del
tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy
relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento
externo.

Internet

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VENTAJAS:

Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa

con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin

Aprovecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal

efectuado por otras empresas o por el propio candidato
DESVENTAJAS:

Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor

es el periodo)

Es ms costoso

Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos

son desconocidos.

Afecta la poltica salarial de la empresa.

Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad

de la empresa hacia su personal.

MEDIOS DE SELECCIN

a.
b.
c.
d.

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin puede variar de

acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de
llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin
para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener mas
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el
candidato y el resultados de los mismos.

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e. Examen Medico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen
fsico, pruebas de laboratorio, entre otros.
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes: En el momento de la peticin de una
solicitud de empleo comienza el proceso inicial de seleccin.
Paso 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los candidatos y los requerimientos del puesto.
Paso 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el
menor tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su relacin
con el requerimiento; por ejemplo apariencia fsica, facilidad de expresin., con el
objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no rene los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de
la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de
su inters seguir adelante con el proceso.
Paso 4 Entrevista de seleccin: Constituye la tcnica mas ampliamente utilizadas,
permite la comunicacin en dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin
sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organizacin.
Paso 5 Verificacin de datos de referencia : Este recursos se difiere , ya que en
algunos casos quien pueda suministrar la informacin no sea totalmente objetivo.
Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan
informacin importante sobre el individuo.
Paso 6 Examen medico : Existen poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones fsicas para
desempear un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado
fsico, prevencin de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que
se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.
Paso 7 Entrevista con el supervisor: Es idneo que el candidato preseleccionado
tenga una entrevista con quien podra ser su supervisor inmediato o el gerente del
departamento, esto debido a que podra evaluar con mayor precisin las
habilidades y conocimientos tcnicos del candidato.
Paso 8 Descripcin realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones
como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a
cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado
que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los
futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin
destacar solo los aspectos positivos de forma universal.
Paso 9 Decisin de contratar: Este paso seala el final del proceso de seleccin
Paso 10: La decisin final: Con la informacin obtenida en cada una de las
diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente
los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos.
PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCION
El proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios
fundamentales los cuales son: Colocacin, Orientacin y tica
Profesional.

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a. Colocacin: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de
habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio
beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluara a cada candidato
para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores
resultados no necesariamente esta su rea original de desempeo.
b. Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son
seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.
c. tica Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el rea de
seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas
elementales principios tcnicos de esta funcin, debido a que ciertas decisiones
tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del
candidato y de su familia.
d. mismas sean debidamente evaluadas y/o consideradas, estas pueden afectar la
vida futura del candidato y la de su familia.

TECNICAS DE SELECCION
Las tcnicas empleadas en un proceso de seleccin son variadas, en
ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios
medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa
especializada en seleccin de personal para las fases iniciales. En el
proceso de seleccin se encuentran
Ficha de solicitud de empleo
La Entrevista
Dinmicas de Grupo
Pruebas Escritas
Assesment Center

a. Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato nico,

informacin relevante de todos los candidatos.
b. La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de
seleccin, donde permite conocer si el candidato rene los requisitos necesarios
para ocupar el puesto que esta vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas
de la siguiente forma:
( c) Dinmicas de Grupo: Esta tcnica permite conocer del candidato la
capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo,
comunicacin verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de
candidatos.
(d) Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de seleccin, para determinar
los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes
de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotcnicos
(miden diversos aspectos de la personalidad) , Test de aptitudes ( numrica
y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales ( capacidad
de anlisis, ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos .
(e) Assesment Center : Tambin conocido con el nombre de centro de
evaluacin, es una metodologa de seleccin, el cual puede durar uno o dos

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das, y cada vez es mas utilizado por las empresas. Sirve para analizar las
habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de
situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin.

Anlisis y Descripcin de puestos

Puestos Fijos
Puesto: Director General
Descripcin: Dirigir, controlar y coordinar las acciones del personal, vigilando que
todo se realice correctamente para que la empresa pueda crecer.

Puesto: Gerente
Descripcin: Es responsable de administrar, controlar, dirigir y supervisar los
servicios administrativos de gestin.
Responsabilidades: Supervisar directamente la actividad del personal del
geritrico, velar por la higiene, la calidad de la atencin, la disposicin del personal
para responder a las necesidades del paciente y familiares.

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Puesto: Administrativo
Descripcin: Controlar las actividades de administracin de una unidad,
elaborando e interpretando las herramientas contables para garantizar la efectiva
distribucin y administracin de los recursos materiales y financieros.
Responsabilidades: Lleva registro y control administrativo del presupuesto
asignado a la unidad. Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y
gastos administrativos. Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar. Elabora
y mantiene actualizada la ejecucin presupuestaria de la unidad. Lleva registro y
control de proveedores. Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.

Puesto: Enfermera
Descripcin: Apoyar al servicio mdico, aplicando tratamientos preventivos y
curativos segn indicaciones previas, a fin de garantizar un eficiente servicio
mdico/asistencial..
Responsabilidades: preparacin de medicacin, asistencia al mdico, realizacin
de curaciones, aplicacin de cuidados en caso de emergencia. Archiva las
historias mdicas de los pacientes.

Puesto: Asistente geritrica

Descripcin: Asistir al residente en la realizacin de las actividades de la vida
diaria que no puede realizar por si solo (higiene, cambios de paal, alimentacin,
acompaamiento,...).
Responsabilidades: Realizar la asistencia de cuidados de enfermera destinados
a las personas mayores. Realizar una higiene integral del mayor prestndole el
cuidado necesario. Repartir y dar la comida a las personas mayores que no
pueden valerse por s solas.
Puesto: Mucamas
Descripcin: Encargada de la limpieza e higiene del lugar.
Responsabilidades: Realizar el aseo diario del lugar. Mantener el orden en las
habitaciones. Servir la comida.

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Puesto: Cocinera
Descripcin:
1. OBJETIVO GENERAL: Cocinar platos complejos y sencillos, cumpliendo con
las normas de nutricin, diettica e higiene para garantizar un servicio alimenticio
de ptima calidad en la Organizacin.
2. TAREAS:
- Cocina platos complejos y sencillos de acuerdo al men solicitado - Examina
con la nutricionista el men a preparar. - Prepara menes diariamente de
acuerdo a las instrucciones de la nutricionista Solicita alimentos necesarios para
la preparacin de comidas. - Efecta inventarios y elabora listas de requisicin de
alimentos. Organiza y ordena el rea de la cocina y comedor. - Indica la cantidad
a servir por racin a los comensales. Mantiene limpio y en orden sitio y equipos
de trabajo. - Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral
establecidos por la Organizacin.

Responsabilidades: Preparacin y distribucin de los alimentos, as como

Mantener en orden y limpio todo el equipo de cocina.
Puestos Profesionales
Puesto: Nutricionista
Descripcin: Planificar, organizar, dirigir y supervisar los programas de nutricin,
dietas y servicio de alimentos.
Responsabilidades: Elaborar un plan de alimentacin para cada paciente segn
su estado de salud.

Puesto: Psicloga
Descripcin: Brindar atencin profesional psicolgica a los pacientes en los
diversos campos de la psicologa, evalundolos clnicamente, diagnosticando sus
problemas y suministrndoles orientacin vocacional y profesional con el fin de
aportarles soluciones.
Responsabilidades: Entrevista pacientes con problemas psicolgicos. Elabora
informes de los resultados de las pruebas, diagnsticos y tratamiento a seguir.

Puesto: Terapista ocupacional

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Descripcin: Dirigir la respuesta del paciente en la realizacin de la actividad
intencionada hacia objetivos especficos, segn las necesidades del mismo.
Responsabilidades: Efectuar atencin individual de pacientes para la evaluacin
de su funcionamiento ocupacional, diagnstico de nivel de desempeo
ocupacional, y definicin de reas de intervencin. Realizar actividades psicoeducativas y talleres para pacientes y familiares

Puesto: Musicoterapeuta
Descripcin: Implementa dispositivos especficos para la admisin, el
seguimiento y el alta en un tratamiento msico teraputico.
Responsabilidades: Poner en prctica procedimientos especficos, como la
improvisacin musical clnica, la imaginera musical receptiva, la creacin clnica
de canciones y la tcnica vocal teraputica, entre otros, para mejorar el bienestar
emocional de los pacientes.

GLOSARIO:
El diagrama organizacional ( organigrama)
El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios
niveles de una organizacin interactan entre s.
Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustracin
visual.
Cadena de mando
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del
proceso de toma de decisin y como estas decisiones se actualizan.

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Distribucin de la autoridad
Implica la determinacin de como una estructura distribuye autoridad a travs de
un organizacin. Por ejemplo 1) Los subordinados estn implicados en la toma
de decisiones? 2) La toma de decisiones est exclusivamente reservada para
unas pocas figuras de autoridad en cada departamento?.
Estructura de lnea vs. estructura de staff
Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de lnea o de staff o
ambas. Una estructura de lnea identifica las actividades que son responsables
por el objetivo principal de la organizacin. Una estructura de staff es el soporte o
la red de asistencia a la lnea en sus objetivos.
Departamentalizacin
La estructura organizacional define como tareas especficas y actividades son
asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas
estarn agrupados dentro del departamento o divisin de ventas
Control
En la estructura organizacional se define el nmero de empleados sobre los
cuales un mando ejerce su autoridad.

Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Descripciones de Puestos: constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Gerencia

AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

Se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin
permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos,
representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

Staff de Apoyo:
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto
del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos,

porque tambin seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.

Organizacin Inteligente:
La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo
La empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo
unos parmetros diferentes

Cultura Funcional:
viene de la forma del ser y hacer de la organizacin, las personas se identifican y
son ms productivos si se vuelven parte de la misma, por ejemplo las personas
son ms eficientes y felices si comparten y poseen los valores, creencias,
normas, reglamentos, reglas, etc, porque de esto depender su satisfaccin.
Cultura de Proceso

Liderazgo

AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el
logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo, pero como se habla en la pregunta anterior se puede decir que el
liderazgo es bueno para lograr inducir al personal a la teora Y, pero tambin
con el liderazgo podemos limitar las ideas y capacidades de las personas que
posee nuestra organizacin.
Organizacin Vertical
Se visualiza como una agregacin de departamentos independientes unos de
otros y que funcionan autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y
actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros
parciales da como resultado el logro de
los objetivos globales de la organizacin. La descripcin grfica de la
organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla
representa departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
Teora de Negociacin Colectiva:
Se basa en que existiendo sindicatos y negociacin colectiva, los salarios son
determinados por el arreglo entre ambas partes

Gua de procedimientos Organizacional

Que se realiza para mejorar los procesos organizativos de todos los empleados,
para ello debe de realizarse y cumplir ciertas pautas para que se pueda llevar a
cabo.

AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

En un principio se contratar un especialista en RRHH el cual posea una amplia

experiencia en relaciones laborales, liquidacin de sueldos bajo el gremio FATSA y
conocimientos generales en lo que a materia legal respecta.
El mismo se encargar de las bsquedas y la liquidacin de haberes. A medida
que la empresa logre la expansin deseada se incorporarn asistentes que
obrarn de soporte en las tareas del sector recin mencionadas.
Las ventajas por las cuales es conveniente la creacin de una oficina de personal
la cual lleve a cabo las bsquedas y la liquidacin de sueldos son las siguientes:

AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

Economa los costos que implicara la creacin de una oficina de personal

son muy inferiores a lo que costara recurrir a una consultora o a la llamada
asistencia Staff

Tiempo Se reducen mucho los tiempos ante un requerimiento de bsqueda

de un puesto determinado. Adems que se posee el conocimiento especfico de
las caractersticas que la bsqueda demanda ya que se tiene un contacto directo
con quienes la solicitan.

Comunicacin efectiva ante eventuales reclamos ya sea de liquidacin o

cuestiones laborales se dar respuesta de un modo directo evitando los retardos
que implica derivarlos a personal externo.

Compromiso al ser la oficina de personal el que comunique las polticas y

objetivos y no un externo garantizar la comunicacin a los empleados de las
nuevos objetivos establecidos en la estrategia de forma tal que pueda el personal
comprenderlos y alinearse con stos para cumplir con las nuevas metas.

Valores La existencia de valores comunes facilita el desarrollo de estrategias

y planes a largo plazo ayudando a la empresa a que el personal se identifique ms
fcilmente con los objetivos de la organizacin